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Métodos da         Corrente CríticaPeter Berndt de Souza Mello, PMP, PMI-SP, SpS
2O eventohttp://www.sucesurs.org.br/evento/iii-evento-gugp-2012 (Julho, 2012)
3Agenda 1. Nivelamento de Conceitos  1.1. Restrições em Projetos  1.2. Corrente Crítica  1.3. Métodos de Corrente Crítica ...
4Parte 11.NIVELAMENTODE CONCEITOS
51.1.Restrições em Projetos Uma das figuras mais tradicionais em Gerenciamento de Projetos é o Triângulo da Tripla-Restriç...
61.1.Restrições em Projetos Na versão 2008, o PMBOK abandona a descrição da tripla-restrição.                             ...
7 1.1.Restrições em Projetos     E apresenta a noção de que “Devemos balancear as     restrições conflitantes do projeto q...
81.1.Restrições em Projetos Se considerarmos que as diversas restrições – em última instância - sempre refletem em um dos ...
91.1.Restrições em Projetos Podemos atuar sobre as diversas restrições mediante o Gerenciamento de RISCOS
101.1.Restrições em Projetos O reflexo dos eventos de RISCOS poderão sempre ser encontrados em função de alterações POSITI...
111.2 Corrente Crítica                                PMBOK 2008, pag. 155                       Método da  Corrente Críti...
121.3 Métodos da Corrente Crítica                                    PMBOK 2008, pag. 155                           Método...
131.3 Métodos da Corrente Crítica                                PMBOK 2008, pag. 155                       Método da  Cor...
141.3 Métodos da Corrente Crítica                               PMBOK 2008, pag. 155                     Success Driven   ...
151.4. SDPM e CCPM CCPM – Método da Corrente Crítica, desenvolvido por E. Goldratt em 1997, baseado em sua Teoria das Rest...
161.5. Comparativo entre métodosSDPM                         CCPM (Método Corrente Critica) Probabilístico                ...
171.5. Comparativo entre métodosSDPM                          CCPM (Método Corrente Critica) Probabilístico               ...
18     Cronogramas ProbabilísticosPara integrar RISCOS aos demais elementosde nosso planejamento, as respostas à riscopass...
19           Criação de CenáriosEm linhas gerais, a Curva Beta nos dá umarepresentação interessante do que são os riscos e...
20            Criação de CenáriosCenários otimistas podem se diferenciar de cenáriosprováveis ou pessimistas com base a qu...
21           Criação de CenáriosCronogramas determinísticos não estão preparados alidar com os cenários de risco.         ...
22  Cenários & Riscos               Custo              & PrazoSegurança
23                      Cenários & RIscos                      Realizamos PROJETOS por                      que assumimos ...
24Parte 22. SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT
25Success Driven Project ManagementContexto  Petróleo & Gás  Hidrelétricas  Engenharia Militar  Indústria Naval  Telecomun...
26Success Driven Project ManagementAplicação  RCP (Corrente Crítica)  Cronogramas  Probabilísticos  Análise de Tendências ...
27 SDPM – Corrente Crítica• Cada restrição em projeto agrega Riscos e Incertezas aosresultados esperados.• Se enxergamos a...
28 SDPM – Corrente Crítica• O tradicional Ishikawa (6M) pode nos auxiliar no entendimentoda complexidade de restrições que...
29 SDPM – Corrente Crítica• E para estarmos preparados para as adversidades do mundoatual, precisamos considerar o 7º Elem...
30 SDPM – Corrente Crítica• Uma vez conhecidas as restrições de cada atividade, podemosgerar um cronograma resultante     ...
31 SDPM – Corrente Crítica• Uma vez conhecidas as restrições de cada atividade, podemosgerar um cronograma resultante     ...
32 SDPM – Corrente Crítica• Uma vez conhecidas as restrições de cada atividade, podemosgerar um cronograma resultante     ...
33Cronograma ExemploCAMINHO CRÍTICO(Não considera recursos)                            50                           DIAS
34Cronograma ExemploPreparando a Corrente Crítica(Identificação de Restrições de Recursos)                                ...
35Cronograma ExemploPreparando a Corrente Crítica(Identificação de Restrições de Recursos)                                ...
36Cronograma ExemploCaminho Crítico por Recursos(Corrente Crítica)                                                        ...
37SDPM - Probabilístico A criação de cenários permite estabelecer o tamanho das reservas em função de incertezas e       O...
38SDPM - Probabilístico         28/08         44 %
39SDPM - Probabilístico          07/09          70 %
40   SDPM - Probabilístico                                  Meta de Projeto                       Reservas                ...
41 SDPM – Cálculo de Reservas• Similar ao Método da Corrente Crítica, o SDPM cria reservasque irão proteger o cronograma m...
42 SDPM – Cálculo de Reservas• Reservas são controladas virtualmente ao invés de mantidasem um pulmão de projeto. Temos as...
43 SDPM – Cálculo de Reservas• Quando criamos os lastros virtuais (reservas), a corrente críticaé determinada somente pela...
44    Índice de Probabilidade       de Sucesso (IPS)• Em SDPM, cada atividade tem quatroestimativas:  • Limite técnico ou ...
45    Índice de Probabilidade       de Sucesso (IPS)• Em SDPM, a realização de umaatividade pode aumentar ou reduzir oÍndi...
46  Reservas em projetos (pulmões/lastros)30000,0025000,0020000,0015000,0010000,00 5000,00    0,00           1     2      ...
47  Reservas em projetos (pulmões/lastros)30000,0025000,0020000,0015000,00   Reserva de Contingência ($)10000,00 5000,00  ...
48  Reservas em projetos (pulmões/lastros)30000,0025000,0020000,0015000,00   Reserva de Contingência ($)10000,00 5000,00  ...
49  Reservas em projetos (pulmões/lastros)30000,0025000,0020000,00   Reserva Gerencial ($)15000,00   Reserva de Contingênc...
50  Reservas em projetos (pulmões/lastros)30000,0025000,00           Margem do Negócio ($)20000,00   Reserva Gerencial ($)...
51Reservas em projetos (pulmões/lastros) Visões tradicionais de Gerenciamento de Risco (combase aos custos) são comumente ...
52    Índice de Probabilidade       de Sucesso (IPS)• Em linhas gerais, podemos ter:                                      ...
53       Índice de Probabilidade          de Sucesso (IPS)• Em linhas gerais, podemos ter:                                ...
54      Índice de Probabilidade         de Sucesso (IPS)• Em linhas gerais, podemos ter:                                  ...
55         Índice de Probabilidade            de Sucesso (IPS)• Em linhas gerais, podemos ter:                            ...
56Indicador de Probabilidade de Sucesso                              Situação inicial:                           O Gráfico...
57Indicador de Probabilidade de Sucesso                             Simulação/Exemplo:                            Após uma...
58Indicador de Probabilidade de SucessoA probabilidade de sucesso do projetoaumenta quando:-As atividades realizadas foram...
59Indicador de Probabilidade de Sucesso                           Na segunda medição,                           atrasos na...
60Indicador de Probabilidade de SucessoA probabilidade de sucesso do projetoabaixa quando:-As atividades previstas utiliza...
61Indicador de Probabilidade de Sucesso                            Há situações onde o IPS                             pod...
62Indicador de Probabilidade de SucessoQuanto maior o aumento    do IPS, maior é acapacidade da reserva deprojeto ser sufi...
63Indicador de Probabilidade de Sucesso
64Indicador de Probabilidade de Sucesso            Data original prevista para o fim do projeto
65Indicador de Probabilidade de Sucesso            Data original prevista para o fim do projeto                     Novo f...
66Indicador de Probabilidade de Sucesso            Data original prevista para o fim do projeto                     Novo f...
67Indicador de Probabilidade de Sucesso                               Os atrasos no projeto estão                         ...
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69  Tendências em Projetos   Podemos avaliar diversos tipos de tendência:   aplicação de materiais, atrasos por tipo de re...
70  Tendências em Projetos   Podemos avaliar diversos tipos de tendência:   aplicação de materiais, atrasos por tipo de re...
71  Gerenciamento atividade deste exemplo não fosse      Observação: Se a                       de Investimentos   SDPM ir...
72  Gerenciamento de curva, neste exemplo pretendemos   Independente do formato da                              Investimen...
73 Gerenciamento de Investimentos        No gráfico abaixo, as MESMAS produções semanais  SDPM irá promover três alteraçõe...
74   Gerenciamento de Investimentos            Verifica-se neste exemplo que a                    aplicação de avaliação p...
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16000                                                                           78140001200010000 8000 6000 4000 2000    0...
79Tendências em ProjetosEm SDPM, o foco da gestão é em relação a análise detendências de Probabilidades de Sucesso, que po...
80Tendências em ProjetosOs indicadores de tendência de SDPM podem ser decunho financeiro, temporal, de aplicação de recurs...
81Tendências em ProjetosO IPS é um indicador que verifica tendências emfunção ao tempo restante de um projeto e não emrela...
82Tendências em Projetos Uma vez que identifica as atividades que de fato faltam ser realizadas e sua probabilidade de aco...
83Tendências em ProjetosNo exemplo, o projeto teve ganhos de produtividadena semana. O IPS (SDPM) demonstra que não sãosuf...
84Tendências (histórico x futuro)EVM projeta o futuro com base às realizações atuaisSDPM cria um balanço entre cenários, e...
85Tendências (histórico x futuro)EVM projeta o futuro com base às realizações atuaisSDPM cria um balanço entre cenários, e...
86Otimização de Recursos  REDUÇÃO DE CUSTOS  OPERACIONAIS E DE  INVESTIMENTOS
87Otimização de Recursos
88Otimização de Recursos A aplicação da Modelagem Computacional de Cronogramas permite a Otimização de Recursos e - como c...
89Otimização de Recursos   Cronogramas otimizados a partir de um bom   modelo podem alcançar reduções entre 5% a 25%   de ...
João, 10 dias     Maria, 10 dias    25                  Atividade 1       Atividade 2     DIASJoão, 5 dias     Maria, 10 d...
João, 10 dias     Maria, 10 dias              25                  Atividade 1       Atividade 2               DIASJoão, 5 ...
Cronograma       Otimizado   João, 10 dias     Maria, 10 dias    25                    Atividade 1       Atividade 2     D...
Solda                                  Abaixamento                                  Supressão Vegetal O gráfico acima é re...
Solda                        Abaixamento                        Supressão VegetalCarga de Trabalho    Distribuição no (Hor...
A reorganização de   atividades com base à  produtividades de cada equipe e o deslocamento  de recursos limitados à      e...
A equipe “Supressão”  Transfere parte dos recursos e reduz sua  produção semanal.   Após a evolução de    outros trabalhos...
97Otimização de Recursos A otimização na aplicação de recursos em projetos pode se utilizar de informações diversas, como ...
98Otimização de Recursos A otimização se aplica a todo tipo de recurso, inclusive financeiro.
99Otimização de Recursos O que é melhor: Agilizar um empréstimo por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar o ...
100Otimização de Recursos O que é melhor: Agilizar um empréstimo por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar o...
101Otimização de Recursos O que é melhor: Agilizar um empréstimo por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar o...
102DESAFIO!!Será que 75 dias é o MENOR prazo possível para ocronograma anteriormente apresentado?                         ...
103Informações complementaresEMPREENDIMENTOS REALIZADOSCOM ASSISTÊNCIA DECONCEITOS DE RCP/SDPM
104Caspian Pipeline Empreendimento formado por 11 entidades multinacionais, incluindo o Governo Russo, Governo da Ucrânia,...
105Caspian Pipeline É o maior investimento com capital estrangeiro em operação em território da antiga União Soviética. A ...
106                                                        Caspian Pipelinehttp://www.cpc.ru/_press/documents/cpc_a4_0303_...
107Caspian Pipeline O planejamento detalhado ultrapassou mais de 20.000 linhas. As primeiras “fragnets” levaram meses para...
108Caspian Pipeline Uma “fragnet” é um fragmento de rede de projeto, detalhado em função de um conjunto de entregas.
109Caspian Pipeline Utilizando “fragnets” já desenvolvidas, as etapas seguintes do projeto levaram apenas algumas semanas ...
110Caspian Pipeline Integração  Custos  Recursos Humanos  Equipamentos  Materiais  Logística  Processos  Ger. Riscos
111Bovanenkovo Field Região com 11 campos de gás e 15 de petróleo;                                                http://o...
112Clientes Spider (Oil & Gas) PeterGaz BV (Netherlands)   Trading house TNK BeltransGaz                 StroyGazKonsaltin...
113ReferênciasE seminiários/artigos de Peter Mello na Mundo PM, PMI Global e Sucesu/Es (2008-2009)
114  Peter Mello, SpS, PMP, PMI-SP       Possui 15 anos de experiência na criação e gestão de novos negócios e projetos,co...
115Este conteúdo foi baseado em workshops eseminários que tiveram a participação de: Edward Fern      Osvaldo Pedra   Vlad...
116Peter Berndt de Souza Mello          PMI-SP, PMP, SpSpeter.mello@thespiderteam.comhttp://thespiderteam.com/(baixe o Spi...
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  1. 1. Métodos da Corrente CríticaPeter Berndt de Souza Mello, PMP, PMI-SP, SpS
  2. 2. 2O eventohttp://www.sucesurs.org.br/evento/iii-evento-gugp-2012 (Julho, 2012)
  3. 3. 3Agenda 1. Nivelamento de Conceitos 1.1. Restrições em Projetos 1.2. Corrente Crítica 1.3. Métodos de Corrente Crítica 1.4. SDPM e CCPM 1.5. Comparativos entre Métodos 2. Success Driven Project Management
  4. 4. 4Parte 11.NIVELAMENTODE CONCEITOS
  5. 5. 51.1.Restrições em Projetos Uma das figuras mais tradicionais em Gerenciamento de Projetos é o Triângulo da Tripla-Restrição. Custos
  6. 6. 61.1.Restrições em Projetos Na versão 2008, o PMBOK abandona a descrição da tripla-restrição. Custos
  7. 7. 7 1.1.Restrições em Projetos E apresenta a noção de que “Devemos balancear as restrições conflitantes do projeto que incluem (mas não se limitam a):” Escopo Cronograma Orçamento Qualidade Recursos Riscos ( e outros )1.3 – Pmbok, 2008
  8. 8. 81.1.Restrições em Projetos Se considerarmos que as diversas restrições – em última instância - sempre refletem em um dos elementos de nosso triângulo original... Restrições Diversas
  9. 9. 91.1.Restrições em Projetos Podemos atuar sobre as diversas restrições mediante o Gerenciamento de RISCOS
  10. 10. 101.1.Restrições em Projetos O reflexo dos eventos de RISCOS poderão sempre ser encontrados em função de alterações POSITIVAS ou NEGATIVAS em relação ao ESCOPO, CUSTO e PRAZOS
  11. 11. 111.2 Corrente Crítica PMBOK 2008, pag. 155 Método da Corrente Crítica Corrente Crítica
  12. 12. 121.3 Métodos da Corrente Crítica PMBOK 2008, pag. 155 Método da Corrente Crítica Corrente Crítica Corrente Crítica ≈ Resource Critical Path (RCP)
  13. 13. 131.3 Métodos da Corrente Crítica PMBOK 2008, pag. 155 Método da Corrente Crítica Corrente Críticabuffers (pulmões) Metodologia
  14. 14. 141.3 Métodos da Corrente Crítica PMBOK 2008, pag. 155 Success Driven RCP Project ManagementReservas (lastros) Metodologia
  15. 15. 151.4. SDPM e CCPM CCPM – Método da Corrente Crítica, desenvolvido por E. Goldratt em 1997, baseado em sua Teoria das Restrições, de 1980. SDPM – Success Driven Project Management, desenvolvido por V. Liberzon em 1992, baseado em experiências com gerenciamento de riscos e RCP (Caminho Crítico de Recursos) nas décadas de 70/80, durante a Guerra Fria.
  16. 16. 161.5. Comparativo entre métodosSDPM CCPM (Método Corrente Critica) Probabilístico Determinístico/ Probabilistico* Caminho Crítico por Caminho Crítico por Tarefas Tarefas Corrente Crítica/RCP Corrente Crítica Gerenciamento por Status Gerenciamento por Status Cálculo de Reservas/Tempo Cálculo de Reservas/Tempo * Alguns implementadores de CCPM utilizam Estimativas em 2 ou 3 pontos
  17. 17. 171.5. Comparativo entre métodosSDPM CCPM (Método Corrente Critica) Probabilístico Determinístico/ Probabilistico Caminho Crítico por Caminho Crítico por Tarefas Tarefas Corrente Crítica/RCP Corrente Crítica Gerenciamento por Status Gerenciamento por Status Cálculo de Reservas/Tempo Cálculo de Reservas/Tempo Conceito de LASTRO Conceito de PULMÃO Cálculo de Reservas/Custo Gerenciamento por Tendência (Probabilidades)
  18. 18. 18 Cronogramas ProbabilísticosPara integrar RISCOS aos demais elementosde nosso planejamento, as respostas à riscopassam a ser modeladas em nossocronograma, o que nos permite criar cenáriosprobabilísticos. Cenário Otimista Cenário Provável Cenário Pessimista
  19. 19. 19 Criação de CenáriosEm linhas gerais, a Curva Beta nos dá umarepresentação interessante do que são os riscos eincertezas e seus impactos sobre nossos objetivosrelacionados ao TEMPO e CUSTO. Cenário Otimista tem probabilidade próxima a ZERO
  20. 20. 20 Criação de CenáriosCenários otimistas podem se diferenciar de cenáriosprováveis ou pessimistas com base a quantidade derecursos, calendários, produtividade, etc. Cenário Provável tem probabilidade até 50%
  21. 21. 21 Criação de CenáriosCronogramas determinísticos não estão preparados alidar com os cenários de risco. Cenário Pessimista tem probabilidade > 90%
  22. 22. 22 Cenários & Riscos Custo & PrazoSegurança
  23. 23. 23 Cenários & RIscos Realizamos PROJETOS por que assumimos o RISCO deles Custo & Prazo darem certo.Segurança Projetos podem ser medidos em função de seu índice de probabilidade de sucesso.
  24. 24. 24Parte 22. SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT
  25. 25. 25Success Driven Project ManagementContexto Petróleo & Gás Hidrelétricas Engenharia Militar Indústria Naval Telecomunicações TI Engenharia Civil Pesquisa & Desenvolvimento
  26. 26. 26Success Driven Project ManagementAplicação RCP (Corrente Crítica) Cronogramas Probabilísticos Análise de Tendências Gerenciamento Ativo de Riscos
  27. 27. 27 SDPM – Corrente Crítica• Cada restrição em projeto agrega Riscos e Incertezas aosresultados esperados.• Se enxergamos as atividades como processos, a disponibilidadedas entradas adequadas são fator crítico para a geração deresultados. ENTRADAS Atividade Resultados
  28. 28. 28 SDPM – Corrente Crítica• O tradicional Ishikawa (6M) pode nos auxiliar no entendimentoda complexidade de restrições que precisamos tratar. Método Medição Meio Ambiente ENTRADAS Atividade Resultados Mão de Obra Máquinas Materiais
  29. 29. 29 SDPM – Corrente Crítica• E para estarmos preparados para as adversidades do mundoatual, precisamos considerar o 7º Elemento (moeda/money) Método Medição Meio Ambiente MOEDA! ENTRADAS Atividade Resultados Mão de Obra Máquinas Materiais
  30. 30. 30 SDPM – Corrente Crítica• Uma vez conhecidas as restrições de cada atividade, podemosgerar um cronograma resultante Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade
  31. 31. 31 SDPM – Corrente Crítica• Uma vez conhecidas as restrições de cada atividade, podemosgerar um cronograma resultante Se examinarmos apenas dependências entre atividades, Atividade temos o Caminho Crítico Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade
  32. 32. 32 SDPM – Corrente Crítica• Uma vez conhecidas as restrições de cada atividade, podemosgerar um cronograma resultante Se o cronograma resultante considerar as restrições, temos Atividade a Corrente Crítica Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade
  33. 33. 33Cronograma ExemploCAMINHO CRÍTICO(Não considera recursos) 50 DIAS
  34. 34. 34Cronograma ExemploPreparando a Corrente Crítica(Identificação de Restrições de Recursos) JOÃO Antônio JOÃO MARIA Antônio
  35. 35. 35Cronograma ExemploPreparando a Corrente Crítica(Identificação de Restrições de Recursos) Conflito Conflito horário: JOÃO horário: Antônio
  36. 36. 36Cronograma ExemploCaminho Crítico por Recursos(Corrente Crítica) 75 DIAS A Corrente Crítica normalmente é mais longa do que o Caminho Crítico
  37. 37. 37SDPM - Probabilístico A criação de cenários permite estabelecer o tamanho das reservas em função de incertezas e Otimista também em função de 38 h. respostas ativas à riscos identificados. Provável 86 h. Pessimista 105 h.
  38. 38. 38SDPM - Probabilístico 28/08 44 %
  39. 39. 39SDPM - Probabilístico 07/09 70 %
  40. 40. 40 SDPM - Probabilístico Meta de Projeto Reservas Médias Históricas RegistrosLimite Técnico Pessimistas
  41. 41. 41 SDPM – Cálculo de Reservas• Similar ao Método da Corrente Crítica, o SDPM cria reservasque irão proteger o cronograma meta estabelecido.• Estas reservas não estão limitadas à durações retiradas deatividades individuais. Elas são resultado de uma análiseprobabilística em função do Índice de Probabilidade de Sucessodesejado.• As reservas consideram incertezas habituais nas diversasatividades e também as ações pró-ativas de resposta à risco, poisestas também consomem recursos financeiros, materiais ehumanos e devem estar descritas no cronograma comoatividades regulares de projeto.
  42. 42. 42 SDPM – Cálculo de Reservas• Reservas são controladas virtualmente ao invés de mantidasem um pulmão de projeto. Temos assim os LASTROS de Projeto. 28/08 10/09 44 % 81 %
  43. 43. 43 SDPM – Cálculo de Reservas• Quando criamos os lastros virtuais (reservas), a corrente críticaé determinada somente pelas restrições reais de projeto.• Se novas restrições surgirem, a corrente crítica poderá serdeslocada de lugar, dando lugar a um novo cenário denivelamento de recursos. • Se optarmos por um pulmão fixo de projeto, a estabilidade do cronograma é mantida com o consumo do pulmão em função de alguma crise, impedindo a análise de alternativas. • As reservas em SDPM são calculadas pelo Índice de Probabilidade de Sucesso
  44. 44. 44 Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS)• Em SDPM, cada atividade tem quatroestimativas: • Limite técnico ou Otimista • Mais Provável • Pessimista • Estimativa Projetada (resultado)
  45. 45. 45 Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS)• Em SDPM, a realização de umaatividade pode aumentar ou reduzir oÍndice de Probabilidade de Sucesso doProjeto em função de: • A duração real x duração prevista; • Sua criticidade na rede do projeto; • Alterações nos cenários de risco.
  46. 46. 46 Reservas em projetos (pulmões/lastros)30000,0025000,0020000,0015000,0010000,00 5000,00 0,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Limite Negócio Limite Alta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)
  47. 47. 47 Reservas em projetos (pulmões/lastros)30000,0025000,0020000,0015000,00 Reserva de Contingência ($)10000,00 5000,00 0,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Limite Negócio Limite Alta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)
  48. 48. 48 Reservas em projetos (pulmões/lastros)30000,0025000,0020000,0015000,00 Reserva de Contingência ($)10000,00 5000,00 0,00 Reserva de Tempo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Limite Negócio Limite Alta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)
  49. 49. 49 Reservas em projetos (pulmões/lastros)30000,0025000,0020000,00 Reserva Gerencial ($)15000,00 Reserva de Contingência ($)10000,00 5000,00 0,00 Reserva de Tempo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Limite Negócio Limite Alta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)
  50. 50. 50 Reservas em projetos (pulmões/lastros)30000,0025000,00 Margem do Negócio ($)20000,00 Reserva Gerencial ($)15000,00 Reserva de Contingência ($)10000,00 5000,00 0,00 Reserva de Tempo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Limite Negócio Limite Alta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)
  51. 51. 51Reservas em projetos (pulmões/lastros) Visões tradicionais de Gerenciamento de Risco (combase aos custos) são comumente encontradas emmetodologias que se utilizam do Gerenciamento deValor Agregado.
  52. 52. 52 Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS)• Em linhas gerais, podemos ter: Planejado Exemplo: Uma atividade XWZ foi estimada para ser realizada entre 4h e 18h.
  53. 53. 53 Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS)• Em linhas gerais, podemos ter: Planejado Sem variação Se realizada no tempo mais provável, ela não contribui significativamente para aumentar ou diminuir a probabilidade da data de término do projeto.
  54. 54. 54 Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS)• Em linhas gerais, podemos ter: Planejado Sem variação Aumento IPS Término antecipado pode auxiliar a melhoria do índice de probabilidade de sucesso
  55. 55. 55 Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS)• Em linhas gerais, podemos ter: Planejado Sem variação Aumento IPS Redução IPS Término Tardio irá contribuir potencialmentepara a redução do Índice de Probabilidade de Sucesso
  56. 56. 56Indicador de Probabilidade de Sucesso Situação inicial: O Gráfico de Tendência começa com a probabilidade escolhida como META de PROJETO
  57. 57. 57Indicador de Probabilidade de Sucesso Simulação/Exemplo: Após uma Medição de Avanço de Projeto, o Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS) aumentou
  58. 58. 58Indicador de Probabilidade de SucessoA probabilidade de sucesso do projetoaumenta quando:-As atividades realizadas foramcumpridas no prazo ou antes da METAestabelecida;- ou a alteração nos cenários noperíodo foi favorável ao projeto. Simulação/Exemplo: Após uma Medição de Avanço de Projeto, o Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS) aumentou
  59. 59. 59Indicador de Probabilidade de Sucesso Na segunda medição, atrasos nas atividades impactam o projeto e reduzem o LASTRO
  60. 60. 60Indicador de Probabilidade de SucessoA probabilidade de sucesso do projetoabaixa quando:-As atividades previstas utilizaramprazos superiores ao planejado ou aolimite de reservas estabelecido- ou novos riscos negativos foramidentificados, modificando o cenáriopessimista do projeto. Na segunda medição, atrasos nas atividades impactam o projeto e reduzem o LASTRO
  61. 61. 61Indicador de Probabilidade de Sucesso Há situações onde o IPS pode voltar a subir em função de um novo nivelamento de recursos e a redução do tempo previsto para o trabalho restante.
  62. 62. 62Indicador de Probabilidade de SucessoQuanto maior o aumento do IPS, maior é acapacidade da reserva deprojeto ser suficiente para atender desvios nas atividades restantes do projeto.
  63. 63. 63Indicador de Probabilidade de Sucesso
  64. 64. 64Indicador de Probabilidade de Sucesso Data original prevista para o fim do projeto
  65. 65. 65Indicador de Probabilidade de Sucesso Data original prevista para o fim do projeto Novo fim calculado para o projeto
  66. 66. 66Indicador de Probabilidade de Sucesso Data original prevista para o fim do projeto Novo fim calculado para o projeto Data meta do projeto
  67. 67. 67Indicador de Probabilidade de Sucesso Os atrasos no projeto estão andando em ritmo inferior ao previsto com a Data Meta e, portanto o IPS – Índice de Probabilidade de Sucesso do Projeto está aumentando. lastro Lastro remanescente
  68. 68. 68 Tendências em Projetos A gestão por tendências é uma prerrogativa para o bom uso do SDPM16000140001200010000 8000 6000 4000 2000 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Acumulado Esperado Acumulado Real
  69. 69. 69 Tendências em Projetos Podemos avaliar diversos tipos de tendência: aplicação de materiais, atrasos por tipo de recurso, produtividades, entre outros.16000140001200010000 8000 Neste exemplo, a linha verde representa a produção 6000 acumulada esperada por semana para uma dada atividade. 4000 2000 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Acumulado Esperado Acumulado Real
  70. 70. 70 Tendências em Projetos Podemos avaliar diversos tipos de tendência: aplicação de materiais, atrasos por tipo de recurso, produtividades, entre outros.16000140001200010000 8000 A linha rosada representa a produção real 6000 (neste caso maior do que o planejado). 4000 2000 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Acumulado Esperado Acumulado Real
  71. 71. 71 Gerenciamento atividade deste exemplo não fosse Observação: Se a de Investimentos SDPM irá promover trêsmédia semanal, este gráfico poderia baseado em uma produção alterações consideráveis em assumir o formato de uma Curva-S relação produtividade noinvestimentos durante a execução e (menor à avaliação de início, aumento em projetos: redução próximo ao fim do projeto). 2. Substituir “situação atual” x “tendências”200001500010000 5000 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 4 7 10 13 Acumulado Esperado Acumulado Real
  72. 72. 72 Gerenciamento de curva, neste exemplo pretendemos Independente do formato da Investimentos demonstrar que o acompanhamento exclusivo por valores SDPM irá promover três alterações consideráveis em acumulados pode gerar interpretações equivocadas relação à avaliação de investimentos em projetos: quanto à direção que um dado projeto está tomando. 2. Substituir “situação atual” x “tendências”16000140001200010000 8000 6000 4000 2000 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Acumulado Esperado Acumulado Real
  73. 73. 73 Gerenciamento de Investimentos No gráfico abaixo, as MESMAS produções semanais SDPM irá promover três alterações consideráveis em estão reportadas em relação ao previsto x realizado relação à avaliação de investimentos em projetos: semanal, sem valores acumulados. 2. Substituir “situação atual” x “tendências”1600140012001000 800 600 400 200 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Produção Diária ESPERADA Produção Diária REAL
  74. 74. 74 Gerenciamento de Investimentos Verifica-se neste exemplo que a aplicação de avaliação por tendências SDPM irá promover três alterações consideráveis em (gráfico à esquerda) aumentos e relação à avaliação de investimentos em projetos: reduções de produtividade em campo podem servir de alerta antecipado quanto à necessidades de ações corretivas ou preventivas. 2. Substituir “situação atual” x “tendências”1500 20000 150001000 10000500 5000 0 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 Sem. Sem. 7 Sem. Sem. 1 4 7 10 13 4 10 13 Produção Diária ESPERADA Acumulado Esperado Produção Diária REAL Acumulado Real
  75. 75. 75 Tendências em Projetos A gestão por tendências permite a tomada de decisão antecipada em relação aos desvios de projeto.1600140012001000 800 600 Análise de tendência pode 400 demonstrar problemas 200 futuros 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Produção Diária ESPERADA Produção Diária REAL
  76. 76. 16000 76140001200010000 8000 6000 4000 2000 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1600 Acumulado Esperado Acumulado Real 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Produção Diária ESPERADA Produção Diária REAL
  77. 77. 16000 7714000 Na análise por valores12000 acumulados a queda de10000 produtividade fica mascarada pelo 8000 resultado global 6000 4000 2000 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1600 Acumulado Esperado Acumulado Real 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Produção Diária ESPERADA Produção Diária REAL
  78. 78. 16000 78140001200010000 8000 6000 4000 2000 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1600 Acumulado Esperado Acumulado Real 1400 1200 No avanço semanal sem 1000 valores acumulados é 800 possível detectar 600 tendências de piora ou 400 melhora no desempenho. 200 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Produção Diária ESPERADA Produção Diária REAL
  79. 79. 79Tendências em ProjetosEm SDPM, o foco da gestão é em relação a análise detendências de Probabilidades de Sucesso, que podeser entendida como a avaliação antecipada da direçãoque um projeto está dando ao seu consumo doslastros calculados.
  80. 80. 80Tendências em ProjetosOs indicadores de tendência de SDPM podem ser decunho financeiro, temporal, de aplicação de recursos,consumo de materiais, etc. Em SDPM é possível se avaliar tendências não só de itens já registrados (produções, etc), mas as tendências de análises probabilísticas para itens futuros. Esta análise pode usar Monte Carlo e/ou cálculos por três cenários.
  81. 81. 81Tendências em ProjetosO IPS é um indicador que verifica tendências emfunção ao tempo restante de um projeto e não emrelação ao que já foi executado, que é a base daAnálise de Valor Agregado.
  82. 82. 82Tendências em Projetos Uma vez que identifica as atividades que de fato faltam ser realizadas e sua probabilidade de acontecerem dentro das metas, o IPS “percebe” tendências não informadas por índices de EVM. IPS IPS – Índice dePerformance de probabilidade de SucessoTEMPO (SDPM) (SDPM) SPIPerformance de SPI – Índice de TEMPO (EVM) Performance de Prazo (Análise de Valor Agregado)
  83. 83. 83Tendências em ProjetosNo exemplo, o projeto teve ganhos de produtividadena semana. O IPS (SDPM) demonstra que não sãosuficientes para recuperar o projeto. O SPI (EVM)indica tendência positiva. Alguma recuperação, mas com tendência negativa Recuperação elevada, já com tendência positiva
  84. 84. 84Tendências (histórico x futuro)EVM projeta o futuro com base às realizações atuaisSDPM cria um balanço entre cenários, examinando ofuturo com base à sua probabilidade de execução.
  85. 85. 85Tendências (histórico x futuro)EVM projeta o futuro com base às realizações atuaisSDPM cria um balanço entre cenários, examinando ofuturo com base à sua probabilidade de execução. O IPS mostra o histórico de O IPS demonstra possibilidades probabilidade de recuperação com base ao de sucesso em função do que já replanejamento e análise de riscos. vem acontecendo no projeto.
  86. 86. 86Otimização de Recursos REDUÇÃO DE CUSTOS OPERACIONAIS E DE INVESTIMENTOS
  87. 87. 87Otimização de Recursos
  88. 88. 88Otimização de Recursos A aplicação da Modelagem Computacional de Cronogramas permite a Otimização de Recursos e - como conseqüência - a redução de custos operacionais e de investimentos. Cronogramas otimizados são resultado de um estudo detalhado dos elementos essenciais de um projeto e a reorganização das atividades em função de ganhos globais, em detrimento de prejuízos locais.
  89. 89. 89Otimização de Recursos Cronogramas otimizados a partir de um bom modelo podem alcançar reduções entre 5% a 25% de tempo e custo, com o uso dos mesmos recursos humanos, técnicos, materiais e financeiros.João, 10 dias Maria, 10 dias Atividade 1 Atividade 2 João, 5 dias Maria, 10 dias 30 Atividade 3 Atividade 4 DIAS
  90. 90. João, 10 dias Maria, 10 dias 25 Atividade 1 Atividade 2 DIASJoão, 5 dias Maria, 10 diasAtividade 3 Atividade 4 João, 10 dias Maria, 10 dias Atividade 1 Atividade 2 João, 5 dias Maria, 10 dias 30 Atividade 3 Atividade 4 DIAS
  91. 91. João, 10 dias Maria, 10 dias 25 Atividade 1 Atividade 2 DIASJoão, 5 dias Maria, 10 dias As mesmas atividadesAtividade 3 realizadas em menor Atividade 4 tempo João, 10 dias Maria, 10 dias Atividade 1 Atividade 2 João, 5 dias Maria, 10 dias 30 Atividade 3 Atividade 4 DIAS
  92. 92. Cronograma Otimizado João, 10 dias Maria, 10 dias 25 Atividade 1 Atividade 2 DIASJoão, 5 dias Maria, 10 diasAtividade 3 Atividade 4 João, 10 dias Maria, 10 dias Atividade 1 Atividade 2 João, 5 dias Maria, 10 dias 30 Cronograma Atividade 3 Atividade 4 DIAS básico
  93. 93. Solda Abaixamento Supressão Vegetal O gráfico acima é resultado de registro de horasplanejadas por tipo de trabalho, separado em trêsfases do projeto: Solda, Abaixamento e Supressão Vegetal.
  94. 94. Solda Abaixamento Supressão VegetalCarga de Trabalho Distribuição no (Horas/Equipe) Tempo (Semanas)
  95. 95. A reorganização de atividades com base à produtividades de cada equipe e o deslocamento de recursos limitados à equipes de maior produtividade podefavorecer a melhoria global. O atraso em uma fase (supressão) permitiu um ganho global de mais de 30%
  96. 96. A equipe “Supressão” Transfere parte dos recursos e reduz sua produção semanal. Após a evolução de outros trabalhos, retorna os recursos já ociosos para concluirsuas próprias atividades.
  97. 97. 97Otimização de Recursos A otimização na aplicação de recursos em projetos pode se utilizar de informações diversas, como períodos de chuva, atrasos na chegada de materiais, problemas com equipamentos, etc. Toda programação semanal é otimizada em função de ganhos globais. O atraso localizado de equipes pode compensar melhorias no desempenho geral.
  98. 98. 98Otimização de Recursos A otimização se aplica a todo tipo de recurso, inclusive financeiro.
  99. 99. 99Otimização de Recursos O que é melhor: Agilizar um empréstimo por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de caixa?
  100. 100. 100Otimização de Recursos O que é melhor: Agilizar um empréstimo por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de caixa? O que é melhor: Pagar uma bonificação para o fornecedor antecipar um material em 30 dias ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de materiais?
  101. 101. 101Otimização de Recursos O que é melhor: Agilizar um empréstimo por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de caixa? Separar cronogramas físicos de cronogramas financeiros NÃO deve ser uma opção para o desenvolvimento de bons projetos !! O que é melhor: Pagar uma bonificação para o fornecedor antecipar um material em 30 dias ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de materiais?
  102. 102. 102DESAFIO!!Será que 75 dias é o MENOR prazo possível para ocronograma anteriormente apresentado? 75 DIAS Cronogramas OTIMIZADOS realizam o MESMO TRABALHO em MENOS TEMPO. Qual o melhor resultado possível para o cronograma acima ? (João: Atividades A e C; Maria: Atividade D; Antônio: Atividades B e E)
  103. 103. 103Informações complementaresEMPREENDIMENTOS REALIZADOSCOM ASSISTÊNCIA DECONCEITOS DE RCP/SDPM
  104. 104. 104Caspian Pipeline Empreendimento formado por 11 entidades multinacionais, incluindo o Governo Russo, Governo da Ucrânia, Oman e oito companhias petrolíferas.
  105. 105. 105Caspian Pipeline É o maior investimento com capital estrangeiro em operação em território da antiga União Soviética. A extensão total ultrapassa 1,5 quilômetros de tubulação e investimentos ao redor de USD 2,7 bilhões.
  106. 106. 106 Caspian Pipelinehttp://www.cpc.ru/_press/documents/cpc_a4_0303_en.pdf Em apenas 4 anos passou a distribuir 650,000 barris de petróleo por dia; Investimentos complementares deverão alavancar a distribuição para 1,5 milhões.
  107. 107. 107Caspian Pipeline O planejamento detalhado ultrapassou mais de 20.000 linhas. As primeiras “fragnets” levaram meses para o seu desenvolvimento.
  108. 108. 108Caspian Pipeline Uma “fragnet” é um fragmento de rede de projeto, detalhado em função de um conjunto de entregas.
  109. 109. 109Caspian Pipeline Utilizando “fragnets” já desenvolvidas, as etapas seguintes do projeto levaram apenas algumas semanas para serem planejadas.
  110. 110. 110Caspian Pipeline Integração Custos Recursos Humanos Equipamentos Materiais Logística Processos Ger. Riscos
  111. 111. 111Bovanenkovo Field Região com 11 campos de gás e 15 de petróleo; http://old.gazprom.ru/eng/articles/article29698.shtml Irá reunir uma rede de distribuição de gás com 2.400 Km e outra com 1.100 km.
  112. 112. 112Clientes Spider (Oil & Gas) PeterGaz BV (Netherlands) Trading house TNK BeltransGaz StroyGazKonsalting West Oil Group Ryazan Refinery The Caspian Pipeline Sibneftegaz Consortium Lukoil Overseas No Brasil, foi utilizado em PetroKemikal Company apoio à Fiscalização do Gasoduto de Urucu/Manaus Gazprom
  113. 113. 113ReferênciasE seminiários/artigos de Peter Mello na Mundo PM, PMI Global e Sucesu/Es (2008-2009)
  114. 114. 114 Peter Mello, SpS, PMP, PMI-SP Possui 15 anos de experiência na criação e gestão de novos negócios e projetos,com oito anos de dedicação à área de Tecnologia da Informação. Desde 2006 vemtambém desenvolvendo trabalhos nas áreas de engenharia (projetos de construção civil epetróleo & gás) com ênfase a otimização de cronogramas e a aplicação de conceitos decorrente crítica e SDPM. Palestrante internacional, cientista e educador, com trabalhos nas áreas degerenciamento de riscos, qualidade, projetos, métricas, Success Driven ProjectManagement e corrente crítica. Formado em Relações Internacionais pela Universidade deBrasília, acumulando também mais de 3.000 horas de cursos na área de tecnologia, noBrasil e exterior. É voluntário junto ao Project Management Institute, com atuação no grupo detrabalho para a definição do “Risk Management Practice Standard” (2006-2009) erepresentante sul-americano para o “Portfólio Role Delineation Study Group” (SãoFrancisco, 2007). Primeiro Latino-Americano a receber o Eric Jenett ProjectManagement Excellence Award (PMI: 2009 Best of the Best)
  115. 115. 115Este conteúdo foi baseado em workshops eseminários que tiveram a participação de: Edward Fern Osvaldo Pedra Vladimir Liberzon Jef. Guimarães Russell Archibald Estados Unidos Brasil Rússia Brasil Estados Unidos
  116. 116. 116Peter Berndt de Souza Mello PMI-SP, PMP, SpSpeter.mello@thespiderteam.comhttp://thespiderteam.com/(baixe o Spider CPM gratuito)
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