Análise e Simulação de Riscos

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Uma visão de simulações de risco com a criação de três cenários, aplicação do SDPM, entendimento do impacto da Corrente Crítica sobre os resultados e os efeitos da Síndrome do Estudante e Lei de …

Uma visão de simulações de risco com a criação de três cenários, aplicação do SDPM, entendimento do impacto da Corrente Crítica sobre os resultados e os efeitos da Síndrome do Estudante e Lei de Parkson.

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  • 1. Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM Peter Berndt de Souza Mello, SpS, PMP (consultor, Spider Team – Brasil) Jefferson Guimarães, SpP (Eng. Planejamento, Concremat/Petrobras)domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 2. domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 3. Introdução 3domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 4. Introdução O Success Driven Project Management (SDPM) é uma metodologia para o Planejamento e Controle de projetos cujos pilares são o Gerenciamento do Escopo, o Gerenciamento do Tempo, o Gerenciamento dos Custos e o Gerenciamento de Riscos. 4domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 5. O SDPM foi apresentado ao mercado na década de 90, na Rússia, tendo como origem trabalhos realizados por uma equipe de otimização de cronogramas responsável por projetos nas áreas de defesa e pesquisa aero-espacial da extinta União Soviética, ainda entre as décadas de 60 a 80. 5domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 6. O SDPM é utilizado em projetos em diversas regiões da Europa e Ásia, com destaques a Rússia, China, Japão e Países Árabes. Iniciativas inglesas, holandesas e americanas na área de petróleo e gás também utilizam o SDPM. Seus conceitos começam a ser aplicados na área de construção civil na Venezuela e na construção do Gasoduto de Urucu/ Manaus, pela Petrobras. 6domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 7. Similariedades O SDPM desenvolve seus cronogramas com base aos conceitos de task-critical-path e resource-critical-path, hoje conhecidos como Corrente Crítica (Pmbok, 3ª Edição). O SDPM também adota conceitos de buffers (reservas) como descritos no Método da Corrente Crítica desenvolvido por E. Goldratt. 7domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 8. Introdução Diferenças O SDPM estabelece reservas (de tempo e financeiras) a partir da análise em 3 pontos de cada tarefa em seu diagrama de redes, criando um indicador de probabilidade de sucesso ao invés de estabelecer os “pulmões de convergência” e “pulmões de projeto” criados por Goldratt. 8domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 9. 9domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 10. 9domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 11. Cálculo dos buffers para a SDPM Cronograma Crítico 9domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 12. O JOGO DAS TRÊS MOEDAS • Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos possíveis para se obter 3 “Caras” ? 10domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 13. O JOGO DAS TRÊS MOEDAS • Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos possíveis para se obter 3 “Caras” ? • Com uma probabilidade de 50%, quantos lançamentos são necessários para se obter 3 “Caras” ? 11domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 14. O JOGO DAS TRÊS MOEDAS • Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos possíveis para se obter 3 “Caras” ? • Com uma probabilidade de 50%, quantos lançamentos são necessários para se obter 3 “Caras” ? • Quantos lançamentos são necessários para que se possa ter 100% de certeza de se obter no mínimo 3 “Caras” ? 12domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 15. O JOGO DAS TRÊS MOEDAS 13domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 16. O JOGO DAS TRÊS MOEDAS 6 lançamentos 3 lançamentos ∞ lançamentos 13domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 17. Estimativas em Tarefas . . . 14domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 18. Estimativas em Tarefas . . . Médias Históricas Registros Limite Técnico Pessimistas 14domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 19. Estimativas em Tarefas . . . Cronogramas baseados em médias históricas ou estimativas em um único ponto não estão preparados a lidar com o acaso. Médias Históricas Registros Limite Técnico Pessimistas 15domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 20. Estimativas em Tarefas . . . Um cronograma crítico possui um grau de confiança baseado em um acordo entre equipe e cliente. Médias Históricas Registros Limite Técnico Pessimistas 16domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 21. • O PMBOK desenvolve o Gerenciamento de Riscos em 6 processos 17domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 22. • O PMBOK desenvolve o Gerenciamento de Riscos em 6 processos 17domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 23. • O SDPM fortalece a importância de simulações, considerando-as como parte de um 7º processo em gerenciamento de riscos. 18domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 24. • O SDPM fortalece a importância de simulações, considerando-as como parte de um 7º processo em gerenciamento de riscos. 18domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 25. • A simulação de cenários construídos com estimativas em 3 pontos permite estabelecer o cronograma crítico de projeto e as metas de projeto, com o uso do indicador de probabilidade de sucesso. Cenário MAIS PROVÁVEL 19domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 26. • O objetivo é permitir a análise da rede formada pelo conjunto de atividades, considerando riscos POSITIVOS e NEGATIVOS, registrando o caso pessimista (duração conservadora) e otimista (limite técnico). Cenário PESSIMISTA 20domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 27. • O cronograma crítico é então o resultado da data limite de cada tarefa, considerando os buffers necessários (tempo/dinheiro) para um índice de confiança estabelecido. Cenário OTIMISTA 21domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 28. Cronograma Crítico 22domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 29. Cronograma Crítico 22domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 30. ÍNDICE DE CONFIANÇA (probabilidade de sucesso) Cronograma Crítico 23domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 31. ÍNDICE DE CONFIANÇA (probabilidade de sucesso) Reservas financeiras e de tempo são negociadas em função dos objetivos estratégicos do projeto. Maior confiança = Menor competitividade Probabilidade de Sucesso 24domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 32. Um cronograma é resultado da duração de suas atividades e o relacionamento (precedências) encontrado em seu diagrama de redes... 3 Dias 5 Dias 5 Dias 2 Dias 3 Dias 9 Dias 25domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 33. Um cronograma é resultado da duração de suas atividades e o relacionamento (precedências) encontrado em seu diagrama de redes... 3 Dias 5 Dias 5 Dias 2 Dias 3 Dias 9 Dias 26domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 34. Um cronograma é resultado da duração de suas atividades e o relacionamento (precedências) encontrado em seu diagrama de redes... 3 Dias 5 Dias 5 Dias 2 Dias 3 Dias 9 Dias 26domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 35. Um cronograma é resultado da duração de suas atividades e o relacionamento (precedências) encontrado em seu diagrama de redes... 3 Dias 5 Dias 5 Dias 22 2 Dias dias 3 Dias 9 Dias Caminho Crítico: Considera as precedências na rede, mas não a disponibilidade de recursos 27domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 36. ... O cronorama também sofre impacto pela disponibilidade de recursos. 3 Dias 5 Dias 5 Dias 2 Dias 3 Dias 9 Dias 28domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 37. ... O cronorama também sofre impacto pela disponibilidade de recursos. 3 Dias 5 Dias 5 Dias 2 Dias 3 Dias 9 Dias Conflito na rede em decorrência de recursos limitados 29domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 38. ... O cronorama também sofre impacto pela disponibilidade de recursos. 3 Dias 5 Dias 5 Dias 2 Dias 3 Dias 9 Dias 30domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 39. ... O cronorama também sofre impacto pela disponibilidade de recursos. 3 Dias 5 Dias 5 Dias 2 Dias 3 Dias 30domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 40. ... O cronorama também sofre impacto pela disponibilidade de recursos. 3 Dias 5 Dias 5 Dias 27 2 Dias dias 3 Dias 9 Dias Corrente Crítica: Recursos e Precedências determinam o cronograma 31domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 41. Caminho Crítico Corrente Crítica 32domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 42. Caminho Crítico Corrente Crítica 32domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 43. O Indicador de Probabilidade de Sucesso de um projeto leva em consideração a criação de 3 cenários ... Otimista: durações menores e 2 recursos disponíveis 33domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 44. O Indicador de Probabilidade de Sucesso de um projeto leva em consideração a criação de 3 cenários ... “Provável”: durações prováveis e 2 recursos disponíveis 34domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 45. O Indicador de Probabilidade de Sucesso de um projeto leva em consideração a criação de 3 cenários ... Pessimista: durações maiores e apenas 1 recurso 35domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 46. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62% Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71% Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1% Cronograma Crítico - Depende da data negociada - 01.02.2001 – 98.46% - 25.01.2001 – 60.00% - 24.01.2001 – 50.00% - 20.01.2001 – 2.18% 36domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 47. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62% Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71% Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1% Cronograma Crítico - Depende da data negociada - 01.02.2001 – 98.46% - 25.01.2001 – 60.00% - 24.01.2001 – 50.00% - 20.01.2001 – 2.18% 37domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 48. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62% Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71% Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1% Cronograma Crítico - Depende da data negociada - 01.02.2001 – 98.46% - 25.01.2001 – 60.00% - 24.01.2001 – 50.00% - 20.01.2001 – 2.18% 38domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 49. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62% Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71% Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1% Cronograma Crítico - Depende da data negociada - 01.02.2001 – 98.46% - 25.01.2001 – 60.00% - 24.01.2001 – 50.00% - 20.01.2001 – 2.18% 39domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 50. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62% Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71% Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1% Cronograma Crítico - Depende da data negociada - 01.02.2001 – 98.46% - 25.01.2001 – 60.00% - 24.01.2001 – 50.00% - 20.01.2001 – 2.18% 40domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 51. Para aplicar o SDPM, escolhe-se o cronograma Otimista ou “Provável” como meta para a equipe. O cronograma crítico negociado estabelece as reservas necessárias. Metas fortes combatem a Síndrome do Estudante e a Lei de Parkinson Cronograma Otimista x Cronograma Crítico 41domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 52. Síndrome do Estudante • Fenômeno em que verificamos que as pessoas tem a tendência de esperar até que as tarefas se tornem urgentes para iniciá-las, consumindo a reservaModelo baseado em [Finocchio], página 26 de segurança. 42domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 53. Síndrome do Estudante Mediana Limite Cronograma CríticoModelo baseado em [Finocchio], página 26 Segurança Ações Planejadas 43domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 54. Síndrome do Estudante Mediana Limite Cronograma CríticoModelo baseado em [Finocchio], página 26 Segurança Síndrome do Estudante Desperdícios Esforço inicial Atrasos 43domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 55. Lei de Parkinson • O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível, mesmo que uma tarefa possa ser concluída antes do tempo.Conteúdo baseado em [Finocchio], página 26 Planejado 45domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 56. Lei de Parkinson • O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível, mesmo que uma tarefa possa ser concluída antes do tempo.Conteúdo baseado em [Finocchio], página 26 Planejado DIA 1 DIA 2 47domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 57. Lei de Parkinson • O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível, mesmo que uma tarefa possa ser concluída antes do tempo.Conteúdo baseado em [Finocchio], página 26 Planejado DIA 1 DIA 2 DIA 3 48domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 58. Lei de Parkinson • O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível, mesmo que uma tarefa possa ser concluída antes do tempo.Conteúdo baseado em [Finocchio], página 26 Planejado DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 49domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 59. 50domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 60. ATITUDE: Gerenciamento Ativo de RISCOS “Não considerar riscos é uma atitude que encontramos em crianças. Projetos devem ser feitos por adultos.” (Edward Fern) “O caminho do risco é o SUCESSO. O do acaso, é a SORTE.” (Raul Seixas, Caminhos) 51domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 61. ATITUDE: Gerenciamento Ativo de RISCOS • Em SDPM, utilizamos a identificação, análise e resposta a riscos como mecanismo para a criação dos cenários que nos permitem estabelecer o Cronograma Crítico. • Os cenários são utilizados nas simulações e para se determinar as metas de projeto. 52domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 62. ATITUDE: Gerenciamento Ativo de RISCOS • O indicador de probabilidade de sucesso: • Melhora quando os tempos das atividades são inferiores ao previsto no cronograma crítico; • Piora quando Murphy, Parkson ou a Síndrome de Estudante atrasa as tarefas além da curva de confiança pré-estabelecida. 53domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 63. ATITUDE: Gerenciamento Ativo de RISCOS • O indicador de probabilidade de sucesso: • Leva em consideração não apenas os eventos passados, mas a tendência dos mesmos; • Considera o impacto do diagrama de rede e disponibilidade de recursos em contínuas simulações. 54domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 64. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso 55domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 65. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso Simulação: dia 03/01 O relatório de início de projeto, com 1 dia de atraso para o seu início e produtividade de 90% em relação ao esperado reflete na redução da Probabilidade de Sucesso. 56domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 66. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso 57domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 67. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso Simulação: dia 06/01 A probabilidade de sucesso reflete o aumento de produtividade. 58domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 68. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso Simulação: dia 06/01 Atividades acontecem próximo ao cronograma otimista, aumentando as reservas. 59domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 69. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso 60domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 70. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso Término previsto (OTIMISTA) 61domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 71. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso Novo Término Calculado (Monitoramento) 62domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 72. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso Meta de Projeto * * o cronograma atual está perigosamente próximo a meta, refletindo no indicador de probabilidade de sucesso 63domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 73. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso 64domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 74. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso Simulação: dia 15/01 Produtividade atual e reservas indicam aumento na probabilidade de sucesso 65domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 75. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso 66domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 76. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso • Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por: 66domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 77. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso • Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por: Diagrama de Rede 66domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 78. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso • Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por: Diagrama de Rede Disponibilidade de Recursos 66domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 79. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso • Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por: Diagrama de Rede Disponibilidade de Recursos Produtividade dos Recursos 66domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 80. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso • Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por: Diagrama de Rede Disponibilidade de Recursos Produtividade dos Recursos Simulações com estimativas em 3 pontos 66domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 81. Análise do Indicador de Probabilidade de Sucesso • Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por: Diagrama de Rede Disponibilidade de Recursos Produtividade dos Recursos Simulações com estimativas em 3 pontos Tendências & Probabilidades de Sucesso 66domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 82. Dúvidas ? 67domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 83. Referências Archibald, Russell D. 2003. Managing High-Technology Programs and Projects, Third Edition. NY: John Wiley & Sons, Inc. Finocchio Jr., José. Soler, Alonso “Gerenciamento de Projetos usando o Método da Corrente Crítica”. Curso em Powerpoint realizado pela J2DA em junho, 2007. Goldratt, E. M. 1997. Critical Chain. Great Barrington, MA: North River Press. Guimarães, Jefferson. Mello, Peter. Mostra Tic 2007 - Corrente Crítica: Aplicação ao Gasoduto de Urucu/Manaus. Retrieved 06/01/07 from http://br10.net/tocmanaus [MostraTic] Liberzon Vladimir, “Resource Critical Path Approach to Project Schedule Management,” 4th PMI Europe Conference Proceedings, London, UK, 6-7 June 2001. Liberzon Vladimir, Lobanov Igor, “Advanced Features of Russian Project Management Software”, 3rd PMI Europe Conference Proceedings, Jerusalem, Israel, 12-14 June 2000. Liberzon Vladimir. 1996. “Resource Management and PMBOK.” Proceedings of the 27th Annual PMI 1996 Seminars & Symposium, Boston. PMI® PMBOK® Guide: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown, PA: Project Management Institute 2000. Textos, simulados e exemplos disponíveis em http://www.spiderproject.com.br 68domingo, 10 de fevereiro de 13
  • 84. Obrigado ! peter.mello@spiderproject.com.br – Peter Mello jeffguima@yahoo.com.br – Jefferson Guimarães 69domingo, 10 de fevereiro de 13