Presentacion Porter Bloque 1 Espanol

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  • 1. Estrategia Competitiva: El nuevo aprendizaje Professor Michael E. Porter Harvard Business School Santiago, Chile Mayo 29, 2008 This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: May 27, 2008, 2pm 1 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 2. Como los ejecutivos piensan de competencia •  El peor error en estrategia es competir con los rivales en las mismas dimensiones 2 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 3. Conceptos errados de Estrategia •  Estrategia como acción –  “Nuestra estrategia es fusionarnos …” –  “… internacioanlización…” –  “… consolidar la industria…” –  “… outsource…” –  “…doblar nuestro presupuesto de I&D …” •  Estrategia como aspiración –  “Nuestra estrategia es ser #1 o #2…” –  “Nuestra estrategia es crecer …” –  “Nuestra estrategia es ser un líder mundial …” –  “Nuestra estrategia es dar mejores rentabilidades a nuestros accionistas …” •  Estrategia como visión –  “Nuestra estrategia es entender y satisfacer las necesidades de nuestros consumidores …” –  “… entregar productos y servicios superiores …” –  “…avanzar en tecnología para la humanidad …” 3 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 4. Fijando los objetivos correctos •  El objetivo fundamental de una compañia es retorno sobre la inversión superior en el largo plazo •  Crecimiento es bueno sólo si el ROIC positivo es alcanzado y sostenido •  La rentabilidad debe ser medida en forma realista, capturando las utilidades actuales sobre la inversión completa. •  Metricas de rentabilidad aparte de ROIC (e.g., retorno sobre ventas, ebitda; utilidades pro-forma; margen del flujo de caja) son riesgosas para la estrategia •  Los actuales ajustes contables para las utilidades reportadas pueden oscurecer el verdadero desempeño e inducir a malas decisiones economicas •  Goodwill debe ser considerado como parte de la inversión •  Fijar objetivos de crecimiento y de rentabilidad poco reales puede perjudicar la estrategia 4 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 5. Niveles de Estrategia •  Cómo competir en cada negocio o industria •  El mix de negocios de una compañía y la manera en que son integradas las estrategias de cada unidad de negocios 5 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 6. Niveles de Estrategia Drivers the desempeño Economico •  La unidad fundamental del análisis estratégico es el negocio o industria −  Definir la industria relevante es importante para la estrategia •  El desempeño de la compañía proviene de dos causas distintivas - Reglas generales de competencia -  uentes de Ventaja Competitiva F •  Pensamiento estratégico debe incluir ambos 6 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 7. Desagregando el desempeño economico Industria vs. Posición de la compañía 31.4% 30.8% Return on 25.4% Invested Capital 1992-2006 9.6% Promedio de la Industria Note: ‘Invested capital less excess cash’ is the average of the beginning period and the ending period values. Excess cash is calculated by subtracting cash in excess of 10% of annual revenue. Source: Compustat (2007), author’s analysis 7 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 8. Rentabilidad de algunas industrias de U.S.A. 1992 - 2006 ROIC = Utilidades antes de intereses e impuestas divididos por el capital invertido menos el exceso de caja ROIC promedio De US:14.9% Return on invested capital, 1992 – 2006 average Note: ‘Invested capital less excess cash’ is the average of the beginning period and the ending period values. Excess cash is calculated by subtracting cash in excess of 10% of annual revenue. Source: Compustat (2007), author’s analysis 8 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 9. Determinantes de la Rentabilidad de la Industria Amenaza de productos o servicios sustitutos Rivalidad entre Poder de Poder de competidores Negociación de negociación de existentes Proveedores compradores Amenaza de nuevos entrantes 9 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 10. Implicancias estrategicas de la Estructura de Industria 1 Industria de Camiones Pesados •  Trenes •  Barcos Rivalidad entre Poder de competidores negociación de existentes compradores •  Grandes Grandes flotas •  Dura competencia proveedores por precio y modelos Compaías de Leasing independientes de estandarizados Flotas pequeñas y operadas maquinaria y por dueños componentes •  Muchos productores y armadores de camiones 10 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 11. Posición Competitiva de Paccar •  Foco en dueños de operadores •  Camiones con diseño, con funciones especiales y accesorios •  Hechos a medida y producción por orden •  Bajos costos de operación en camiones •  Se ofrece una extensa asistencia en la ruta a conductores 11 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 12. Implicancias estrategicas de la Estructura de Industria 2 Distribución de alimentos •  Hacerlo directamente Rivalidad entre Poder de competidores negociación de existentes compradores •  Procesadores de •  Restaurantes •  Distribuidores alimentos –  omprar C •  Colegios •  Cooperativas –  odegaje B •  Hospitales –  espacho D •  Campesinos •  Cafeterias •  Otros •  Bajas barreras de entrada 12 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 13. Reformando la Estructura de la Industria Distribución de alimentos •  Ofrecer servicios con valor agregado •  Ofrecer productos con marcas propias •  Moverse hacia contratos nacionales •  Aumentar el uso de tecnologías de la información sofisticadas 13 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 14. Principios del Poscionamiento Estratégico Diferenciación (Precio Premium) Ventaja Competitiva Bajos Costos 14 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 15. Fuentes de la Ventaja Competitiva La Cadena del Valor Infraestructura (e.g. Financing, Planning, Investor Relations) Recursos Humanos Actividades (e.g. Recruiting, Training, Compensation System) De Apoyo Desarrollo de Tecnologías (e.g. Product Design, Testing, Process Design, Material Research, Market Research) M Valor a Procurement Lo que los (e.g. Components, Machinery, Advertising, Services) r comprador g es están Logistica Operaciones Logistica Marketing Servicio Post e dispuestOS Inbound Outbound & Ventas Venta n a pagar (e.g. Incoming (e.g. Order (e.g. Sales (e.g. Installation, Material (e.g. Assembly, Processing, Force, Customer Storage, Data Component Warehousing, Promotion, Support, Collection, and Fabrication, Report Advertising, Complaint Customer Service Preparation) Proposal Resolution, Access) Location Writing, Web Repair) Operations) site) Actividades Primarias •  Competir en un negocio significa relizar una serie de actividades, en donde esté presente la ventaja competitiva •  Pueden haber distintas maneras de definir una estrategia competitiva dentro de la misma industria 15 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 16. Alcanzando un desempeño Superior Efectividad Operacional no es una estrategia •  Asimilar y extender las •  Crear una posición mejores prácticas competitiva única y sustentable Correr la misma carrera más Elegir correr una carrera distinta rápido 16 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 17. Cinco pruebas de una buena estrategia •  Una proposición de valor única •  Una cadera de valor diferente, hecha a medida •  Tradeoffs claros, elegir que NO hacer •  Actividades que se integran y refuerzan entre sí •  Continuidad estratégica, son mejoras continuas en implementar la estrategia 17 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 18. Definiendo la propuesta de valor •  Que objetivo y •  Qué productos? usuarios? •  Qué servicios? •  Qué canales? •  Una buena propuesta de valor puede agrandar la torta / expandir la industria 18 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 19. Posicionamiento Estratégico Enterprise Rent-A-Car •  Muchas oficinas baratas en cada area urbana, •  Autos de recambio para la casa y ciudad, para conductores cuyos autos están siendo •  Abierto solo durante el día arreglando que necesitan una auto adicional •  Despacha los autos a las casas llega a los clientes a bajo precio (30% más baratos que tarifas hacia los autos de aeropuerto) •  Compra autos nuevos y viejos privilegiando aquellos que pronto serán descontiuados •  Mantiene los autos por seis meses más que las empresas tradicionales •  Grassroots marketing con poca televisión •  Mantiene fuertes relaciones con compraventas de autos y compañíass de seguros •  Contrata egresados de universidad extrovertidos para generar integración con la comunidad y servicio al cliente •  Maneja una red comutacional muy sofisticada para monitorear la flota de autos 19 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 20. Posicionamiento Estratégico IKEA, Sweden •  •  Compradores jovenes, primerizos o sensibles a Diseños modulares, listos para ensamblar, fácil precio que quieren muebles y accesorios con de empacar. •  diseño, eficientes en espacio Diseño interno •  Variedad de diseños exhibidos en galpones con mucho stock disponible •  Auto Selección •  Mucha información para los clientes en catalogos, etiquetas, videos e instrucciones de ensamblage •  Lineas de diseño Ikea para coordinar compras •  Largas horas de operación •  Locales amplios con grandes estacionamientos en las afueras •  Restaurantes de bajos precios en los locales •  Guardería para niños •  Cada cliente se lleva sus productos 20 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 21. Tomando Decisiones Estratégicas •  Cuando las posiciones estratégicas son incompatibles, ocurre un Tradeoff –  La necesidad de tomar una opción Fuentes del Tradeoff –  Productos incompatibles / Atributos del servicio –  Diferencias en la mejor configuración de las actividades de la cadena del valor para entregar la propuesta de valor –  Inconsistencias en la imagen o reputacion en las posiciones –  Limites en la coordinación interna, medición, motivaición y control •  Tradeoffs hacen que la estrategia sea sustentable frente a la imitación de los competidores •  Una parte esencial de la estrategia es elegir que NO hacer 21 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 22. Tradeoffs Estratégicos IKEA, Sweden Product Product • Diseños de bajo precio, modulares, listos para • Mayor precio, productos listos ensamblar • No hay opciones • Customización en telas, colores, terminaciones y tamaños • Diseño de los muebles enficado en el costo, • Diseño enfocado en imagen, materiales y simplicidad de producción y estilo variedad Cadena de valor • Centralizada, diseño interno de todos los Cadena de valor productos • Mayoría de los productos son de proveedores externos • Todos los estilos en exhibición en grandes • Showrooms de tamaño mediano con pocos locales modelos en exhibición • Manejo de stock limitado / compras con • Manejo de amplios stock de productos en el ordenes y entrega posterior local • Amplio apoyo de vendedores • Poca ayuda en ventas, pero mucha • Horas de atención tradicionales información al consumidor •  • Largas horas de atención 22 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 23. Pensamiento típico en las Fuentes de Ventaja Competitiva • Factores de éxito “Clave” • Competencias “Clave” • Recursos“Críticos” •  Ventaja Competitiva es vista como concentrada en pocas partes de la cadena del valor 23 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 24. Actividades mutuamente reforzadas Zara Apparel Equipo Amplia global de variedad “cazadores de estilos de tendencias ” Maquinaria Mayoría de Poca de la producción publicidad producción en medios de alta en Europa tecnologia Extenso uso de datos de ventas de tiendas Excelente coordinación Despacho con 20 JIT (just in plantas de time) producción propias •  El ajuste es aprovechar en lo que somos diferentes para ser Más diferentes Source: Draws on research by Jorge Lopez Ramon (IESE) at the Institute for Strategy and Competitiveness, HBS 24 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 25. IKEA Catalogos explciativos, Locaciones en informaciñon Layout de la las afueras con tienda para en displays y amplios alto trafico etiquetas estacionamient os Comrpa Instrucciones y por apoyo para Despacho y impulso ensamblaje Selección por clientes ensamblaje Pocos hecha por vendedores hecho por clientes clientes Amplio inventario en locales Facilidad de transporte y Complea linea de Identificación ensamblaje muebles y de accesorios para diseñadores por lineas de la casa producto Stock de 1 año para empatar producción Diseño interno Diseño de focalizado en Bajos costos facil ensamblaje muebles de producción modulares Alta variedad, Proveedores Empaques pero de largo plazo atractivos simplicidad de produccion 25 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 26. Continuidad Estratégica •  Continuidad estratégica es fundamental para una ventaja competitiva sustentable – e.g., permite que la organización entienda la estrategia – Construcción de habilidades unicas y activos relacionados a la estrategia – Establecer una clara identidad con clientes, canales y otros – Fortalecer el perfecto encaje a través de la cadena de valor •  Reinvención y frecuentes cambios de dirección son costosos y confusos para el consumidor, la industria y la organización •  Mantener la continuidad de la propuesta de valor •  Las compañías exitosas constantamente mejoran en como implementan su propuesta de valor – Continuidad estratégica y cambios continuo deben ocurrir simultaneamente. No son inconsistentes •  Continuidad estratégica permite aprendizaje y cambio para ser más rápido y efectivo 26 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 27. Barreras para la Estrategia Ideas mal conceptuadas •  Mal entendimiento de conceptos estratégicos •  Pobre definición de la industria Presiones de la industria •  La sabiduría de la industria lleva a todas las compañías a seguir las práticas comunes •  Acuerdos laborales limitan las maneras para configurar actividades •  Regulación limita el precio, producto, servicio o alternativas de procesos •  Consumidores piden nuevos productos o servicios que no calzan con la estrategia 27 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 28. Barreras para Estrategia Practicas Internas •  Objetivos inapropiados e indicadores de desempeño mal fijados –  Tamaño sobre rentabilidad –  Horizonte de corto plazo •  Cambios en liderazgo compromete la direcciñon estrategica para lograr objetivos de corto plazo •  El deseo de consenso nubla los tradeoffs estrategicos •  Una inapropiada definición de costos lleva a muchos productos, servicios o consumidores •  Outsourcing produce actividades homogeneas y poco diferenciadoras 28 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 29. Barreras para Estrategia Mercado de Capitales •  Fuerte presión por “Sorpresas” de corto plazo en ingresos o utilidad •  Fuerte presión para crecer más rápido que la industria •  Indicadores de gestión de la industria poco alineados con el verdadero valor y lelvan a convergencia estratégica •  Fuerte presión para seguir los casos de éxito 29 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 30. Definiendo la Industria Relevante Distribución de alimentos •  Clientes son restaurantes e instituciones •  Clientes son cadenas nacionals •  La linea de productos consta de más de •  La linea de productos consta de 10,000 SKUs cientos de SKUs •  Ventas y servicio son efectuadas por •  Relaciones con consumidores y fuerza de ventas locales servicios son especificados por •  Servicios con valor agregado, contratos nacionales condiciones del crédito, y marcas propias son valorados y permiten •  Precio es la clave para la selección; diferenciación clientes no compran servicios de valor agregado ni marcas propias •  Logistica es principamente local •  Un sistema de distribución nacional y bodegaje es necesario •  Herramientas para definir la industria: Las 5 fuerzas y la cadena del valor 30 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 31. Encontrando una Posición Estratégica Única Segmentar la industria Exploiting Tradeoffs (no sólo el mercado) •  Segmentar creativamente las variedades •  Identificar tradeoffs en la propuesta de de productos, grupos de consumidores y valor o en la cadena de valor ocasiones de compra Actividades Únicas Capitalizar las dinamicas de la •  Construir actividades verdaderamente industria unicas •  Identificar las posiciones estratégicas •  Buscar nuevas configuraciones y que se abren por cambios combinaciones de actividades estructurales de la industria •  Migrar ohacia la posición estratégica escogida •  Foco en inversiones adicionales y reforzar la estrategia escogida 31 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 32. Segmentación y Posicionamiento Estratégico Asegurador automotriz Grupo de Consumidores Grupo de Consumidores • Conductores de alto riesgo que no son • Conductores de bajo riesgo aceptados por las compañías tradicionales Set of Actividades Set de actividades • Contacto directo con consumidores a través de • Distribución principalmente a travñes de agentes email, telefono e internet independientes • Marketing Directo para dueñas de casa de bajo • Fuerza de ventas que educa a los agentes con riesgo compleja información de técnicas • Base de datos de 35+ años de conductores • Base de datos de 30 años en cinductores de alto • Complejo sistema de ratings y precios riesgo •  Fuerte campaña publicitaria • Esquema de ratings • 15-20% precios más bajos que competencia • 14,000 precios distintos • Red de agentes con telefonos celulares • 50-300% sobreprecios sobre segmentos trabajando desde sus propios vehiculos para tradicional respuesta inmediata • Oficinas con ruuedas para respuestas • Servicio al cliente de 24-horas para ventas, inmediatas. Agentes entrenados para entregar preguntas y reclamos cheques en el momento del accidente •  Portfolio de inversionies conservador y liquido • Portfolio de inversionies conservador y liquido •  32 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 33. Creciendo Estratégicamente 1.  Hacer que la estrategua sea más diferenciadora −  Introducir nuevas tecnologías, productos o servicios que son calzan con la estrategia y que potencia otras actividades diferenciadoras de la cadena de valor 2. Profundizar la posicióne estratégica (más que ampliarla) –  Raise the penetration of chosen customers / needs 3.  Expandir geográficamente para conquistar nuevas regiones con el mismo posicionamiento 4. Expandir el mercado donde la compañía pueda ofrecer una propuesta unica –  Buscar otros consumidores que valoren la estrategia •  Es una ilusión que el crecimiento es más facil en segmentos en crecimiento •  Es dificil, y a veces peligros, tratar de crecer más rapido que l mercado por un tiempo extendido •  Los lideres de la industria deben concentrarse en hacer crecer la categoría más que su participación de mercado •  En muchos casos, los accionistas están más satisfechos teniendo un buen retorno, especialmente via dividendos 33 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 34. Estrategia ¿Qué no es Estrategia? ¿QuÉ es Estrategia? •  Una propuesta de valor unica •  Mejoramiento de mejores comparada con otras prácticas organizaciones •  Ejecución •  Aspiraciones •  Una cadena de valor diferente •  Vision •  Aprendizaje •  Tradeoffs claros, eligiendo que NO •  Agilidad hacer •  Flexibilidad •  Innovación •  Actividades que calzan juntas y se •  Internet o cualquier tencología refuerzan. •  Reestructuacion •  Fusiones / Consolidación •  Continuidad Estratégica con •  Alianzas mejoramiento continuo en •  Outsourcing implementarla estrategia •  Internacionalizazión 34 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter
  • 35. El Rol de los Líderes en Estrategia •  Empujar el mejoramiento operacional, pero distringuirlo claramente de la estrategia •  Liderar el proceso de escoger la posición única de la compañía –  El gerente General es el estratega jefe –  La elección de la estrategia no puede ser completamente democrática •  Comunicar la estrategia a toda la organización •  Mantener disciplina alrededor de la estrategia, frente a todas las distracciones. •  Decidir qué cambios en la industria, tecnologías o necesidades de los consumidores pueden motivar ajustes en la estrategia de la compañía. •  Medir el progreso frente a la estrategia usando indicadores que capturen las implicancias de la estrategia para servir a los consumidores e implementar determinadas actividades •  Vender la estrategia de la compañia y como evaluar su progreso al mercado financiero. •  El Compromiso a la estrategia es testeado todos los días 35 20080506 – Thermo Management- final.ppt Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter