Tutorial Analisis Valor Ganado Fukl

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Este trabajo fue presentado dentro del curso Ingeniería y Calidad del Software que conduce el Ing. Bernardo Díaz, en la Especialización en Informática y Ciencias de la Computación ofrecida por la Fundación Universitaria Konrad Lorenz

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Tutorial Analisis Valor Ganado Fukl

  1. 1. <ul><li>FUNDACIÓN UNIVERSITARIA KONRAD LORENZ </li></ul><ul><li>ESPECIALIZACION EN INFORMÁTICA Y CIENCIAS DE LA COMPUTACION </li></ul><ul><li>INGENIERIA Y CALIDAD DEL SOFTWARE </li></ul><ul><li>TECNICAS DE EVALUACION DE PROYECTOS “EVA”. </li></ul><ul><li>Presentado Por: Jairo Barrero </li></ul><ul><li>Juan Carlos Torres </li></ul><ul><li>Pervys Rengifo Rengifo </li></ul><ul><li> Prof. Bernardo Díaz </li></ul>PRESENTACION
  2. 2. MEDIDAS DE RENDIMIENTO <ul><li>1. Earned Value Analysis (EVA). </li></ul><ul><li>El análisis de valor ganado (EVA) es una manera de medir la cantidad de trabajo realizada realmente en un proyecto (es decir, medir su progreso) y de pronosticar el costo final y la fecha de terminación del proyecto. </li></ul><ul><li>Utiliza realmente tres valores sobre los datos, los cuales se procesan cada semana, mes, o cualquier otro período que se desee utilizar (Por ejemplo una fase del proyecto). Estos son: </li></ul><ul><li>• Costo presupuestado del trabajo programado (BCWS ó PV) </li></ul><ul><li>• Costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP ó EV) . </li></ul><ul><li>• Costo real del trabajo realizado (ACWP ó AC) . </li></ul>Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  3. 3. MEDIDAS DE RENDIMIENTO <ul><li>2. DEFINICION DE LOS VALORES BASICOS. </li></ul><ul><li>2.1 Valor planeado (BCWS ó PV) : Es el costo de trabajo presupuestado para una actividad o para el proyecto durante un periodo de tiempo. Determina el costo presupuestado total hasta la fecha del análisis. Responde a la pregunta de “cuánto trabajo se debe haber terminado para la fecha de análisis?” </li></ul><ul><li>2.2 Costo Actual (ACWP ó AC) : Es el costo real del trabajo a la fecha (o para un periodo de tiempo, por ejemplo una fase). Incluye costos directos e indirectos. Responde a la pregunta: Cuánto hemos gastado hasta la fecha? </li></ul><ul><li>2. 3 Valor Ganado (BCWP ó EV) : Es una medida del progreso del proyecto a la fecha o es el costo del trabajo completado a la fecha según lo presupuestado. Contesta a la pregunta “cuánto trabajo se ha terminado realmente del presupuestado inicialmente?”. </li></ul><ul><li>BCWP ó EV es la suma del costo acumulado del presupuesto realizado para todo el trabajo en las actividades completas a la fecha. Ejemplo: Si el proyecto presupuestaba $100 y se tiene un avance del 40% del trabajo, EV valdría $40. </li></ul>Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  4. 4. EJEMPLO: CALCULO DE MEDIDAS BASICAS Paso 1. Definición del Cronograma. A partir del WBS y el alcance del Proyecto Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  5. 5. EJEMPLO: ANÁLISIS DE VALOR GANADO Paso 2. Evaluar las actividades. Definición de costos unitarios, OBS, Matriz de responsabilidades y Análisis de Costos en el Sistema Financiero. Se construye línea base del proyecto. Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  6. 6. Paso 3. Hasta la fecha de corte (12 días desde el inicio), se determina los tres básicos (PV, EV y AC). PV es tomado de la línea base, EV del porcentaje completado del trabajo presupuestado y el AC extraído del Sistema de Costos. PV(BCWS) acumulado hasta la fecha de análisis EV(BCWP) acumulado hasta la fecha de análisis AC(ACWP) acumulado hasta la fecha de análisis Fecha de análisis, días desde el inicio del proyecto Fecha de análisis Viernes 25/05/06 (12 días desde el inicio del proyecto)
  7. 7. <ul><li>Paso 4: CALCULO DE METRICAS DERIVADAS EN UN ANÁLISIS </li></ul><ul><li>DE VALOR GANADO(EVA) </li></ul><ul><li>A partir de los valores obtenidos en el paso 3: </li></ul><ul><li>PV(BCWS), EV(BCWP) y AC(ACWP) </li></ul><ul><li>Se realiza el cálculo de las métricas derivadas, que indican la salud </li></ul><ul><li>del proyecto. Estos cálculos se pueden dividir en tres grupos: </li></ul><ul><li>cálculo 1 : Cálculo de variaciones </li></ul><ul><li>Se calculan las variaciones con respecto a lo planeado </li></ul><ul><li>cálculo 2 : Cálculo de índices de rendimiento </li></ul><ul><li>Se calcula las medidas de rendimiento de costos y cronograma. </li></ul><ul><li>cálculo 3 : Cálculo de Proyecciones </li></ul><ul><li>Se hacen proyecciones sobre los costos que faltan para terminar el </li></ul><ul><li>proyecto y el costo total del proyecto. </li></ul>Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  8. 8. Cálculo 1: CÁLCULO DE VARIACIONES <ul><li>MEDIDAS DE VARIACIÓN </li></ul><ul><li>Dos medidas se pueden computar de los valores básicos descritos anteriormente, tomando los valores acumulados </li></ul><ul><li>hasta la fecha. Estas medidas muestran como va el proyecto en cuanto al avance planeado y en cuanto a los </li></ul><ul><li>costos ocasionados </li></ul><ul><li>Variación de costo </li></ul><ul><li>Es una comparación entre la cantidad de trabajo realizado durante un período de tiempo dado y lo que se gastó </li></ul><ul><li>para ejecutarlo. </li></ul><ul><li>Indica si el costo ha sido mayor o menor a lo presupuestado. La formula de cálculo es: </li></ul><ul><li>CV = EV – AC ó CV = BCWP - ACWP </li></ul><ul><li>Si es CERO se realizo correctamente el presupuesto del proyecto </li></ul><ul><li>Si es POSITIVO significa que hemos GASTADO MENOS de lo presupuestado </li></ul><ul><li>Si es NEGATIVO significa que los COSTOS HAN SIDO MAYORES a lo presupuestado </li></ul><ul><li>Variación del Cronograma </li></ul><ul><li>Es una comparación entre el avance obtenido en el trabajo del proyecto(expresado en costos)durante un período </li></ul><ul><li>de tiempo dado y el avance en el trabajo que se había planeado para ser ejecutado(expresado en costos). </li></ul><ul><li>Indica si el cronograma está adelantado o atrasado, según lo planeado para el periodo de tiempo. La formula de cálculo es: </li></ul><ul><li>SV = EV - PV ó SV = BCWP – BCWS </li></ul><ul><li>Si es CERO, el cronograma esta al día </li></ul><ul><li>Si es NEGATIVO el proyecto está atrasado frente al cronograma </li></ul><ul><li>Si es POSITIVO usted esta adelantado frente al cronograma </li></ul>Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  9. 9. ANALISIS DE LAS VARIACIONES Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá VALORES SITUACIÓN CV=0 SV=0 Todo marcha como estaba planeado. Indica una situación de estabilidad CV> 0 SV<=0 Ó CV<=0 SV>0 No es una situación de normalidad. Se debe analizar la posibilidad de recuperación del proyecto, mediante la optimización del cronograma(por ejemplo paralelizando algunas actividades)
  10. 10. CALCULO 1 EJEMPLO: CÁLCULO DE VARIACIONES <ul><li>Variación del Costo(CV) </li></ul><ul><li>CV = EV – AC ó CV = BCWP – ACWP </li></ul><ul><li>CV = $2925 – $2655, CV = $270. </li></ul><ul><li>Como es POSITIVO, significa que, en el proyecto, se ha GASTADO </li></ul><ul><li>MENOS de lo presupuestado </li></ul><ul><li>Variación del Cronograma(SV) </li></ul><ul><li>SV = EV - PV ó SV = BCWP – BCWS </li></ul><ul><li>SV = $2925 – $3300, SV = -$375 </li></ul><ul><li>Como es NEGATIVO, el proyecto está atrasado frente al cronograma </li></ul>Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  11. 11. CURVAS DE LOS VALORES BASICOS Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  12. 12. CÁLCULO 2: INDICES DE RENDIMIENTO <ul><li>INDICES DE RENDIMIENTO </li></ul><ul><li>Muestran qué tan eficientemente está operando el proyecto. </li></ul><ul><li>Índice de rendimiento de Costo </li></ul><ul><li>Es el Índice de eficiencia del costo. </li></ul><ul><li>CPI = EV / AC ó CPI = BCWP/ ACWP </li></ul><ul><li>Representa cuántas unidades de dinero de trabajo se ganaron por cada unidad de dinero que se </li></ul><ul><li>gastó </li></ul><ul><li>Si es UNO el proyecto tiene un rendimiento del costo igual al planeado </li></ul><ul><li>Si es MENOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto ha sido menor al planeado </li></ul><ul><li>Si es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto ha sido mayor al planeado </li></ul><ul><li>índice de rendimiento de Cronograma </li></ul><ul><li>Es el Índice de eficiencia del Cronograma. </li></ul><ul><li>SPI = EV / PV ó SV = BCWP/ BCWS </li></ul><ul><li>Representa cuántas unidades de dinero de trabajo se ganaron en promedio de cada unidad de </li></ul><ul><li>dinero de trabajo que estaba planeada hasta la fecha de análisis </li></ul><ul><li>Si es UNO el cronograma tiene un rendimiento igual al planeado </li></ul><ul><li>Si es MENOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es menor de lo planeado </li></ul><ul><li>Si es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es mayor a lo planeado </li></ul>Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  13. 13. <ul><li>Índice Costo-Cronograma(CSI) </li></ul><ul><li>Mide el grado de compensación entre el CPI y el SPI. Esta medida </li></ul><ul><li>es útil cuando uno de los índices(CPI o SPI) es mayor que 1 y el otro es </li></ul><ul><li>menor que 1, para dar una idea de la posibilidad de recuperación del </li></ul><ul><li>proyecto, compensando costos con tiempo o al contrario. </li></ul><ul><li>CSI = CPI x SPI </li></ul><ul><li>Entre más se aleje CSI de 1.0, menor es la posibilidad de que el proyecto se </li></ul><ul><li>recupere. </li></ul><ul><li>Interpretación del valor de CSI </li></ul>CÁLCULO 2: INDICES DE RENDIMIENTO Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  14. 14. CALCULO 2: INDICES DE RENDIMIENTO <ul><li>ANALISIS DE LA SITUACIÓN DEL PROYECTO CON BASE EN LOS ÍNDICES DE RENDIMIENTO </li></ul>Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá VALORES SITUACIÓN CPI=1 SPI=1 Todo marcha como estaba planeado. Indica una situación de estabilidad CPI>1 SPI<=1 Ó CPI<=1 SPI>1 No es una situación de normalidad. Se debe analizar el valor de CSI con el fin de valorar la posibilidad de recuperación del proyecto, mediante la optimización del cronograma (por ejemplo paralelizando algunas actividades)
  15. 15. CÁLCULO 2 EJEMPLO: CALCULO DE INDICES DE RENDIMIENTO <ul><li>Cálculo de los Índices de Rendimiento </li></ul><ul><li>Indice de rendimiento del costo </li></ul><ul><li>CPI = EV / AC ó CPI = BCWP/ ACWP </li></ul><ul><li>CPI = $2925 / $2655, CPI = 1.10 </li></ul><ul><li>En promedio, se ganó $1.10 para el proyecto por cada peso que se </li></ul><ul><li>gastó. </li></ul><ul><li>Como es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto </li></ul><ul><li>ha sido mayor al planeado </li></ul><ul><li>Indice de rendimiento del cronograma </li></ul><ul><li> SPI = EV / PV ó SPI = BCWP/ BCWS </li></ul><ul><li>SPI = $2925 / $3300, SPI = 0.88 </li></ul><ul><li>En promedio, se ganó para el proyecto 0.88 pesos por cada peso </li></ul><ul><li>que se planeó hasta la fecha de análisis </li></ul><ul><li>Como es MENOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es </li></ul><ul><li>menor de lo planeado </li></ul>Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  16. 16. CALCULO DE INDICES DE RENDIMIENTO POR REGRESIÓN Como se aprecia los valores obtenidos mediante regresión y los obtenidos a partir de las formulas clásicas son muy similares. A pesar de que el valor obtenido mediante regresión es un mejor estimador, el esfuerzo en su obtención también es mayor(aunque con las herramientas computacionales disponibles esto no es apreciable). Para el ejemplo se adoptarán las obtenidas mediante las fórmulas clásicas Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  17. 17. CALCULO 2: INDICES DE RENDIMIENTO <ul><li>Indice Costo-Cronograma(CSI) </li></ul><ul><li>CSI = CPI x SPI = 1.10 x 0.88 = 0.97 </li></ul><ul><li>Por lo tanto, el proyecto va bien, es bastante posible recuperar el desfase en tiempo(SV) invirtiendo la variación positiva del costo(CV) que presenta el proyecto </li></ul>Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  18. 18. PREGUNTAS QUE ES CONVENIENTE HACERSE <ul><li>Atraso en el cronograma </li></ul><ul><li>– Qué tan crítico es el cronograma? </li></ul><ul><li>– Se puede trabajar tiempo extra para lograr la recuperación? </li></ul><ul><li>– Se pueden realizar algunas tareas simultáneamente? </li></ul><ul><li>– Existe alguna innovación tecnológica que pueda </li></ul><ul><li>acelerar el proceso? </li></ul><ul><li>Exceso de costos </li></ul><ul><li>– Se puede reprogramar alguna actividad o paquete de trabajo? </li></ul><ul><li>– Hay alguna dimensión del proyecto en la que pueda reducir costos? </li></ul><ul><li>– Hay alguna actividad que se pueda eliminar? </li></ul>Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  19. 19. CÁLCULO 3: PROYECCIONES <ul><li>PROYECCIONES </li></ul><ul><li>Consisten en realizar proyecciones de las condiciones en el futuro del proyecto, basándose en la información y conocimiento disponible actualmente. </li></ul><ul><li>Cuatro términos adicionales serán utilizados en el pronóstico: </li></ul><ul><li>Presupuestado al Terminar </li></ul><ul><li>Es el valor total planeado a la terminación del proyecto, originalmente definido. </li></ul><ul><li>BAC = PV total ó BCWS en la terminación del proyecto. Este valor en la mayoría de los casos corresponde al valor del contrato del proyecto </li></ul><ul><li>Estimación del Costo para Terminar (ETC): </li></ul><ul><li>Es el estimador para determinar el costo FALTANTE para completar el proyecto. </li></ul><ul><li>1 ETC utilizando una nueva estimación </li></ul><ul><li>Usado cuando las suposiciones del pasado han sido incorrectas o ya no son pertinentes. </li></ul><ul><li>Esta estimación se hace con base en una revisión de todas las actividades pendientes y los costos asociados. Es decir no se tiene en cuenta la información pasada sino que se determina el costo faltante del proyecto, con base en todas las actividades pendientes a partir de la fecha de análisis, muy similar a lo que se hizo al inicio del proyecto para establecer el BAC </li></ul>Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  20. 20. CALCULO 3: PROYECCIONES <ul><li>2 ETC Usando el presupuesto restante </li></ul><ul><li>Usado cuando las variaciones no son típicas y las expectativas de la dirección del proyecto, son las que no se producirá lo mismo en el futuro. Por lo cual, se puede usar el BAC menos el valor ganado a la fecha. </li></ul><ul><li>ETC = BAC – EV </li></ul><ul><li>3 ETC Usando el índice de rendimiento de costo </li></ul><ul><li>Usado cuando las variaciones son típicas y se considera que el futuro se comportará igual. </li></ul><ul><li>ETC = (BAC – EV) / CPI </li></ul><ul><li>Algunos autores recomienda usar él SCI, para calcular el ETC, es </li></ul><ul><li>decir ETC = (BAC – EV) / CSI </li></ul>Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  21. 21. CALCULO 3: PROYECCIONES <ul><li>Estimación del Costo Total del Proyecto(EAC): </li></ul><ul><li>Es el estimador para determinar el costo total para completar el proyecto. </li></ul><ul><li>Existen tres métodos de análisis para su cálculo. </li></ul><ul><li>EAC utilizando una nueva estimación </li></ul><ul><li>Usado cuando las suposiciones del pasado han sido incorrectas o ya no son pertinentes </li></ul><ul><li>EAC = AC + ETC </li></ul><ul><li>EAC Usando el presupuesto restante </li></ul><ul><li>Usado cuando las varianzas no son típicas y las expectativas de la dirección del proyecto, son las que no se producirá lo mismo en el futuro. </li></ul><ul><li>EAC = (AC+BAC) - EV </li></ul><ul><li>EAC Usando el índice de rendimiento de costo </li></ul><ul><li> Usado cuando las varianzas son típicas y se considera que el futuro se comportará igual. </li></ul><ul><li>EAC = AC+ ((BAC – EV) / CPI) </li></ul>Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  22. 22. <ul><li>Variación a la Terminación: </li></ul><ul><li>Calcula la diferencia entre lo presupuestado y lo </li></ul><ul><li>estimado para completar el proyecto. </li></ul><ul><li>VAC = BAC – EAC </li></ul><ul><li>Si es CERO esperamos concluir con los costos </li></ul><ul><li>planeados </li></ul><ul><li>Si es NEGATIVO, esperamos concluir con mayores </li></ul><ul><li>costos a lo planeado </li></ul><ul><li>Si es POSITIVO, esperamos concluir con menores </li></ul><ul><li>costos a lo planeado </li></ul>CALCULO 3: PROYECCIONES Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  23. 23. CALCULO 3: PROYECCIONES OTRAS PROYECCIONES Estas proyecciones, aunque no aparecen en el PMBOK, pueden resultar útil como fórmulas alternativas o como medio para analizar la dimensión del tiempo en el proyecto: Estimación del tiempo para Terminar(STC) Es una estimación del tiempo que falta por terminar el proyecto, basada en el rendimiento del cronograma. STC=Tiempo que falta de acuerdo a lo planeado/SPI Estimación de la duración total del proyecto(SAC) Es la estimación del tiempo de duración total del proyecto. El SAC se puede calcular mediante la siguiente fórmula: SAC=Tiempo transcurrido hasta el momento+STC Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  24. 24. CALCULO 3: PROYECCIONES Variación de la duración total del proyecto(VSAC) Es la proyección del tiempo total que se retrasará o adelantará el proyecto, con respecto a lo planeado, si no se tomarán medidas para ponerse al día. VSAC=Tiempo total planeado del proyecto-SAC Si es CERO esperamos concluir en el tiempo planeado planeados Si es NEGATIVO, esperamos concluir con mayor tiempo que el planeado Si es POSITIVO, esperamos concluir con menor tiempo que el planeado Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  25. 25. CALCULO 3 EJEMPLO: CALCULO DE PROYECCIONES <ul><li>BAC = $3775 </li></ul><ul><li>ETC = (BAC – EV) / CPI, ETC = ($3775 – $2925)/1.10, ETC = $772 </li></ul><ul><li>EAC, basado en presupuesto restante </li></ul><ul><li>EAC = (AC+BAC) – EV, EAC = ($2655+$3775)-$2925, EAC = $3505 </li></ul><ul><li>EAC, basado en Indice de Rendimiento del Costo </li></ul><ul><li>EAC = AC+ ((BAC – EV) / CPI), EAC = $2655 + $772, EAC = $3427 </li></ul><ul><li> VAC = BAC – EAC, VAC = $3775 – $3505 (El pesimista), VAC = $270 </li></ul><ul><li>Como es POSITIVO, esperamos concluir con menores costos a lo planeado, </li></ul><ul><li>aproximadamente 7.15%(VAC/BACx 100%) por debajo de lo planeado </li></ul>Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  26. 26. GRÁFICA CON LA PROYECCIÓN DE EAC Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  27. 27. CALCULO 3 EJEMPLO: OTRAS PROYECCIONES Estimación del tiempo para Terminar(STC) STC=Tiempo que falta de acuerdo a lo planeado/SPI De acuerdo a lo planeado faltan (16.75-12)días=4.75 días STC=4.75días/0.886=5.36 días De acuerdo con esta proyección se espera terminar el proyecto en 5.36 días Estimación de la duración total del proyecto(SAC) SAC=Tiempo transcurrido hasta el momento+STC El tiempo transcurrido hasta la fecha de análisis=12 días SAC=(12+5.36)días=17.36 días. De acuerdo con esta proyección se espera que el proyecto tenga una duración total de 17.36 días Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  28. 28. CALCULO 3 EJEMPLO: OTRAS PROYECCIONES Variación de la duración total del proyecto(VSAC) VSAC=Tiempo total planeado del proyecto-SAC VSAC=16.75-17.36= -0.61días como es NEGATIVO, esperamos concluir con mayor tiempo que el planeado. Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  29. 29. ALGUNOS RESULTADOS DE INVESTIGACIONES Basados en una muestra grande de proyectos del Departamento de Defensa de los EEUU se ha podido concluir lo siguiente: Cuando se ha completado entre el 15% y el 20 % de un proyecto: – El CPI es estable y es útil para predecir los costos totales del proyecto. – Si hay un exceso de gasto o de tiempo en el 15% – 20% transcurido, el exceso total en el proyecto será al menos igual al exceso actual. – Los proyectos raramente mejoran su CPI de este punto en adelante (aún si todo permanece igual) – Por qué? Si usted hizo una mala estimación tan cerca del comienzo del proyecto, no hay ninguna esperanza que lo vaya a hacer mejor en el largo plazo. Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  30. 30. CONCLUSIONES El valor ganado proporciona una medida objetiva y universal del progreso de un proyecto( o elemento del mismo), ya que ni el tiempo transcurrido, ni el dinero gastado, son indicadores confiables del avance de un proyecto El EVA, permite un análisis en la dimensión de costos y tiempos, en cualquier fase o periodo de evaluación del proyecto, mediante el cálculo de variaciones, índices de rendimiento y proyecciones. Esto da la posibilidad de que el gerente del proyecto identifique problemas lo más pronto posible y tome medidas correctivas rápidas y efectivas desde etapas tempranas del proyecto(administración de riesgos) Para gerenciar proyectos utilizando EVA es necesario determinar, antes de comenzar, el producto, el cronograma y el costo de nuestro proyecto. Lo cual se garantiza si tienen buenas prácticas de planeación, como por ejemplo las sugeridas en el PMBOK Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  31. 31. CONCLUSIONES <ul><li>Para establecer un Sistema de Valor Ganado es recomendable: </li></ul><ul><li>1. Definir el WBS para dividir el proyecto en </li></ul><ul><li>porciones manejables. </li></ul><ul><li>2. Identificar las actividades a programar que </li></ul><ul><li>representen todo el proyecto. </li></ul><ul><li>3. Asignar el costo a ser gastado en cada actividad. </li></ul><ul><li>4. Programar las actividades en el tiempo. </li></ul><ul><li>5. Crear la línea base y confirmar que el plan es </li></ul><ul><li>aceptable. </li></ul>Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá
  32. 32. CONCLUSIONES La dimensión del tiempo y costos de análsis EVA permite analizar la posibilidad de compensar ahorros en costos con retrasos en el cronograma, mediante la contratación de más personal, la paralelización de actividades, etc. Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá

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