Foco na Corrente Crítica: O Caminho para o Sucesso

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3o Congresso Nacional de Gerenciamento de Projetos: Uma visão da importância de cronogramas detalhados no ambito de recursos para o desenvolvimento de cronogramas baseado em restrições (corrente crítica)

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Foco na Corrente Crítica: O Caminho para o Sucesso

  1. 1. Foco na Corrente Crítica do Projeto: O Caminho para o Sucesso Osvaldo Pedra, SpS, PMP - osvaldo.pedra@x25.com.br Peter Mello, SpS, PMP - peter.mello@x25.com.br
  2. 3. <ul><li>Objetivo da Palestra: </li></ul><ul><li>Apresentar um esquema prático para manter o foco das atividades e dos recursos críticos do projeto alinhado aos objetivos traçados e assim alcançar o sucesso desejado. </li></ul>
  3. 5. MUDANÇA NO CAMPO SOCIAL MUDANÇA NO CAMPO POLÍTICO MUDANÇA NO CAMPO ECONÔMICO MUDANÇA NO CAMPO GERENCIAL MUDANÇA NO CAMPO DO CONHECIMENTO MUDANÇA EM SUSTENTABILIDADE MUDANÇA NO CAMPO ORGANIZACIONAL MUDANÇA NO CAMPO TECNOLÓGICO <ul><ul><li>Cenário das Organizações </li></ul></ul>GLOBALIZAÇÃO
  4. 6. De Necessidades e Prioridades PROVOCA GLOBALIZAÇÃO Redefinição e Reavaliação <ul><ul><li>Cenário das Organizações </li></ul></ul>
  5. 8. <ul><ul><li>Etapas </li></ul></ul>Planejar Fazer Verificar Avaliar Análise dos “ Stakeholders ” Definição de Objetivos Alinhamento de Objetivos Definição Estratégica
  6. 9. <ul><ul><li>Alice: </li></ul></ul><ul><ul><li>- Qual caminho devo seguir? </li></ul></ul><ul><ul><li>Gato Risonho: </li></ul></ul><ul><ul><li>- Onde deseja chegar? </li></ul></ul><ul><ul><li>Alice: </li></ul></ul><ul><ul><li>- Não sei onde desejo ir!!! </li></ul></ul><ul><ul><li>Gato Risonho: </li></ul></ul><ul><ul><li>- Se não sabe onde deseja ir, qualquer caminho serve!!! (*) ‏ </li></ul></ul><ul><ul><li>Síndrome de Alice </li></ul></ul>(*) Fonte: Alice no País das Maravilhas (1951) - The Walt Disney Company ® Definição de Objetivos
  7. 10. <ul><ul><li>Perguntas e Respostas Cruciais </li></ul></ul><ul><ul><li>Onde queremos chegar com esse projeto? </li></ul></ul><ul><ul><li>Qual o nosso principal objetivo com esse projeto? </li></ul></ul>Definição de Objetivos
  8. 11. <ul><ul><li>Comparação Entre Projetos </li></ul></ul>Projeto Sem Objetivo Projeto Com Objetivo Definição de Objetivos
  9. 12. <ul><ul><li>Projetos Sem Objetivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Esforços contrários; </li></ul></ul><ul><ul><li>Predominância da Concorrência x Assistência </li></ul></ul><ul><ul><li>Perda de esforços; </li></ul></ul><ul><ul><li>Conflitos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Disperção . . . </li></ul></ul>Projeto Sem Objetivo Definição de Objetivos
  10. 13. <ul><ul><li>Projetos Com Objetivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Esforços direcionados; </li></ul></ul><ul><ul><li>Predominância “win-win” </li></ul></ul><ul><ul><li>Esforços maximizados; </li></ul></ul><ul><ul><li>Harmonia; </li></ul></ul><ul><ul><li>Integração . . . </li></ul></ul>Definição de Objetivos Projeto Com Objetivo
  11. 14. <ul><ul><li>Cliente: A Razão de Ser dos Projetos </li></ul></ul><ul><li>É algo inimaginável vislumbrar um projeto que não tenha um cliente. </li></ul><ul><li>O importante é que o objetivo do projeto esteja diretamente relacionado aos desejos e expectativas deste cliente e dele fluirá as informações para que o objetivo seja definido. </li></ul>Definição de Objetivos
  12. 15. <ul><ul><li>Depois do “onde” vem o “como” chegar </li></ul></ul><ul><ul><li>Quais outros fatores irão influenciar direta ou indiretamente o resultado do projeto? </li></ul></ul><ul><ul><li>Fatores técnicos são importantes, porém os “ stakeholders ” são fatores críticos relevantes de sucesso. </li></ul></ul>Análise dos “ Stakeholders ”
  13. 16. <ul><ul><li>Identificando os “ Stakeholders ” do Projeto </li></ul></ul>PROJETO Mercado Sociedade Acionistas Clientes Concorrentes Colaboradores Governo Forneacedores Análise dos “ Stakeholders ”
  14. 17. <ul><ul><li>Analisando os “ Stakeholders ” do Projeto </li></ul></ul>Análise dos “ Stakeholders ”
  15. 18. <ul><ul><li>Analisando os “ Stakeholders ” do Projeto </li></ul></ul><ul><li>Em uma análise de “ stakeholders ” também é necessário saber se existem interesses conflitantes e, acima de tudo, o que será feito para resolver esses conflitos. É importante salientar que os conflitos devem sempre ser decididos a favor do cliente. </li></ul>Análise dos “ Stakeholders ”
  16. 19. <ul><ul><li>Lidando com os “ stakeholders ” </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Stakeholders ” do bem: Potencialização de atitudes positivas; </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Stakeholders ” do mal: Anulação ou minimização de atitudes negativas. </li></ul></ul>Análise dos “ Stakeholders ”
  17. 20. <ul><ul><li>Cliente: O Grande “ Stakeholder ” </li></ul></ul><ul><ul><li>O escopo do projeto deverá antender primeiramente ao interesse e às expectativas do cliente. </li></ul></ul>Alinhamento de Objetivos
  18. 21. <ul><ul><li>Divulgação - Entendimento - Consenso </li></ul></ul><ul><ul><li>Formalização de: </li></ul></ul><ul><ul><li>Objetivo geral; </li></ul></ul><ul><ul><li>Objetivos específicos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Não objetivos; </li></ul></ul>Alinhamento de Objetivos
  19. 22. <ul><ul><li>Apoio </li></ul></ul><ul><ul><li>Fator crítico de sucesso para o projeto; </li></ul></ul><ul><ul><li>Percepção da importância por parte dos “ stakeholders ”; </li></ul></ul><ul><ul><li>É responsabilidade do Gerente de Projeto; </li></ul></ul><ul><ul><li>Necessita de estrategia específica; </li></ul></ul><ul><ul><li>Dá identidade ao projeto. </li></ul></ul>Alinhamento de Objetivos
  20. 23. <ul><ul><li>Gerente de Projeto: Um estrategista </li></ul></ul><ul><ul><li>O gerente de projeto precisa possuir visão crítica e analítica para conhecer e lidar com as forças existentes nos ambientes corporativos e de projeto; </li></ul></ul>Definição Estratégica
  21. 24. <ul><ul><li>Gerente de Projeto: Um estrategista </li></ul></ul><ul><ul><li>O bom estrategista transforma os objetivos em metas, ou seja, define prazos e indicadores para poder analisar se estão ocorrendo desvios e assim tomar as ações corretivas necessárias. </li></ul></ul>Definição Estratégica
  22. 25. <ul><ul><li>Gerente de Projeto: Um estrategista </li></ul></ul><ul><ul><li>Com as metas definidas, é possível desenvolver a estratégia necessária para o seu atingimento. </li></ul></ul>Definição Estratégica
  23. 26. <ul><ul><li>Gerente de Projeto: Um estrategista </li></ul></ul><ul><ul><li>Um bom estrategista sabe onde quer chegar e conhece as ferramentas que possui para atingir o seu objetivo. Sabe transformar tudo ao seu redor em algo favorável, aproveitando cada oportunidade. </li></ul></ul>Definição Estratégica
  24. 28. <ul><ul><li>Ciclo PDCA </li></ul></ul>
  25. 29. <ul><ul><li>Ciclo PDCA </li></ul></ul><ul><ul><li>O Ciclo PDCA é a ferramenta que apoiará o Gerente de Projetos na “calibração” do projeto. Essa ferramenta permite que o resultado seja constantemente analisado para que ações corretivas possam ser executadas. </li></ul></ul>
  26. 30. <ul><ul><li>Ciclo PDCA </li></ul></ul><ul><ul><li>Os indicadores que foram estabelecidos para o atingimento das metas deverão ser constantemente monitorados e analisados. Isso é a aplicação do Ciclo PDCA . É um processo contínuo de P lanejamento, D esenvolvimento, C ontrole e A ção para que o projeto nunca perca o seu foco. </li></ul></ul>
  27. 32. <ul><ul><li>FOCO </li></ul></ul><ul><ul><li>Objetivos definidos, difundidos e alinhados, consensos, metas e estratégias estabelecidas, agora fica bem mais fácil começar a escolher quais atividades são, verdadeiramente, relevantes para o projeto e precisam receber FOCO. </li></ul></ul>
  28. 33. <ul><ul><li>FOCO </li></ul></ul><ul><ul><li>Três Atitudes: </li></ul></ul><ul><ul><li>Evitar que os recursos trabalhem, em paralelo, em diversas atividades; </li></ul></ul><ul><ul><li>Evitar trabalhar em atividades que irão gerar retrabalho; </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar e focar nas atividades e nos recursos críticos (corrente crítica) do projeto. </li></ul></ul>
  29. 34. <ul><ul><li>FOCO: Evitar que os recursos trabalhem, em paralelo, em diversas atividades. </li></ul></ul><ul><ul><li>Multitarefas Nocivas: </li></ul></ul><ul><ul><li>Os recursos executam diversas atividades em paralelo e sem foco algum. </li></ul></ul><ul><ul><li>Diversas atividades não planejadas surgem durante o projeto. </li></ul></ul>
  30. 35. Atividade 1 9 dias Atividade 2 9 dias Atividade 3 9 dias 27 dias Melhor Caso <ul><ul><li>FOCO: Evitar que os recursos trabalhem, em paralelo, em diversas atividades. </li></ul></ul><ul><ul><li>Multitarefas Nocivas: </li></ul></ul>
  31. 36. Atividade 1 5 dias Atividade 2 5 dias 30 dias Pior Caso Atividade 3 5 dias Atividade 1 5 dias Atividade 2 5 dias Atividade 3 5 dias <ul><ul><li>FOCO: Evitar que os recursos trabalhem, em paralelo, em diversas atividades. </li></ul></ul><ul><ul><li>Multitarefas Nocivas: </li></ul></ul>
  32. 37. <ul><ul><li>FOCO: Evitar trabalhar em atividades que irão gerar retrabalho. </li></ul></ul><ul><ul><li>“ O importante é todo mundo estar ocupado” é uma boa desculpa para a falta de planejamento; </li></ul></ul><ul><ul><li>Retrabalho gera frustração para a equipe; </li></ul></ul><ul><ul><li>Todo projeto possui uma seqüência lógica e um período de maturação que precisa ser respeitado. </li></ul></ul>
  33. 38. <ul><ul><li>FOCO: Identificar e focar nas atividades e nos recursos críticos (corrente crítica) do projeto. </li></ul></ul>Capacidade Produtiva Atividade ou Recurso Atividade ou Recurso Atividade ou Recurso Entrada Saída Restrição Atividade ou Recurso
  34. 39. <ul><ul><li>FOCO: Identificar e focar nas atividades e nos recursos críticos (corrente crítica) do projeto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Quais recursos ditam o cadenciamento do projeto (restrições)? </li></ul></ul><ul><ul><li>Recurso ou atividade crítica recebe atenção especial os não críticos podem atrasar; </li></ul></ul><ul><ul><li>Restrições provocam a escolha de uma opção em detrimento à outra. </li></ul></ul>
  35. 41. <ul><ul><li>Conclusão </li></ul></ul><ul><ul><li>Tanto o MCC - Método da Corrente Crítica quanto o SDPM – “ Success Driven Project Management ” utilizam em sua filosofia de trabalho os conceitos aqui apresentados e ainda muitas outras técnicas que objetivam a execução dos projetos com a utilização racional dos recursos. </li></ul></ul>
  36. 42. <ul><ul><li>Conclusão </li></ul></ul><ul><ul><li>Ter foco é desenvolver os diversos componentes do projeto de forma harmônica e integrada, extraindo o máximo desempenho dos fatores que o envolvem. </li></ul></ul>
  37. 43. <ul><li>Mr. Right </li></ul><ul><li>O projeto certo : 97% </li></ul><ul><li>O apoio certo : 97% </li></ul><ul><li>A equipe certa : 97% </li></ul><ul><li>O momento certo : 97% </li></ul><ul><li>As estimativas certas : 97% </li></ul><ul><li>A execução certa : 97% </li></ul><ul><li>Os controles certos : 97% </li></ul><ul><li>Você, o cara certo : 97% </li></ul><ul><li> </li></ul>
  38. 44. <ul><li>Mr. Right </li></ul><ul><li>O projeto certo : 97% </li></ul><ul><li>O apoio certo : 97% </li></ul><ul><li>A equipe certa : 97% </li></ul><ul><li>O momento certo : 97% </li></ul><ul><li>As estimativas certas : 97% </li></ul><ul><li>A execução certa : 97% </li></ul><ul><li>Os controles certos : 97% </li></ul><ul><li>Você, o cara certo : 97% </li></ul><ul><li>Probabilidade de acerto : 78% </li></ul>Mesmo tudo quase perfeito, a probabilidade de sucesso é pequena. x x x x x x x =
  39. 46. <ul><ul><li>Referências </li></ul></ul><ul><ul><li>Archibald, Russell D. (2003) “ Managing High-Technology Programs and Projects ”, 3rd Edition, John Wiley & Sons Inc., NY. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cohen, D.J; Graham, R.J. (2002) “ Gestão de Projetos – MBA Executivo. Como Transformar projetos em negócios de sucesso ”, Ed. Campus, Rio de Janeiro, RJ. </li></ul></ul><ul><ul><li>Goldratt, E. (2002) “ A Meta ”, 2a Edição, Ed. Nobel, São Paulo, SP. </li></ul></ul><ul><ul><li>Goldratt, E. (1998) “ Corrente Crítica ”, Ed. Nobel, São Paulo, SP. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mansur, Ricardo (2007) “ Implementando um Escritório de Projetos ”, Brasporte, Rio de Janeiro, RJ. </li></ul></ul><ul><ul><li>“ PMI College of Scheduling - 5th Annual Meeting – Chicago - 2008”. Disponível em: <www.gestaoeprojetos.com/download/global2008.zip> Acesso em: 17/09/2008. </li></ul></ul>
  40. 47. <ul><ul><li>Referências </li></ul></ul><ul><ul><li>” PMI Global 2007 – México”. Disponível em: <www.gestaoeprojetos.com/download/global2007.zip> Acesso em: 17/09/2008. </li></ul></ul><ul><ul><li>“ PMI Global 2008 - Austrália”. Disponível em: <www.gestaoeprojetos.com/download/X25_pmiglobal2008_australia_sdm.pdf> Acesso em: 17/09/2008. </li></ul></ul><ul><ul><li>PMI® (2004) “ The Guide to the Project Management Body of Knowledge ”, 3 rd Edition, PMI Publishing Division, Pennsylvania, USA. </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Rio Pipeline – 2007”. Disponível em: <www.gestaoeprojetos.com/download/riopipeline.zip> Acesso em 17/09/2008. </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Tecnologia da Informação e Telecomunicação Aplicadas ao Governo – 2007”. Disponível em: <www.gestaoeprojetos.com/download/tic2007.zip> Acesso em: 17/09/2008. </li></ul></ul>
  41. 48. 20 anos de experiência profissional, das quais a maior parte na área de Tecnologia da Informação, desempenhando funções técnicas e gerenciais, com grande conhecimento em Qualidade, CMMI, RUP, UML, ISO e Definição e Implantação de Processos, Metodologias e Escritórios de Projetos. Desenvolvimento de trabalhos na Petrobras, ASBACE, CTIS, Infraero, Unitech e BrasilTelecom nas áreas de Trânsito, Contabilidade, GED, BI, ERP, Tesouraria, Financeira, Recursos Humanos, Captação de Recursos, Jurídica e muitas outras. Certificado PMP, MPS.Br e Spider Project. Graduado em Administração, com Extensão em Didática do Ensino Superior, Pós-graduado em Análise, Projeto e Gerência de Sistemas e Pós-graduando em Gestão de Projetos. Atualmente trabalhando nas áreas de Gás e Petróleo, Hidroelétricas e Construção Cívil como Consultor, Palestrante e Instrutor em Gestão de Projetos, Corrente Crítica, Portfólio de Projetos, SDPM, MS Project e Spider Project. <ul><ul><li>Osvaldo Pedra, SpS, PMP </li></ul></ul>
  42. 49. Possui 14 anos de experiência na criação e gestão de novos negócios e projetos, com oito anos de dedicação à área de Tecnologia da Informação, com projetos nas área de data warehouse, sistemas transacionais, help desk, call centers, telefonia VoiP, SAP e sistemas configuração e mudança. Desde 2006 vem também desenvolvendo trabalhos nas áreas de engenharia (projetos de construção civil e petróleo & gás) com ênfase a otimização de cronogramas e a aplicação de conceitos de corrente crítica e SDPM. É Membro ativo do Project Management Institute, com atuação no grupo de trabalho para a definição do “Risk Management Practice Standard” (2006-2007) e representante sul-americano para o “Portfólio Role Delineation” (São Francisco, Janeiro de 2007). Palestrante internacional, cientista e educador, com trabalhos nas áreas de gerenciamento de riscos, qualidade, projetos, métricas, success driven project management e corrente crítica. Formado em Relações Internacionais pela Universidade de Brasília, acumulando também mais de 3.000 horas de cursos na área de tecnologia, no Brasil e exterior. <ul><ul><li>Peter Mello, SpS, PMI-SP, PMP </li></ul></ul>

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