Your SlideShare is downloading. ×
Hospodářské noviny
HN.IHNED.CZ 5. 8. 2011 00:00 (aktualizováno: 5. 8. 2011 07:47)
Svoboda jako experiment
Ve firmě neexist...
Nechte je dělat, co je baví
"Základní myšlenkou svobodné firmy je, aby si zaměstnanci mohli dělat
maximum času to, co je b...
Revoluce ve slévárně
Když se stal Jean-Francois
Zobrist roku 1983
ředitelem francouzské
slévárny FAVI, po pár
měsících zru...
vám to jako zaměstnanci líbí, tak se zavážete, že se na tomto projektu
budete podílet. Jestli ne, nepřidáte se. Projekt mů...
jejich argumentaci je to znát. Používají stejné metafory a někdy je až
úsměvné, jak se vyhýbají slovu "musím". Také oni od...
pokud nebude nikdo z firmy ochotný s ním do projektů jít nebo se s nikým
nedohodne na ceně služby.
Zatím bez radikálnějšíc...
Nic není zadarmo
Právě na systému finančního ohodnocení v projektově řízených firmách je
patrné, že svoboda, kterou zaměst...
to stačit k tomu, aby to fungovalo. Zavedli jsme dokonce systém řízení jakosti
podle standardů ISO, ale stejně se podle to...
Velkou nástrahou svobodných firem je totiž spoléhání se na vlastní
disciplinovanost a odpovědnost. Umění odvést svou práci...
Od Taylora zpět k dílnám
V knize Svoboda v práci z roku 2009
popisují dva američtí novináři, že tato
myšlenka vlastně zpoc...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Svoboda jako experiment

5,265

Published on

Published in: Business
1 Comment
0 Likes
Statistics
Notes
  • Uvedené principy přináší velké možnosti, ale hlavně odpovědnost. Nyní je zavádíme ve společnosti AT Solution s.r.o., průběh a popis změn můžete sledovat online na firmasnu.cz
    Vladimir Bohm
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
5,265
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
5
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
1
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Svoboda jako experiment"

  1. 1. Hospodářské noviny HN.IHNED.CZ 5. 8. 2011 00:00 (aktualizováno: 5. 8. 2011 07:47) Svoboda jako experiment Ve firmě neexistují píchačky a nikdo nekontroluje, kdo si udělal kolik fotokopií. Zaměstnanci si vybírají jen úkoly, které je baví. Vědí, kolik firma vydělává, a mají podíl z jejích zisků. Vítejte ve svobodné firmě. Když před šesti lety vyšla kniha francouzské autorky Corinne Maierové s názvem Lenosti... buď pozdravena! aneb o umění a nutnosti dělat toho v práci co nejméně, stala se bestsellerem v 25 světových jazycích. Tato sabotážní příručka všech zaměstnanců si vysloužila pochvalu listů Le Figaro i The Financial Times. Byť byla psána hodně na efekt, velice přesně vyjadřovala pocity lidí zaměstnaných u velkých korporací. Jejich nejsilnějším dojmem bylo, že nemá cenu se snažit a jakkoli se angažovat, že většinu nápadů zabije soukolí schvalování, že nemá význam konat úkoly, jejichž výsledku firma nakonec nevyužije, jen o nich povede nekonečné porady... Některé firmy na námitky zaměstnanců slyšely. Společnosti jako americká W. L. Gore & Associates, vyrábějící proslulou goretexovou membránu, francouzská slévárna FAVI nebo brazilská průmyslová společnost Semco maximálně osekaly hierarchii, nechaly zaměstnance na všech úrovních spolurozhodovat o dění ve firmě, včetně organizace práce ve výrobní hale nebo rozdělování zisků, a přestaly je kontrolovat na každém kroku. A prosperují. Říkají si svobodné firmy. Důkazem úspěchu takto (ne)strukturované společnosti je internetový prodejce bot, firma Zappos z Nevady, která vyrostla od roku 1999 za deset let z nuly na jednu miliardu dolarů obratu.
  2. 2. Nechte je dělat, co je baví "Základní myšlenkou svobodné firmy je, aby si zaměstnanci mohli dělat maximum času to, co je baví, jak chtějí, a s lidmi, které si vyberou," vysvětluje Tomáš Hajzler, propagátor myšlenky svobody v práci v Česku. Na toto téma pořádá přednášky a firemní školení a založil vzdělávací a poradenskou společnost Peoplecomm, která na principech svobodné firmy funguje. Štíhlý skoro čtyřicátník bere šíření informací o svobodných firmách jako osvětovou činnost člověka, který "prozřel", když si prací pro velkou nadnárodní společnost uhnal únavový syndrom. Což mimochodem skvěle zapadá do celé teorie. "Bylo to spojené s krizí středního věku. Uvědomil jsem si, že se pořád za něčím ženu a to, co chci, budu dělat, až tohle nebo ono. Jenže žádné pak nepřicházelo. Chtěl jsem to prostě daleko dotáhnout, ale pak jsem z toho byl utahaný," komentuje to dnes Hajzler, který si libuje ve slovních hříčkách, a pokud začne vysvětlovat princip svobodné firmy, tahá z rukávu jednu metaforu za druhou. "První firma, ve které se učíme fungovat, je rodina, kde je táta a máma šéf, sourozenci kolegové, a základní výchovnou filozofií je, že ,dokud tě živím, budeš poslouchat'. Tahle teorie se potom mění v manažerskou. I ve firmě máte šéfy, kteří se jako rodiče starají o zaměstnance. Svobodný formát firmy ale předpokládá, že se tam o zaměstnance nikdo starat nemusí. Natolik se naučí svobodnému rozhodování, že jsou si sami schopni určit, co a jak budou dělat. Pak už to jako organismus stačí jenom koordinovat," popisuje ideální stav Tomáš Hajzler. V čem se tedy liší svobodné firmy od těch běžných? Na to neexistuje jednoznačná odpověď, protože každá je trochu jiná. A pokud se člověk začne zajímat o principy, na kterých stojí, nachází poněkud klišovitá sousloví o tom, že svobodné firmy podporují samostatné rozhodování zaměstnanců, naslouchají jim, podněcují je k inovacím a staví firemní kulturu na slušném chování. Ale která firma o sobě tohle netvrdí? Nejspíš to mají ve svých stanovách i nadnárodní řetězce s fastfoodem, kde nosí všichni stejnokroj, hranolky smaží podle tabulek, a pokud si zaměstnanci chtějí odskočit, musí se dovolit.
  3. 3. Revoluce ve slévárně Když se stal Jean-Francois Zobrist roku 1983 ředitelem francouzské slévárny FAVI, po pár měsících zrušil střední management, personální a právní oddělení a rozdělil podnik na zhruba 20 minipodniků neboli samosprávných týmů zhruba po 25 lidech. Každý z nich měl na starosti výrobu a servis jednoho výrobku a jednoho zákazníka. Týmy zodpovídaly za náklady i rozpočet, sháněly a zaškolovaly si nové pracovníky. Ukázalo se, že tento systém, byť docházelo vlastně k duplikaci činností, které dřív dělalo jedno oddělení, například personální, bylo ve skutečnosti ekonomičtější, protože odpadly náklady na byrokracii centralizované firmy a zároveň se zvýšila produktivita práce. Důsledkem tohoto nastavení také bylo, že Zobrist mohl zrušit píchačky a přestal kontrolovat docházku. Nebylo to potřeba. Záleželo jen na tom, aby práce byla hotová včas, kvalitně a byla v pořádku doručena k zákazníkovi. Jak si to týmy zorganizovaly, byla jejich věc. Bylo také na nich, aby si vybraly kandidáty na svého lídra, který se zodpovídal přímo Zobristovi. Hierarchická struktura se tedy zjednodušila, jak jen to bylo možné. Opatření, kdy se firma rozdělí na menší celky, které se samy řídí a organizují si práci od výroby přes komunikaci se zákazníkem, je společná většině svobodných firem. Objevuje se však v různých variantách. Někde jsou týmy stabilní, jinde se mění podle projektů, takže každý projekt má svůj vlastní tým. Když projekt chcípne Jak tento druhý model funguje, demonstruje Tomáš Hajzler přímo na společnosti Peoplecomm. "Vypisujeme seznam projektů, kde je uvedeno, co je to za projekt, kdo se do něho přihlásil a jaké jsou v něm peníze. Jestli se Tomáš Hajzler je propagátorem svobodných firem u nás. Přesto odhaduje, že zhruba polovina lidí v takto nastavené společnosti zatím pracovat nezvládne.
  4. 4. vám to jako zaměstnanci líbí, tak se zavážete, že se na tomto projektu budete podílet. Jestli ne, nepřidáte se. Projekt může vypsat kdokoliv a platí, že ten, kdo ho přinesl, ho nemusí přímo sám koordinovat. Zavázat se může každý k libovolnému počtu projektů. Základem je, že daný závazek nestojí na povinnosti, ale na dohodě, prostě všem se to hodí," vysvětluje Hajzler a používá další oblíbenou slovní hříčku, aby vysvětlil, jak vnímat rozdíl mezi povinností a závazkem. "Povinnost je to, co někdo dostane příkazem a musí to udělat. Závazek to, k čemu se lidé sami zavážou, že udělají. Základem slova povinnost je vina, tedy hrozící trest. Práci obvykle bereme jako povinnost, něco, co se musí, a když to uděláme, pak teprve přijde volný čas a zábava. Koncept svobody v práci je ale založen na tom, že mizí hranice mezi povinností a zábavou," vysvětluje Hajzler. Zní to jednoduše a sexy, přesto se nelze ubránit pochybnosti, jestli to celé není jenom hra se slovy. Ze závazku se stejně stává nakonec povinnost, tedy něco, co se musí udělat. "Jenom když si ze závazku povinnost uděláte. Slova hodně ovlivňují to, jak se cítíme," odvětí na to Hajzler a odpověď má i na otázku, co se stane, když se k nějakému vypsanému projektu nikdo z firmy nepřihlásí. "Ten projekt chcípne. Prostě se nerealizuje." Posun do neznáma Stejný model založený na projektovém řízení se rozhodla zavést i česká reklamní agentura Lemonade. Před pěti lety ji založili Michael Wagner a Petr Václavek poté, co odešli z manažerských postů nadnárodní reklamní agentury. Wagner s Václavkem začali Lemonade postupně měnit zhruba před rokem a půl. Oni i jejich zaměstnanci prošli školením právě u Tomáše Hajzlera a na Majitelé reklamní agentury Lemonade Petr Václavek a Michael Wagner počítají s tím, že postupem času by firma realizovala asi z poloviny svoje vlastní projekty, s nimiž přijdou sami zaměstnanci, a to i mimo reklamní obor.
  5. 5. jejich argumentaci je to znát. Používají stejné metafory a někdy je až úsměvné, jak se vyhýbají slovu "musím". Také oni odmítají, že se ze závazku stane povinnost, a věří, že zápal a motivace zaměstnanců, kteří se budou podobně jako v Peoplecommu hlásit jenom k projektům, které je osloví, zajistí stoprocentní výkony a nasazení, což povede ke slibným profitům. Z pozice klasické reklamní agentury se tím přesouvají do pozice agentury, která by měla zhruba z poloviny realizovat vlastními projekty, a to i mimo reklamní obor. Právě snaha dělat vlastní věci a vymanit se tak alespoň částečně ze závislosti na klientech je nejspíš jedním z hlavních důvodů, proč se Lemonade začala měnit. Její majitelé, kteří se v reklamní branži pohybují skoro 20 let, mají totiž pocit, že se jedná o čím dál nejistější byznys. "Všechny reklamní agentury dělají dnes plus minus to samé, nabízejí stejný servis, bojuje se jenom cenou, kterou klienti tlačí pořád níž, takže zisky za tu samou práci se tenčí. Za takových okolností lidi zaměstnání v reklamě baví pořád méně a odvádějí horší práci za míň peněz. Je to spirála, která se točí dolů," vysvětlují. Nové nastavení firmy však nepokládají za únik, nýbrž za posun. Vyzkoušeli si prý už, že vlastní projekty jsou zábavnější i profitabilnější. Přesto se podle svých slov pouštějí do "totálního neznáma". Skočte s námi Změnu v nastavení firmy, kterou Lemonade právě prochází, musejí nějak vstřebat i sami zaměstnanci. Z dvaceti zatím odešli dva, zbytek se rozhodl zůstat. "Já jsem ve firmě fungoval jako produkční, původně jsem ale nábytkář a baví mě všechno kolem vybavování bytů a interiérů. Chtěl bych proto v budoucnosti nabízet určitou službu v tomhle oboru, o které si myslím, že na trhu chybí. Kvůli tomu se také budu od září dovzdělávat," říká o svých plánech v nově nastavené Lemonade Václav Wagner, bratr jednoho z majitelů. Bez obav není, ale prý se cítí přece jenom jistější, když za sebou bude mít zázemí a lidi z firmy. I tak ovšem není v novém uspořádání vyloučené, že bude určité služby "nakupovat" mimo firmu od externistů,
  6. 6. pokud nebude nikdo z firmy ochotný s ním do projektů jít nebo se s nikým nedohodne na ceně služby. Zatím bez radikálnějších změn vidí svoje další působení v Lemonade account manažerka Hana Boháčková. "Já budu dělat pořád to samé, mým úkolem je komunikace mezi agenturou a klientem. Hlavní změnu vidím v tom, že zatímco dřív se zakázek, které přišly do firmy, ujímali šéfové jednoho z týmů account manažerů, teď to může udělat kdokoliv. Takže když se pošle nějaké zadání, třeba tendr, rozešle se to na všechny, a kdo do toho chce jít, tak se přihlásí. Týmy se vytvoří organicky, jednou třeba pětičlenný, jednou dvoučlenný." Každý je firma Nové nastavení bude ale vyžadovat i jiné rozložení odpovědnosti. "Dřív se snažili šéfové ,accountských' týmů naplnit určitý rozpočet, kdežto teď už nebude zodpovídat jeden člověk za jeden tým, ale sám zaměstnanec si bude muset spočítat, kolik za to, že se zapojí do nějakého projektu, dostane. V podstatě bude každý fungovat jako malá firmička," vysvětluje nastavení Hana Boháčková a přiznává, že má právě z toho, zda dokáže dopředu odhadnout podle projektů výši odměn, strach. "Tohle se teprve zajíždí. Každý si to bude muset hlídat a myslet i několik měsíců dopředu. Já třeba teď vím, že mi skončila jedna promoakce, tak by bylo dobré sehnat si ještě jednu. Kromě projektů máme ale i některé stávající klienty, s nimiž spolupracujeme na každoměsíční bázi, a tam se peníze pořád točí. Takže uvidím, co bude na výplatní pásce," konstatuje account manažerka. "Dosud to bylo tak, že zaměstnanci měli fixní mzdu a na projektech závisela jen část platu, do budoucna se ale počítá s tím, že výše platu bude na projektech závislá úplně," dodává Václav Wagner. "Ze začátku jsme se snažili mít na všechno postupy. Mysleli jsme si, že když to bude napsané, bude to fungovat," říká Libor Šimon, jeden z majitelů firmy
  7. 7. Nic není zadarmo Právě na systému finančního ohodnocení v projektově řízených firmách je patrné, že svoboda, kterou zaměstnanci získají, není zadarmo. Její odvrácenou stranou je nutnost zodpovědnosti a schopnosti postarat se sám o sebe. "U projektového managementu se peníze řeší tak, že si každý, kdo se na nějakém projektu podílel, napíše seznam jmen včetně svého a k nim přidělí procenta podle toho, kdo se jak zapojil. Tomu předchází diskuse. Pak se procenta zprůměrují a to je klíčem k rozdělení peněz," vysvětluje princip odměn Tomáš Hajzler a zdůrazňuje, že už během projektu je dobré vést si přehled o tom, co kdo do projektu dal, než se to zapomene. Jinak to chodí ve funkčním upořádání, kde odměna nezávisí na jednotlivých projektech. "Tam si jednou za rok každý navrhne výši odměny, což se dělá tak, že lidé mají k dispozici informace o tom, kolik kdo bere z kolegů, kolik firma vydělává a kolik se bere v branži. Tyhle údaje dají dohromady, navrhnou si svůj plat a pošlu ho mailem ostatním. Ti to můžou a nemusejí okomentovat a vy jejich feedback můžete a nemusíte brát v potaz. Následující rok si ale musí svůj plat obhájit. Takže jestli si dáte 120 tisíc, ostatní mají 60 a všichni to vědí, tak na toho dotyčného je tlak, aby donesl výsledky. Pak se může stát, že ten rok ani nedá," vysvětluje Hajzler mechanismus, kdy si lidé sami navrhují plat i s jeho riziky. Na druhou stranu je úplně na každém, kdy a kde si svoji práci udělá, jestli bude sedět od devíti do pěti v kanceláři, nebo odjede pracovat k rybníku. Tedy s tím předpokladem, že na to předem upozorní kolegy z týmu. Hlavní je v každém případě výsledek. Svobodní umírnění Ke stejnému závěru došla i kreativní internetová agentura Symbio, která ale není v nastavení projektového managementu tak radikální. Existuje od roku 1999, kdy ji založili tři studenti z VŠE. O rok později získala svého prvního velkého zákazníka, značku Baťa, a začala se postupně rozrůstat. Nejdřív na Letné v jednom suterénu, poslední čtyři roky v patře administrativní budovy v Holešovicích. "Ze začátku jsme se snažili mít na všechno postupy, včetně podrobných popisů pracovních pozic. Mysleli jsme si, že když bude něco napsané, bude
  8. 8. to stačit k tomu, aby to fungovalo. Zavedli jsme dokonce systém řízení jakosti podle standardů ISO, ale stejně se podle toho nikdo neřídil. Když měl přijít audit, probíhaly tady potěmkiády a vyplňování papírů do noci," vzpomíná Libor Šimon, jeden ze dvou majitelů Symbia. K principům svobodné firmy došli majitelé Symbia postupně. Kdysi dávali pokuty za pozdní příchody, dnes se snaží o to, aby každý zaměstnanec dělal co největší podíl času to, co ho baví, mohl si vybrat, s kým bude pracovat a za jakých platových podmínek. K naplnění těchto firemních "předsevzetí" používají ale vlastní metody. Především jsou tu pevně stanovené týmy, které mají svého stálého lídra. Takové nastavení však nejde podle Libora Šimona stoprocentně dodržet, protože zakázky jsou různé a všichni z týmu nebývají vytíženi stejně. Někdy jsou potřeba třeba jenom grafici, takže nelze být zapojen výhradně do projektů svého vlastního týmu. Pokud někdo z týmu vypadne, ostatní se podílejí na výběru nového člena. "S každým, koho chceme přijmout, se sejdeme nejméně dvakrát. Nejdřív se s ním vidím já, a když mi moje břicho, jak já říkám, napoví, že to je v pořádku, proběhne druhé setkání s týmem," vysvětluje Libor Šimon a zdůrazňuje, že on i tým se musejí shodnout. "Mám zkušenost, že pokud se nechám od týmu přesvědčit navzdory své intuici anebo naopak, nebude to fungovat." Vedlejším efektem této metody výběru je, že zaměstnanci, kteří si svého spolupracovníka sami vybrali, se mu snaží pomoct, aby se rychle začlenil. Vlastně tím obhajují svoje vlastní rozhodnutí. A je pak na nově příchozím, aby si při jednání s majitelem navrhl výši vlastní odměny. "Ještě se mi nestalo, aby někdo výrazně přestřelil," usmívá se Libor Šimon. Svoboda není pro každého Firmy, kde se může člověk sám rozhodnout, že si projekt uprostřed týdne zpracuje třeba na pláži, mají pro zaměstnance nesporné výhody. Je tu ale také spousta rizik. Může se třeba stát, že jednotlivec, nebo dokonce celý tým neodhadne, kolik času a úsilí bude muset určitému projektu věnovat, a zisk nebude vynaložené energii odpovídat. Zrovna tak se může stát, že člověk neodhadne počet projektů, k nimž se zavázal, a bude pracovat vlastně pořád.
  9. 9. Velkou nástrahou svobodných firem je totiž spoléhání se na vlastní disciplinovanost a odpovědnost. Umění odvést svou práci, ale i s ní včas skončit. Jinak se může práce prolnout do veškerého času zaměstnance, byť s ní nesedí v kanceláři. Každý má však možnost se rozhodnout, jestli do takové svobodné firmy vůbec vstoupit. "V USA jsou se svobodnými firmami nejdál a slýchám odtamtud, že čtvrtina lidí to nezvládne. Nechtějí přijmout zodpovědnost, která je s tím spojená. V podstatě jim vyhovuje, že za ně rozhoduje někdo jiný, protože to je pohodlnější. Tady to odhaduji tak na polovinu společnosti. Už dvacátníci nejsou ochotni přemýšlet ve svobodnějších dimenzích," krčí rameny Tomáš Hajzler. PŘÍBĚH S RUKAVICEMI Jak začít budovat svobodu ve firmě, ukazuje historka, která se stala ve slévárenské firmě FAVI. Nově jmenovaný ředitel fabriky šel jednou kolem skladu a narazil na dělníka, který tu čekal, aby si nechal vyměnit rukavice. V ruce držel staré a potvrzení od nadřízeného, což firemní byrokracie vyžadovala. Poté zazvonil a čekal, až se objeví skladník. Celá procedura mohla trvat třeba i deset minut. Ředitel přitom zjistil, že náklady na stroj, na kterém dělník pracoval, činily v přepočtu asi sto dolarů za hodinu. Každá výměna rukavic tedy firmu přišla na víc jak 15 dolarů, což byl dvojnásobek toho, co stály nové rukavice. Výměna rukavic se všemi „úspornými kontrolními“ opatřeními se tudíž natolik prodražovala, že by firma ušetřila, kdyby rukavice dávala volně k dispozici a tu tam si někdo odnesl jeden pár navíc.
  10. 10. Od Taylora zpět k dílnám V knize Svoboda v práci z roku 2009 popisují dva američtí novináři, že tato myšlenka vlastně zpochybňuje model průmyslníka F. W. Taylora z počátku industriální éry, kdy tisíce dělníků prováděly stále stejnou činnost. Výrobní linky a procesy navrhoval někdo jiný, dělníci byli jen "vykonávači". A tak zatímco dřív měli řemeslníci v dílnách celý výrobní proces pod kontrolou a mohli do něj kdykoliv vstoupit, nyní měli vykonat jen jediný úkon bez toho, že by měli nějaký vliv na výsledný produkt. Došlo tak k naprostému odcizení pracovníků od výrobku. V tzv. svobodných firmách Taylorův koncept obrátili naruby a dali dělníkům možnost, aby si sami nastavili, jak budou svoji práci dělat. Důkazem je brazilská společnost Semco. Její příběh je zachycen v knize Podivín Ricarda Semlera (na snímku), který na začátku 80. let přebral firmu po otci. Semler popisuje, jak postupovali při reorganizaci jedné z továren na výrobu produktů pro lodní průmysl: "Dělníci upořádali výrobní stroje do skupin, jakýchsi trsů. Chtěli, aby ke každému "trsu strojů" patřil tým, který by vyráběl produkt od začátku do konce, takže by odpovídal za jeho kvalitu a taky si užíval pocit uspokojení z dosažené práce." Tyto trsy si začaly říkat výrobní buňky a jejich předpokladem bylo, že se všichni členové týmu naučili obsluhovat všechny stroje a dělali vždycky to, je zrovna třeba. Nedělali tedy jeden stejný úkon stále dokola. Autor/ři: Tereza Hromádková Foto Lukáš Bíba, Martin Svozílek

×