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Fatores Ambientais <ul><li>Os elementos que caracterizam o funcionamento de  XYZ  são de uma “Matriz Balanceada” com algum...
Complexidade de uma Estrutura Matricial Logística Compras Administração Qualidade Engenharia Finanças C & M RH
GP e patrocinadores Administração Finanças Gerente de Projeto Depende da contínua aprovação dos patrocinadores mesmo em  i...
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Desafios extras Gerente de Projeto Recursos  financeiros são também recursos compartilhados
Desafios extras Gerente de Projeto Atrasos de fornecedores externos comprometem acertos com recursos compartilhados
Desafios extras Gerente de Projeto C & M Embora dedicado ao Projeto a equipe de C & M está geograficamente dispersa e dist...
Relacionamentos em Cada Projeto Gerente de Projeto Coord. Técnico Téc. Planejamento Gerente de Obra Equipe de Projeto (pri...
Portfólio de Projetos Projeto A Projeto B Projeto C
Portfólio de Projetos
Portfólio de Projetos Compatibilizando recursos no Portfólio <ul><li>Os processos de priorização e balanceamento de portfó...
Compatibilizando recursos no Portfólio
Compatibilizando recursos no Portfólio
Compatibilizando recursos no Portfólio <ul><li>Quando os recursos são abundantes, a priorização entre projetos no portfóli...
Compatibilizando recursos no Portfólio R$ 0,00 R$ 50.000,00 R$ 40.000,00 Resultado do Portfólio:  R$ 90.000,00
Compatibilizando recursos no Portfólio R$ 25.000,00 R$ 45.000,00 R$ 35.000,00 Resultado do Portfólio:  R$ 105.000,00
Compatibilizando recursos no Portfólio R$ 30.000,00 R$ 40.000,00 R$ 30.000,00 Resultado do Portfólio:  R$ 100.000,00 Portf...
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Caso Prático <ul><li>Além dos problemas costumeiros em projetos de se criar cronogramas compatíveis com a carga de trabalh...
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Caso Prático
Caso Prático <ul><li>Sob a ótica do Depto de Engenharia, um único cronograma mantém a lista de entregáveis para diversos p...
Caso Prático
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O que deve ser feito? <ul><li>3. Alterações nos acordos de entrega de   serviços de outras áreas devem ser   examinados em...
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Caso Prático - Resultados <ul><li>O acompanhamento detalhado das atividades da engenharia dividido entre as Ordens de Serv...
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Conclusões <ul><li>Complementar um cronograma de projeto com o registro de entradas e saídas de ordem financeira é element...
Conclusões <ul><li>A organização de cronogramas baseados em restrições de recursos é um mecanismo apropriado para a criaçã...
Nota sobre o Artigo Original <ul><li>O conteúdo desta apresentação tem uma distribuição didática de pontos levantados no a...
Referências <ul><li>Archibald, Russell D. 2003.  Managing High-Technology Programs and Projects,  3 rd  Edition. NY: John ...
<ul><li>20 anos de experiência profissional, das quais a maior parte na área de Tecnlogia da Informação, desempenhando fun...
Possui 14 anos de experiência na criação e gestão de novos negócios e projetos, com oito anos de dedicação à área de Tecno...
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Portfólio: Compatibilizando o desenvolvimento de resultados de projeto às prioridades de um portfólio

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3o Congresso Nacional de Gerenciamento de Projetos: Uma visão de relacionamentos entre atividades operacionais e de múltiplos projetos para permitir o desenvolvimento de projetos em função de prioridades em um portfólio.

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Portfólio: Compatibilizando o desenvolvimento de resultados de projeto às prioridades de um portfólio

  1. 2. Planeje o seu projeto considerando as necessidades dos outros...
  2. 3. <ul><li>Mr. Right </li></ul><ul><li>O projeto certo : 97% </li></ul><ul><li>O apoio certo : 97% </li></ul><ul><li>A equipe certa : 97% </li></ul><ul><li>O momento certo : 97% </li></ul><ul><li>As estimativas certas : 97% </li></ul><ul><li>A execução certa : 97% </li></ul><ul><li>Os controles certos : 97% </li></ul><ul><li>Você, o cara certo : 97% </li></ul><ul><li> </li></ul>
  3. 4. <ul><li>Mr. Right </li></ul><ul><li>O projeto certo : 97% </li></ul><ul><li>O apoio certo : 97% </li></ul><ul><li>A equipe certa : 97% </li></ul><ul><li>O momento certo : 97% </li></ul><ul><li>As estimativas certas : 97% </li></ul><ul><li>A execução certa : 97% </li></ul><ul><li>Os controles certos : 97% </li></ul><ul><li>Você, o cara certo : 97% </li></ul><ul><li>Probabilidade de acerto : 78% </li></ul>Mesmo tudo quase perfeito, a probabilidade de sucesso é pequena. x x x x x x x =
  4. 6. Cenário <ul><li>Os exemplos desta apresentação estabelecem o mecanismo básico de funcionamento da empresa XYZ (fictícia), reunindo características e necessidades encontradas em três empresas de engenharia com atuação em construção e montagem, automação, instrumentação, configuração e Start Up, entre outros. </li></ul>
  5. 7. Fatores Ambientais <ul><li>Os elementos que caracterizam o funcionamento de XYZ são de uma “Matriz Balanceada” com algumas características de uma “Matriz Forte” e alguns vícios de uma estrutura “Funcional”. </li></ul><ul><li>Há uma equipe própria formada para cada gerente de projeto em cada projeto mas os principais elementos são compartilhados, inclusive coordenadores técnicos e de planejamento. </li></ul>
  6. 8. Complexidade de uma Estrutura Matricial Logística Compras Administração Qualidade Engenharia Finanças C & M RH
  7. 9. GP e patrocinadores Administração Finanças Gerente de Projeto Depende da contínua aprovação dos patrocinadores mesmo em itens já planejados.
  8. 10. GP & Áreas Funcionais Logística Compras Qualidade Engenharia RH Gerente de Projeto Recursos compartilhados são um dos maiores desafios para o desenvolvimento do projeto
  9. 11. Desafios extras Gerente de Projeto Recursos financeiros são também recursos compartilhados
  10. 12. Desafios extras Gerente de Projeto Atrasos de fornecedores externos comprometem acertos com recursos compartilhados
  11. 13. Desafios extras Gerente de Projeto C & M Embora dedicado ao Projeto a equipe de C & M está geograficamente dispersa e distante
  12. 14. Relacionamentos em Cada Projeto Gerente de Projeto Coord. Técnico Téc. Planejamento Gerente de Obra Equipe de Projeto (principal) Áreas funcionais e equipes de apoio C & M Qualid. RH Logística Engen. Compras Financ. Admin.
  13. 15. Portfólio de Projetos Projeto A Projeto B Projeto C
  14. 16. Portfólio de Projetos
  15. 17. Portfólio de Projetos Compatibilizando recursos no Portfólio <ul><li>Os processos de priorização e balanceamento de portfólio não são suficientes para determinar as regras de resolução de conflitos de cronograma entre projetos com recursos compartilhados. </li></ul><ul><li>Os conflitos também não podem ser solucionados adequadamente sem a aplicação destes processos. </li></ul><ul><li>(ruim com, pior sem...) </li></ul>
  16. 18. Compatibilizando recursos no Portfólio
  17. 19. Compatibilizando recursos no Portfólio
  18. 20. Compatibilizando recursos no Portfólio <ul><li>Quando os recursos são abundantes, a priorização entre projetos no portfólio pode ser suficiente. </li></ul><ul><li>Em situações extremas (ex: não há equipe de engenharia suficiente para os três projetos) pode não ser possível simplesmente postergar o projeto de menor prioridade. </li></ul>
  19. 21. Compatibilizando recursos no Portfólio R$ 0,00 R$ 50.000,00 R$ 40.000,00 Resultado do Portfólio: R$ 90.000,00
  20. 22. Compatibilizando recursos no Portfólio R$ 25.000,00 R$ 45.000,00 R$ 35.000,00 Resultado do Portfólio: R$ 105.000,00
  21. 23. Compatibilizando recursos no Portfólio R$ 30.000,00 R$ 40.000,00 R$ 30.000,00 Resultado do Portfólio: R$ 100.000,00 Portfólio Projeto Projeto Projeto Recursos humanos, materiais, recursos financeiros, equipamentos...
  22. 24. <ul><li>1. Cada projeto deve incluir detalhes de: </li></ul><ul><ul><li>Fluxo de Caixa (entradas/saídas) </li></ul></ul><ul><ul><li>Dependências externas (fornecedores/cliente) </li></ul></ul><ul><ul><li>Detalhamento de cronograma baseado em entregáveis </li></ul></ul><ul><ul><li>Aplicação de recursos (inclusive financeiros) às atividades e marcos de projeto </li></ul></ul><ul><ul><li>(Aliar estes detalhes à estimativas em 3 pontos irão garantir uma melhor aplicação) </li></ul></ul>O que deve ser feito?
  23. 25. Caso Prático <ul><li>Além dos problemas costumeiros em projetos de se criar cronogramas compatíveis com a carga de trabalho necessária (estimativas de durações e custos de projeto), a engenharia da XYZ precisa controlar sua própria produção e a produção de terceiros para apresentar os resultados contratados por cada projeto. </li></ul><ul><li>Em função da volatilidade dos prazos de fornecimento de equipamentos, a “ repriorização ” de atividades de projeto precisa ser realizada quase que semanalmente. </li></ul>
  24. 26. Caso Prático <ul><li>Projetos podem demandar serviços de engenharia (design) de terceiros ou do depto de engenharia; </li></ul><ul><li>Mesmo contratando terceiros, a engenharia interna é responsável pela qualidade da documentação recebida. </li></ul>
  25. 27. Caso Prático <ul><li>Em cada projeto, a lista de documentos a serem contratados da engenharia (interna ou externa) é mantido em uma fase do projeto. </li></ul><ul><li>Dependências entre os artefatos e sua aprovação garantem fluxo de caixa para o projeto. </li></ul>
  26. 28. Caso Prático
  27. 29. Caso Prático <ul><li>Sob a ótica do Depto de Engenharia, um único cronograma mantém a lista de entregáveis para diversos projetos; </li></ul><ul><li>Além da priorização interna destes documentos; a Engenharia deve manter controle sobre a produção de artefatos provenientes de engenharia terceirizada, com o apoio do coordenador técnico de cada projeto. </li></ul>
  28. 30. Caso Prático
  29. 31. Caso Prático Cada disciplina (elétrica, instrumentação, etc) tem seu cronograma para atender a diversos projetos, com base a prioridades pré-definidas no âmbito do portfólio.
  30. 32. Caso Prático <ul><li>Situação similar deve ser mantida por outras áreas: Qualidade, Configuração & Start Up, Logística, Compras... </li></ul><ul><li>Cronogramas de atendimento de cada área devem ser sincronizados com os cronogramas de cada projeto e medidos sob a ótica das prioridades estabelecidas no portfólio </li></ul>
  31. 33. <ul><li>2. Cada projeto mantém as datas de cada entregável de cada área de apoio </li></ul><ul><ul><li>Áreas funcionais devem ser tratadas como fornecedores, com datas e prioridades negociadas e acompanhamento dos prazos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Não cabe ao GP manter o cronograma de cada área funcional, mas de exigir que os seus entregáveis correspondam a itens de seu cronograma que serão de conhecimento e acordo com cada área. </li></ul></ul>O que deve ser feito?
  32. 34. O que deve ser feito? <ul><li>3. Alterações nos acordos de entrega de serviços de outras áreas devem ser examinados em relação ao impacto de resultados no Portfólio. </li></ul>Em situações específicas, o atraso de uma área funcional a um projeto não pode ser propagado como atrasos para outro projeto. Opta-se então por inverter prioridades de entrega.
  33. 35. Exemplo <ul><li>Em função de entregáveis de áreas funcionais (ex: Engenharia), cada projeto tem uma expectativa de faturamento mensal e então contribui com uma parcela que afeta o fluxo de caixa para o portfólio (faturamento e custos). </li></ul>
  34. 36. Exemplo <ul><li>Cada projeto tem sua parcela de contribuição para o Portfólio, mês a mês. </li></ul>Mês 1 P1+P2 Mês 2 P1+P3 Mês 3 P2+P3
  35. 37. Exemplo <ul><li>É melhor atrasar P1 em 15 dias e P2 em 15 dias ou atrasar P1 25 dias ? </li></ul><ul><li>O atraso na entrega de uma área funcional para o Projeto 1 pode repercutir em uma cadeia de atrasos com os demais projetos. </li></ul><ul><li>Somente com visão do impacto sobre o portfólio devemos considerar a melhor opção: propagar os atrasos proporcionalmente entre todos os projetos ou mudar a prioridade de atendimento a cada projeto? </li></ul><ul><li>Situação similar pode ser encontrada com o fornecimento de terceiros. </li></ul>
  36. 38. Caso Prático ( XYZ – Alterando Prioridades ) <ul><li>Durações para o desenvolvimento de artefatos são diferentes das planejadas e então é necessário rever o impacto sobre todas as ordens de serviço abertas, eventualmente repassando trabalhos para fornecedores externos; </li></ul><ul><li>A falta de informações em documentos ou tempo de aprovação do cliente geram a parada de suas respectivas ordens de trabalho, liberando recursos para iniciar outros trabalhos; </li></ul><ul><li>Viagens e atendimentos a terceiros por parte da equipe provocam o realinhamento das agendas entre todos os envolvidos; </li></ul><ul><li>Atrasos no fornecimento de materiais e equipamentos para um projeto podem oferecer abertura para reduzir o esforço de entrega de artefatos da engenharia em uma determinada época, favorecendo outros projetos que estavam com prioridade menor. </li></ul>
  37. 39. Caso Prático ( XYZ – Engenharia própria ? ) <ul><li>Ter engenharia própria significa maior confiança no conjunto de artefatos pois há um ponto focal para verificar a adequabilidade de resultados provenientes de diversos fornecedores; </li></ul><ul><li>Na situação de atrasos provenientes de terceiros e mesmo de aceites dos clientes, há maior flexibilidade na mudança das prioridades das atividades em andamento; </li></ul><ul><li>O mecanismo básico é: </li></ul><ul><ul><li>Receber pacotes de demandas de cada projeto como “Ordens de Serviço”; </li></ul></ul><ul><ul><li>Distribuir na área funcional cada ordem de serviço em diversas “Ordens de Trabalho”; </li></ul></ul><ul><ul><li>Controlar as Ordens de Trabalho no dia-a-dia da execução e reavaliar as “Ordens de Serviço” quando houver atrasos além de reservas já negociadas com cada projeto. </li></ul></ul>
  38. 40. Caso Prático - Resultados <ul><li>O acompanhamento detalhado das atividades da engenharia dividido entre as Ordens de Serviço e de Trabalho permitem: </li></ul><ul><ul><li>Identificar tempos mínimo, médio e máximo para diferentes tipos de artefato, auxiliando o planejamento futuro e também ações de vendas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar desvios e custos específicos por disciplinas e por projeto; </li></ul></ul>
  39. 41. Caso Prático - Resultados <ul><li>O acompanhamento detalhado das atividades da engenharia dividido entre as Ordens de Serviço e de Trabalho permitem: </li></ul><ul><ul><li>Acomodar necessidades de faturamento e antecipação de entrega ao cliente final em função da disponibilidade ou picos de trabalho da equipe; </li></ul></ul><ul><ul><li>Otimizar o uso dos recursos com nivelamento adequado de cargas de trabalho por profissional; </li></ul></ul><ul><ul><li>Ampliar o controle sobre horas extras, contratações de terceiros e históricos de projeto. </li></ul></ul>
  40. 42. Conclusões <ul><li>Complementar um cronograma de projeto com o registro de entradas e saídas de ordem financeira é elemento crucial para uma adequada avaliação - no âmbito do portfólio - de qualquer decisão de projeto tomada, seja em função de ações do Gerente de Projeto ou de áreas funcionais. </li></ul>
  41. 43. Conclusões <ul><li>A organização de cronogramas baseados em restrições de recursos é um mecanismo apropriado para a criação de planos de projeto mais próximos da realização e fonte crucial de informações para compatibilizar os resultados de projeto com base a prioridades em um Portfólio. </li></ul>
  42. 44. Nota sobre o Artigo Original <ul><li>O conteúdo desta apresentação tem uma distribuição didática de pontos levantados no artigo preparado para o PMI-RS (de mesmo nome), buscando tornar o assunto aplicável em diferentes áreas funcionais e para projetos em indústrias diferentes. </li></ul><ul><li>O artigo, contudo, foca na visão de uma única área: Engenharia, com detalhes mais específicos para este ambiente. </li></ul><ul><li>( A leitura do artigo é portanto complementar ao conteúdo aqui apresentado) </li></ul>
  43. 45. Referências <ul><li>Archibald, Russell D. 2003. Managing High-Technology Programs and Projects, 3 rd Edition. NY: John Wiley & Sons, Inc. </li></ul><ul><li>Goldratt, E. M. 1997. Critical Chain . Great Barrington, MA: North River Press. </li></ul><ul><li>PMI® PMBOK® Guide: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown, PA: Project Management Institute 2004. </li></ul><ul><li>Ilustrações elaboradas a partir de telas do aplicativo “Spider Project” da Spider Management Technologies (Rússia), versão 9.19.23 </li></ul><ul><li>Conteúdos parciais dos trabalhos de Peter Mello apresentados durante os eventos: PMI Global 2007/México, PMI Global 2008/Austrália, PMI Global 2008/São Paulo e PMI College of Scheduling/Chicago também foram utilizados (arquivos disponíveis em http://www.gestaoeprojetos.com/eventos.htm) </li></ul><ul><li>Processos de Ger. De Portfólio: vide http://br10.net/portfolio </li></ul>
  44. 46. <ul><li>20 anos de experiência profissional, das quais a maior parte na área de Tecnlogia da Informação, desempenhando funções técnicas e gerenciais, com grande conhecimento em Qualidade, CMMI, RUP, UML, ISO e Definição e Implantação de Processos, Metodologias e Escritórios de Projetos. </li></ul><ul><li>Desenvolvimento de trabalhos na Petrobras, ASBACE, CTIS, Infraero, Unitech e BrasilTelecom nas áreas de Trânsito, Contabilidade, GED, BI, ERP, Tesouraria, Financeira, Recursos Humanos, Captação de Recursos, Jurídica e muitas outras. </li></ul><ul><li>Certificado PMP, MPS.Br e Spider Project. Graduado em Administração, com Extensão em Didática do Ensino Superior, Pós-graduado em Análise, Projeto e Gerência de Sistemas e Pós-graduando em Gestão de Projetos. </li></ul><ul><li>Atualmente atuando nas áreas de Gás e Petróleo, Hidroelétricas e Construção Cívil como Consultor, Palestrante e Instrutor em Gestão de Projetos, Corrente Crítica, Portfólio de Projetos, SDPM, MS Project e Spider Project. </li></ul><ul><ul><li>Osvaldo Pedra, SpS, PMP </li></ul></ul>
  45. 47. Possui 14 anos de experiência na criação e gestão de novos negócios e projetos, com oito anos de dedicação à área de Tecnologia da Informação, com projetos nas área de data warehouse, sistemas transacionais, help desk, call centers, telefonia VoiP, SAP e sistemas configuração e mudança. Desde 2006 vem também desenvolvendo trabalhos nas áreas de engenharia (projetos de construção civil e petróleo & gás) com ênfase a otimização de cronogramas e a aplicação de conceitos de corrente crítica e SDPM. É Membro ativo do Project Management Institute, com atuação no grupo de trabalho para a definição do “Risk Management Practice Standard” (2006-2007) e representante sul-americano para o “Portfólio Role Delineation” (São Francisco, Janeiro de 2007). Palestrante internacional, cientista e educador, com trabalhos nas áreas de gerenciamento de riscos, qualidade, projetos, métricas, success driven project management e corrente crítica. Formado em Relações Internacionais pela Universidade de Brasília, acumulando também mais de 3.000 horas de cursos na área de tecnologia, no Brasil e exterior. <ul><ul><li>Peter Mello, SpS, PMI-SP, PMP </li></ul></ul>Artigos e seminários: http://www.gestaoeprojetos.com
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