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<ul><li>Em projetos de grande envergadura a integração entre diversos elementos precisa: </li></ul><ul><ul><li>Fornecer in...
Fonte: http://www.nupeg.ufrn.br/downloads/deq0370/curso_refino_ufrn-final_1.pdf
Fonte: http://www.nupeg.ufrn.br/downloads/deq0370/curso_refino_ufrn-final_1.pdf  Projeto UD
Fonte: http://www.nupeg.ufrn.br/downloads/deq0370/curso_refino_ufrn-final_1.pdf  Sub-Projeto  UD-A Sub-Projeto  UD-B
Fonte: http://www.nupeg.ufrn.br/downloads/deq0370/curso_refino_ufrn-final_1.pdf  Sub-Projeto  UD-B/2 Sub-Projeto  UD-B
Para o nosso exemplo não importa em que nível está o projeto e seus sub-projetos Refinarias de São Paulo Refinaria XYZ Und...
Projeto UD Para o nosso exemplo não importa em que nível está o projeto e seus sub-projetos
<ul><li>Um grande desafio é encontrar indicadores de avanço entre os diversos projetos/sub-projetos que permitam acompanha...
<ul><li>Para atender a diversos “stakeholders” nos mais diversos níveis, um projeto  deve ser examinado por cada área em r...
<ul><li>É necessário grande flexibilidade para que cada sub-projeto mantenha uma codificação que lhe permita ser inserida/...
 
 
<ul><li>Uma FragNet ou “fragmento de rede” é um conjunto de fases/atividades que resolvem um problema específico e que pod...
Fonte: http://www.nupeg.ufrn.br/downloads/deq0370/curso_refino_ufrn-final_1.pdf
<ul><li>Assim como a “Refinaria” necessita de entradas  (insumos)  para gerar suas  saídas  (produtos),  cada projeto ou s...
 
Resultados para outros PROJETOS Resultados de outros PROJETOS Máquinas & materiais TERCEIROS (contratos) Outros
<ul><li>Um mesmo projeto pode ser visto enquanto organizado por diversas decomposições diferentes (Estruturas Analíticas d...
<ul><li>Um mesmo projeto pode ser visto enquanto organizado por diversas decomposições diferentes (Estruturas Analíticas d...
<ul><li>Por  ENTREGAS : Quando recebo cada resultado de cada subprojeto? Como estão os atrasos e o impacto final para o in...
<ul><li>De eventos de Risco: </li></ul><ul><ul><li>Criação de cenários otimista, pessimista e mais provável para os result...
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<ul><li>Ao repetir/refinar a análise para diversas tarefas, fases e subprojetos, podemos  aproximar o resultado global </l...
<ul><li>A partir dos cenários, os  Indicadores de Probabilidade de Sucesso  podem ser visto como uma evolução da  Análise ...
<ul><li>Exemplo: </li></ul><ul><ul><li>Supondo as tarefas A , B e C que acontecem seqüencialmente e  com durações 10, 20, ...
<ul><li>Indicadores tradicionais. </li></ul><ul><ul><li>Cria-se um projeto com o resultado esperado dentro da probabilidad...
<ul><li>Indicadores  de  probabilidade  de  sucesso </li></ul><ul><ul><li>Cada atividade contribui para o sucesso do proje...
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<ul><li>Indicadores  de  probabilidade  de  sucesso   Análise de Tendência de Probabilidade de Sucesso </li></ul>?
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<ul><li>O Gerenciamento de Riscos não pode estar limitado à um conjunto de itens identificados com ações corretivas e prev...
<ul><li>Além das estimativas em 3 pontos, caracterizando flutuações esperadas na duração de cada atividade ou fase, ações ...
<ul><li>AÇÕES CORRETIVAS devem ser planejadas pelo menos nas versões pessimistas de um projeto.  </li></ul><ul><li>Ações C...
<ul><li>Embora as simulações de Risco também sejam através Cenários de Planejamento, as ações focadas em planejamento de p...
<ul><li>A essência dos cenários é a otimização do Diagrama de Redes com o entendimento de que a ordem dos fatores  ALTERA ...
Cronograma Inicial
Redução de 14%
Atraso 4 dias Ganho 10 dias Ganho 26 dias PERDAS LOCAIS  PODEM SE TRANSFORMAR EM GANHOS GLOBAIS
<ul><li>1) Criar EAP do projeto  a partir da EAP do Portfólio de projetos, contendo os níveis necessários. </li></ul>
<ul><li>2) Identificar Responsáveis. </li></ul>José João Maria
<ul><li>3) Abrir subprojetos (pode já conter uma EAP básica com as fases padronizadas entre projetos). </li></ul>
<ul><li>4) Detalhar EAP (exemplo: Subprojeto UD-B/Principal) </li></ul>
<ul><li>4.1) Verificar que as ENTREGAS correspondem no mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. </li>...
<ul><li>4.1) Verificar que as ENTREGAS correspondem no mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. </li>...
<ul><li>4.1) Verificar que as ENTREGAS correspondem no mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. </li>...
<ul><li>4.1) Verificar que as ENTREGAS correspondem no mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. </li>...
<ul><li>4.1) Verificar que as ENTREGAS correspondem no mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. </li>...
<ul><li>4.1) Verificar que as ENTREGAS correspondem no mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. </li>...
<ul><li>4.1) Verificar que as ENTREGAS correspondem no mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. </li>...
<ul><li>4.1) Verificar que as ENTREGAS correspondem no mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. </li>...
<ul><li>4.1) Verificar que as ENTREGAS correspondem no mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. </li>...
<ul><li>4.1) Verificar que as ENTREGAS correspondem no mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. </li>...
<ul><li>4.2) Detalhar outras fases do projeto até que a EAP permita um nível adequado de controle sobre os resultados do P...
<ul><li>Exemplo:  </li></ul><ul><ul><li>O Fornecedor B será responsável por 100% do FORNO e irá tratá-lo como um projeto p...
<ul><li>Nota: </li></ul><ul><ul><li>Sob a ótica do “contrato com o fornecedor”, o produto “FORNO” só está completo quando ...
<ul><li>Nota: </li></ul><ul><ul><li>Ter  acesso aos detalhes do projeto mantido pelo Fornecedor B irá permitir melhor inte...
<ul><li>Nota: </li></ul><ul><ul><li>Treinar  fornecedores e apoiá-los no detalhamento de seus trabalhos é  MITIGAÇÃO DE RI...
<ul><li>4.3) As demais FASES do projeto devem permitir que possamos responder ao 5W2H em cada nível de nosso projeto: </li...
<ul><li>4.4) O controle gerencial de uma entrega (do próprio projeto ou de um subprojeto  - mesmo quando sob responsabilid...
<ul><li>4.4) O controle gerencial de uma entrega (do próprio projeto ou de um subprojeto  - mesmo quando sob responsabilid...
<ul><li>4.4) O controle gerencial de uma entrega (do próprio projeto ou de um subprojeto  - mesmo quando sob responsabilid...
<ul><li>4.4) O controle gerencial de uma entrega (do próprio projeto ou de um subprojeto  - mesmo quando sob responsabilid...
<ul><li>4.5) O uso de “hammocks” permite a criação de resumos gerenciais a partir de dados provenientes de segmentos do pr...
<ul><li>4.5) O uso de “hammocks” permite a criação de resumos gerenciais a partir de dados provenientes de segmentos do pr...
<ul><li>A soma de diversas  ENTREGAS  em um nível correspondem ao resumo nos níveis superiores. </li></ul>
<ul><li>Um projeto não é complexo por ter muitos níveis de planejamento. </li></ul>
<ul><li>Um projeto não é complexo por ter muitos níveis de planejamento. </li></ul>Poucos níveis podem MASCARAR a complexi...
<ul><li>5) Aplicar  Recursos </li></ul>MATERIAIS
<ul><li>5) Aplicar  Recursos </li></ul>MATERIAIS Ingressos
<ul><li>5) Aplicar  Recursos </li></ul>MATERIAIS Ingressos Pagamentos
<ul><li>5) Aplicar  Recursos </li></ul>MATERIAIS Ingressos Pagamentos Rec. Humanos
<ul><li>5) Aplicar  Recursos </li></ul>MATERIAIS Ingressos Pagamentos Rec. Humanos Máquinas & Eq.
<ul><li>5.1) Recursos podem determinar o início/término e durações de atividades. Simular fluxo de caixa, compra e forneci...
<ul><li>5.1) Recursos podem determinar o início/término e durações de atividades. Simular fluxo de caixa, compra e forneci...
A B C D
A B C D FALTA $$ ACABOU XX NÃO TEM YY RR NÃO VEIO ZZ NÃO FOI ENTREGUE
<ul><li>6) Desenvolver versões OTIMISTA e PESSIMISTA do projeto. </li></ul>O que muda se as condições forem favoráveis ?
<ul><li>6) Desenvolver versões OTIMISTA e PESSIMISTA do projeto. </li></ul>O que muda se as condições forem favoráveis ? O...
Resultados OTIMISTAS
Resultados OTIMISTAS Resultados PESSIMISTAS
Reservas são  CALCULADAS POR MÉTODOS PROBABILISTICOS  (Liberzon, PERT, Monte Carlo)
OTIMISTA
Provável
CRÍTICO O Término Crítico é aquele que já utiliza as Reservas Calculadas
CRÍTICO Durante a evolução do Projeto, o  ÍNDICE de SUCESSSO expressa  a probabilidade de se atingir a META sem ultrapasar...
<ul><li>Cronogramas bem desenvolvidos permitem: </li></ul><ul><ul><li>Acompanhamento  Físico e Financeiro de  BENS e SERVI...
<ul><li>Cronogramas bem desenvolvidos permitem: </li></ul><ul><ul><li>Levantamento de produtividade em Campo  (unidades de...
<ul><li>Devem ser vistos como um modelo simplificado da realidade para estabelecer metas e identificar desvios em função d...
<ul><li>Consultor e Gerente de Portfólios e Projetos com experiência nos mais diversos segmentos; palestrante internaciona...
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Planejamento, Execução e Controle: A importância de simulações baseados em um exemplo no segmento de Petróleo

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Em projetos de grande envergadura a integração entre diversos elementos precisa:
- Fornecer indicadores de progresso de rápida visualização;
- Permitir a avaliação de desvios em função de riscos esperados;
- Facilitar o replanejamento de ações necessárias à recuperação de metas de projeto.

A apresentação contém:
- Simulação de Riscos em Projetos- cenários;
- Cronogramas baseados em restrições;
- Estrutura Analítica de Projeto & Portfólio;
- Indicadores de projeto;
- O ciclo PDCA;
- Corrente Crítica/CPM/SDMP

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Planejamento, Execução e Controle: A importância de simulações baseados em um exemplo no segmento de Petróleo

  1. 1. A importância de simulações baseados em um exemplo no segmento de Petróleo Peter Mello, PMI-SP, SpS, PMP [email_address] Brasília, 2009
  2. 2. <ul><li>Em projetos de grande envergadura a integração entre diversos elementos precisa: </li></ul><ul><ul><li>Fornecer indicadores de progresso de rápida visualização; </li></ul></ul><ul><ul><li>Permitir a avaliação de desvios em função de riscos esperados; </li></ul></ul><ul><ul><li>Facilitar o replanejamento de ações necessárias à recuperação de metas de projeto. </li></ul></ul>
  3. 3. Fonte: http://www.nupeg.ufrn.br/downloads/deq0370/curso_refino_ufrn-final_1.pdf
  4. 4. Fonte: http://www.nupeg.ufrn.br/downloads/deq0370/curso_refino_ufrn-final_1.pdf Projeto UD
  5. 5. Fonte: http://www.nupeg.ufrn.br/downloads/deq0370/curso_refino_ufrn-final_1.pdf Sub-Projeto UD-A Sub-Projeto UD-B
  6. 6. Fonte: http://www.nupeg.ufrn.br/downloads/deq0370/curso_refino_ufrn-final_1.pdf Sub-Projeto UD-B/2 Sub-Projeto UD-B
  7. 7. Para o nosso exemplo não importa em que nível está o projeto e seus sub-projetos Refinarias de São Paulo Refinaria XYZ Und. Destilaçao
  8. 8. Projeto UD Para o nosso exemplo não importa em que nível está o projeto e seus sub-projetos
  9. 9. <ul><li>Um grande desafio é encontrar indicadores de avanço entre os diversos projetos/sub-projetos que permitam acompanhamento gerencial efetivo sem limitar o detalhamento posterior. </li></ul>
  10. 10. <ul><li>Para atender a diversos “stakeholders” nos mais diversos níveis, um projeto deve ser examinado por cada área em relação a um conjunto limitado de informações. </li></ul><ul><li>(O que é um projeto para XY </li></ul><ul><li>é um sub-projeto para ZW </li></ul><ul><li>e é apenas um marco de entrega para KL !!) </li></ul>
  11. 11. <ul><li>É necessário grande flexibilidade para que cada sub-projeto mantenha uma codificação que lhe permita ser inserida/detalhada em diferentes níveis de uma estrutura analítica de projetos </li></ul>
  12. 14. <ul><li>Uma FragNet ou “fragmento de rede” é um conjunto de fases/atividades que resolvem um problema específico e que podem ser reaplicadas em diversos projetos. </li></ul><ul><li>FragNets podem permitir a padronização de informações necessárias em cada subprojeto e são unidades “comuns” . </li></ul><ul><li>Projetos/Subprojetos precisam, por exemplo, lidar com: FORNECEDORES / TERCEIROS / PROCESSOS / INTERFACES / Etc. </li></ul>
  13. 15. Fonte: http://www.nupeg.ufrn.br/downloads/deq0370/curso_refino_ufrn-final_1.pdf
  14. 16. <ul><li>Assim como a “Refinaria” necessita de entradas (insumos) para gerar suas saídas (produtos), cada projeto ou subprojeto terá dezenas de entradas (materiais, equipamentos, etc) necessários para que gere suas saídas (resultados de projeto) . </li></ul>
  15. 18. Resultados para outros PROJETOS Resultados de outros PROJETOS Máquinas & materiais TERCEIROS (contratos) Outros
  16. 19. <ul><li>Um mesmo projeto pode ser visto enquanto organizado por diversas decomposições diferentes (Estruturas Analíticas de Projeto) </li></ul>Visão por áreas de controle
  17. 20. <ul><li>Um mesmo projeto pode ser visto enquanto organizado por diversas decomposições diferentes (Estruturas Analíticas de Projeto) </li></ul>Visão por contratos/fornecedores
  18. 21. <ul><li>Por ENTREGAS : Quando recebo cada resultado de cada subprojeto? Como estão os atrasos e o impacto final para o início das atividades da Refinaria ? </li></ul><ul><li>Por FORNECEDORES : Como estão os contratos? Que bens e serviços já foram pagos? E que entregas já foram feitas? Que entrega crítica do Fornecedor A está impactando o trabalho do Fornecedor B ? </li></ul><ul><li>Por FASES : Que fases do processo até o início da produção estão concluídos? Onde estão os gargalos? </li></ul><ul><li>ETC ... </li></ul>
  19. 22. <ul><li>De eventos de Risco: </li></ul><ul><ul><li>Criação de cenários otimista, pessimista e mais provável para os resultados de projetos e subprojetos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Acompanhamento do resultado geral do projeto em função da probabilidade de sucesso de cada projeto e subprojeto; </li></ul></ul><ul><ul><li>Projeções de desvios e impactos sobre resultados globais; </li></ul></ul><ul><li>De cenários de Planejamento: </li></ul><ul><ul><li>Reorganização de prioridades entre projetos para identificação de reduções de custo/prazo e otimização do resultado Global. </li></ul></ul>
  20. 23. <ul><li>Projetos e subprojetos são organizados entre si de forma com que os resultados de cada um venha descrever o resultado global que se espera (início da operação de uma refinaria, por exemplo); </li></ul><ul><li>Tanto no nível de cada tarefa ou fases ou subprojetos (no maior detalhe possível), cenários são construídos. </li></ul>Duração da atividade/fase/projeto
  21. 24. <ul><li>Projetos e subprojetos são organizados entre si de forma com que os resultados de cada um venha descrever o resultado global que se espera (início da operação de uma refinaria, por exemplo); </li></ul><ul><li>Tanto no nível de cada tarefa ou fases ou subprojetos (no maior detalhe possível), cenários são construídos. </li></ul>Duração da atividade/fase/projeto Probabilidade de Sucesso
  22. 25. <ul><li>Projetos e subprojetos são organizados entre si de forma com que os resultados de cada um venha descrever o resultado global que se espera (início da operação de uma refinaria, por exemplo); </li></ul><ul><li>Tanto no nível de cada tarefa ou fases ou subprojetos (no maior detalhe possível), cenários são construídos. </li></ul>Resultado otimista
  23. 26. <ul><li>Projetos e subprojetos são organizados entre si de forma com que os resultados de cada um venha descrever o resultado global que se espera (início da operação de uma refinaria, por exemplo); </li></ul><ul><li>Tanto no nível de cada tarefa ou fases ou subprojetos (no maior detalhe possível), cenários são construídos. </li></ul>Resultado otimista Baixa probabilidade (< 10%) de que a duração seja próxima do limite técnico
  24. 27. <ul><li>Projetos e subprojetos são organizados entre si de forma com que os resultados de cada um venha descrever o resultado global que se espera (início da operação de uma refinaria, por exemplo); </li></ul><ul><li>Tanto no nível de cada tarefa ou fases ou subprojetos (no maior detalhe possível), cenários são construídos. </li></ul>Resultado provável Probabilidade mediana (<50 %) de que a duração seja de nn dias
  25. 28. <ul><li>Projetos e subprojetos são organizados entre si de forma com que os resultados de cada um venha descrever o resultado global que se espera (início da operação de uma refinaria, por exemplo); </li></ul><ul><li>Tanto no nível de cada tarefa ou fases ou subprojetos (no maior detalhe possível), cenários são construídos. </li></ul>Maior probabilidade (<90%) de que a duração seja ATÉ a data pessimista Resultado pessimista
  26. 29. <ul><li>Ao repetir/refinar a análise para diversas tarefas, fases e subprojetos, podemos aproximar o resultado global </li></ul>A.1 A.2 A.3 B.3 B.2 B.1 A B
  27. 30. <ul><li>A partir dos cenários, os Indicadores de Probabilidade de Sucesso podem ser visto como uma evolução da Análise de Valor Agregado e Indicadores de Tendência, Curva-S, entre outros. </li></ul><ul><li>Um Indicador de Probabilidade de Sucesso : </li></ul><ul><ul><li>Analisa a situação ATUAL ( planejado x realizado ); </li></ul></ul><ul><ul><li>Analisa o uso de reservas de risco ( probabilidades ); </li></ul></ul><ul><ul><li>Indica a capacidade de recuperação em função do grau de risco das atividades subseqüentes ( tendências). </li></ul></ul>
  28. 31. <ul><li>Exemplo: </li></ul><ul><ul><li>Supondo as tarefas A , B e C que acontecem seqüencialmente e com durações 10, 20, 10 (otimista), 15, 25,35 (provável) e 25, 50, 75 (pessimista). </li></ul></ul><ul><ul><li>Duração total (PERT) = </li></ul></ul>A (10, 15 ou 35) B (20, 25 ou 50) C (10, 35, 75) Otimista Provável Pessimista PERT 10 15 25 15,83333 20 25 50 28,33333 10 35 75 37,5 40 75 150 81,66667
  29. 32. <ul><li>Indicadores tradicionais. </li></ul><ul><ul><li>Cria-se um projeto com o resultado esperado dentro da probabilidade calculada com PERT. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>81,6 dias com variação de +/- 18,3 dias </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Uma análise de valor agregado ou curva S irá indicar se há desvio entre cada data prevista x realizada. </li></ul></ul><ul><ul><li>Não há uma reavaliação da contribuição do sucesso atual. </li></ul></ul>
  30. 33. <ul><li>Indicadores de probabilidade de sucesso </li></ul><ul><ul><li>Cada atividade contribui para o sucesso do projeto na medida em que consome MAIS ou MENOS das reservas criadas em função da probabilidade desejada. </li></ul></ul>A (10, 15 ou 35) C (10, 35, 75) Se A consome 18 dias ela contribui NEGATIVAMENTE para o sucesso do projeto (real > resultado PERT) Se C consome 18 dias ela contribui POSITIVAMENTE para o sucesso do projeto (real < resultado PERT)
  31. 34. <ul><li>Indicadores de probabilidade de sucesso </li></ul><ul><ul><li>A constante medição de avanço de projeto, em múltiplos níveis e detalhes e com resultados consolidados em diversas visões de um mesmo projeto (EAPs) oferece – além da probabilidade atual – uma análise de TENDÊNCIAS </li></ul></ul><ul><ul><li>(Estamos bem no projeto, mas estamos começando a utilizar mais reservas do que o planejado ...) </li></ul></ul>
  32. 35. <ul><li>Indicadores de probabilidade de sucesso </li></ul><ul><ul><li>Indica desvios de projeto ( ALERTAS ) antecipados à uma Análise de Valor Agregado ou aplicação de curvas em geral, pois leva em consideração não só resultado presente e tendências, mas também em relação a situação em função dos cenários otimista e pessimista. </li></ul></ul>
  33. 36. <ul><li>Indicadores de probabilidade de sucesso </li></ul><ul><ul><li>Pode ser aplicado em múltiplos níveis entre projetos / subprojetos de forma a consolidar resultados gerenciais em função do nível de controle necessário. </li></ul></ul>
  34. 37. <ul><li>Indicadores de probabilidade de sucesso </li></ul><ul><ul><li>Detecta ajustes específicos em partes do projeto: Mesmo com alta probabilidade de sucesso de uma fase XYZ, registra a tendência de redução da probabilidade em função de um fornecedor, processo ou área que está contribuindo de forma mais significativa a favor ou contra o projeto. </li></ul></ul>
  35. 38. <ul><li>Indicadores de probabilidade de sucesso Análise de Tendência de Probabilidade de Sucesso </li></ul>?
  36. 39. <ul><li>Indicadores de probabilidade de sucesso Análise de Tendência de Probabilidade de Sucesso </li></ul>? ONDE ESTAMOS ?
  37. 40. <ul><li>Indicadores de probabilidade de sucesso Análise de Tendência de Probabilidade de Sucesso </li></ul>? Para ONDE vamos ?
  38. 41. <ul><li>Indicadores de probabilidade de sucesso Análise de Tendência de Probabilidade de Sucesso </li></ul>? Atual x META
  39. 42. <ul><li>O Gerenciamento de Riscos não pode estar limitado à um conjunto de itens identificados com ações corretivas e preventivas planejadas individualmente. </li></ul>
  40. 43. <ul><li>Além das estimativas em 3 pontos, caracterizando flutuações esperadas na duração de cada atividade ou fase, ações PREVENTIVAS devem ser planejadas nas versões provável e pessimista de um projeto. </li></ul><ul><li>Ações Preventivas consomem recursos compartilhados em outras atividades do projeto. </li></ul>
  41. 44. <ul><li>AÇÕES CORRETIVAS devem ser planejadas pelo menos nas versões pessimistas de um projeto. </li></ul><ul><li>Ações Corretivas podem consumir recursos anteriormente previstos para o dia-a-dia do projeto. </li></ul><ul><li>A Simulação permite antecipar não apenas os recursos gastos pela Ação Corretiva, mas também o custo de deslocar os recursos compartilhados de atividades regulares para as novas atividades em resposta ao evento. </li></ul>
  42. 45. <ul><li>Embora as simulações de Risco também sejam através Cenários de Planejamento, as ações focadas em planejamento de projeto por cenários correspondem a otimização do diagrama de rede para buscar alternativas para redução de custos, prazos ou riscos. </li></ul>Resultado Projeto A Resultado Projeto B Resultados Globais Execução do Projeto C (500 dias)
  43. 46. <ul><li>A essência dos cenários é a otimização do Diagrama de Redes com o entendimento de que a ordem dos fatores ALTERA o resultado. </li></ul>Resultado Projeto A Resultado Projeto B Resultados Globais Execução do Projeto C (600 dias) Ganhos ou perdas em cada CENÁRIO
  44. 47. Cronograma Inicial
  45. 48. Redução de 14%
  46. 49. Atraso 4 dias Ganho 10 dias Ganho 26 dias PERDAS LOCAIS PODEM SE TRANSFORMAR EM GANHOS GLOBAIS
  47. 50. <ul><li>1) Criar EAP do projeto a partir da EAP do Portfólio de projetos, contendo os níveis necessários. </li></ul>
  48. 51. <ul><li>2) Identificar Responsáveis. </li></ul>José João Maria
  49. 52. <ul><li>3) Abrir subprojetos (pode já conter uma EAP básica com as fases padronizadas entre projetos). </li></ul>
  50. 53. <ul><li>4) Detalhar EAP (exemplo: Subprojeto UD-B/Principal) </li></ul>
  51. 54. <ul><li>4.1) Verificar que as ENTREGAS correspondem no mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. </li></ul>
  52. 55. <ul><li>4.1) Verificar que as ENTREGAS correspondem no mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. </li></ul>
  53. 56. <ul><li>4.1) Verificar que as ENTREGAS correspondem no mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. </li></ul>
  54. 57. <ul><li>4.1) Verificar que as ENTREGAS correspondem no mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. </li></ul>
  55. 58. <ul><li>4.1) Verificar que as ENTREGAS correspondem no mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. </li></ul>
  56. 59. <ul><li>4.1) Verificar que as ENTREGAS correspondem no mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. </li></ul>
  57. 60. <ul><li>4.1) Verificar que as ENTREGAS correspondem no mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. </li></ul>
  58. 61. <ul><li>4.1) Verificar que as ENTREGAS correspondem no mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. </li></ul>
  59. 62. <ul><li>4.1) Verificar que as ENTREGAS correspondem no mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. </li></ul>Os resultados de um projeto ou subprojeto podem ser mais do que sinalizamos em nossa lista de Entregas. Um exemplo seria uma “Entrega de Relatórios Gerenciais”
  60. 63. <ul><li>4.1) Verificar que as ENTREGAS correspondem no mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. </li></ul>Neste exemplo a “Entrega de Relatórios Gerenciais” é tão importante para o negócio quanto os resultados do projeto em si pois irão permitir a integração deste projeto aos demais projetos que compõem a refinaria !
  61. 64. <ul><li>4.2) Detalhar outras fases do projeto até que a EAP permita um nível adequado de controle sobre os resultados do Projeto. </li></ul><ul><ul><li>NOTA: Cronogramas de fornecedores devem – sempre que possível – serem integrados a cronograma principal. Quando isso não for possível, as ENTREGAS dos cronogramas complementares dos fornecedores devem estar devidamente vinculadas ao restante do cronograma do Projeto UD. </li></ul></ul>
  62. 65. <ul><li>Exemplo: </li></ul><ul><ul><li>O Fornecedor B será responsável por 100% do FORNO e irá tratá-lo como um projeto próprio. </li></ul></ul>Projeto UD-B.P.FA.01
  63. 66. <ul><li>Nota: </li></ul><ul><ul><li>Sob a ótica do “contrato com o fornecedor”, o produto “FORNO” só está completo quando estiver devidamente ligado ao Pré-Flash e a Destilação Atmosférica. </li></ul></ul>Projeto UD-B.P.FA.01
  64. 67. <ul><li>Nota: </li></ul><ul><ul><li>Ter acesso aos detalhes do projeto mantido pelo Fornecedor B irá permitir melhor integração aos demais projetos. </li></ul></ul>Projeto UD-B.P.FA.01
  65. 68. <ul><li>Nota: </li></ul><ul><ul><li>Treinar fornecedores e apoiá-los no detalhamento de seus trabalhos é MITIGAÇÃO DE RISCO para o seu projeto e portanto não é custo e sim INVESTIMENTO. </li></ul></ul>Estamos terceirizando parte do projeto. O ERRO do seu fornecedor é FALHA do SEU Projeto.
  66. 69. <ul><li>4.3) As demais FASES do projeto devem permitir que possamos responder ao 5W2H em cada nível de nosso projeto: </li></ul><ul><ul><li>WHAT: O que estamos fazendo </li></ul></ul><ul><ul><li>WHERE: Onde estamos fazendo </li></ul></ul><ul><ul><li>WHEN: Quando estamos fazendo </li></ul></ul><ul><ul><li>WHY: Porque estamos fazendo </li></ul></ul><ul><ul><li>WHO: Quem está fazendo </li></ul></ul><ul><ul><li>HOW: Como estamos fazendo </li></ul></ul><ul><ul><li>HOW MUCH: Por quanto estamos fazendo </li></ul></ul>
  67. 70. <ul><li>4.4) O controle gerencial de uma entrega (do próprio projeto ou de um subprojeto - mesmo quando sob responsabilidade de um fornecedor) permite o acompanhamento do 5W2H para o projeto onde o resultado será inserido. </li></ul>UD UD-B/Principal FORNO
  68. 71. <ul><li>4.4) O controle gerencial de uma entrega (do próprio projeto ou de um subprojeto - mesmo quando sob responsabilidade de um fornecedor) permite o acompanhamento do 5W2H para o projeto onde o resultado será inserido. </li></ul>UD UD-B/Principal FORNO O FORNO no contexto da UD-B/Principal
  69. 72. <ul><li>4.4) O controle gerencial de uma entrega (do próprio projeto ou de um subprojeto - mesmo quando sob responsabilidade de um fornecedor) permite o acompanhamento do 5W2H para o projeto onde o resultado será inserido. </li></ul>UD UD-B/Principal FORNO A UD-B/P no contexto da UD
  70. 73. <ul><li>4.4) O controle gerencial de uma entrega (do próprio projeto ou de um subprojeto - mesmo quando sob responsabilidade de um fornecedor) permite o acompanhamento do 5W2H para o projeto onde o resultado será inserido. </li></ul>UD UD-B/Principal FORNO A UD no contexto da Refinaria
  71. 74. <ul><li>4.5) O uso de “hammocks” permite a criação de resumos gerenciais a partir de dados provenientes de segmentos do projeto mais detalhados. </li></ul>Maria, Gerente do SUB-B/Principal acompanha algumas atividades macro do Fornecedor B
  72. 75. <ul><li>4.5) O uso de “hammocks” permite a criação de resumos gerenciais a partir de dados provenientes de segmentos do projeto mais detalhados. </li></ul>O Fornecedor B mantém diversos outros níveis de detalhe para alimentar as hammocks gerenciais.
  73. 76. <ul><li>A soma de diversas ENTREGAS em um nível correspondem ao resumo nos níveis superiores. </li></ul>
  74. 77. <ul><li>Um projeto não é complexo por ter muitos níveis de planejamento. </li></ul>
  75. 78. <ul><li>Um projeto não é complexo por ter muitos níveis de planejamento. </li></ul>Poucos níveis podem MASCARAR a complexidade que é própria de cada projeto
  76. 79. <ul><li>5) Aplicar Recursos </li></ul>MATERIAIS
  77. 80. <ul><li>5) Aplicar Recursos </li></ul>MATERIAIS Ingressos
  78. 81. <ul><li>5) Aplicar Recursos </li></ul>MATERIAIS Ingressos Pagamentos
  79. 82. <ul><li>5) Aplicar Recursos </li></ul>MATERIAIS Ingressos Pagamentos Rec. Humanos
  80. 83. <ul><li>5) Aplicar Recursos </li></ul>MATERIAIS Ingressos Pagamentos Rec. Humanos Máquinas & Eq.
  81. 84. <ul><li>5.1) Recursos podem determinar o início/término e durações de atividades. Simular fluxo de caixa, compra e fornecimentos de materiais, disponibilidades de máquinas e pessoas são fundamentais para se encontrar o seqüenciamento adequado de atividades de projeto. </li></ul>
  82. 85. <ul><li>5.1) Recursos podem determinar o início/término e durações de atividades. Simular fluxo de caixa, compra e fornecimentos de materiais, disponibilidades de máquinas e pessoas são fundamentais para se encontrar o seqüenciamento adequado de atividades de projeto. </li></ul>Cronograma sem recursos não é PLANEJAMENTO mas “Carta de Intenções”
  83. 86. A B C D
  84. 87. A B C D FALTA $$ ACABOU XX NÃO TEM YY RR NÃO VEIO ZZ NÃO FOI ENTREGUE
  85. 88. <ul><li>6) Desenvolver versões OTIMISTA e PESSIMISTA do projeto. </li></ul>O que muda se as condições forem favoráveis ?
  86. 89. <ul><li>6) Desenvolver versões OTIMISTA e PESSIMISTA do projeto. </li></ul>O que muda se as condições forem favoráveis ? O que muda se as condições derem errado ?
  87. 90. Resultados OTIMISTAS
  88. 91. Resultados OTIMISTAS Resultados PESSIMISTAS
  89. 92. Reservas são CALCULADAS POR MÉTODOS PROBABILISTICOS (Liberzon, PERT, Monte Carlo)
  90. 93. OTIMISTA
  91. 94. Provável
  92. 95. CRÍTICO O Término Crítico é aquele que já utiliza as Reservas Calculadas
  93. 96. CRÍTICO Durante a evolução do Projeto, o ÍNDICE de SUCESSSO expressa a probabilidade de se atingir a META sem ultrapasar as RESERVAS.
  94. 97. <ul><li>Cronogramas bem desenvolvidos permitem: </li></ul><ul><ul><li>Acompanhamento Físico e Financeiro de BENS e SERVIÇOS (por que planilha avulsa ?) </li></ul></ul><ul><ul><li>Registros de atrasos e ações correspondentes de todos envolvidos (inclusive clientes e fornecedores) </li></ul></ul><ul><ul><li>Análise de Valor Agregado em diversos níveis, por fases, tipos de recursos, entregas, fornecedores, etc; </li></ul></ul><ul><ul><li>Acompanhamento por Indicadores de Probabilidade de Sucesso (cronograma probabilístico) </li></ul></ul>
  95. 98. <ul><li>Cronogramas bem desenvolvidos permitem: </li></ul><ul><ul><li>Levantamento de produtividade em Campo (unidades de trabalho por tipo de recurso); </li></ul></ul><ul><ul><li>Simulação de Alternativas (otimização); </li></ul></ul><ul><ul><li>Histogramas realistas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Simulação de Riscos (ações corretivas/preventivas); </li></ul></ul><ul><ul><li>Relatórios Gerenciais Simplificados; </li></ul></ul><ul><ul><li>Registros históricos e de tendências; </li></ul></ul><ul><ul><li>Reaproveitamento de estruturas (fragnets); </li></ul></ul><ul><ul><li>Ampla comunicação. </li></ul></ul>
  96. 99. <ul><li>Devem ser vistos como um modelo simplificado da realidade para estabelecer metas e identificar desvios em função do seu acompanhamento; </li></ul><ul><li>Um modelo simplificado de um projeto de grande envergadura não é sinônimo de um cronograma pequeno ou com poucos níveis em sua decomposição; </li></ul><ul><li>Criar um bom cronograma para um projeto é como dar uma boa educação aos filhos: Não garante o seu futuro, mas lhes dá uma oportunidade de SUCESSO. </li></ul>
  97. 100. <ul><li>Consultor e Gerente de Portfólios e Projetos com experiência nos mais diversos segmentos; palestrante internacional e educador. Foi um dos dez primeiros certificados em “scheduling” no mundo pelo Project Management Institute e tem participação ativa em iniciativas do PMI como o padrão em Gerenciamento de Riscos (a ser lançado pelo PMI em 2009) e foi o único latino americano convidado a participar do Portfolio Role Delineation Study Group promovido pelo PMI em 2007, em São Francisco (EUA). </li></ul><ul><li>Tem trabalhos publicados em diversos seminários incluindo: PMI Global (2007/México, 2008/Austrália, 2008/Brasil), PMI College of Scheduling (Chicago) e outros. </li></ul><ul><li>Mantém os sites: www.revoluting.com / www.correntecritica.com / www.gestaoeprojetos.com e é sócio-Diretor da X25 (www.x25.com.br) </li></ul><ul><li>[email_address] </li></ul>

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