Investimentos x Custos (integrando custo, prazo, riscos e escopo)

Perspectivas de Investimentos, Interligação e Crescimento da Malha de Gasodutos
WORKSHOPS EXPRESS PÓS-CONFERÊNCIA 28 de outubro de 2009
Gestão de Projetos e Planejamento Estratégico paraInvestimento em Novos Dutos

O evento
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http://www.informagroup.com.br/event/show/id/849/evento/PI0913909

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Workshop Pós-Conferência:Gestão de Projetos e Planejamento Estratégico para Investimento em Novos Dutos – Módulo II
O segundo módulo foca em uma perspectiva integrada entre riscos, tempo, custos e escopo.
Este módulo é baseado na experiência internacional do Spider Team (Spider Management Rússia e X25 TC Brasil)
Apresentação do Módulo II
Peter Berndt de Souza Mello, PMP, PMI-SP, SPS
X25 Treinamento e Consultoria / The Spider Team
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Agenda – Módulo II
Perspectiva integrada: riscos, tempo, custo e escopo
SuccessDriven Project Management
Gestão de investimentos como disciplina integrante da gestão de projetos
Redução de custos operacionais e de investimentos
Exemplos práticos de gestão de projetos e investimentos
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Perspectiva Integrada: Riscos, tempo, custo e Escopo
Módulo II – Parte 1

Restrições em Projetos
Uma das figuras mais tradicionais em Gerenciamento de Projetos é o Triângulo da Tripla-Restrição.
Prazo
Escopo
Custos
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Na versão 2008, o PMBOK abandona a descrição da tripla-restrição.
Prazo
Escopo
Custos
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Devemos então balancear as restrições conflitantes do projeto que incluem (mas não se limitam a):
Escopo
Qualidade
Cronograma
Orçamento
Recursos
Riscos
( e outros )
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1.3 – Pmbok, 2008

Se considerarmos que as diversas restrições – em última instância - sempre refletem em um dos elementos de nosso triângulo original...
Escopo
Custo
Outras Restrições
Prazo
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Podemos atuar sobre as diversas restrições mediante o Gerenciamento de RISCOS
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O reflexo dos eventos de RISCOS poderão sempre ser encontrados em funçãode alterações POSITIVAS ou NEGATIVAS ao ESCOPO, CUSTO e PRAZOS
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Gerenciamento de Riscos (PMI)
Planejamento
Plano de Gerenciamento de Riscos
Identificar Riscos
Análise Quantitativa
AnáliseQualitativa
Planejar Resposta a Riscos
Controle
Monitoramentoe controle dos Riscos
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Gerenciamento Ativo de Riscos
Planejamento
Plano de Gerenciamento de Riscos
Identificar Riscos
Análise Quantitativa
AnáliseQualitativa
Simular &Determinar Metas
Planejar Resposta a Riscos
Controle
Monitoramentoe controle dos Riscos
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O Gerenciamento Ativo de Riscos (ARM) não é uma questão de somar novos processos e sim o de impor um esforço contínuo pelo entendimento das oportunidades e problemas oriundos do Gerenciamento de Projetos.
Riscos deixam de ser elementos dispersos e passam a compor o nosso cenário de planejamento.
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Para integrar RISCOS aos demais elementos de nosso planejamento, as respostas à risco passam a ser modeladas em nosso cronograma, o que nos permite criar cenários probabilísticos.
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Cenário Otimista
Cenário Provável
Cenário Pessimista

Em linhas gerais, a Curva Beta nos dá uma representação interessante do que são os riscos e incertezas e seus impactos sobre nossos objetivos relacionados ao TEMPO e CUSTO.
Cenário Otimistatem probabilidade próxima a ZERO
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Cenário Prováveltem probabilidadeaté 50%

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Cenário Pessimista
tem probabilidade > 90%

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Cronogramas Probabilísticos não são novidade no mundo Ocidental. PERT e MONTE CARLO são ferramentas adequadas à construção de cronogramas em função de INCERTEZAS.
Ampliar reservas (tempo/custo)
=
SEGURANÇA
Maior Segurança
Menor Segurança

Cronogramas Probabilísticos não são novidade no mundo Ocidental. PERT e MONTE CARLO são ferramentas adequadas à construção de cronogramas em função de INCERTEZAS.
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+ Segurança =MENOR LUCRATIVIDADE
Maior Lucratividade
Menor Lucratividade
Maior Segurança
Menor Segurança

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Realizamos PROJETOS por que assumimos o RISCO deles darem certo.
Projetos podem ser medidos em função de seu índice de probabilidade de sucesso.

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Aplicação
Petróleo & Gás
Hidrelétricas
Engenharia Militar
Indústria Naval
Telecomunicações
TI
Engenharia Civil
Pesquisa & Desenvolvimento
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SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT
Para competir nos tempos de Guerra Fria, a União Soviética desenvolveu complexos algoritmos para ampliar os resultados obtidos com a técnica americana CPM (Critical Path Method) e desenvolveu o RCP (Resource Critical Path).
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Em função de cronogramas otimizados e calcados em restrições de recursos, os soviéticos puderam desenvolver planos ambiciosos, como o programa espacial e seu sistema militar, com uma fração da disponibilidade financeira americana.
A CAPACIDADE DE SIMULAÇÃO E CÁLCULO DE RESTRIÇÕES DESENVOLVIDOS NA RÚSSIA NÃO TEM PRECEDENTES NO MUNDO OCIDENTAL.
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Com a queda do Muro de Berlim, Vladimir Liberzon – um dos precursores de RCP no Kremlin, desenvolveu o SuccessDriven Project Management, reunindo o nivelamento de atividades baseadas em restrições ao Gerenciamento por Tendências em função da Análise de Riscos em Projetos.
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SDPM irá reunir:
RCP (Corrente Crítica)
Cronogramas Probabilísticos
Análise de Tendências
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Cronogramas
SDPM
CPM (Critical Path Method)
Probabilístico
Caminho Crítico por Tarefas
Corrente Crítica
Gerenciamento por Status
Gerenciamento por Tendência
Cálculo de Reservas/Tempo
Cálculo de Reservas/Custo
Determinístico
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Cronogramas
SDPM
CCPM (Método Corrente Critica)
Probabilístico
Corrente Crítica
Determinístico/ Probabilistico*
Corrente Crítica
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* Alguns implementadores de CCPMutilizam Estimativas em 2 ou 3 pontos

Cronogramas
SDPM
PERT
Probabilístico
Corrente Crítica
Probabilístico
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SDPM - Probabilístico
A criação de cenários permite estabelecer o tamanho das reservas em função de incertezas e também em função de respostas ativas à riscos identificados.
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Otimista38 h.
Provável 86 h.
Pessim.105 h.

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28/08
44 %

07/09
70 %
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Meta de Projeto
Reservas
Registros Pessimistas
Médias Históricas
Limite Técnico

SDPM – Corrente Crítica
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Cada restrição em projeto agrega Riscos e Incertezas aos resultados esperados.
Se enxergamos as atividades como processos, a disponibilidade das entradas adequadas são fator crítico para a geração de resultados.

Atividade
ENTRADAS
Resultados

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O tradicional Ishikawa (6M) pode nos auxiliar no entendimento da complexidade de restrições que precisamos tratar.

Método
Medição
Meio Ambiente
Atividade
ENTRADAS
Resultados
Mão de Obra
Máquinas
Materiais

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E para estarmos preparados para as adversidades do mundo atual, precisamos considerar o 7º Elemento (moeda/money)

Método
Medição
Meio Ambiente
MOEDA!
Atividade
ENTRADAS
Resultados
Mão de Obra
Máquinas
Materiais

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Uma vez conhecidas as restrições de cada atividade, podemos gerar um cronograma resultante

Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade

SDPM – Cálculo de Reservas
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Similar ao Método da Corrente Crítica, o SDPM cria reservas que irão proteger o cronograma meta estabelecido.
Estas reservas não estão limitadas à durações retiradas de atividades individuais. Elas são resultado de uma análise probabilística em função do Índice de Probabilidade de Sucesso desejado.
As reservas consideram incertezas habituais nas diversas atividades e também as ações pró-ativas de resposta à risco, pois estas também consomem recursos financeiros, materiais e humanos e devem estar descritas no cronograma como atividades regulares de projeto.

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Reservas são controladas virtualmente ao invés de mantidas em um pulmão de projeto.

10/09
81 %
28/08
44 %

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Quando criamos os lastros virtuais (reservas), a corrente crítica é determinada somente pelas restrições reais de projeto.
Se novas restrições surgirem, a corrente crítica poderá ser deslocada de lugar, dando lugar a um novo cenário de nivelamento de recursos.
Se optarmos por um pulmão fixo de projeto, a estabilidade do cronograma é mantida com o consumo do pulmão em função de alguma crise, impedindo a análise de alternativas.
As reservas em SDPM são calculadas pelo Índice de Probabilidade de Sucesso

Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS)

Em SDPM, cada atividade tem quatro estimativas:
Limite técnico ou Otimista
Mais Provável
Pessimista
Estimativa Projetada (resultado)

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Em SDPM, a realização de uma atividade pode aumentar ou reduzir o Índice de Probabilidade de Sucesso do Projeto em função de:
A duração real x duração prevista;
Sua criticidade na rede do projeto;
Alterações nos cenários de risco.

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Em linhas gerais, podemos ter:

Planejado
Sem variação
Aumento IPS
Redução IPS
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Indicador de Probabilidade de Sucesso
Situação inicial:O Gráfico de Tendênciacomeça com aprobabilidadeescolhida comoMETA de PROJETO
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Simulação/Exemplo:Após uma Medição deAvanço de Projeto, oÍndice de Probabilidade de Sucesso (IPS) aumentou
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A probabilidade de sucesso do projetoaumenta quando:

As atividades realizadas foram cumpridas no prazo ou antes da META estabelecida;
ou a alteração nos cenários no período foi favorável ao projeto.

Simulação/Exemplo:Após uma Medição deAvanço de Projeto, oÍndice de Probabilidade de Sucesso (IPS) aumentou
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Na segunda medição,
atrasos nas atividadesimpactam o projetoe reduzem o LASTRO
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A probabilidade de sucesso do projetoabaixa quando:

As atividades previstas utilizaram prazos superiores ao planejado ou ao limite de reservas estabelecido
ou novos riscos negativos foram identificados, modificando o cenário pessimista do projeto.

Na segunda medição,
atrasos nas atividadesimpactam o projetoe reduzem o LASTRO
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Há situações onde o IPS pode voltar a subir em função de um novo nivelamento de recursos e a redução do tempo previsto para o trabalho restante.
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Quanto maior o aumento
do IPS, maior é a capacidade da reserva de projeto ser suficiente para atender desvios nas atividades restantes do projeto.
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Data original prevista para o fim do projeto
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Novo fim calculado para o projeto
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Novo fim calculado para o projeto
Data meta do projeto
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Os atrasos no projeto estãoandando em ritmo inferior ao
previsto com a Data Meta e,
portanto o IPS – Índice de
Probabilidade de Sucesso do
Projeto está aumentando.
lastro
Lastro remanescente
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Gestão de Investimentos como Disciplina Integrante da Gestão de Projetos

Ger. Custos x Ger. Investimentos
Custos
Investimentos
Identifica custos de projeto;
Estabelece prioridades com base as entregas do projeto;
Estabelece o valor agregado esperado com base aos custos.
Identifica aportes a serem realizados;
Identifica ganhos esperados;
Estabelece prioridades com base a resultados para o investimento realizado;
Estabelece o valor agregado esperadocom base aos ganhos.
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Gerenciamento de Investimentos
Deve responder:
Qual o ganho/dia por entrega antecipada?
Qual o custo/dia por entrega atrasada?
É melhor gastar mais e entregar antecipadamente?
É melhor atrasar e garantir redução de custos?
Qual a probabilidade de atingir os objetivos financeiros e de prazo estabelecidos?
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Visões tradicionais de Gerenciamento de Risco (com base aos custos) são comumente encontradas em metodologias que se utilizam do Gerenciamento de Valor Agregado.

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Justificativas para a criação de curvas capazes de comportar desvios em função dos riscos são encontrados em documentação do Governo Americano (NDIA, DoD, NASA, entre outros)

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O quadro abaixo resume o mecanismo de integração entre Riscos e Escopo/Custo/Prazo normalmente adotados pela NASA, DoD, NDIA, entre outros.

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SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos:
Incluir análise dos ganhos à Curva S do Projeto

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Incluir análise dos ganhos à Curva S do Projeto
Entender quando um projeto pode começar a gerar lucro auxilia a tomada de decisões estratégicas

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Substituir “situação atual” x “tendências”

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A tradicional Curva-Sde projetos podemascarar resultados

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Sem acumular resultados,podemos avaliar a tendênciaem função da produtividadesemanal

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Análise de tendência podedemonstrar problemasfuturos

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A terceira mudança na forma habitual de gerir projetos é o principal avanço em Gerenciamento de Projetos promovido pelo SDPM:
Gerir o avanço de projeto por tendências de probabilidade de sucesso (IPS)

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O IPS é um indicador que verifica tendências em função ao tempo restante de um projeto e não em relação ao que já foi executado, que é a base da Análise de Valor Agregado.

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Uma vez que identifica as atividades que de fato faltam ser realizadas e sua probabilidade de acontecerem dentro das metas, o IPS “percebe” tendências não informadas por índices de EVM.
IPIPerformance deTEMPO (SDPM)
SPIPerformance deTEMPO (EVM)

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No exemplo, o projeto teve ganhos de produtividade na semana. O IPS (SDPM) demonstra que não são suficientes para recuperar o projeto. O SPI (EVM) indica tendência positiva.
Alguma recuperação,mas com tendência negativa
Recuperação elevada,já com tendência positiva

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EVM projeta o futuro com base às realizações atuais
SDPM cria um balanço entre cenários, examinando o futuro com base à sua probabilidade de execução.

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EVM projeta o futuro com base às realizações atuais
SDPM cria um balanço entre cenários, examinando o futuro com base à sua probabilidade de execução.
O IPS demonstra possibilidadesde recuperação com base aoreplanejamento e análise de riscos.
O IPS mostra o histórico de probabilidadede sucesso em função do que jávem acontecendo no projeto.

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Mais do que a gestão de custos, o gerenciamento de investimentos favorece o desenvolvimento de bons projetos tendo como perspectiva metas globais claras, alinhadas às necessidades estratégicas das empresas e não apenas em função de entregas em projetos.

Precisamos abandonar o Mundo dos CUSTOS

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Mais do que a gestão de custos, o gerenciamento de investimentos favorece o desenvolvimento de bons projetos tendo como perspectiva metas globais claras, alinhadas às necessidades estratégicas das empresas e não apenas em função de entregas em projetos.

E gerir em função do Mundo dos LUCROS
Precisamos abandonar o Mundo dos CUSTOS

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Otimizaçãode Recursos

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Otimização de Recursos

A aplicação da Modelagem Computacional de Cronogramas permite a Otimização de Recursos e - como conseqüência - a redução de custos operacionais e de investimentos.
Cronogramas otimizados são resultado de um estudo detalhado dos elementos essenciais de um projeto e a reorganização das atividades em função de ganhos globais, em detrimento de prejuízos locais.
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Cronogramas otimizados a partir de um bom modelo podem alcançar reduções entre 5% a 25% de tempo e custo, com o uso dos mesmos recursos humanos, técnicos, materiais e financeiros.
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João, 10 diasAtividade 1
Maria, 10 diasAtividade 2
João, 5 dias Atividade 3
30DIAS

25DIAS
30DIAS

Solda
Abaixamento
Supressão Vegetal
Carga de Trabalho(Horas/Equipe)
Distribuição noTempo (Semanas)

A reorganização de atividades com base à produtividades de cada equipe e o deslocamentode recursos limitados à equipes de maior produtividade pode favorecer a melhoria global.
O atraso em uma fase (supressão) permitiu umganho global de mais de 30%

A equipe “Supressão”
Transfere parte dos recursos e reduz suaprodução semanal.
Após a evolução deoutros trabalhos,retorna os recursos já ociosos para concluirsuas próprias atividades.

A otimização na aplicação de recursos em projetos pode se utilizar de informações diversas, como períodos de chuva, atrasos na chegada de materiais, problemas com equipamentos, etc.
Toda programação semanal é otimizada em função de ganhos globais. O atraso localizado de equipes pode compensar melhorias no desempenho geral.
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A otimização se aplica a todo tipo de recurso, inclusive financeiro.
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O que é melhor: Agilizar um empréstimo por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de caixa?
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O que é melhor: Pagar uma bonificação para o fornecedor antecipar um material em 30 dias ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de materiais?
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O que é melhor: Pagar uma bonificação para o fornecedor antecipar um material em 30 dias ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de materiais?
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Separar cronogramas físicos de cronogramas financeiros NÃO deve ser uma opção para o desenvolvimento de bons projetos !!

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Exemplos Práticos de Gestão de Projetos e Investimentos

CaspianPipeline
Empreendimento formado por 11 entidades multinacionais, incluindo o Governo Russo, Governo da Ucrânia, Oman e oito companhias petrolíferas.
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CaspianPipeline
É o maior investimento com capital estrangeiro em operação em território da antiga União Soviética.
A extensão total ultrapassa 1,5 quilômetros de tubulação e investimentos ao redor de USD 2,7 bilhões.
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CaspianPipeline
Em apenas 4 anos passou a distribuir 650,000 barris de petróleo por dia;
Investimentos complementares deverão alavancar a distribuição para 1,5 milhões.
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http://www.cpc.ru/_press/documents/cpc_a4_0303_en.pdf

CaspianPipeline
O planejamento detalhado ultrapassou mais de 20.000 linhas.
As primeiras “fragnets” levaram meses para o seu desenvolvimento.
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CaspianPipeline
Uma “fragnet” é um fragmento de rede de projeto, detalhado em função de um conjunto de entregas.
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CaspianPipeline
Utilizando “fragnets” já desenvolvidas, as etapas seguintes do projeto levaram apenas algumas semanas para serem planejadas.
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CaspianPipeline
Integração
Custos
Recursos Humanos
Equipamentos
Materiais
Logística
Processos
Ger. Riscos
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Bovanenkovo Field
Região com 11 campos de gás e 15 de petróleo;
Irá reunir uma rede de distribuição de gás com 2.400 Km e outra com 1.100 km.
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http://old.gazprom.ru/eng/articles/article29698.shtml

Clientes Spider (Oil & Gas)
PeterGaz BV (Netherlands)
BeltransGaz
West OilGroup
The CaspianPipeline Consortium
LukoilOverseas
PetroKemikal Company
Gazprom
Trading house TNK
StroyGazKonsalting
RyazanRefinery
Sibneftegaz
No Brasil, foi utilizado em apoio à Fiscalização do Gasoduto de Urucu/Manaus
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Referências
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E seminiários/artigos de Peter Mello na Mundo PM, PMI Global e Sucesu/Es (2008-2009)

Peter Mello, SpS, PMP, PMI-SP
Possui 14 anos de experiência na criação e gestão de novos negócios e projetos, com oito anos de dedicação à área de Tecnologia da Informação. Desde 2006 vem também desenvolvendo trabalhos nas áreas de engenharia (projetos de construção civil e petróleo & gás) com ênfase a otimização de cronogramas e a aplicação de conceitos de corrente crítica e SDPM.
Palestrante internacional, cientista e educador, com trabalhos nas áreas de gerenciamento de riscos, qualidade, projetos, métricas, SuccessDriven Project Management e corrente crítica. Formado em Relações Internacionais pela Universidade de Brasília, acumulando também mais de 3.000 horas de cursos na área de tecnologia, no Brasil e exterior.
É Membro ativo do Project Management Institute, com atuação no grupo de trabalho para a definição do “Risk Management Practice Standard” (2006-2009) e representante sul-americano para o “Portfólio Role DelineationStudyGroup” (São Francisco, 2007). Primeiro Latino-Americano a receber o Eric Jenett Project Management Excellence Award (PMI: 2009 Best of the Best)
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Este conteúdo foi baseado em workshops e seminários que tiveram a participação de:
Edward Fern Osvaldo Pedra Vladimir Liberzon Jef. Guimarães Russell Archibald
Estados Unidos Brasil Rússia Brasil Estados Unidos
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Obrigado!
Peter Berndt de Souza Mello PMI-SP, PMP, SpS
peter.mello@thespiderteam.com
http://thespiderteam.com/imedia(baixe o Spider Desk200 + tutoriais)
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