Elton pickford-black book n°1 - resolution optimale

3,286
-1

Published on

Elton pickford-black book n°1

Published in: Business
0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
3,286
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
145
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Elton pickford-black book n°1 - resolution optimale

  1. 1. Black Book10 Business ModelsInnovantsN°1 www.elton-pickford.com
  2. 2. « Encouragez l’innovation. Le changement est notre force vitale, la stagnation notre glas » David M. Ogilvy
  3. 3. Avant proposL’objectif de ce document est avant tout d’illustrer l’utilisation du Business ModelCanvas, il ne constitue en aucun cas un jugement de valeur des entreprisesétudiées, de leurs stratégies, de leurs hommes, de leurs marchés et clients, de leurspartenaires et fournisseurs, du management, de leurs processus ou de leurs cultures.Elton-Pickford et Castlegrey SAS n’ont aucun lien capitalistique avec les sociétésétudiées.L’ensemble des études ont été réalisées entre les mois d’octobre 2011 et Février2012, il se peut que l’actualité économique ait apporté son lot de changementsdans les évolutions des modèles économiques des entreprises étudiées.Ce Black Book N°1 est dans sa première version il est très certainement perfectible,mais nous espérons que vous prendrez plaisir à le lire.N’hésitez pas à nous contacter pour nous apporter vos commentaires etencouragements, nous questionner ou bien même si l’envie vous en prenait d’yparticiper en apportant vos propres articles. D’autres Black Book arrivent..Dans la prochaine édition du Black Book nous aborderons également le designthinking, le Leanstartup et le Customer Development Process.Pour contacter l’équipe du Black Book : blackbook@elton-pickford.com
  4. 4. SOMMAIRE INTRODUCTION page 6 Un modèle économique innovant ? page 9 Les chiffres de l’innovation page 14 Le crowdsourcing page 20 Charlott’ lingerie page 33 Voyageprive.com page 43 Viadeo.com page 50 Zinga.com page 58 Meetic page 66 Vente-privee.com page 74 netAffiliation page 81 Free - Groupe Iliad page 90 Décathlon page 99 Présentation Elton-Pickford page 108© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1 A Review of Business Models
  5. 5. « L’innovation, c’est une situation qu’on choisit parce qu’on a une passion brûlante pour quelque chose » Steve Jobs
  6. 6. IntroductionAuteur : Antoine DumontAssocié Elton-Pickford & Consultant Business Model Innovation© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1 A Review of Business Models
  7. 7. Mon produit est innovant ! What else ? A l’occasion d’une interview, le dirigeant d’un bouleverser les acquis est une réalité. Le opérateur de téléphonie récemment arrivé risque de ne pas vouloir changer, ou de sur le marché, donnait son avis à propos des s’obstiner à faire mieux ce que l’on fait grandes entreprises françaises qu’il n’estime déjà très bien, est une stratégie vouée à pas assez compétitives. l’échec. « Si vous prenez les 100 plus grandes Le risque est de perdre une position de entreprises américaines, plus de la moitié leader si durement acquise, ou de se faire ont moins de 20 ans. En France, si vous totalement renverser dans les deux ans à prenez le CAC-40, il est dur d’en trouver venir. une seule qui ait été créée il y a moins de Il est terminé le temps où l’entreprise s’en 20 ans ! » tenait seulement à s’adapter. S’adapter à ses clients, s’adapter à ses concurrents, Quels succès français pouvons-nous opposer s’adapter à … à des réussites comme Google, Apple, Facebook ? Quelle chance la France donne Les grands succès trouvent leurs origines t-elle à de futurs succès équivalent ? dans le changement. Pour remporter de grands succès, il est Il est nécessaire de commencer par se important que chaque dirigeant s’inscrive placer dans cette démarche et accepter dans une réelle dynamique de changement. de changer. Mais finalement, pourquoi changer ? Est-ce Il s’agit alors de porter un nouveau regard vraiment indispensable ? sur sa propre organisation. • Quelle est ma vision de mon Le monde économique actuel nous dépasse entreprise ? par sa vitesse d’évolution. L’incroyable • Quelle est la vision de ceux qui renversement que peuvent générer de m’entourent sur mon entreprise ? nouveaux entrants sur un marché et en© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1 A Review of Business Models
  8. 8. • Quelle place je laisse à la nouveauté, à l’improbable, à la différence ? Néanmoins, notre sens de l’innovation ne • Quels sont mes acquis et quels sont les serait-il pas trop concentré sur l’invention risques que je suis prêt à courir ? technologique et l’innovation produit ? Certaines entreprises ont compris que l’avenir Cela est-il suffisant pour garantir des succès passe par l’innovation. Elles sont nombreuses équivalent à ceux d’outre atlantique ? à s’être engagées sur cette voie en développant en interne des équipes de Y aurait-il une autre source d’innovation qui recherche et développement. aurait échappée à nos projets français pour ces futurs succès mondiaux ? Ces travaux sont souvent axés sur la création de nouveaux produits et liés à l’innovation Dans les pages qui suivent Peter Keates technologique. nous met sur la voie de la réponse. L’Etat comprenant à son tour les enjeux, Antoine Dumont, Associé Elton-Pickford consacre depuis maintenant une quinzaine d’années de nombreux budgets aux entrepreneurs français, qui se lancent dans la création d’entreprise. Antoine Dumont Les structures d’accompagnement ne manquent pas à l’échelon national, régional et local. Cela encourage la création de nombreuses entreprises, synonyme d’un certain dynamisme économique. L’innovation est donc bien en marche et tout le monde conviendra que c’est là une excellente nouvelle. *inventé par Alex Osterwalder et Yves Pigneur d’HEC Lausanne© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1 A Review of Business Models
  9. 9. 0 Un modèle économique innovant ?Auteur : Peter KeatesAssocié Elton-Pickford & Président Castlegrey SAS© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1 A Review of Business Models
  10. 10. Cette page est volontairement laissée blanche
  11. 11. Un modèle économique innovant ? Qu’elles soient grandes, moyennes ou de ses brevets dans le domaine public ? petites, les entreprises doivent faire face ou des grandes chaines de télévisions qui aujourd’hui à un challenge unique dans se retrouvent en concurrence avec l’histoire de l’économie. internet et son business model du gratuit ? ou bien encore les leaders de la Toujours plus rapides, toujours plus grands, téléphonie mobile confrontés à un nouvel toujours plus mondiaux, les changements entrant avec son modèle économique à économiques se font de plus en plus bas coûts ? radicaux et impactent directement les entreprises et leurs équipes. Chaque pan de l’industrie est concerné, chaque entreprise quelque soit son Même les grandes entreprises ne sont plus à secteur est concerné, chaque dirigeant l’abris d’une redistribution des cartes en leur d’entreprise de la plus petite aux plus défaveur, par exemple avec l’industrie du grandes est concerné ! et devinez quoi ? disque qui a vu l’arrivée d’Apple sur son chaque pays l’est tout autant ! marché et le retournement de celui-ci en quelques années vers la dématérialisation Comme disait Charles Darwin, «les et l’ultra personnalisation. espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus Chose que les majors du disque n’ont intelligentes, mais celles qui sadaptent le toujours pas appréhendé et essayent de mieux aux changements». contrer à coup de lois et actions inutiles (Hadopi et consorts), au lieu de consacrer Nous remercions Charles Darwin pour son leur temps à trouver un nouveau modèle oeuvre et cette phrase pleine de sens et économique qu’attendent les l’appliquons au domaine de l’économie consommateurs. des entreprises. Que dire de l’industrie pharmaceutique qui voit partir un pourcentage non négligeable Vous êtes concerné ! Ferez-vous partie de la prochaine entreprise à se voir supplanter par un nouveau concurrent appliquant un nouveau modèle économique ? Ou préférez-vous êtes acteur du changement et optimiser les chances de renverser les tendances à votre avantage ?© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1 A Review of Business Models
  12. 12. Le modèle économique d’une entreprise Le BMG a la particularité d’utiliser une doit être régulièrement revu, amélioré, représentation graphique (un Canvas) réinventé pour éviter d’être dépassé par la pour établir un langage commun à tout le concurrence et risquer de ne plus pouvoir monde et de permettre de travailler en s’adapter aux changements que équipe de manière visuelle avec des post- demandent les clients. it. Les exemples d’entreprises en perte de C’est ce Business Model Canvas que nous vitesse sont malheureusement trop avons choisi d’utiliser pour analyser nombreux aujourd’hui pour rester figé à ne chaque modèle économique présenté rien faire, il faut agir ! dans ce livre. Mais voilà, autant l’idée de changer de Nous vous invitons à parcourir ce modèle économique ou créer un modèle document, qui se veut avant tout un économique innovant est séduisante, moyen de vous faire découvrir la richesse encore faut-il savoir comment s’y prendre. des modèles économiques. Aujourd’hui il existe plusieurs méthodes Nous espérons qu’il vous inspirera et vous éprouvées comme celle du BCG ou de M.W permettra de relever les nouveaux Johnson, mais force est de constater challenges auxquels votre entreprise devra qu’elles ne sont généralement pas faire face. accessibles facilement. N’hésitez pas à nous contacter pour nous Cependant il existe la méthode Business faire part de vos commentaires, ce livre Model Generation (BMG*) et son Business est une première version, nul doute que les Model Canvas* composé de 9 blocs prochaines éditions s’amélioreront et permettant d’appréhender l’ensemble des intégreront vos suggestions et composants de l’entreprise (Segment client, commentaires comme base de notre Proposition de valeur, canaux, type de travail. relation à mettre en oeuvre avec ces segments de clients, revenus, structure de Peter Keates, Associé Elton-Pickford coûts, partenariats, activités clés, Ressources clés). Pe te r Keates *inventé par Alex Osterwalder et Yves Pigneur d’HEC Lausanne© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1 A Review of Business Models
  13. 13. 1 Les chiffres de l’innovation© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1 A Review of Business Models
  14. 14. Quelle est la personne la plus moteur sur l’innovation dans votre entreprise ?30,0 2822,515,0 19 7,5 10 8 8 5 5 6 0 4 4 Pourcentage des répondants 2 CEO President Chairperson COO VP R&D CIO VP Marketing VP Innovation CFO VP Strategy Other Source : Innovation 2010 BusinessWeek/BCG Survey Results Les sociétés innovantes génèrent des revenus supérieurs pour les actionnaires 20 17 15 12 12 10 7 5 6 0 2 2 -2 -5 Global innovators Americas innovators European innovators Asia-Pacific innovators 3 ans premium 10 ans premium Source : BCG 2010 Senior Executive Innovation Survey; BCG ValueScience Center analysis.
  15. 15. A quel rang placez-vous l’innovation dans les prioritésstratégiques de votre entreprise ? 50,0 37,5 45 25,0 26 23 12,5 0 6 Top priorité Top 3 Top 10 Pas prioritaire Pourcentage des répondants Source : Innovation 2010 BusinessWeek/BCG Survey ResultsL’innovation au top 3 des priorités stratégiques : en augmentation72 72 7254 66 66 643618 0 2006 2007 2008 2009 2010 Pourcentage des répondants Source : Innovation 2010 BusinessWeek/BCG Survey Results
  16. 16. Les sociétés qui innovent au niveau de leur Business Model sur- performent les innovateurs traditionnels! ! 9,00 6,75 8,5 6,8 En % 4,50 6,1 6 2,25 2,7 0 1,7 1,7 1 3 ans 0,1 5 ans 10 ans Process & products innovators Business model innovators Différence Source : BCG 2010 Senior Executive Innovation Survey; BCG ValueScience Center analysis. Autres sources : Observatoire des Sciences et des Techniques RAPPORT BIENNAL ÉDITION 2010 http://www.obs-ost.fr/fileadmin/medias/PDF/P1_SP1.pdf http://www.obs-ost.fr/fileadmin/medias/PDF/P4_Encarts.pdf
  17. 17. La co-créationde valeurDemandez-vous comment vos clients, utilisateurs, bénévoles, partenaires,fournisseurs peuvent créer de la valeur avec vous.Un des exemples les plus marquant aujourd’hui est Facebook.com, où lesutilisateurs en enrichissant leurs données personnelles et en les partageantssur le réseau social, permettent à Mark Zuckerberg, le fondateur deFacebook, de s’enrichir chaque jour un peu plus.
  18. 18. 2 Le Crowdsourcing « Quand les utilisateurs créent la valeur pour vous »Auteur : Peter KeatesAssocié Elton-Pickford & Président Castlegrey SAS© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1 A Review of Business Models
  19. 19. Business Model duCrowdsourcing« Quand les utilisateurscréent la valeur pour vous »Présentation du crowdsourcingLe crowdsourcing (en français, externalisation ouverte) est un des domainesémergents du management de la connaissance : cest le fait dutiliser lacréativité, lintelligence et le savoir-faire dun grand nombre de personnes(des internautes en général), en sous-traitance, pour réaliser certainestâches traditionnellement effectuées par un employé ou un entrepreneur. Ceci se fait par un appel ciblé (quand un niveau minimal dexpertise est nécessaire) ou par un appel ouvert à dautres acteurs. Le travail est éventuellement rémunéré. Il peut sagir de simplement externaliser des tâches ne relevant pas du métier fondamental de lentreprise, ou de démarches plus innovantes. La traduction littérale de crowdsourcing est « approvisionnement par la foule, ou par un grand nombre [de personnes] »,mais lexpression ne reflète pas vraiment le sens anglo-saxon du terme ;« Impartition à grande échelle » ou encore « externalisation distribuée àgrande échelle » sont dautres traductions plus précises.Pour le journaliste économiste Henk van Ess, en septembre 2010, lecrowdsourcing consiste à canaliser les besoins ou désirs dexperts pourrésoudre un problème et ensuite partager librement la réponse avec tout lemonde. Google et Wikipédia sont pour H. Van Ess les plus gros utilisateurs decrowdsourcing1.
  20. 20. Il existe de nombreuses formes, outils, buts et stratégies de crowdsourcing ;Le travail peut être collaboratif ou au contraire seffectuer purement enparallèle.Dans une approche économique, il peut sagir de remplir une tâche aumoindre coût, mais des approches plus collaboratives, sociales ou altruistesexistent, faisant appel à des réseaux spécialisés ou au grand public.Certaines démarches de sciences participatives et sciences citoyenneslutilisent, pour acquérir un plus grand nombre de données, à des échellesgéographiques qui seraient autrement inaccessibles à des chercheursinsuffisamment nombreux ou ne pouvant faire preuve dubiquité (parexemple dans le domaine de lastronomie ou des sciencesenvironnementales).Le crowdsourcing peut être « actif » (des gens collaborent à trouver unesolution à un problème) ou « passif » (On peut par exemple déduire dunombre de recherches sur un thème sur internet la popularité dun sujet et enfaire une information dintérêt ; ex : Google a « observé une relation étroiteentre le nombre de personnes faisant une recherche sur le mot et le sujetgrippe et le nombre de personnes ayant des symptômes grippaux » ."Crowdsourcing et économieVolontariat, bénévolat et altruisme... ou prestation économique ?Dans certains cas, la « foule » des participants volontaires offre a priorigénéreusement ses compétences, ses données.Les participants peuvent estimer être en quelque sorte remboursés de leurtravail par des résultats dont tout un chacun profiteront, ou estimer quelintérêt général du projet justifie leur participation.Cest par exemple le cas pour lacommunauté des internautes quicontribue aux Wikis de typeWikipédia, Wikibook, Wikiversité,wikispecies, Wikinews, TelaBotanica, etc.Cest encore le cas quand lesinternautes se sont plus ou moinsformellement organisés autravers de forums pour poser desquestions sur les problèmesinformatiques quils rencontrent,et partager et évaluer lessolutions proposées par dautresinternautes.Autre exemple : depuis la fin desannées 1990, des informaticiens
  21. 21. cherchent à produire des algorithmes et des outils permettant de mieuxutiliser, valider, qualifier ou optimiser le crowding.Dans dautres cas, la force de travail ainsi mobilisée par des acteurséconomiques, invite à rémunération.Se pose alors la question de la valorisation monétaire de ce type deproduction.Valorisation économique, avec les primes, cadeaux, prix ou lemicropaiement.Un des ancêtres des applications économiques du Crowsourcing pourraitêtre trouvé au milieu du xxe siècle avec le mécanisme de Démonstration-vente à domicile (par des ménagères invitant dautres ménagères),développé par Tupperware pour vendre ses contenants en plastique horsdes filières classiques de magasins.Lexemple de micropaiement cité par Jeff Howe est celui de ClaudiaMenashe recherchant quelques photos pour illustrer la grippe aviaire sur unstand lors dune exposition du National Health Museum (Musée national de lasanté) de Washington.Elle entre en négociation, sachant son faible budget, avec un photographeprofessionnel, Mark Harmel, qui est prêt à lui concéder à un prix quilconsidère comme deux fois plus faible que ses tarifs habituels, 4 photos pour600 $.Cest alors que Claudia Menashe découvre sur iStockphoto des documentsayant les caractéristiques quelle recherche.Elle annonce à Mark Harmel quelle a trouvé son bonheur, sétant procuréevia iStockphoto, 56 images à environ 1 $ pièce.Lhistoire se termine de la façon suivante : le photographe professionnel MarkHarmel a compris quil ne pouvait pas lutter contre une foule damateurs demieux en mieux équipés (appareil photo à moins de 1000 $, logiciel detraitement dimages, ordinateur personnel et Internet) consentant à êtrerétribués de 1 $ à 5 $ par photo. Il concentre maintenant son activité sur letravail à la commande.Ce principe du micropaiement permet aux sites web de se rémunérer et àde nombreux contributeurs de se faire de largent de poche, ou uncomplément de revenus.Un autre exemple de valorisation économique des entreprises utilisant leprincipe du crowdsourcing est celui des plateformes de concours de designcomme 99Designs.Le principe de ces plateformes est de proposer à ses clients la mise en lignedun concours de design afin de recevoir de nombreuses propositions dedesigns de la part des designers inscrits sur ces dites plateformes.
  22. 22. Exemples de sociétés utilisantle crowdsourcing commebusiness modelPlateformes IntermédiairesPlateformes de Recherche & Développement • Innocentive - open innovation problem solving • TekScout - crowdsourcing R&D solutions • IdeaConnection - idea marketplace and problem solving • Yet2.com - IP market place • PRESANS (beta) - connect and solve R&D problems • Hypios - online problem solving • Innoget - research intermediary platform • One Billion Minds - online (social) challenges • NineSigma - technology problem solvingPlateformes Marketing, Design & Idées • RedesignMe - community co-creation • Atizo - open innovation market place • Innovation Exchange - open innovation market place • ideaken - collaborative crowdsourcing • Idea Bounty - crowdsourcing ideas • Guerra Creativa - crowdsourcing anything from logos to websites • Brand Tags - tagging brands • Battle of concepts - student challenges • Brainrack - student challenges • crowdSPRING - creative designs • BootB.com - custom creative ideas for any creative need • Myoo Create - environmental and social challenges • 12designer - marketplace for creative solutions • LeadVine - crowdsourcing lead generation • 99designs - pioneer in design crowdsourcing • Edge Amsterdam - elite sourcing platform • OpenIDEO - collaborative design platform • Challenge.gov - crowdsourced solutions for government problems • eYeka - the co-creation community • iStockphoto - stock photoPlateformes de Collective Intelligence & de Prédiction • Inkling Markets - use wisdom of the crowd for forecasting • Intrade - global prediction markets • NewsFutures - collective intelligence markets
  23. 23. • Ushahidi - crowdsourcing crisis information • Kaggle - data mining and forecasting • We Are Hunted - the online music chart • ESP Game/Google Image Labeler - crowdsourced image labelingPlateformes HR & Freelance • TopCoder - competition-based software crowdsourcing • Spudaroo - crowdsourcing copywriting • HumanGrid - small online task solving • ChumBonus - crowdsourcing recruitment • Amazon Mechanical Turk - low-cost crowdsourcingLogiciel Open innovation • spigit - idea management 2.0 • Imaginatik - collective intelligence software • Napkin Labs - connect with consumers, experts, employees • Fellowforce - software/suggestion box 2.0Intermédiaires en services d’open innovation • Big Idea Group - organize innovation contests and idea hunts • Idea Crossing - organize innovation quests • Pharmalicensing - open innovation for the life sciences • Chaordix - crowdsourcing engine for innovation • DataStation - complete innovation platformCréation & Co-création • Spreadshirt - shirt community • JuJups - personalized gifts • Threadless - create and sell your t-shirts • Naked&Angry - threadless for ties and wall coverings • cafepress - shop, create or sell what’s on your mind • zazzle - create and sell products • CreateMyTattoo - crowdsourced tattoo design • Sellaband – crowdfunded bands • Artistshare – fans funding new artists • Quirky - community product development • jovoto - co-creation & mass collaboration • Dream Heels - design your dream heels
  24. 24. Initiatives CorporateIdées produits • Ideas Project - crowdsourcing platform by Nokia • Fiat Mio - create a car • Open Innovation Sara Lee - open innovation portal of Sara Lee • P&G Open Innovation Challenge - external idea sourcing in Britain • Ideas4Unilever - corporate venturing • BMW Customer Innovation Lab - in german • LeadUsers.nl & Live Simplicity - Philips’ crowdsourcing platforms • Kraft - innovate with Kraft • InnovationJam* - IBM’s more internally focussed idea generation project • Dell IdeaStorm - external idea sourcing • Vocalpoint - P&G’s network for women • Betavine - Vodafone’s mobile app community • My Startbucks Idea - shaping the future of StarbucksMarque & Design • Spreadshirt Logo Design Contest - let community design new logo • Gmail M-Velope Video Competition - viral video competition • LEGO Factory - LEGO co-creation tool • Peugeot - Peugeot’s design contest • Muji - improving and suggesting new designs • Electrolux Design Lab - annual design competition for students • Fluevog - open shoe design • LEGO Mindstorms - open source robots • BurdaStyle - open source sewing • GoldCorp - the famous GoldCorp ChallengePeer Production & P2P • CrowdSpirit - product development 2.0 • Funding Circle - p2p lending • Linux - open source software • Wikipedia - peer produced encyclopedia • Yahoo Answers - crowdsourced Q&A • A Swarm of Angels - creating a £ 1 million film • …Crowdsourcing Public • iBridge Network - platform for university innovation (iBridge) • Science Commons - generic license agreements (Science Commons) • Picnic Green Challenge - ideas to save the planet • Eureke medical - medical open innovation platform • German Catholic Church - catholic church adopts open innovation • Fold it - solve puzzles for science • Ideas Campaign - citizen ideas in Ireland • Galaxy Zoo - discovering the universe •
  25. 25. Quelle proposition de valeurpour les clients ? Large choix Tarifs attractifs ClientsQuelle proposition de valeurpour les contributeurs ? Valorisation de % sur les ventes leur effort de leurs produits (photos, logos, design..) Contributeurs
  26. 26. Partenaires clésDans le cas du crowdsourcing, les partenaires clés sont les contributeurs,ceux qui vont produire le résultat. Ils peuvent être des professionnels oudes particuliers comme dans le cas du concours des glaces Ben & Jerry,qui organise un événement sur la réalisation de la meilleure glace avec laparticipation de ses clients. CF vidéo sur le site Elton-Pickford.Une activité cléLe développement de la plateforme internet et de mise en relation estsouvent l’une des activités clés, mais peut très bien être comme dans lecas de Ben & Jerry, l’organisation d’un événement/concours avec lesrelations presse et la publicité qui est nécessaire à la promotion de ceconcours.Une nouvelle tendanceLe crowdsourcing est de plus en plus utilisé pour : ➡ Créer un nouveau produit ou service avec la participation de clients et prospects, ➡ Contribuer à l’enrichissement d’un contenu ou une offre internet (Fotolia.fr, slideshare.com, themeforest.org ...), ➡ Le marketing : logos, slogans, plaquettes, site web, ➡ La promotion et la vente : vente par le biais d’une force de vente de particuliers (hôtesses tupperware...).Posez-vous les questions : ➡ Comment vos clients/prospects/fournisseurs/utilisateurs peuvent-ils contribuer à l’amélioration ou la création de nouvelles offres ? ➡ Comment peuvent-ils réaliser une partie de votre travail ?
  27. 27. A propos de ce documentCe document a été réalisé par Peter Keates, Associé, vous pouvez lecontacter pour tout renseignement complémentaire par email :peter.keates@elton-pickford.comL’objectif de ce document est avant tout d’illustrer l’utilisation du BusinessModel Canvas, il ne constitue en aucun cas un jugement de valeur del’entreprise, de sa stratégie, de ses hommes, de son marché, de sonmanagement, de ses processus ou de sa culture.Elton-Pickford et Castlegrey SAS n’ont aucun lien capitalistique avec lessociétés étudiées.Sources23 Janvier 2012 :http://fr.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcinghttp://www.openinnovators.net/list-open-innovation-crowdsourcing-examples/Liste des publicationsPour consulter la liste complète des publications Elton-Pickford disponiblesau format électronique, visitez notre site Internet à www.elton-pickford.com
  28. 28. Cette page est volontairement laissée blanche
  29. 29. L’innovation par lecanal de distributionL’innovation peut venir du canal de distribution. L’exemple du businessmodel suivant utilise les vendeuses à domicile pour inonder le marché de sesproduits affriolants ! tout en apportant une souplesse économique certainecar la force de vente est principalement un coût variable.
  30. 30. 3 Charlott’ lingerie Auteur : Antoine Dumont Associé Elton-Pickford© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1 A Review of Business Models
  31. 31. Présentation de la sociétéLancée en 1994, l’entreprise Charlott’ fabrique et distribue àdomicile de la lingerie. L’équation parfaite, une idée simplepour un produit de luxe, égal une croissance exponentielle etune rentabilité hors norme !La recette magique de nombreux modèles économiquesinnovants réside dans l’expérience que l’entreprise va faire vivreà son client. Charlott’ ne déroge pas à la règle en proposantdes moments insolites par la vente à domicile. Aller à larencontre des femmes plutôt que de leur demander dentrer enboutique. Une méthode qui paye puisque l’entreprise estclassée « PME la plus rentable de France » en 2011.Il faut dire que ce secteur a le vent en poupe. Les ventes àdomiciles étaient en augmentation de 10% par an depuisplusieurs années, mais avec la crise, le phénomène alittéralement explosé.L’innovation fait partie du plan de développement del’entreprise. Selon Véronique Garnodier PDG et Fondatrice , « Ilfaut s’avoir se différencier, surprendre ».Retour sur une success story française …➡ Créé en 1994➡ CA 2011 : 32 millions d’euros➡ Perspective 2012 : croissance de 25% à 30%➡ Rentabilité annuelle : 30%➡ 40 collaborateurs➡ Réseau de 4 200 vendeurs indépendants➡ Présent dans une dizaine de pays
  32. 32. Quel segment de clientèle ? es ,➡ 98% de femm : 37 ans,➡M oyenne d’âge tives,➡ 65% de femmes ac➡ 60% urbaines. fondues,➡T outes CSP con ariées,➡ 80% de femmes m e 9 ans➡ avec 2 enfa nts de moins d
  33. 33. Quelle proposition de valeur ? Vendeuses ➡ Complément de salaire ➡ Expérience d’entreprise forte ➡ Commission de 30% sur les ventes 4 200 ➡ (Entre 600 € et 800 € par mois en moyenne) Hôtesses ➡ Ensemble de lingerie offert pour l’organisation de réunions ➡ Bon d’achats offert200 000 Clients ➡ ➡ Produit haut de gamme Prix bas ➡ Expérience et conseils en réunion ➡ Personnalisation de la vente2 000 000
  34. 34. Flux de revenusLes flux de revenus de Charlott’ sont essentiellement issus de la vente d’articlesde lingerie féminine, même si la marque développe des lignes hommes, enfantet maillot de bain. Le chiffre d’affaire moyen généré par réunion est de 640 €pour un panier moyen autour de 80 €.Les 400 réunions qui se déroulent chaque jour permettent à l’entreprise dedégager un chiffre d’affaire de 32 millions d’euros en 2011.Les perspectives pour 2014 prévoient un chiffre d’affaire de près de 100 millionsd’euros avec un réseau de 9 000 vendeurs.Graphique du chiffre d’affaires Chiffre d’affaires en millions d’Euros 100 75 50 25 0 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 ) ) C) es es (N tiv tiv ec ec sp sp er er (p (p 92 % Des ventes concernent la lingerie pour femme 800 Références de produits 30 % Résultat net chaque année
  35. 35. Relation clientsCharlott’ cherche à développer des relations de proximité avec ses 2 000000 clients. Pour atteindre cet objectif l’entreprise a bâti un réseau devendeuses indépendantes qui quadrille l’hexagone.L’organisation de réunion à domicile permet de faire vivre une expérienceau client. La conseillère qui se déplace pour animer la réunionpersonnalise ainsi la relation client.L’ambiance de la rencontre est également unique grâce à l’hôtesse qui ainvité son cercle amicale ou familiale. Le client se retrouve donc dans uncadre qui lui est souvent familier et entouré de personnes qu’il apprécie. Ilpeut ainsi essayer des articles intimes en toute confiance et sérénité.L’entreprise de lingerie organise régulièrement dans toute la France desdéfilés gratuits et ouverts à tous, permettant à chacun de découvrir unegamme qui veut répondre à tous les goûts. Les mannequins choisis parl’organisation se déclinent sous toutes les silhouettes. Fini les jeunes fillesrachitiques, place à la femme normale. Chaque cliente peut ainsi sereconnaître et se retrouver.Charlott’ a adopté dès le départ de l’aventure une stratégie de prix bas.Pour autant le positionnement reste haut de gamme. Les vendeusespeuvent ainsi proposer des produits 30% à 40% moins cher qu’en boutique. Climat de confiance Relation personnalisée Expérience avec le produit
  36. 36. Canaux de distributionLa plus grande partie de la stratégie de développement du groupe passe lescanaux de distribution.Pour distribuer son offre, Charlott’ s’appui sur un extraordinaire réseau devendeuses indépendantes à domicile. Un nombre de vendeuses en constanteaugmentation.Pour cela la direction met les moyens pour animer et développer cette force, lacroissance de l’entreprise s’effectuant avec celle du réseau : ➡ Outils de suivi des ventes, ➡ Coaching en ligne, ➡ Formation sur le terrain, ➡ Sport et cohésion, ➡ Teambuilding, ➡ Séminaires …En 2011, les commissions ont été augmentées de 50%, de quoi motiver lesambassadrices !Activité complémentaire ou principale, chacune adaptera son implication selonses possibilités. En moyenne le salaire mensuel dégagé s’élève entre 600€ et 800€.De plus, le groupe de lingerie déploie et profite d’une forte médiatisation qui luidonne une excellente visibilité. Pas moins de 15 articles par mois, et plusieurs Nombre de vendeurs indépendants 9000 6750 4500 2250 0 2008 2009 2010 2011 2014 (perspectives)
  37. 37. Sources http://www.charlott.fr/presse/09-07/entreprendre.pdf http://www.charlott.fr/presse/09-11/capital_finance.pdf http://www.charlott.fr/presse/10-03/2010-03-181210management.pdf http://www.charlott.fr/presse/12-01/leprogres.pdf http://www.charlott.fr/presse/10-04/2010-04-301082ouest_france.pdf http://www.charlott.fr/presse/10-07/lentreprise.pdf http://www.charlott.fr/presse/11-11/lemonde.pdf http://www.societe.com/bilan/charlott/399368307201012311.html http://www.charlott.fr/presse/09-12/lejournaldesentreprises.pdfhttp://www.journaldunet.com/economie/distribution/dossier/les-bons-filons- de-la-vente-a-domicile/charlott-lingerie-decomplexe-les-femmes.shtml http://www.charlott.fr/D7_societe.html
  38. 38. Les modèleséconomiquesde l’internetLes systèmes d’informations ont un impact toujours plus important dans laréactivité de l’entreprise et l’adaptabilité de son modèle économique.La connexion du SI de l’entreprise à Internet est aujourd’hui incontournableen permettant laccès au marché mondial, à moindre coût, mais égalementde faire entrer les partenaires et les clients dans la création de valeur.Internet permet aujourd’hui de tester très rapidement de nouveaux businessmodels et de les adapter de manière itérative aux retours des clients.
  39. 39. 2 voyageprive.com Auteur : Peter Keates Associé Elton-Pickford & Président Castlegrey SAS© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1 A Review of Business Models
  40. 40. Présentation de la sociétéCréé en 2005 par Denis Philippon, voyageprive.com a réalisé 200 Millions d’euros en 2010 et devrait clôturer 2011 à 350 Millions d’Euros d’après lesestimations de son PDG.L’activité de voyageprive.com est de proposer par internet des ventes flashde voyages touristiques dégriffés entre -30 et -70%.Le succès de voyageprive.com repose en partie sur des voyagestouristiques à bas prix et de qualité, accessibles par un système de Club enligne valorisant les produits et les clients. ➡ La rentabilité de cette activité tient principalement sur l’automatisation maximale des transactions et de la relation client. Plus l’intervention humaine est importante sur une vente moins la marge d’exploitation est élevée.Un effort important a été réalisé au lancement de cette activité sur laplateforme de ventes flash en ligne, celle-ci représente actuellement unebarrière à l’entrée du marché pour les nouveaux arrivants.L’innovation s’est située au lancement de l’activité, car les ventes devoyages en ligne dégriffés n’étaient pas encore très répandus en 2005.L’activité a un BFR négatif, ce qui veut dire que les encaissements sontréalisés avant les décaissements. Le besoin en fonds de roulement peutêtre appelé « ressource en fonds de roulement ».L’avantage d’un BFR négatif est de permettre dans ce cas l’auto-financement de l’activité. « Plateforme + Expertise + Qualité »
  41. 41. voyageprive.com en chiffres 350 400 300 200 200 100 100 43,5 21 2 9 0 -100 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Chiffre d’affaires en millions d’Euros Résultats*estimation du résultat net pour 2010 et 2011 ➡ Créé en 2006 ➡ Prévision CA 2011 : 350 Millions d’euros en Europe ➡ Croissance prévue en 2011 : 75% ➡ Marge brute de 17 à 18% ➡ Résultat net 8% ➡ Panier moyen 800 € ➡ 1.000.000 voyageurs en 2010 ➡ 6,5 millions de membres dont 3,6 millions en France ➡ 3 millions de visiteurs uniques par jour ➡ 220 employés en 2011
  42. 42. Quelle proposition de valeurpour les particuliers ? Club -30 à 70%voyageprive.com sur les voyages + Expertise touristiques haut Vente flash voyage de gamme Particuliers / InternautesQuelle proposition de valeurpour les partenaires ? Expertise Ecoulement de métier sur les leurs stocks voyages rapidement Hôtels, compagnies aériennes, tour- opérateurs
  43. 43. Deux activités clés Deux activités clés se distinguent fortement dans le Business Model de voyageprive.com : 1 - le développement de la plateforme de vente en ligne, permettant les ventes flash et l’automatisation maximale de la relation client, 2 - le sourcing de fournisseurs / partenaires pour alimenter les ventes flash en voyages touristiques A cela il faut ajouter une compétence métier du voyage, par le recrutement et la formation du personnel adéquat.L’avenir se dessine àl’international Pour continuer à croitre, voyageprive.com s’oriente maintenant sur le développement commercial dans le monde avec les pays suivants : Actuellement : En préparation : En réflexion : ➡ Espagne, ➡ l’Allemagne, ➡ la Chine, ➡ Italie, ➡ la Russie, ➡ l’Inde, ➡ Angleterre, ➡ la Pologne. ➡ le Brésil. ➡ Etats-Unis,Sources02.02.2011 : Le Nouvel Economiste : http://www.lenouveleconomiste.fr/denis-philipon-voyageprive-com-tout-se-joue-au-niveau-des-hommes-8813/6/12/2011 : Strategos : http://www.strategos.fr/spip.php?page=article-numero&id_article=83019/01/2011 : http://www.ecommercemag.fr Elton-Pickford - Business Model Innovation & Strategy
  44. 44. 4 viadeo « Plate-forme multiface et freemium »Auteur : Antoine DumontAssocié Elton-Pickford© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1 A Review of Business Models
  45. 45. Présentation de la société« Plate-forme multiface etfreemium »Présent sur les cinq continents, le groupe Viadeo offre à plus de 35 millionsde professionnels des solutions pour développer leurs contactsprofessionnels et opportunités d’affaires tant à l’échelle locale queglobale.La société emploie à ce jour 350 personnes et réalise un chiffre d’affairesde 30 millions d’euros.Retour sur une succès story à la française … ➡ Créé en 2004 ➡ Plus de 35 millions d’utilisateurs ➡ Plus de 3 millions de profils consultés / jour ➡ 150 000 mises en relations / jour ➡ CA 2010 : 30 millions d’euros ➡ Accessible en 6 langues
  46. 46. Quelle proposition de valeur ?Augmenter les Augmenter les Gérer etopportunités de opportunités de développer business carrières son réseau professionnel Internautes professionnels La régie publicitaire permet aux annonceurs d’optimiser leurs campagnes publicitaires on-line Publicité (Alerte Mail Personnalisée, bannière publicitaire ciblée, ciblage maximum des annonces). La « Bibliothèque de profils » permet Annonceurs de gérer offres d’emploi et candidatures (Diffusion et mise enRecrutement avant des offres d’emploi auprès des « cibles » souhaitées, Identification des candidats répondant aux critères de sélection, rester informé des nouveaux profils intéressants).
  47. 47. Quel segment de clientèle ?Viadeo s’adresse aux professionnels du monde entier. 60% 40% Moyenne d’âge de la cible 37 ans Utilisateurs 10 % 80 % 5 % Entrepreneurs Freelances 5 % Demandeurs d’emplois Salariés
  48. 48. Flux de revenusAbonnementsViadeo tire ses revenus des abonnements Premium qui représentent 50 %du chiffre d’affaire.Les accès Premium donnent droit à des fonctionnalités auxquellesl’utilisateur de base n’a pas accès : consultation des profils, envoi demessages, suivi des visites de son profil…Le solde des revenus provient des offres d’emplois placées par lesrecruteurs (35 %) et la publicité réalisée par les annonceurs (15 %). Répartition des revenus 35 % 50 % Abonnements Premium Recruteurs 15 % Publicités Les abonnés Premium représentent 15% Abonnés Premium à 17% des abonnés Environ 85% des utilisateurs accèdent au Accès gratuits services gratuit 80% Des abonnements de 12 mois sont renouvelés
  49. 49. Partenaires clésLa réussite du modèle économique de Viadeo tient aussi à son réseau defournisseurs et de partenaires.Microsoft: Une partie des fonctionnalités de Viadeo sont disponibles directementdans la messagerie Outlook 2010, via la nouvelle fonction Outlook SocialConnector.IBM Lotus Notes: de la même manière que pour Outlook Social Connector,Viadeo est disponible sur IBM Lotus Notes et permet aux utilisateurs professionnelsde suivre lactualité de leur réseau directement sur leur messagerie.Association pour lemploi des cadres, APEC : Depuis fin janvier 2010, unepasserelle technologique relie désormais les sites Apec et Viadeo.Cette passerelle permet aux cadres de visualiser directement depuis le site del’Apec les informations contenues dans Viadeo.Ils peuvent, par exemple, se renseigner sur une entreprise qui recrute en trouvantqui, dans leurs contacts ou contacts potentiels, y travaille. De son côté, lAPEC acréé sur Viadeo, un "hub" ou forum de discussion, administré par des conseillers,afin dapporter conseils aux cadres dans la gestion de leur carrière.
  50. 50. SourcesLe Soir - 5/07/2011 : http://corporate.viadeo.comLa Tribune - 10/03/2011 : http://www.latribune.fr/journal/edition-du-1003/technos-medias/1130379/viadeo-emprunte-une-voie-de-developpement-differente-de-celle-de-linkedin.htmlPrésentation Viadeo 2010 : http://corporate.viadeo.comDossier de presse 2010 : http://corporate.viadeo.comInfographie 2011 : http://corporate.viadeo.com
  51. 51. 5 Zinga « Plate-forme de jeux sur Facebook »Auteur : Peter KeatesAssocié Elton-Pickford© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1 A Review of Business Models
  52. 52. Présentation de la sociétéZynga a vu le jour en janvier 2007, ses quatre fondateurs sont Mark Pincus,Scott Sale, Kyle Stewart et John Doerr. Au même moment, ils lancent YoVille,un monde virtuel pour réseau sociaux.Daprès le site web officiel de Zynga, en décembre 2009, ils possédaient déjàplus de 60 millions de joueurs actifs tous les jours.Le nom de la compagnie « Zynga » était à lorigine celui du chien quepossédait Mark Pincus et cest également pour cela que le logo de la firmereprésente un pitt-bull.Zynga a été introduit en bourse en décembre 2011 à 7 milliards de dollars,constituant la deuxième plus grosse valorisation après Google en 2004. Sources de revenusLa société Zynga a deux sources principales de revenus: la vente de biensvirtuels achetés via le biais de carte de crédit et la publicité. ➡ Au premier trimestre 2011, 94 % de son chiffre daffaires a ainsi été apporté par la vente de biens virtuels, ➡ Les 6 % restants sont générés par la publicité (bannières, biens virtuels gratuits aux couleurs dun annonceur, etc.). Malgré un catalogue dune dizaine de jeux, la quasi-totalité de ses revenus est apportée par deux ou trois titres, les plus populaires étant "Farmville", "CityVille" et "MafiaWars".Sur les 148 millions de joueurs mensuels, seul un petit nombre génère desrevenus.Zynga doit continuellement recruter de nouveaux joueurs pour maintenir sacroissance de ses revenus liée à lachat de biens virtuels.
  53. 53. Business Model de ZingaBien que lentreprise exploite à fond les opportunités virales deFacebook, Zynga a augmenté de 170 % ses investissements dans lemarketing, soit 114 millions de dollars.Pour la société Zynga, Facebook représente son principal allié mais aussila plus grosse contrainte de la start-up. Elle demeure encore sa principalesource de revenu et de trafic.Zynga est également soumis aux évolutions de règlementation queFacebook peut imposer.Zynga utilise une monnaie virtuelle, les zCoins, qui récompense lesinternautes qui visionnent des vidéos publicitaires sur Facebook.Cette monnaie peut être utilisée pour acheter des biens virtuels dans lesjeux de Zynga.En contrepartie, Facebook reverse à Zynga une commission sur sesrecettes publicitaires.Depuis que Zynga a officialisé sa monnaie virtuelle, ses jeux subissent unebaisse de fréquentation. « Freemium, monnaie virtuelle & Facebook »
  54. 54. Zynga.com en chiffres Chiffre d’affaires en millions de dollars CA 2011 sur 9 mois Résultat net 828,86900 597 675 450 225 121 0,693 19 0-225 -450 -675 -900 2007 2008 2009 2010 2011 ➡ Créé en Janvier 2007 ➡ CA 2010 : 600 millions de Dollars ➡ Résultat net : 90,6 millions de Dollars ➡ Revenus publicitaires en ligne pour Q1 : 13 millions de dollars ➡ 95% des revenus proviennent de la plateforme Facebook ➡ 30% des revenus rétrocédés à Facebook ➡ Valorisation Boursière au 16/12/2011 : 7 milliards de dollars ➡ Publicité : 114 millions de dollars ➡ 1 500 employés en 2010 ➡ 232 millions d’utilisateurs mensuels ➡ Rentabilité de l’activité à partir de 3% d’utilisateurs payants
  55. 55. Quelle proposition de valeurpour les particuliers ? Accès et jeux gratuits « Social Gaming » « Freemium » Particuliers / Internautes sur Facebook Pour les joueurs Une proposition de valeur axée sur une offre Freemium, les utilisateurs peuvent jouer gratuitement jusqu’à un certain point. S’ils souhaitent avancer plus vite ou acquérir des objets ils peuvent commander directement en ligne des « objets virtuels ». Les jeux fonctionnent sur la plateforme Facebook, ils permettent de créer des groupes qui affrontent d’autres groupes, le côté réseau social joue à plein.
  56. 56. Partenaires clésFacebook est le principal partenaire de Zynga, l’ensemble des jeuxfonctionne sur Facebook.Depuis que Facebook a imposé une redevance de 30% des revenus,Zynga accélère le développement de sa propre plateforme Z Projectspour essayer de migrer une partie des joueurs.Pour la société Zynga, Facebook est aussi la plus grosse contrainte de lastart-up. Elle demeure encore sa principale source de revenu et de trafic.Zynga est également soumis aux évolutions de règlementation queFacebook peut imposer.Activités clésL’activité clé de Zynga est de développer et de maintenir des jeux fonctionnant sur : ➡ Facebook, ➡ Android Tablet, ➡ Z Projects, ➡ HTML 5, ➡ iPad, ➡ Google + ➡ iPhone, ➡ MySpace, ➡ Android, ➡ Yahoo.Zinga développe également sa nouvelle plateforme Z Projects.Sources19/12/2011 : Zinga.com16/12/2011 : Le Figaro : http://www.lefigaro.fr/medias/2011/12/16/04002-20111216ARTFIG00288-zynga-valorisee-a-7-milliards-de-dollars-en-bourse.php1/07/2011 : Techcrunch : http://techcrunch.com/2011/07/01/zynga-financials/
  57. 57. Partenaires clésFacebook est le principal partenaire de Zynga, l’ensemble des jeuxfonctionne sur Facebook.Depuis que Facebook a imposé une redevance de 30% des revenus,Zynga accélère le développement de sa propre plateforme Z Projectspour essayer de migrer une partie des joueurs.Pour la société Zynga, Facebook est aussi la plus grosse contrainte de lastart-up. Elle demeure encore sa principale source de revenu et de trafic.Zynga est également soumis aux évolutions de règlementation queFacebook peut imposer.Activités clés L’activité clé de Zynga est de développer et de maintenir des jeux fonctionnant sur : ➡ Facebook, ➡ Android Tablet, ➡ Z Projects, ➡ HTML 5, ➡ iPad, ➡ Google + ➡ iPhone, ➡ MySpace, ➡ Android, ➡ Yahoo. Zinga développe également sa nouvelle plateforme Z Projects.Sources19/12/2011 : Zinga.com16/12/2011 : Le Figaro : http://www.lefigaro.fr/medias/2011/12/16/04002-20111216ARTFIG00288-zynga-valorisee-a-7-milliards-de-dollars-en-bourse.php1/07/2011 : Techcrunch : http://techcrunch.com/2011/07/01/zynga-financials/
  58. 58. 6 Meetic « Les rencontres amoureuses sur Internet »Auteur : Peter KeatesAssocié Elton-Pickford© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1 A Review of Business Models
  59. 59. Présentation de la sociétéMeetic leader européen des rencontres sur internet gère deuxservices en Europe sous les marques Meetic et Meetic Affinity, le : ➡ Dating, ➡ Matchmaking.Ces deux modèles économiques sont fortementcomplémentaires, l’un est basé sur l’usage de l’Internet, l’autresur l’usage du Mobile.En reprenant en juin 2009 les activités Europe du n° 1 mondialMatch.com, Meetic a consolidé sa première place sur lecontinent.Le Groupe est aujourd’hui présent dans 16 pays d’Europe, et lesite internet est disponible en 13 langues.L’activité du groupe est une alliance de marketing innovant etde maîtrise technologique.La société emploi à ce jour 400 personnes et a réalisé en 2010 unchiffre d’affaires de 186 Millions d’Euros.
  60. 60. Quelle proposition de valeur ? Pour les célibataires ➡ Chaque jour, 397 belles histoires commencent sur MEETIC, ➡ Un outil de «Matching» automatique des affinités, ➡ Des offres adaptées à chaque segment, CSP+, rencontres locales, utilisateurs Facebook (Peexme)... ➡ Accessible 24H sur 24H par internet et iPhone, Android, Windows Phone 7, Nokia et bientôt Blackberry. Pour les annonceurs Un marketing segmenté sur 1,8 Million de profils actifs. Pour les affiliés (partenaires) Pourcentage élevé de conversion, rémunération attractive jusqu’à 10 € par personne enregistrée sur Meetic (commission même sans abonnement, enregistrement gratuit). Simplicité d’intégration de la publicité aux blogs et sites internet.
  61. 61. Quel segment de clientèle ?Meetic s’adresse aux célibataires du monde entier dont35 Millions de célibataires en Europe.Répartition 48% 52%Utilisateurs 25-34 ans 20 % Autres 35-49 ans 47 % 33 % 25-34 ans 35-49 ans Autres
  62. 62. Flux de revenusAbonnementsPour utiliser le service Meetic, les célibataires sacquittent d’un abonnement de : • Pass 1 mois : 34,90 €/mois • Pass 3 mois : 19,90 €/mois • Pass 6 mois : 14,90 €/mois au lieu de 34,90 €, Facturé en un paiement de 89,40 € Chiffre d’affaires de Meetic Résultat Net 200 150 100 50 0 -50 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010Meetic annonce que le délai moyen pour une «belle rencontre» est de uneannée. On peut donc estimer qu’un abonné dépensera entre 6 mois et 1 and’abonnement soit entre 89,40 € et 178,80 € avant de trouver le « bonheur ».La facturation à la commande de l’ensemble des mois à consommer permet à lasociété Meetic de bénéficier d’une prévision précise de ses revenus et d’uneamélioration du délais des encaissements donc de l’amélioration de son BFR.Notons que l’application iPhone est gratuite pour les abonnés. Ceux souhaitantutiliser l’application sans être abonné au préalable devrons sacquitter de 19,99 €par mois ou 5,99 € par semaine.
  63. 63. Publicités pour les annonceursMeetic propose également de la publicité payante sur sonsite.Meetic bénéficie en Europe d’un trafic important (Nielsen ouComscore).Quelques chiffres : ➡ Sur le web : 1.8 millions de profils actifs et 1.702 Millions de visiteurs uniques pour le mois de mai 2011* ➡ Sur le mobile : 500 000 visiteurs uniques ➡ Une marque forte avec 91% de taux de notoriété en France et un positionnement à linternational*** ➡ Une part d’audience de 13,31 % du secteur dating en France, avec un temps de connexion mensuel moyen de 1H02mn41s** ➡ La plus grande communauté européenne de célibataires avec 42 millions de profils crées en Europe depuis sa création ➡ Le 1er site TOP Nielsen/Europe avec un Active Reach de 2,73 % (Active Digital Media Universe).* Données MNR mai 2011** Données MNR mars 2011*** Sources : Baromètre TNS Brand tracking survey - septembre2010
  64. 64. Sources13 novembre 2011 http://pressroom.meetic.fr14 novembre 2011 : iTunes store http://itunes.apple.com/fr/app/id416973595?mt=8* Certains éléments sont extraits de la présentation officielle de la sociétéMeetic
  65. 65. 7 vente-privee.com « Les ventes privées en ligne »Auteur : Peter KeatesAssocié Elton-Pickford© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1 A Review of Business Models
  66. 66. Business Model deVente-Privee.com« Un Business ModelInnovant dès 2001 »Présentation de la société et de son Business ModelCréé en 2001 par Jacques-Antoine Grandjon et 6 associés, Vente-Privee.com est devenu le leader mondial du déstockage en ligne desgrandes marques.En 2011, vente-privee.com réalisera 1,107 Milliards d’Euros de chiffred’affaires en Europe*.Ce qui a fait le succès de Vente-Privee.com, c’est d’avoir su imaginer etmettre en place dès 2001 un Business Model Innovant et inédit dans lemonde, celui-ci repose sur : ➡ Des ventes événementielles sur Internet, limitées dans le temps, ➡ Des produits de grandes marques décotés de -40 à -70% par rapport au prix en magasin. ➡ Une recherche permanente de qualité orientée sur la simplicité d’usage du site internet et la qualité apportées à la relation, ➡ Un mode dadhésion sélectif basé sur le parrainage.Un concept innovant en perpétuelle évolutionJusqu’à la fin des années 1990, les marques écoulaient leurs fins de séries enpassant par des « grossistes soldeurs ».Vente-privee.com leur offre un concept totalement nouveau alliantl’événement et l’exclusivité : chaque jour, le site écoule des produits ou desservices à des prix défiant toute concurrence selon le principe « premiersarrivés, premiers servis ». Nombre limité d’opérations dans l’année (2 ou 3 parmarque), durée très brève des ventes (3 à 5 jours en moyenne), accès limitéaux membres… Tout est fait pour protéger leur image.Ce business model a ainsi permis à vente-privee.com de devenir un outilpour plus de 1 450 marques partenaires, en accord avec l’image et l’universde leurs produits : prêt-à-porter, accessoires de mode, équipement de lamaison, jouets, articles de sport, high-tech, gastronomie, vins, spectacles,voyages…* Estimations vente-privee.com
  67. 67. Vente-Privee.com en chiffres Chiffre d’affaires en millions d’Euros 1500 1107 969 1125 843,5 630,9 750 436 287 375 127,7 0,65 3,37 21,3 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 ➡ Créé en 2001 ➡ CA 2011 : 1,107 milliards d’euros en Europe* 80% sur le marché Français ➡ 41 millions de produits vendus en 2010 ➡ 160 000 m2 d’entrepôts ➡ 14 millions de membres ➡ 2 millions de visiteurs uniques par jour ➡ 0 budget publicité ➡ 1 400 employés ➡ 1 450 marques partenaires ➡ 8 pays
  68. 68. Quelle proposition de valeurpour les particuliers ? Club -40 à 70% Limité dans le Vente- sur les grandes temps Privee.com / marques parrainage Particuliers / Internautes Quelle proposition de valeur pour les marques ? Valorisation du Ecoulement de produit ou leurs stocks service par une rapidement mise en scène adaptée Marques Partenaires / Grandes Marques
  69. 69. Partenaires clésLa réussite du modèle économique de vente-privee.com tient égalementà son réseau de fournisseurs et de partenaires.Celui-ci comporte aujourd’hui 1.450 marques partenaires.Pour convaincre les grandes marques de luxe toujours réticentes às’afficher sur Internet à côté de marques moins prestigieuses, vente-privee.com à misé sur une mise en scène très soignée : la photo et lamusique sont réalisées dans ses propres studios.Une activité cléDe la régie en passant par le shooting et la post production, l’espacemodulaire de vente-privee.com permet de créer jusqu’à 60 studios et deproduire plus de 15 000 photos par jour.Les photographes, maquilleurs, infographistes, retoucheurs etdéveloppeurs photos y travaillent en complément des équipes créativesde home, motion et sounddesigners présents au siège.Plus de 260 collaborateurssont en charge de laproduction des photos, descatalogues, des ambianceset de tous les éléments quevente-privee.com met enplace afin de valoriser lesmarques.Un total de 3.800 m2, fait dela Digital Factory by vente-privee.com le plus grand centre européen dédié à l’image.
  70. 70. A propos de ce documentCe document a été réalisé par Peter Keates, Associé, vous pouvez lecontacter pour tout renseignement complémentaire par email :peter.keates@elton-pickford.comL’objectif de ce document est avant tout d’illustrer l’utilisation du BusinessModel Canvas, il ne constitue en aucun cas un jugement de valeur del’entreprise, de sa stratégie, de ses hommes, de son marché, de sonmanagement, de ses processus ou de sa culture.Elton-Pickford et Castlegrey SAS n’ont aucun lien capitalistique avec lessociétés étudiées.SourcesVente-Privee.com - 29/11/2011 : http://pressroom.vente-privee.comLa Tribune - 22/11/2011 : http://www.latribune.fr/technos-medias/internet/20111122trib000665884/vente-privee.com-dix-ans-et-bientot-20-millions-de-clients-.htmlListe des publicationsPour consulter la liste complète des publications Elton-Pickford disponiblesau format électronique, visitez notre site Internet à www.elton-pickford.com
  71. 71. 8 netAffiliation « Plateforme publicitaire sur internet »Auteur : Antoine DumontAssocié Elton-Pickford© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1 A Review of Business Models
  72. 72. Présentation de la sociétéLancée en 2004, NetAffiliation est un groupe international présent en Europeet en Amérique du sud.Profitant d’une croissance exponentielle, l’entreprise est rapidementdevenue une plate- forme daffiliation majeure.Le rôle de NetAffiliation est de mettre en relation des annonceurs avec desaffiliés mettant à disposition leur propre site internet comme relais decommunication (publicité). L’affilié peut ainsi augmenter ses revenus, lapublicité étant payée aux résultats.« Chaque fois qu’un site partenaire redirige un internaute vers un site devente par le biais de la publicité, on est capable de suivre ce mouvement etde savoir s’il y a eu une vente de générée. Le site affichant la publicité serapayé à la commission en cas de vente ». François Bieber, PDG deNetAffiliation.Avec une équipe de près de 130 collaborateurs, cette entreprise au modèleéconomique innovant a vu son chiffre d’affaire bondir de 200 000 Euros en2004 à 50 millions d’Euros en 2011.Le groupe qui pourrait faire son introduction en bourse en 2013, prévoitd’accentuer son développement à l’international.
  73. 73. « Linnovation est une recherche permanente au seinde léquipe NetAffiliation » ➡ Affiliation : Acquérir du trafic ciblé, élargir sa base de contacts, et augmenter ses ventes, ➡ Affiliation mobile : Une offre d’affiliation sur mobile sur mesure, ➡ Co-registration : Une solution efficace pour recruter des prospects qualifiés, ➡ Tracking : Un outil fiable et optimal de mesure des résultats des campagnes on-line, ➡ Création : Un studio graphique dédié pour réaliser les supports de communication on-line, ➡ Conseil : L’expertise de spécialistes dans le choix de leviers d’action et d’optimisation du ROI. ➡ Créé en 2001 ➡ Lancement en janvier 2004 ➡ Prévision CA 2011 : 50 millions d’euros ➡ Croissance prévue en 2011 : 72% ➡ Réseau de 85.000 affiliés ➡ 1.000 annonceurs ➡ 2eme plateforme d’affiliation en France ➡ 130 collaborateurs ➡ 6 milliards de clics ➡ 14 millions de ventes ➡ 88 milliards d’affichages
  74. 74. netAFFILIATION en chiffres Chiffre d’affaires en millions d’Euros 50 50 36 37,5 24 25 15 10 12,5 5 0,1 0,3 1,3 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Deux activités clésDeux activités clés se distinguent fortement dans le BusinessModel de Netaffiliation :1- le développement de la plateforme de connexion d’espacespublicitaires entres annonceurs et affiliés, ainsi que le puissantoutils de tracking et les services associés,2 - le sourcing d’annonceurs et d’affiliés pour alimenter lescampagnes marketing.
  75. 75. Quelle proposition de valeur pour les annonceurs ?Mise en relation Créationavec des affiliés + Relais de Tracking Studio publicités graphique Annonceurs / Grandes enseignes Quelle proposition de valeur pour les affiliés ? Revenus Choix des supplémentaires annonceurs Particuliers / Professionnels / Site web gratuits
  76. 76. L’avenir se dessine sur lemobileGrâce à l’explosion du trafic Internet généré par les smartphones etles tablettes, le marché publicitaire mobile est en plein essor.« Le marché de la publicité sur mobile devrait représenter plus de 13milliard de dollars en 2013, on va pouvoir inventer de nouveauxmodes de fonctionnements publicitaires ». François Bieber, PDG deNetAffiliation.Dernièrement afin d’accélérer son développement sur ce nouveaumarché, le groupe est entré au capital de deux start-upinnovantes : ➡ Loodies : société spécialisée dans la conception de formats publicitaires innovants sur les terminaux mobiles, ➡ Swelen : société spécialisée dans le traitement et la diffusion de linformation numérique. La start-up propose notamment une technologie capable de recommander des annonces publicitaires pertinentes et de façon intelligente, en fonction
  77. 77. Sources02 .01.2012 : http://www.oxalide.com/expertises/billets-d-expert/Infrastructure-pour-supporter-la-croissance/18.10.2011 : http://www.latribune.fr/journal/edition-du-1810/pme-en-croissance/1212241/netaffiliation-surfe-sur-la-vague-de-l-e-commerce.html18.10.2011 : http://www.lafrenchmobile.com/communique-netaffiliation-renforce-son-activite-dans-la-publicite-sur-mobile-en-investissant-dans-deux-start-ups-innovantes,259.html30.05.2011 : http://www.web-affiliations.com/forum/9306-la-plateforme-netaffiliation-renforce-son-equipe.html23.10.2011 : http://www.lefigaro.fr/vie-entreprise/2011/10/23/09008-20111023ARTFIG00261-netaffiliation-mise-sur-le-mobile.php18.10.2011 : http://www.latribune.fr/entreprises-finance/tpe-pme/20111018trib000657511/netaffiliation-surfe-sur-la-vague-de-l-e-commerce.html25.05.2011 : http://www.itrmanager.com/articles/119523/netaffiliation-renforce-son-equipe-direction.html26.12.2007 : http://www.clubic.com/actualite-89406-francois-bieber-netaffiliation.html17.06.2010 : http://www.slideshare.net/NetAffiliation/presentation-netaffiliation-gaming20.12.2011 : http://prestataires.journaldunet.com/fiche/chiffre_cle/8007/netaffiliation.shtml07.09.2010 : http://www.lenouveleconomiste.fr/intermediation-3923/14.11.2011 : https://plus.google.com/104265549680143335279/posts
  78. 78. 9 Free - Groupe Iliad « Provider internet »Auteur : Antoine DumontAssocié Elton-Pickford© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1 A Review of Business Models
  79. 79. Présentation de la sociétéCréé en 1991, le Groupe Iliad est un acteur majeur sur le marché françaisde l’accès à Internet et des télécommunications avec Free et Alice (4790 000 abonnés haut débit au 30/09/2011), Onetel et Iliad Télécom(opérateurs de téléphonie fixe) ainsi que Free Mobile.Le Groupe Iliad est coté sur Eurolist d’Euronext Paris.L’étude portée au travers de ce document se base essentiellement surl’activité principale du groupe Iliad à ce jour, à savoir la fournitured’accès à Internet.L’offre de Free Mobile n’étant pas encore dévoilée à la date de l’étude,celle-ci pourra faire l’objet d’une prochaine analyse par Elton-Pickford.La stratégie de Free se dessine au travers de deux axes majeurs :Innovation et simplicité de l’offre.Les 4200 collaborateurs du groupe travaillent chaque jour pour apporterune offre innovante, revisitée par un esprit design et une volonté affichéede simplicité.Le groupe qui possède près de 23% du marché des FAI, dynamise lesautres acteurs par des offres commerciales très attractives.En quelque sorte, Free donne le tempo. La vision technique de Free : « C’est dans notre ADN, d’inventer » Xavier Niel
  80. 80. Quelle proposition de valeur ?Fournisseur d’accès à InternetFree affiche sa détermination à rendre le plus accessible possible une offrede navigation sur Internet et des services qui s’y associent.La palette des produits se décline de la manière suivante : ➡ Internet, ➡ Téléphone, ➡ Télévision, ➡ Multimédia.Techniquement performantFree a depuis le démarrage, toujours maitrisé en interne le développementde ses outils, tant sur le plan de la technicité que du design. Posséder uneavance technologique est une obsession chez eux.En 2006, leur nouvelle box bénéficie de performances qui ne seront égaléesqu’en 2010 par leurs concurrents, soit 4 ans plus tard.La maîtrise de leurs produits leur permet de proposer par exemple 40% dedébit supplémentaire comparativement aux autres FAI.Commercialement attractifL’opérateur a été le premier à proposer un abonnement téléphonique àprix fixe pour des communications illimitées en national , et même verscertaines destinations internationales.L’offre tarifaire est simple. D’ailleurs, c’est la même depuis 2002, un prixunique. 29,99 €, c’est tout.Même si de nouveaux services viennent régulièrement étoffer l’offre, le prixlui ne change pas. Ainsi se décline la volonté de donner des avantages auconsommateur en ajoutant toujours plus de services pour un même prix.
  81. 81. Quel segment de clientèle ?Au lancement de l’activité, même si le segment de clientèle était trèslarge, les clients de Free ont souvent été apparenté à des utilisateursavancés de l’informatique.En démontrant que son offre est bien accessible à tous, Free a confirméque le segment de clientèle visé se trouve dans le grand public.Nous pouvons tout de même observer une faible proportion de clientsprofessionnels.Innovation publicitaire cherche nouveaux clientsLe groupe use d’innovation en proposant une approche décalée de sapublicité.La première génération de spots publicitaires est apparue avec laparodie d’un concurrent fictif grâce à la marque Crétin.fr.L’idée était de mettre en scène un FAI prenant ses abonnés pour descrétins.D’autre part, tout internaute pouvait poster sa propre vidéo de parodiesur le site. Ainsi la communauté des Freenautes prenait part à la publicitéde l’enseigne.La deuxième vague publicitaire va mettre en scène le personnage deRodolphe. Avec ce jeune Geek ringard, l’esprit est tourné vers l’humourtout en mettant en avant les avantages techniques et commerciaux deFree.En 2011, avec la sortie de la Freebox Révolution, les publicités gardentune tournure complètement décalée. L’écran met en scène despersonnages dont le costume et l’univers n’ont rien à voir avec cedernier.Enfin, la dernière parution semble résolument différente. Plus épurée, plussage, centrée sur la technicité du produit, la présentation de la FreeboxRévolution sonne comme un air d’Apple… Musique apaisante, fluidité,sobriété…
  82. 82. L’esprit d’InnovationDesign et simplicité pour leurs produitsFree exprime lui-même sa vision en matière de design pour sa dernièrebox. « Ne pas faire un objet agressif, cette boite vie avec nous, elledoit être amicale ». Tout a été pensé. Des matières utilisées et de laperception que l’utilisateur en aura (visuel, touché), en passant par lespossibilités de rangement (verticale, horizontale, etc.), jusqu’au lookdes couleurs et du graphisme, rien ne semble manquer.La navigation dans la console des programmes TV ou encore sur leFreeSTORE se veut simple et design. Le superflu est banni pour laisserplace à l’essentiel. Tout doit permettre une utilisation plus facile.Le branchement et l’installation deviennent simples, plus besoin demode d’emploi. La prise en main, la navigation et le paramétragedonnent le même effet.Le packaging a aussi été passé au crible. Esthétique, pratique,ludique, décidément tous les composants de l’offre veulent faire vivreune expérience au client. La vision commerciale de Free : « Si nous n’inventons pas, personne n’inventera, et le marché restera stable » Xavier NielFree Mobile2011 -2012, nouveau cap pour Free qui s’apprête à sortir une offre detéléphonie mobile agressive et novatrice. En préparation depuis plusde 2 ans, celle-ci devrait voir le jour dans quelques semaines.
  83. 83. Il semblerait que les objectifs de vente soient ambitieux mais l’offredispose d’arguments de séduction, prix divisés par deux, absence detoute forme d’engagement client, …Cette démarche révolutionne encore une fois le marché. Pour lemoment les autres acteurs de la téléphonie ne font que s’adapter enanticipant cette prochaine arrivée par la création d’offres concurrentes.Si Free n’avait pas eu ces intentions, les acteurs traditionnels auraient-ilschangés de position de leur propre initiative ?Flux de revenusCroissance du chiffre d’affaires2002 : 160 millions d’euros2006 : 950 millions d’euros2010 : 2,038 milliards d’eurosLe chiffre d’affaires du groupe Iliad a été multiplié par près de 13 fois en8 ans. Il en est autant pour son résultat net. Chiffre d’affaires en Milliards d’Euros Résultat net en Milliards d’ Euros 3 2,25 2,038 1,955 1,566 1,5 1,212 0,95 0,75 0,724 0,491 0,2930,16 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
  84. 84. AbonnementsLe revenu moyen par abonné s’établit entre 35€ et 38€ par moisselon les offres.Structure financièreCourant 2011, Free affiche une structure financière solide. En effet, legroupe se conforte comme l’un des opérateurs télécoms les moinsendettés en Europe, notamment par l’amélioration de son ratio de1x au 30 juin 2010 à 0,8x au 30 juin 2011.Sources5 décembre 2011:www.iliad.frwww.free.fr.fr www.01net.com/editorial/514388/free-table-sur-5-millions-d-abonnes-en-2011/www.zdnet/actualites/free-engrange-de-nouveaux-abonnes-grace-a-la-freebox-revolution-3976047.htmwwww.universfreebox.com/article15615.htmlwwww.universfreebox.com/article8005.htmlAMF: Document de référence 2009www.informatique-magazine.fr, le 18 mai 2011www.freenews/spip.php?article10641www.iliad.fr/finances/2011/CP_010911.pdf
  85. 85. 10 Décathlon « Innovation produit et expérience utilisateur »Auteur : Antoine DumontAssocié Elton-Pickford© Elton-Pickford 2012 BlackBook N°1 A Review of Business Models
  86. 86. Présentation de la sociétéOxylane rassemble deux métiers : la création de produits sportifs et demarques, et le commerce local ou en ligne.Oxylane maîtrise l’ensemble de la chaîne de développement du produit :de la Recherche et Développement, à la vente, en passant par laconception, le design, la production et la logistique.Pendant 20 ans, Oxylane s’est contenté de distribuer des produits degrandes marques (Nike, Adidas, …).Au milieu des années 90, la direction change de cap. Elle décide defabriquer elle-même des articles par des marques propriétaires, à bas prix,et sur quelques univers sportifs bien ciblés, le tout en conservant ses liensavec les grandes marques.Deux ans plus tard, le résultat est tel que le groupe décide d’ étendre lacréation de marques et de produits à l’ensemble des univers sportifsqu’elle couvre.Depuis plus de 10 ans, le groupe français enregistre une croissance de10% de son chiffre d’affaire chaque année.Le groupe qui possède près de 600 magasins s’est implanté dans 16 pays.La réussite d’Oxylane la propulse au second rang mondial dans ladistribution d’articles de sport et en première position dans l’hexagone.La politique d’innovation mise en place dès 1993 à rapidement porté sesfruits.La direction du groupe en a désormais fait sa ligne de conduite.« Créer et rendre accessible au plus grand nombre le plaisir et les bienfaitsdu sport » est le leitmotiv commun à l’ensemble des 50 000 collaborateursdu groupe.
  87. 87. Quelle proposition de valeur ?Favoriser l’accessibilité à la pratique du sportL’objectif est donc de proposer des articles de sport dans toutes lesdisciplines possibles, pour tous les goûts et tous les niveaux.AccessibilitéOxylane propose une très large gamme de produits : ➡ Des produits sportifs standards et technologiquement innovants, ➡ Des produis d’entrée de gamme (prix bas), ➡ Des produits intermédiaires, ➡ Des produits haute gamme, ➡ Des produits de grandes marques.Etendue du réseau de points de venteLe groupe a créé un véritable maillage territorial de par ses nombreusesimplantations.D’autre part il a particulièrement étudié le concept de ses points de ventespour en faire des lieux accueillant, conviviaux, où le visiteur a envie de seperdre, ou encore d’essayer tout simplement les articles. ➡ Grandes surface générales (Décathlon), ➡ Magasins spécialisés, ➡ Boutiques de centre ville.
  88. 88. Relations clients et InnovationInnoverOxylane a choisi depuis longtemps de mettre le client au cœur de sastratégie d’innovation. Pour ce faire, le groupe a mis sur pied un centre derecherche et développement composé de trois pôles.Un laboratoire, une unité en charge de l’innovation produit, et enfin, unedivision responsable de l’innovation service dans le but de déployer laproximité client. Cette organisation doit servir les quatre objectifs que s’estdonné le groupe : ➡ Faciliter la pratique, ➡ Renforcer la sécurité, ➡ Optimiser le confort, ➡ Baisser les prix.Plus que jamais, le client participe au développement de la société. Legroupe a ainsi développé une communauté de clients participant àl’élaboration des nouveaux produits.Certains testent les prototypes, comme le fait le club de plongée deHendaye pour les produits de la marque Tribord.L’arrivée « d’Oxylane Village»Ce concept innovant est une des réponses à la problématique de proximitéclient. Faire des magasins des lieux de vie ou les clients peuvent, tester,utiliser, pratiquer, apprendre, … vivre le sport.Il repose sur la construction d’un centre de grande surface dans lequel leclient retrouve: ➡ Les commerces Décathlon, ➡ Des propositions d’activités (Basket, street roller, équitation,…), ➡ Des services (Entretien et location matériel, organisation d’anniversaire, …), ➡ Des événements (Accueil du Téléthon…).
  89. 89. Quelques chiffres ➡ 3 laboratoires internes, ➡ 50 chercheurs, ➡ 20 laboratoires externes, ➡ 1 bureau de style avec 120 créatifs (3e en France derrière Peugeot et Renault), ➡ Une dizaine de brevet supplémentaires déposés chaque année. Quel segment de clientèle ?Décathlon – Groupe Oxylane adresse les sportifs en général.Du débutant au semi-professionnel en passant par l’amateur, le groupepropose une gamme de produits pour tous les budgets, adressant ainsiun spectre très large de clients. Tous les âges peuvent s’y retrouver.Pour attirer de nouveaux clients, Décathlon développe une approcheinnovante de sa publicité.En 2009, le groupe nordique aurait consacré près de 62 millions d’Euros àce poste. Innovation publicitaire 62 Millions d’Euros en 2009
  90. 90. Flux de revenusVente de biensLes revenus qui composent le chiffre d’affaires sont essentiellement issusdes ventes. La vente de services semble rester relativement marginale.RentabilitéSes bénéfices ? Top secret. Mais, d’après nos sources, ils s’élèveraient à 6,3%du chiffre d’affaires, soit le triple de son meilleur rival.Cette rentabilité s’accroit grâce à la considérable puissance d’achat. Unemême veste polaire peut être commandée à plusieurs centaines de milliersd’exemplaires. Ce phénomène est ainsi créateur d’importantes économiesd’échelle. Marché Français43% de part de marché en France en 200847% du CA du groupe réalisé en FranceCroissance2008 : CA en croissance de +11%2009 : CA en croissance de +9,5%2010 : 5,978 Milliard d’€uros de CA+61 magasins en 2010 sur un total de 540 points de vente60% du CA sur les marques propriétaires
  91. 91. 5,978 6 5,44 4,967 4,472 4,5 4,004 3 1,5 0 2006 2007 2008 2009 2010 Chiffre d’affaires en Milliards d’Euros Sources17/09/2011 :Capital, « Décathlon le colosse qui écrase tous ses rivaux »03/07/2009 :www.capital.frwww.e-marketing.fr : Décathlon voit la vie en Bleu,08/02/2011 :Square 90, «  THINK GLOBAL, ACT « LOCO » ! LE DERNIER CONCEPTMERCHANDISING DE DÉCATHLON », www.square90.comLe Journal du Net / TNS Media Intelligence,www.oxylane.com – Presse – Brochure / Résultatswww.decathlon.fr

×