• Save

Loading…

Flash Player 9 (or above) is needed to view presentations.
We have detected that you do not have it on your computer. To install it, go here.

Like this document? Why not share!

Like this? Share it with your network

Share

Svoboda jako experiment

on

  • 5,479 views

 

Statistics

Views

Total Views
5,479
Views on SlideShare
2,937
Embed Views
2,542

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
1

11 Embeds 2,542

http://www.lemonadeprague.com 1075
http://www.novebohatstvi.cz 750
http://www.firmasnu.cz 485
http://blog.peoplecomm.cz 154
http://novebohatstvi.blogspot.com 29
http://petrvaclavek.typepad.com 25
http://blog.tomashajzler.com 12
http://newlemonadeprague.blogspot.com 7
http://feeds.feedburner.com 2
https://www.linkedin.com 2
http://translate.googleusercontent.com 1
More...

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • Uvedené principy přináší velké možnosti, ale hlavně odpovědnost. Nyní je zavádíme ve společnosti AT Solution s.r.o., průběh a popis změn můžete sledovat online na firmasnu.cz
    Vladimir Bohm
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Svoboda jako experiment Document Transcript

  • 1. Hospodářské novinyHN.IHNED.CZ 5. 8. 2011 00:00 (aktualizováno: 5. 8. 2011 07:47)Svoboda jako experimentVe firmě neexistují píchačky a nikdo nekontroluje, kdo si udělal kolikfotokopií. Zaměstnanci si vybírají jen úkoly, které je baví. Vědí, kolikfirma vydělává, a mají podíl z jejích zisků. Vítejte ve svobodné firmě.Když před šesti lety vyšla kniha francouzské autorky Corinne Maierové snázvem Lenosti... buď pozdravena! aneb o umění a nutnosti dělat toho vpráci co nejméně, stala se bestsellerem v 25 světových jazycích. Tatosabotážní příručka všech zaměstnanců si vysloužila pochvalu listů Le Figaro iThe Financial Times. Byť byla psána hodně na efekt, velice přesněvyjadřovala pocity lidí zaměstnaných u velkých korporací. Jejich nejsilnějšímdojmem bylo, že nemá cenu se snažit a jakkoli se angažovat, že většinunápadů zabije soukolí schvalování, že nemá význam konat úkoly, jejichžvýsledku firma nakonec nevyužije, jen o nich povede nekonečné porady...Některé firmy na námitky zaměstnanců slyšely. Společnosti jako americká W.L. Gore & Associates, vyrábějící proslulou goretexovou membránu,francouzská slévárna FAVI nebo brazilská průmyslová společnost Semcomaximálně osekaly hierarchii, nechaly zaměstnance na všech úrovníchspolurozhodovat o dění ve firmě, včetně organizace práce ve výrobní halenebo rozdělování zisků, a přestaly je kontrolovat na každém kroku. Aprosperují. Říkají si svobodné firmy. Důkazem úspěchu takto(ne)strukturované společnosti je internetový prodejce bot, firma Zappos zNevady, která vyrostla od roku 1999 za deset let z nuly na jednu miliardudolarů obratu.
  • 2. Nechte je dělat, co je baví"Základní myšlenkou svobodné firmy je, aby si zaměstnanci mohli dělatmaximum času to, co je baví, jak chtějí, a s lidmi, které si vyberou," vysvětlujeTomáš Hajzler, propagátor myšlenky svobody v práci v Česku. Na toto témapořádá přednášky a firemní školení a založil vzdělávací a poradenskouspolečnost Peoplecomm, která na principech svobodné firmy funguje. Štíhlýskoro čtyřicátník bere šíření informací o svobodných firmách jako osvětovoučinnost člověka, který "prozřel", když si prací pro velkou nadnárodníspolečnost uhnal únavový syndrom. Což mimochodem skvěle zapadá docelé teorie. "Bylo to spojené s krizí středního věku. Uvědomil jsem si, že sepořád za něčím ženu a to, co chci, budu dělat, až tohle nebo ono. Jenžežádné pak nepřicházelo. Chtěl jsem to prostě daleko dotáhnout, ale pak jsemz toho byl utahaný," komentuje to dnes Hajzler, který si libuje ve slovníchhříčkách, a pokud začne vysvětlovat princip svobodné firmy, tahá z rukávujednu metaforu za druhou."První firma, ve které se učíme fungovat, je rodina, kde je táta a máma šéf,sourozenci kolegové, a základní výchovnou filozofií je, že ,dokud tě živím,budeš poslouchat. Tahle teorie se potom mění v manažerskou. I ve firměmáte šéfy, kteří se jako rodiče starají o zaměstnance. Svobodný formát firmyale předpokládá, že se tam o zaměstnance nikdo starat nemusí. Natolik senaučí svobodnému rozhodování, že jsou si sami schopni určit, co a jak budoudělat. Pak už to jako organismus stačí jenom koordinovat," popisuje ideálnístav Tomáš Hajzler.V čem se tedy liší svobodné firmy od těch běžných? Na to neexistujejednoznačná odpověď, protože každá je trochu jiná. A pokud se člověk začnezajímat o principy, na kterých stojí, nachází poněkud klišovitá sousloví o tom,že svobodné firmy podporují samostatné rozhodování zaměstnanců,naslouchají jim, podněcují je k inovacím a staví firemní kulturu na slušnémchování. Ale která firma o sobě tohle netvrdí? Nejspíš to mají ve svýchstanovách i nadnárodní řetězce s fastfoodem, kde nosí všichni stejnokroj,hranolky smaží podle tabulek, a pokud si zaměstnanci chtějí odskočit, musíse dovolit.
  • 3. Revoluce ve slévárně Když se stal Jean-Francois Zobrist roku 1983 ředitelem francouzské slévárny FAVI, po pár měsících zrušil střední management, personální a právní oddělení a rozdělil Tomáš Hajzler je propagátorem svobodných firem u nás. Přesto podnik na zhruba 20 odhaduje, že zhruba polovina lidí v takto nastavené společnosti minipodniků neboli zatím pracovat nezvládne. samosprávných týmů zhruba po 25 lidech. Každýz nich měl na starosti výrobu a servis jednoho výrobku a jednoho zákazníka.Týmy zodpovídaly za náklady i rozpočet, sháněly a zaškolovaly si novépracovníky. Ukázalo se, že tento systém, byť docházelo vlastně k duplikacičinností, které dřív dělalo jedno oddělení, například personální, bylo veskutečnosti ekonomičtější, protože odpadly náklady na byrokraciicentralizované firmy a zároveň se zvýšila produktivita práce.Důsledkem tohoto nastavení také bylo, že Zobrist mohl zrušit píchačky apřestal kontrolovat docházku. Nebylo to potřeba. Záleželo jen na tom, abypráce byla hotová včas, kvalitně a byla v pořádku doručena k zákazníkovi.Jak si to týmy zorganizovaly, byla jejich věc. Bylo také na nich, aby si vybralykandidáty na svého lídra, který se zodpovídal přímo Zobristovi. Hierarchickástruktura se tedy zjednodušila, jak jen to bylo možné.Opatření, kdy se firma rozdělí na menší celky, které se samy řídí a organizujísi práci od výroby přes komunikaci se zákazníkem, je společná většiněsvobodných firem. Objevuje se však v různých variantách. Někde jsou týmystabilní, jinde se mění podle projektů, takže každý projekt má svůj vlastnítým.Když projekt chcípneJak tento druhý model funguje, demonstruje Tomáš Hajzler přímo naspolečnosti Peoplecomm. "Vypisujeme seznam projektů, kde je uvedeno, coje to za projekt, kdo se do něho přihlásil a jaké jsou v něm peníze. Jestli se
  • 4. vám to jako zaměstnanci líbí, tak se zavážete, že se na tomto projektubudete podílet. Jestli ne, nepřidáte se. Projekt může vypsat kdokoliv a platí,že ten, kdo ho přinesl, ho nemusí přímo sám koordinovat. Zavázat se můžekaždý k libovolnému počtu projektů. Základem je, že daný závazek nestojí napovinnosti, ale na dohodě, prostě všem se to hodí," vysvětluje Hajzler apoužívá další oblíbenou slovní hříčku, aby vysvětlil, jak vnímat rozdíl mezipovinností a závazkem."Povinnost je to, co někdo dostane příkazem a musí to udělat. Závazek to, kčemu se lidé sami zavážou, že udělají. Základem slova povinnost je vina,tedy hrozící trest. Práci obvykle bereme jako povinnost, něco, co se musí, akdyž to uděláme, pak teprve přijde volný čas a zábava. Koncept svobody vpráci je ale založen na tom, že mizí hranice mezi povinností a zábavou,"vysvětluje Hajzler.Zní to jednoduše a sexy, přesto se nelze ubránit pochybnosti, jestli to celénení jenom hra se slovy. Ze závazku se stejně stává nakonec povinnost, tedyněco, co se musí udělat. "Jenom když si ze závazku povinnost uděláte. Slovahodně ovlivňují to, jak se cítíme," odvětí na to Hajzler a odpověď má i naotázku, co se stane, když se k nějakému vypsanému projektu nikdo z firmynepřihlásí. "Ten projekt chcípne. Prostě se nerealizuje."Posun do neznáma Majitelé reklamní agentury Lemonade Petr Václavek a MichaelStejný model založený na Wagner počítají s tím, že postupem času by firma realizovala asi z poloviny svoje vlastní projekty, s nimiž přijdou samiprojektovém řízení se zaměstnanci, a to i mimo reklamní obor.rozhodla zavést i českáreklamní agenturaLemonade. Před pěti lety jizaložili Michael Wagner aPetr Václavek poté, coodešli z manažerskýchpostů nadnárodní reklamníagentury.Wagner s Václavkem začali Lemonade postupně měnit zhruba před rokem apůl. Oni i jejich zaměstnanci prošli školením právě u Tomáše Hajzlera a na
  • 5. jejich argumentaci je to znát. Používají stejné metafory a někdy je ažúsměvné, jak se vyhýbají slovu "musím". Také oni odmítají, že se ze závazkustane povinnost, a věří, že zápal a motivace zaměstnanců, kteří se budoupodobně jako v Peoplecommu hlásit jenom k projektům, které je osloví, zajistístoprocentní výkony a nasazení, což povede ke slibným profitům.Z pozice klasické reklamní agentury se tím přesouvají do pozice agentury,která by měla zhruba z poloviny realizovat vlastními projekty, a to i mimoreklamní obor.Právě snaha dělat vlastní věci a vymanit se tak alespoň částečně zezávislosti na klientech je nejspíš jedním z hlavních důvodů, proč seLemonade začala měnit. Její majitelé, kteří se v reklamní branži pohybujískoro 20 let, mají totiž pocit, že se jedná o čím dál nejistější byznys."Všechny reklamní agentury dělají dnes plus minus to samé, nabízejí stejnýservis, bojuje se jenom cenou, kterou klienti tlačí pořád níž, takže zisky za tusamou práci se tenčí.Za takových okolností lidi zaměstnání v reklamě baví pořád méně a odvádějíhorší práci za míň peněz. Je to spirála, která se točí dolů," vysvětlují. Novénastavení firmy však nepokládají za únik, nýbrž za posun. Vyzkoušeli si prýuž, že vlastní projekty jsou zábavnější i profitabilnější. Přesto se podle svýchslov pouštějí do "totálního neznáma".Skočte s námiZměnu v nastavení firmy, kterou Lemonade právě prochází, musejí nějakvstřebat i sami zaměstnanci. Z dvaceti zatím odešli dva, zbytek se rozhodlzůstat."Já jsem ve firmě fungoval jako produkční, původně jsem ale nábytkář a bavímě všechno kolem vybavování bytů a interiérů. Chtěl bych proto vbudoucnosti nabízet určitou službu v tomhle oboru, o které si myslím, že natrhu chybí. Kvůli tomu se také budu od září dovzdělávat," říká o svýchplánech v nově nastavené Lemonade Václav Wagner, bratr jednoho zmajitelů. Bez obav není, ale prý se cítí přece jenom jistější, když za seboubude mít zázemí a lidi z firmy. I tak ovšem není v novém uspořádánívyloučené, že bude určité služby "nakupovat" mimo firmu od externistů,
  • 6. pokud nebude nikdo z firmy ochotný s ním do projektů jít nebo se s nikýmnedohodne na ceně služby.Zatím bez radikálnějších změn vidí svoje další působení v Lemonade accountmanažerka Hana Boháčková. "Já budu dělat pořád to samé, mým úkolem jekomunikace mezi agenturou a klientem. Hlavní změnu vidím v tom, žezatímco dřív se zakázek, které přišly do firmy, ujímali šéfové jednoho z týmůaccount manažerů, teď to může udělat kdokoliv. Takže když se pošle nějakézadání, třeba tendr, rozešle se to na všechny, a kdo do toho chce jít, tak sepřihlásí. Týmy se vytvoří organicky, jednou třeba pětičlenný, jednoudvoučlenný."Každý je firma "Ze začátku jsme se snažili mít na všechno postupy. Mysleli jsme Nové nastavení bude ale vyžadovat i jiné si, že když to bude napsané, rozložení odpovědnosti. "Dřív se snažili bude to fungovat," říká Libor Šimon, jeden z majitelů firmy šéfové ,accountských týmů naplnit určitý rozpočet, kdežto teď už nebude zodpovídat jeden člověk za jeden tým, ale sám zaměstnanec si bude muset spočítat, kolik za to, že se zapojí do nějakého projektu, dostane. V podstatě bude každý fungovat jako malá firmička," vysvětluje nastavení Hana Boháčková a přiznává, že má právě z toho, zda dokáže dopředu odhadnout podle projektů výši odměn, strach. "Tohle se teprve zajíždí. Každý si to bude muset hlídat a myslet i několik měsíců dopředu. Já třeba teď vím, že mi skončila jedna promoakce, tak by bylo dobré sehnat si ještě jednu. Kromě projektů máme ale i některé stávající klienty, s nimiž spolupracujeme na každoměsíční bázi, a tam se peníze pořád točí. Takže uvidím, co bude navýplatní pásce," konstatuje account manažerka."Dosud to bylo tak, že zaměstnanci měli fixní mzdu a na projektech záviselajen část platu, do budoucna se ale počítá s tím, že výše platu bude naprojektech závislá úplně," dodává Václav Wagner.
  • 7. Nic není zadarmoPrávě na systému finančního ohodnocení v projektově řízených firmách jepatrné, že svoboda, kterou zaměstnanci získají, není zadarmo. Jejíodvrácenou stranou je nutnost zodpovědnosti a schopnosti postarat se sám osebe. "U projektového managementu se peníze řeší tak, že si každý, kdo sena nějakém projektu podílel, napíše seznam jmen včetně svého a k nimpřidělí procenta podle toho, kdo se jak zapojil. Tomu předchází diskuse. Pakse procenta zprůměrují a to je klíčem k rozdělení peněz," vysvětluje principodměn Tomáš Hajzler a zdůrazňuje, že už během projektu je dobré vést sipřehled o tom, co kdo do projektu dal, než se to zapomene.Jinak to chodí ve funkčním upořádání, kde odměna nezávisí na jednotlivýchprojektech. "Tam si jednou za rok každý navrhne výši odměny, což se dělátak, že lidé mají k dispozici informace o tom, kolik kdo bere z kolegů, kolikfirma vydělává a kolik se bere v branži. Tyhle údaje dají dohromady,navrhnou si svůj plat a pošlu ho mailem ostatním. Ti to můžou a nemusejíokomentovat a vy jejich feedback můžete a nemusíte brát v potaz.Následující rok si ale musí svůj plat obhájit. Takže jestli si dáte 120 tisíc,ostatní mají 60 a všichni to vědí, tak na toho dotyčného je tlak, aby doneslvýsledky. Pak se může stát, že ten rok ani nedá," vysvětluje Hajzlermechanismus, kdy si lidé sami navrhují plat i s jeho riziky.Na druhou stranu je úplně na každém, kdy a kde si svoji práci udělá, jestlibude sedět od devíti do pěti v kanceláři, nebo odjede pracovat k rybníku.Tedy s tím předpokladem, že na to předem upozorní kolegy z týmu. Hlavní jev každém případě výsledek.Svobodní umírněníKe stejnému závěru došla i kreativní internetová agentura Symbio, která alenení v nastavení projektového managementu tak radikální. Existuje od roku1999, kdy ji založili tři studenti z VŠE. O rok později získala svého prvníhovelkého zákazníka, značku Baťa, a začala se postupně rozrůstat. Nejdřív naLetné v jednom suterénu, poslední čtyři roky v patře administrativní budovy vHolešovicích."Ze začátku jsme se snažili mít na všechno postupy, včetně podrobnýchpopisů pracovních pozic. Mysleli jsme si, že když bude něco napsané, bude
  • 8. to stačit k tomu, aby to fungovalo. Zavedli jsme dokonce systém řízení jakostipodle standardů ISO, ale stejně se podle toho nikdo neřídil. Když měl přijítaudit, probíhaly tady potěmkiády a vyplňování papírů do noci," vzpomínáLibor Šimon, jeden ze dvou majitelů Symbia.K principům svobodné firmy došli majitelé Symbia postupně. Kdysi dávalipokuty za pozdní příchody, dnes se snaží o to, aby každý zaměstnanec dělalco největší podíl času to, co ho baví, mohl si vybrat, s kým bude pracovat aza jakých platových podmínek. K naplnění těchto firemních "předsevzetí"používají ale vlastní metody. Především jsou tu pevně stanovené týmy, kterémají svého stálého lídra. Takové nastavení však nejde podle Libora Šimonastoprocentně dodržet, protože zakázky jsou různé a všichni z týmu nebývajívytíženi stejně. Někdy jsou potřeba třeba jenom grafici, takže nelze býtzapojen výhradně do projektů svého vlastního týmu.Pokud někdo z týmu vypadne, ostatní se podílejí na výběru nového člena. "Skaždým, koho chceme přijmout, se sejdeme nejméně dvakrát. Nejdřív se sním vidím já, a když mi moje břicho, jak já říkám, napoví, že to je v pořádku,proběhne druhé setkání s týmem," vysvětluje Libor Šimon a zdůrazňuje, žeon i tým se musejí shodnout. "Mám zkušenost, že pokud se nechám od týmupřesvědčit navzdory své intuici anebo naopak, nebude to fungovat."Vedlejším efektem této metody výběru je, že zaměstnanci, kteří si svéhospolupracovníka sami vybrali, se mu snaží pomoct, aby se rychle začlenil.Vlastně tím obhajují svoje vlastní rozhodnutí.A je pak na nově příchozím, aby si při jednání s majitelem navrhl výši vlastníodměny. "Ještě se mi nestalo, aby někdo výrazně přestřelil," usmívá se LiborŠimon.Svoboda není pro každéhoFirmy, kde se může člověk sám rozhodnout, že si projekt uprostřed týdnezpracuje třeba na pláži, mají pro zaměstnance nesporné výhody. Je tu aletaké spousta rizik. Může se třeba stát, že jednotlivec, nebo dokonce celý týmneodhadne, kolik času a úsilí bude muset určitému projektu věnovat, a zisknebude vynaložené energii odpovídat. Zrovna tak se může stát, že člověkneodhadne počet projektů, k nimž se zavázal, a bude pracovat vlastně pořád.
  • 9. Velkou nástrahou svobodných firem je totiž spoléhání se na vlastnídisciplinovanost a odpovědnost. Umění odvést svou práci, ale i s ní včasskončit. Jinak se může práce prolnout do veškerého času zaměstnance, byť sní nesedí v kanceláři. Každý má však možnost se rozhodnout, jestli do takovésvobodné firmy vůbec vstoupit."V USA jsou se svobodnými firmami nejdál a slýchám odtamtud, že čtvrtinalidí to nezvládne. Nechtějí přijmout zodpovědnost, která je s tím spojená. Vpodstatě jim vyhovuje, že za ně rozhoduje někdo jiný, protože to jepohodlnější. Tady to odhaduji tak na polovinu společnosti. Už dvacátnícinejsou ochotni přemýšlet ve svobodnějších dimenzích," krčí rameny TomášHajzler.PŘÍBĚH S RUKAVICEMIJak začít budovat svobodu ve firmě, ukazuje historka, která se stala veslévárenské firmě FAVI. Nově jmenovaný ředitel fabriky šel jednou kolemskladu a narazil na dělníka, který tu čekal, aby si nechal vyměnit rukavice. Vruce držel staré a potvrzení od nadřízeného, což firemní byrokracievyžadovala. Poté zazvonil a čekal, až se objeví skladník. Celá proceduramohla trvat třeba i deset minut. Ředitel přitom zjistil, že náklady na stroj, nakterém dělník pracoval, činily v přepočtu asi sto dolarů za hodinu. Každávýměna rukavic tedy firmu přišla na víc jak 15 dolarů, což byl dvojnásobektoho, co stály nové rukavice. Výměna rukavic se všemi „úspornýmikontrolními“ opatřeními se tudíž natolik prodražovala, že by firma ušetřila,kdyby rukavice dávala volně k dispozici a tu tam si někdo odnesl jeden párnavíc.
  • 10. Od Taylora zpět k dílnám V knize Svoboda v práci z roku 2009 popisují dva američtí novináři, že tato myšlenka vlastně zpochybňuje model průmyslníka F. W. Taylora z počátku industriální éry, kdy tisíce dělníků prováděly stále stejnou činnost. Výrobní linky a procesy navrhoval někdo jiný, dělníci byli jen "vykonávači". A tak zatímco dřív měli řemeslníci v dílnách celý výrobní proces pod kontrolou a mohli do něj kdykoliv vstoupit, nyní měli vykonat jen jediný úkon bez toho, že by mělinějaký vliv na výsledný produkt. Došlo tak k naprostému odcizení pracovníkůod výrobku.V tzv. svobodných firmách Taylorův koncept obrátili naruby a dali dělníkůmmožnost, aby si sami nastavili, jak budou svoji práci dělat. Důkazem jebrazilská společnost Semco. Její příběh je zachycen v knize Podivín RicardaSemlera (na snímku), který na začátku 80. let přebral firmu po otci. Semlerpopisuje, jak postupovali při reorganizaci jedné z továren na výrobu produktůpro lodní průmysl: "Dělníci upořádali výrobní stroje do skupin, jakýchsi trsů.Chtěli, aby ke každému "trsu strojů" patřil tým, který by vyráběl produkt odzačátku do konce, takže by odpovídal za jeho kvalitu a taky si užíval pocituspokojení z dosažené práce." Tyto trsy si začaly říkat výrobní buňky a jejichpředpokladem bylo, že se všichni členové týmu naučili obsluhovat všechnystroje a dělali vždycky to, je zrovna třeba. Nedělali tedy jeden stejný úkonstále dokola.Autor/ři: Tereza HromádkováFoto Lukáš Bíba, Martin Svozílek