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Gasoduto Urucu/Manaus (Mostra Tic)
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Gasoduto Urucu/Manaus (Mostra Tic)

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Apresentação resumida sobre o Projeto Urucu/Manaus com a participaçao de Leonardo Feitosa, Jefferson Guimarães e Peter Mello feita durante a Mostra Tic 2007 sobre o gasoduto da Petrobras

Apresentação resumida sobre o Projeto Urucu/Manaus com a participaçao de Leonardo Feitosa, Jefferson Guimarães e Peter Mello feita durante a Mostra Tic 2007 sobre o gasoduto da Petrobras

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  • Transcript

    • 1. PETROBRAS 150.000 horas de soldagem 676.000 metros de tubos
    • 2. AGENDA
    • 3. O Gasoduto <ul><li>Este projeto, no estado do Amazonas, é um serviço prestado pela IENOR (Implementação de Empreendimentos para o Norte, unidade da engenharia da PETROBRAS); </li></ul>
    • 4. O Gasoduto <ul><li>Este projeto, no estado do Amazonas, é um serviço prestado pela IENOR (Implementação de Empreendimentos para o Norte, unidade da engenharia da PETROBRAS); </li></ul><ul><li>A IENOR tem por missão implementar empreendimentos de gás, energia e transporte dutoviário, com o objetivo de desenvolver a matriz energética nacional. </li></ul>
    • 5. Métricas <ul><li>Origem: Urucu (município de Coari/AM) </li></ul><ul><li>Destino: Manaus </li></ul><ul><li>Capacidade: 10.500.000 m 3 /dia </li></ul><ul><li>Tubovias (tronco): </li></ul><ul><ul><li>GLPduto, 10” </li></ul></ul><ul><ul><li>Gasoduto, 20” e 18” (readaptação) </li></ul></ul>
    • 6. Supressão vegetal
    • 7. Desfile dos tubos
    • 8. Soldagem
    • 9. Tubos a enterrar (coluna ou tramo)
    • 10. AGENDA
    • 11. Sistema de informação em GP (SIGP) <ul><li>Para desenvolver as atividades de planejamento e controle do projeto, um Sistema de Informação em Gerenciamento de Projetos está sendo implementado em todas as unidades envolvidas com o empreendimento; </li></ul>
    • 12. Sistema de Informação em GP (SIGP) <ul><li>Para desenvolver as atividades de planejamento e controle do projeto, um Sistema de Informação em Gerenciamento de Projetos está sendo implementado em todas as unidades envolvidas com o empreendimento; </li></ul><ul><li>O SIGP deve integrar necessidades do mundo corporativo Petrobras, dos clientes e fornecedores envolvidos. </li></ul>
    • 13. Sistema de Informação em GP (SIGP) <ul><li>Aplicação </li></ul><ul><ul><li>Contratos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Recursos Humanos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Materiais; </li></ul></ul><ul><ul><li>Equipamentos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Cronogramas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Documentação; </li></ul></ul><ul><ul><li>Distribuição de Responsabilidades; </li></ul></ul><ul><ul><li>Custos; </li></ul></ul><ul><ul><li>... </li></ul></ul>
    • 14. Premissa do Sistema
    • 15. MUNDO REAL Linha do Tempo EMPREENDIMENTO Conceito do Sistema EFICÁCIA PETROBRAS BNDES GOVERNO ELETROBRAS TAG/TUM Previsto Realizado Datas Valores Eventos Custos Sistema de Informações em Gerenciamento de Projetos SIGP
    • 16. EMPREENDIMENTO Integração de informações Contratadas Petrobras Governo Sistemas Diversos SIGP Mundo Real Linha do Tempo
    • 17. AGENDA
    • 18. Corrente Crítica (conceitos) <ul><li>“ Técnica de análise de rede do cronograma, que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados”. (Pmbok); </li></ul>
    • 19. Corrente Crítica (conceitos) <ul><li>“ Técnica de análise de rede do cronograma, que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados”. (Pmbok); </li></ul><ul><li>Define o menor tempo possível de um projeto levando em consideração as dependências por tarefas ( task-critical-path ) e por recursos ( resource-critical-path ); </li></ul>
    • 20. Corrente Crítica (conceitos) <ul><li>“ Técnica de análise de rede do cronograma, que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados”. (Pmbok); </li></ul><ul><li>Define o menor tempo possível de um projeto levando em consideração as dependências por tarefas ( task-critical-path ) e por recursos ( resource-critical-path ); </li></ul><ul><li>O termo foi cunhado por Goldratt na década de 90, mas sua fundamentação matemática encontra-se em projetos desenvolvidos ainda na antiga União Soviética. </li></ul>
    • 21. Corrente Crítica (exemplo) Necessidade do Recurso Restrição Imposta: 2 técnicos de segurança 2 4
    • 22. Corrente Crítica (exemplo) Disponível Indisponível É necessário se criar um cronograma baseado na CORRENTE CRÍTICA 2 4
    • 23. Corrente Crítica (exemplo) Caminho Crítico A restrição de recursos, devido à limitação de 2 técnicos, implica na dilatação do prazo do projeto
    • 24. Corrente Crítica (exemplo) Caminho Crítico A quebra de atividades permite adequar o projeto à realidade Corrente Crítica
    • 25. Corrente Crítica (modelagem) <ul><li>Através da Modelagem Computacional de Projetos, somos capazes de criar um mecanismo para aplicar restrições por recursos em grandes projetos como é o caso do Gasoduto Urucu/Manaus. </li></ul>
    • 26. Corrente Crítica (modelagem) <ul><li>Através da Modelagem Computacional de Projetos, somos capazes de criar um mecanismo para aplicar restrições por recursos em grandes projetos como é o caso do Gasoduto Urucu/Manaus. </li></ul><ul><li>O que desenvolvemos foi o elo de uma “ corrente crítica modular ”, através de unidades representativas do projeto: </li></ul><ul><ul><li>Km de supressão vegetal; </li></ul></ul><ul><ul><li>Km de desfile dos tubos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Junta soldada. </li></ul></ul>
    • 27. Corrente Crítica (modelagem) <ul><li>As tarefas e/ou atividades de um projeto são PROCESSOS ; </li></ul><ul><li>Um Processo existe ao longo da LINHA DO TEMPO ; </li></ul><ul><li>Um Processo é caracterizado por: Entrada, Transformação e Saída ; </li></ul><ul><li>Um Processo consome RECURSOS ; </li></ul><ul><ul><li>Recursos podem ser: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Reutilizáveis (mão-de-obra/equipamentos) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Consumíveis (materiais). </li></ul></ul></ul>
    • 28. Corrente Crítica (modelagem) <ul><li>Através da identificação “ no maior detalhe possível ” de quais são os recursos necessários para a entrega de 1 Km de gasoduto, podemos estabelecer uma aproximação do histograma necessário para toda a obra; </li></ul>
    • 29. Corrente Crítica (modelagem) <ul><li>Podemos determinar e quantificar os Recursos, mediante o emprego de 5W2H </li></ul>
    • 30. Corrente Crítica (modelagem) <ul><li>Podemos representar a relação: Processos & Recursos , mediante o DIAGRAMA DE ISHIKAWA (6 M) </li></ul>Mão-de-obra Máquina Medição Método Meio-ambiente Material A T I V I D A D E / P R O C E S S O Entrada Saída
    • 31. Corrente Crítica (modelagem) <ul><li>Cada atividade identificada entre os pacotes de trabalho é detalhada em relação a: </li></ul><ul><ul><li>Mão-de-Obra (Recursos humanos) </li></ul></ul><ul><ul><li>Máquinas (Equipamentos) </li></ul></ul><ul><ul><li>Medição (Dados) </li></ul></ul><ul><ul><li>Materiais (Suprimentos) </li></ul></ul><ul><ul><li>Meio-ambiente (Local) </li></ul></ul><ul><ul><li>Método (Procedimentos) </li></ul></ul>Os recursos e suas quantidades foram determinados através da aplicação das ferramentas 5W2H e 6M , com base em médias históricas e na expertise dos profissionais
    • 32. Corrente Crítica (modelagem) <ul><li>Ainda no modelo, as quantidades de recursos são definidas em função de uma META em termos de TEMPO. </li></ul>No exemplo, os recursos foram alocados em uma quantidade necessária para produzir uma coluna de 83,3 m por hora de trabalho ( 1.000 m/1,5 dias)
    • 33. Corrente Crítica (modelagem) O TEMPO necessário no cronograma do Gasoduto é determinado por: RECURSOS ( Resource Critical Path ) DIAGRAMA DE ATIVIDADES ( Task Critical Path )
    • 34. Corrente Crítica (modelagem) O que nunca é possível... Se todos os recursos tivessem 100% de aproveitamento, o histograma ideal para 100 Km seria: 100X (o padrão do modelo)
    • 35. Corrente Crítica (aplicação) A aplicação de Corrente Crítica para diversos “ elos ” (km da obra) permite o encadeamento de atividades com base na disponibilidade de recursos para sua realização
    • 36. Corrente Crítica (aplicação) O desenvolvimento do cronograma baseado na corrente crítica e a aplicação do nosso modelo proporciona o rendimento máximo de cada recurso. Com um bom seqüênciamento, muitos recursos poderão ser utilizados com aproveitamento de 100%
    • 37. Corrente Crítica (aplicação) Para um projeto com 676 Km o modelo gerado tem mais de 28.000 atividades O Diagrama de Rede, resultado da aplicação do nosso modelo, evidencia a impossibilidade de um controle manual
    • 38. Corrente Crítica (aplicação) No entanto, o projeto é na realidade uma caixa contendo “ peças de Lego ” ( elos da corrente ) devidamente organizadas para representar com o maior detalhe possível a realidade da obra.
    • 39. Corrente Crítica & PDCA (aplicação) O cronograma resultante se transforma em AUTORIZAÇÃO DE TRABALHO e a sua medição diária permite ajustes no modelo, no histograma geral e na reprogramação das atividades.
    • 40. CENÁRIO DO PLANEJAMENTO Linha do Tempo RENDIMENTO DOS RECURSOS Mão-de-obra Método Material Medição Máquina Meio-ambiente PROCESSOS SEM VARIAÇÃO E COM EFICÁCIA
    • 41. ? Mão-de-obra Método Material Medição Máquina Meio-ambiente CENÁRIO DA REALIZAÇÃO RENDIMENTO DOS RECURSOS Linha do Tempo PROCESSOS COM VARIAÇÃO E SEM EFICÁCIA
    • 42. Corrente Crítica & PDCA (aplicação) <ul><li>O mecanismo utilizado para reduzir as diferenças entre: </li></ul><ul><ul><li>Planejamento </li></ul></ul><ul><ul><li>Realização é a manutenção do Ciclo PDCA ( P lan / D o / C heck / A ct) </li></ul></ul>?
    • 43. Aplicação da Corrente Crítica e PDCA O cronograma é continuamente medido em relação à sua EFICÁCIA Previsto X Realizado
    • 44. AGENDA
    • 45. Pontos de Melhoria <ul><li>Outros conceitos que encontramos na corrente crítica podem incrementar a qualidade do modelo de projeto e, consequentemente, o cronograma da obra; </li></ul>
    • 46. Pontos de Melhoria <ul><li>Outros conceitos que encontramos na corrente crítica podem incrementar a qualidade do modelo de projeto e, consequentemente, o cronograma da obra; </li></ul><ul><li>Um ponto muito importante abordado por Goldratt, se refere à criação de “ reservas entre tarefas ” que são normalmente adicionadas às atividades de projeto para estabelecer uma “ zona de confiança ” por quem realiza as estimativas do projeto. </li></ul>
    • 47. Pontos de Melhoria <ul><li>Técnicas para a identificação das reservas ou folgas impostas para cada atividade durante as estimativas realizadas permitem a criação de uma reserva centralizada, sob tutela da equipe de gerenciamento do projeto. </li></ul>
    • 48. Pontos de Melhoria <ul><li>Técnicas para a identificação das reservas ou folgas impostas para cada atividade durante as estimativas realizadas permitem a criação de uma reserva centralizada, sob tutela da equipe de gerenciamento do projeto. </li></ul><ul><li>Temos então o “ pulmão do projeto ” ou “ pulmões de convergência ”, a partir de onde gerenciamos a boa aplicação de nossa reserva do precioso TEMPO... </li></ul>
    • 49. Pontos de Melhoria PC = Pulmão de Convergência Corrente Crítica Outros caminhos Outros caminhos
    • 50. Pontos de Melhoria <ul><li>No entanto, o método da corrente crítica não desenvolveu mecanismos claros para a elaboração dos Buffers (“ pulmões de convergência ” ou “ pulmão de projeto ”); </li></ul>
    • 51. Pontos de Melhoria <ul><li>No entanto, o método da corrente crítica não desenvolveu mecanismos claros para a elaboração dos Buffers (“pulmões de convergência” ou “pulmão de projeto”); </li></ul><ul><li>No modelo sugerido, utilizamos então o “ Success Driven Project Management ” ( SDPM ), desenvolvido na Rússia para lidar com enormes limitações de recursos financeiros, pessoal e de equipamentos, típicas de uma realidade como a nossa. </li></ul>
    • 52. Success Driven Project Management
    • 53. Pontos de Melhoria <ul><li>Estimativas em 3 pontos </li></ul><ul><ul><li>O modelo computacional poderá ser ainda mais eficiente para o planejamento e acompanhamento do gasoduto mediante a criação de: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estimativa Pessimista </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estimativa Mais Provável </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estimativa Otimista </li></ul></ul></ul>
    • 54. Pontos de Melhoria <ul><li>Estabelecimento do Buffer do Projeto </li></ul><ul><ul><li>Determinar e controlar o “estoque de TEMPO”, para compensar eventuais atrasos na realização das atividades. </li></ul></ul>
    • 55. Pontos de Melhoria <ul><li>Aplicação do Success Driven Project Management ( SDPM ): </li></ul><ul><ul><li>Success Driven Project Management estabelece mecanismos para que possamos criar uma “ curva de probabilidade de sucesso ”, onde as estimativas passam a influenciar o cálculo da corrente crítica, favorecendo a criação de Buffers com acuracidade. </li></ul></ul>
    • 56. Pontos de Melhoria (SDPM) <ul><li>A aplicação se dá com a criação de 3 versões do modelo computacional, onde aspectos relacionados à produtividade e disponibilidade de recursos devem ser analisados </li></ul>
    • 57. Pontos de Melhoria (SDPM) <ul><li>Após a elaboração destas estimativas, utiliza-se MonteCarlo ou a Curva de Liberzon (empregada em nosso trabalho) para encontrar o índice de confiança ou probabilidade de sucesso. </li></ul>Resultado com base no índice de confiança DESEJADO
    • 58. Pontos de Melhoria (SDPM) <ul><li>A curva resultante incorpora o Buffer do projeto, dimensionado por aspectos relacionados à produtividade e disponibilidade de recursos ao longo da realização </li></ul>Obtemos então os buffers do Projeto, como na corrente crítica
    • 59. Pontos de Melhoria (SDPM) Os pulmões são definidos matematicamente com base nos três cenários (SDPM) e recalculados durante toda a vida do projeto (PDCA)
    • 60. Informações complementares <ul><li>Detalhes sobre a aplicação do “Success Driven Project Management ( SDPM )” e a elaboração de cronogramas com 3 estimativas podem ser examinados no documento: </li></ul><ul><ul><li>Gerenciamento de Portfólios através de indicadores de tendência de sucesso e o uso da corrente crítica. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Apresentado durante o VI Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos (PMI-SP, 2006) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Link disponível na seção de artigos no website: www.spiderproject.com.br </li></ul></ul></ul>
    • 61. OBRIGADO! <ul><li>Autores: </li></ul><ul><ul><li>Jefferson Guimarães , SpP Engenheiro de Planejamento Sênior III PETROBRASENGENHARIAIETEGIENOR </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>[email_address] </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>[email_address] </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Peter Mello , SpS, PMP Consultor em Projetos e Portfólios Diretor da X25 Treinamento e Consultoria </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Email :peter.mello@x25.com.br </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Skype: petersmello </li></ul></ul></ul><ul><li>Esta apresentação: </li></ul><ul><ul><li>www.spiderproject.com.br/downloads/mostratic2007.pps </li></ul></ul>
    • 62. Bibliografia

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