Aprovisionamiento+y+distribución+física+nacional+e+internacional

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material de logistica, distribucion

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Aprovisionamiento+y+distribución+física+nacional+e+internacional

  1. 1. APROVISIONAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN FÍSICA NACIONAL E INTERNACIONAL DE MERCANCÍAS
  2. 2. 2 Índice Introducción 3 El comercio internacional en México y Guanajuato 5 Aprovisionamiento de materiales 23 Características de los inventarios y almacenes 45 Supply chain management (Logística) 71 Distribución física internacional 90 Como te apoya COFOCE 110 Conclusiones 118 Bibliografía 121
  3. 3. Introducción. La gestión de aprovisionamiento y suministro de materiales dentro de la cadena de abastecimiento o de la misma cadena de valor se vio relegada durante años en la empresa como un papel secundario y no importante de las estrategias corporativas de las empresas. Como consecuencia de su estricta dependencia de la función de compras, su función se limitaba a intentar conseguir productos con el precio unitario más bajo que fuera posible. Durante buena parte del siglo XX, el modelo de compras y aprovisionamiento, aplicado por la mayoría de las empresas y basado en la organización administrativa de las actividades de aprovisionamiento de materiales que eran realizadas por el departamento de compras, ha sido único. Sin embargo en los últimos años, el panorama en ésta área cambió considerablemente y la logística de administrar y gestionar el aprovisionamiento y suministro de materiales ha pasado a tener más importancia en las empresas, y a que representan costos altos al no gestionar estos conceptos o en el peor de los casos sufrir escasez de algún material importante durante el proceso de transformación o manufactura. Esta importancia se ha materializado de distintas formas, pero quizá la más destacada sea su papel preponderante en el desarrollo de las relaciones con proveedores, lo que ha facilitado la aplicación práctica de la gestión integral de la cadena de suministros. La evolución histórica de la función del departamento de compras ha permitido conocer las principales funciones este departamento, la revisión sobre los trabajos más significativos de este campo ha n permitido identificar el plan de las compras en las empresas así como el tipo de técnicas y métodos que se emplean hoy día en esta área. Algunas de las ventajas que las empresas obtienen, gracias a la adopción de una organización funcional se deben a: un mayor control sobre las actividades 3 1 Capítulo
  4. 4. 4 desempeñadas en la empresa, mejor aprovechamiento de los recursos escasos, centrar esfuerzos en maximizar producción y utilizar barreras físicas, mejor conocidos como stocks; que protegieran de alguna manera la función de producción de posibles amenazas externas o en su caso internas por el propio descontrol de la empresa en los inventarios. Como se ha puesto de manifiesto en el mundo actual de los negocios y en esta era de Management que estamos viviendo, los mercados han pasado de estar dominados por la oferta a estar dirigidos hoy por la demanda. Esto ha provocado que las expectativas de los clientes sean cada vez mayores, de modo que han ido aumentando sus exigencias y demandan productos de mayor calidad, más personalizados y con servicios adicionales cada vez más sofisticados. Por estas razones las técnicas de fabricación en masa quedan lejos de poder ser aplicadas y son los sistemas de fabricación más flexibles, como los del sistema japonés, que son los que mejor se adaptan a una situación cambiante. Las barreras físicas llamadas en este documento stocks son demasiados costosos mantenerlos o controlarlos dentro de la empresa, dadas las exigencias del entorno actual para utilizarlas de manera indiscriminada y las barreras organizacionales no son capaces de proteger eficazmente los sistemas productivos de las incertidumbres a las que estamos sometidos por el entorno. Únicamente en un enfoque más SISTÉMICO que el que presenta la organización funcional puede permitir una forma adecuada para adaptarse a los cambios en las necesidades específicas de los clientes. En el año 2005, la Coordinadora de Fomento al Comercio Exterior del Estado de Guanajuato, elaboró una encuesta logística dividida por región del estado de Guanajuato y atacando a cada uno de los sectores que brinda servicio como son: agroalimentos, cuero – calzado, metalmetánica, químicos, textil y de la confección, artesanías, entre otros y de esta encuesta resulto que aproximadamente el 50% del costo logístico de las empresas se va precisamente en almacenes, inventarios, roturas de stock, perdida de materiales por obsolescencia (caducidad), el otro 30% se va a transporte y el 20% restante todos los demás conceptos como la distribución, el cual es un tema que también se desarrollará en este documento. Por último podemos ver la creciente exigencia en materia de calidad por parte de los clientes finales, esto ha llevado a las empresas a introducir técnicas que les ayuden a mejorar la calidad de sus productos, además el supuesto en el que basaban la mayoría de las empresas tradicionales, según el cual consideraban idénticos en materia de calidad a todos aquellos proveedores que superaban un determinado nivel de calidad, lo que comienza a decirnos que este factor de calidad es insuficiente para responder a las exigencias y a las nuevas necesidades a las que han de hacer frente las organizaciones globales.
  5. 5. El comercio internacional en México y Guanajuato I. Análisis del comercio exterior en México. Las exportaciones e importaciones de México en los últimos 20 años han presentado transformaciones. En este tiempo México ha firmados 12 tratados o acuerdos comerciales con 44 países. Este cambio del proteccionismo a la apertura al exterior como política de gobierno se debe aprovechar con mayor amplitud ya que el 82 por ciento de las exportaciones nacionales se dirigen al mercado norteamericano en la actualidad. No obstante , esta gran oportunidad se verá limitada por los siguientes fenómenos que afectan el intercambio comercial global: 1. Desaceleración de la economía de Estados Unidos. Que provoca entre otras cosas la disminución del consumo de su población con un efecto directo en las importaciones de ese país. Este hecho afecta las exportaciones de México y de Guanajuato en consecuencia. Acciones del gobierno estadounidense como la baja de las tasas de interés no han surtido los efectos deseados en el consumo de la población. 2. Altos precios del petróleo y de sus derivados. Esta situación genera un incremento en los costos logísticos y en consecuencia de los precios del mercado; hechos que indudablemente provocan una disminución en el consumo que afecta el comercio internacional. La globalización trae consigo la compra de insumos, la transformación en procesos productivos y la venta de productos. Estos tres aspectos requieren de combustibles por lo que el efecto en los precios es mayor por la afectación en la cadena de aprovisionamiento y distribución. 5 2 Capítulo
  6. 6. 6 3. Competencia de los países asiáticos. La intervención mundial de países como China e India repercute la presencia de productos nacionales en mercados internacionales. Este desplazamiento del mercado genera la disminución de participaciónde ciertos sectores en mercados tradicionalmente “clientes” del producto mexicano. 4. Crisis alimentaria. El aumento de los precios de los alimentos es una suma de factores tales como el aumento de precios de los fertilizantes, del petróleo y del incremento del consumo en países como China por la clara apertura a la globalización del país y la su población. Este fenómeno cambiará las prioridades de consumo y comerciales de los países, hecho que orientará sus recursos de producción y de consumo a sectores relacionados con la alimentación de las personas, en detrimento de los demás. Estos acontecimientos con repercusiones de largo plazo hacen más urgente establecer acciones orientadas a mejorar e incrementar la competitividad empresarial como elemento esencial de la permanencia y posible crecimiento de las organizaciones. La importancia del mercado de Estados Unidos y China para México. Históricamente Estados Unidos ha sido el principal socio comercial y destino de las exportaciones mexicanas. En 2007 el 82 por ciento de las ventas externas de México se destinaron al mercado estadounidense. Uno de los principales competidores en Estados Unidos es China que, a partir de 2003 desplazó a México como el segundo proveedor de bienes. Las reformas estructurales que China ha implementado han permitido que la nación asiática se posicione como uno de los principales protagonistas en el comercio internacional. A partir de la adhesión de China a la Organización Mundial del Comercio su participación en el mercado estadounidense se ha incrementado significativamente , convirtiéndose en 2007 en el principal proveedor de bienes a la unión americana, con ventas superiores a 321 mil millones de dólares, luego de desplazar a Canadá en 2006. China es actualmente el proveedor externo de bienes más dinámico de la unión americana. En el periodo comprendido entre 2000 y 2007 las exportaciones chinas a Estados Unidos registraron un crecimiento de 221 por ciento, cifra muy superior a la del resto de sus competidores, e incluso, al crecimiento mostrado por las compras externas de Estados Unidos que fue del 61 por ciento. En este mismo periodo, las ventas mexicanas en el mercado estadounidense se incrementaron 55 por ciento.
  7. 7. 7 Entre 2000 y 2007, los exportadores mexicanos incrementaron su penetración en el mercado de Estados Unidos en 20 de los 40 sectores definidos. Aquéllos en los que México registró una mayor participación fueron: autobuses; camiones y tractocamiones; maquinaria y equipo; y autopartes. Mientras que en sectores tales como: agrícola; químico; de manufacturas de plástico; curtiduría y vidrio se registró un menor crecimiento. En el mismo periodo, la penetración de mercado de México decreció en 17 de los 40 sectores; entre los cuales se encuentran: equipo ferroviario, vestido, partes para calzado, acumuladores y automóviles. Por último, en los tres sectores restantes, hule, madera y aluminio la participación mexicana se mantuvo. Comparando el desempeño de las exportaciones mexicanas en el mercado estadounidense con las chinas, en 19 de los 20 sectores en los que las exportaciones mexicanas registraron un incremento, la nación asiática aumentó también su penetración al mercado estadounidense. De hecho, en 15 de estos sectores las importaciones estadounidenses de China mostraron un mayor dinamismo que el presentado por México. Entre estos se encuentran: electrónicos; productos editoriales; maquinaria y equipo, vidrio y manufacturas de plástico. Por su parte, la participación mexicana superó a China en 4 sectores: autobuses, camiones, tractocamiones; joyería, equipo aéreo; y equipo médico; mientras que en autopartes creció en la misma proporción. De los 17 sectores en los que las exportaciones mexicanas a Estados Unidos decrecieron, en 13 de ellos la nación asiática aumentó significativamente su participación. El incremento en la penetración de las importaciones de México y China en el mercado estadounidense se reflejó en la caída de la participación de países como Japón, Canadá, e Italia, dependiendo del sector. China se adelanta. Hace algunos años el gobierno chino decidió eliminar privilegios al sector paraestatal de su economía por encima del sector privado. Esto con la visión de incrementar la competitividad empresarial y para manufacturar productos cada vez de mayor calidad y apreciados por el mercado consumidor de todo el mundo. Con la decisión el gobierno Chino potencializó el desarrollo económico del país. El crecimiento e importancia del sector exportador de China se muestra por el 50 por ciento del empleo nacional que genera este sector. La decisión de ya no favorecer a las grandes empresas paraestatales implica: 1. Conceder igualdad en términos fiscales. 2. Acceso al crédito. 3. Eliminación de las prácticas restrictivas y discriminatorias contenidas en todo el aparato regulatorio.
  8. 8. 8 Las reformas estructurales realizadas por China, incluida la liberalización del comercio, han propiciado unas tasas de crecimiento del PIB real que oscilan entre el 10 por ciento durante los últimos años, lo que ha elevado la renta per cápita y ha contribuido a que se reduzca la pobreza. En el proceso, China se ha convertido en el tercer país comerciante más importante del mundo, derivado de su política comercial con tendencia a la liberalización. La reforma en curso ayudará a sostener un elevado crecimiento a pesar de diversos problemas, incluidos varios desequilibrios económicos, según el informe sobre las políticas y prácticas comerciales de China publicado por la Secretaría de la Organización Mundial de Comercio (OMC) en el 2008. En este mismo informe también se señala que China ha seguido siendo uno de los principales receptores de inversión extranjera directa (IED) y se ha convertido en un importante proveedor de IED, lo que refleja su creciente integración en la economía mundial. No obstante, en el informe se identifican algunos desequilibrios entre las fuentes del crecimiento económico, impulsado en mucha mayor medida por las exportaciones y las inversiones que por el consumo; una creciente diferencia entre el ahorro y la inversión, reflejada en el aumento del superávit por cuenta corriente, y una creciente desigualdad en los ingresos a pesar del elevado crecimiento del producto interno bruto (PIB). Según un examen en el 2008 de la OMC China continúa liberalizando gradualmente sus políticas comerciales y relacionadas con el comercio. No obstante, aún se utilizan medidas comerciales y relacionadas con el comercio, tanto en la frontera como en el interior del país, como instrumentos de política industrial. El arancel sigue siendo uno de los principales instrumentos de la política comercial de China. En 2007, el promedio general del arancel de la Nación Más Favorecida NMF 1 aplicado fue del 9.7 por ciento (el mismo que en 2005). Los promedios de los tipos arancelarios NMF aplicados correspondientes a los productos agropecuarios y no agropecuarios fueron del 15.3 y el 8.8 por ciento, respectivamente (también los mismos que en 2005). Los tipos arancelarios preferenciales se aplican en el marco de acuerdos bilaterales de libre comercio en los que China es parte; los promedios arancelarios oscilan entre el 3.5 por ciento y el 9.1 por ciento. En 2007, China aplicó aranceles preferenciales unilateralmente a 37 países menos adelantados (PMA)2; los 1 La cláusula de la Nación Más Favorecida (NMF) establece la extensión automática de cualquier mejor tratamiento que se concederá o ya se ha concedido a una parte a todas las demás partes de un acuerdo. 2 La OMC reconoce como países menos adelantados (PMA) a los países que han sido designados de esa manera por las Naciones Unidas. Actualmente hay 50 países menos adelantados en la lista de las Naciones Unidas, 32 de los cuales han pasado a ser Miembros de la OMC.
  9. 9. 9 promedios arancelarios iban del 9.0 por ciento al 9.5 por ciento, dependiendo del origen de las mercancías. El marco institucional y de procedimiento de China para las medidas de urgencia apenas ha experimentado cambios. Entre el 1º de enero de 2005 y el 30 de junio de 2007, China inició 39 investigaciones antidumping. China no ha adoptado ninguna medida compensatoria o de salvaguardia desde su anterior examen. China ha adoptado medidas para seguir poniendo sus normas nacionales en conformidad con las normas internacionales. Ha notificado a la OMC varias medidas sanitarias y fitosanitarias (MSF) y obstáculos técnicos al comercio. El régimen MSF, que comprende un alto número de leyes que regulan las medidas sanitarias y fitosanitarias, sigue siendo complejo. Con arreglo a la Ley de Contratación Pública, sólo se pueden comprar productos a proveedores extranjeros en circunstancias excepcionales; sin embargo, en la práctica, la contratación de proveedores extranjeros parece ser habitual para algunos productos. El régimen de exportación ya complejo de China ha pasado a ser notablemente más restrictivo. Diversas medidas, entre las que figuran impuestos a la exportación, la reducción de las desgravaciones del IVA aplicado a las exportaciones, prohibiciones a la exportación, y licencias y contingentes de exportación, se utilizan para restringir, si no prohibir, las exportaciones de un número considerable y creciente de productos. Aunque algunas de estas limitaciones a las exportaciones se aplican para cumplir las obligaciones internacionales de China, muchas pretenden, entre otras cosas, reducir las exportaciones de productos que utilizan grandes cantidades de recursos naturales y energía, o recortar el gran superávit comercial de China en un intento de disminuir los conflictos comerciales. China ha seguido utilizando instrumentos de política para canalizar los recursos hacia determinadas actividades, con miras, entre otras cosas, a promover la inversión en alta tecnología, fomentar la innovación y proteger el medio ambiente (mediante, por ejemplo, la reducción del consumo energético). Entre esos instrumentos figuran incentivos fiscales, subvenciones no fiscales, controles de precios y diversas formas de "orientación", como "políticas industriales" relativas a sectores específicos. En abril de 2006, China notificó a la OMC los programas de subvenciones del Gobierno central; éstos incluían reducciones y exenciones del impuesto sobre la renta concedidas a empresas ubicadas en determinadas zonas, dedicadas a determinadas actividades o de propiedad extranjera (empresas con inversión ext ranjera). Un importante reto que se plantea a las empresas de propiedad estatal es aumentar su productividad mediante más reformas; las empresas privadas que
  10. 10. 10 operan en China (especialmente las empresas con inversión extranjera) son, en general, más productivas que las empresas de propiedad estatal. Al mismo tiempo, con el fin de promover la competencia en la economía, se promulgó la Ley Antimonopolio, que entrará en vigor el 1º de agosto de 2008. Todos los sectores de la economía, salvo determinadas actividades relacionadas con la agricultura, están abarcados por esta ley. No obstante, los detalles de aplicación de la ley aún no se han formulado. China está revisando varios instrumentos legislativos, como la Ley de Patentes y la Ley de Marcas de Fábrica o de Comercio, a fin de lograr un equilibrio apropiado entre la protección de los derechos de propiedad intelectual y la promoción de la competencia. Se ha fortalecido la observancia de la protección de los derechos de propiedad intelectual, aunq ue se siguen planteando interrogantes sobre la suficiencia de las multas y sanciones penales para impedir las infracciones de los derechos de propiedad intelectual. Permanencia parcial de cuotas compensatorias para productos Chinos Es de desatacar que el 20 de junio de 2008, el Senado de la República aprobó el Acuerdo suscrito entre México y China el pasado 1 de junio en materia de medidas de remedio comercial. A partir de la entrada en vigor del mismo, México eliminará las medidas aplicables a las importaciones de productos chinos sujetos a la llamada "cláusula de paz". Para las importaciones de bienes de la nación asiática clasificadas en 204 fracciones arancelarias consideradas como "sensibles", establecerá un arancel que se desgravará progresivamente hasta quedar totalmente eliminado el 11 de diciembre de 2011. De conformidad con el acuerdo suscrito entre México y China: 1. Las autoridades mexicanas deberán eliminar, a más tardar el próximo de 15 de octubre, todas las medidas antidumping mantenidas sobre las importaciones de los productos originarios de China clasificados en las fracciones arancelarias listadas en el Anexo 7 del Protocolo de Adhesión de China a la Organización Mundial de Comercio (OMC). 2. Para los productos considerados como "sensibles" clasificados en las 204 fracciones arancelarias establecidas en el Anexo 1 del Acuerdo, a partir de la entrada en vigor del mismo México aplicará una medida arancelaria que se eliminará progresivamente, de modo que queden completamente revocadas el 11 de diciembre de 2011.
  11. 11. 11 3. A partir de la entrada en vigor del acuerdo, México no podrá aplicar medidas antidumping o de salvaguardas a los productos considerados como sensibles que están sujetos a medidas arancelarias. A partir del 16 de octubre a algunos productos se les aplicaría el arancel como al resto del mundo, excluidos los socios comerciales. Estos son: PRODUCTO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Algodón absorbente o gasas, con sustancias medicinales Saltos de cama, batas de casa y artículos similares Para bucear (de buzo) Calzas, panty-medias, leotardos y medias de compresión progresiva (para várices) Corbatas y lazos similares Pantalones con peto y tirantes Toallas quirúrgicas Calzado con puntera metálica de protección Candados Tostadoras de pan Bicicletas de carreras Juegos o surtidos y juguetes de construcción Rompecabezas de papel o cartón % DE ARANCEL 20 35 35 35 35 35 35 35 20 20 20 15 15 Comentarios de la OMC de las políticas y medidas comerciales que mantiene el gobierno de Estados Unidos. 1. Aranceles a la importación: a. En 2007 el arancel promedio de Nación Más Favorecida (NMF) aplicado por Estados Unidos fue de 4.8 por ciento. b. El arancel NMF aplicado a bienes agrícolas se ha reducido en los últimos años: pasó de 9.7 por ciento en 2004 a 8.9 por ciento en 2007. c. Estados Unidos aplica aranceles NMF a las importaciones de bienes de todos los Miembros de la Organización, con excepción de Cuba. d. El 2 por ciento de las líneas arancelarias aplicables a bienes no agrícolas está sujeto a contingentes arancelarios. e. Si bien los aranceles aplicados a la mayoría de productos manufacturados son bajos, en sectores como el textil, vestido, calzado y cuero, las tarifas a la importación continúan aislando a la industria nacional de la competencia extranjera.
  12. 12. 12 2. Investigaciones y cuotas antidumping: A finales de 2007, las autoridades estadounidenses tenían en vigor alrededor de 232 medidas antidumping. b. Durante el período 2005-2007, el gobierno de Estados Unidos inició cerca de 33 investigaciones por discriminación de precios. En este periodo se aplicaron 19 medidas provisionales. c. El monto de los derechos antidumping que imponen las autoridades estadounidenses es significativa, dado puede alcanzar hasta el 280 por ciento. a. 3. Medidas sanitarias y fitosanitarias: Por primera vez Estados Unidos notificó a la OMC los reglamentos técnicos y procedimientos de evaluación propuestos por los organismos subfederales. b. En agosto de 2007 entró en vigor un nuevo proceso de aprobación para las importaciones que se realizan por primera vez de frutas y hortalizas. Se espera que este nuevo procedimiento acelere el plazo de aprobación de las importaciones, que puede durar hasta tres años a. 4. Subsidios gubernamentales: Estados Unidos notificó la existencia de aproximadamente 430 programas de subsidios. Los sectores más beneficiados son el agrícola y el energético. b. Si bien mucha la ayuda doméstica que el gobierno estadounidense otorga a sus productores no está dirigida al comercio exterior, ésta puede afectar los mercados mundiales dada la importante participación de la economía estadounidense a nivel mundial. c. De acuerdo con datos de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), la ayuda global que el gobierno de Estados Unidos otorga al sector agrícola representó en 2006, el 11% de los ingresos agrícolas brutos. Esto es una disminución de cinco puntos porcentuales con respecto a 2004. a. 5. Políticas sectoriales: Estados Unidos es un importante productor y consumidor de minerales y energía. Su política energética presta particular atención a la producción nacional de energía y concede incentivos fiscales para el suministro de combustibles alternativos y renovables. b. La ayuda a la producción nacional de etanol incluye la concesión de incentivos fiscales y la aplicación de derechos a su importación. Estas medidas podrían repercutir considerablemente en las pautas mundiales de producción. a.
  13. 13. 13 6. Otras medidas que afectan el comercio: La Ley de Seguridad Portuaria de 2006 estableció requisitos adicionales en materia de registro para los importadores. De acuerdo con la ley, a partir de 2012 todos los contenedores deberán ser escaneados antes de que sean cargados en un buque cuyo destino sea un puerto de Estados Unidos. b. Se mantienen restricciones no arancelarias a la importación de productos de mamíferos marinos, camarones y atún, procedentes de países "que se ha constatado" que no cumplen con las disposiciones ambientales estadounidenses. c. Si bien la Constitución de Estados Unidos prohíbe los impuestos a la exportación, las autoridades de dicho país mantienen restricciones y controles de las exportaciones por razones políticas y de seguridad nacional. d. La legislación antimonopolio de Estados Unidos se ha concentrado en las actividades de los cárteles internacionales y fusiones que puedan ser anticompetitivas. a. 7. Comercio de servicios: Aunque Estados Unidos mantiene diversas restricciones a la propiedad de medios de comunicación, a finales de 2007 se flexibilizaron algunas de éstas y se adoptaron normas para facilitar la entrada de los servicios de vídeo en el mercado. b. El suministro de servicios internos de transporte aéreo sólo está abierto a los transportistas nacionales. . a. Implicaciones Las siguientes son las implicaciones más relevantes de las medidas y políticas identificadas durante el Examen de Políticas Comerciales de Estados Unidos, realizado por la OMC en el 2008: Sector agrícola Se tienen 430 programas de subsidios es el sector agrícola. Desde la perspectiva de México, al no contar con subvenciones de la misma proporción, los campesinos mexicanos enfrentan, en términos relativos, mayores costos de producción y de comercialización en comparación con sus competidores estadounidenses. Por lo que se refiere al consumidor mexicano, los subsidios estadounidenses también tienen un impacto significativo. En la medida en que los productos de Estados Unidos se benefician de apoyos, los consumidores tienen acceso a estos alimentos a precios reducidos.
  14. 14. 14 El pasado 12 de junio el Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA, por sus siglas en Inglés) puso en marcha diversos programas de préstamos establecidos en la Food, Conservation, and Energy Act of 2008. Esta legislación que regulará los apoyos otorgados a los productores agrícolas estadounidenses durante el periodo 2008-2012 incrementan el nivel de subsidios en un contexto de precios internacionales altos, que han favorecido y acrecentado el ingreso de los agricultores. Medidas antidumping Del examen realizado por la OMC de las medidas comerciales de Estados Unidos resulta relevante el uso que éste hace las medidas antidumping. Estos instrumentos son, en principio, un mero instrumento para contrarrestar los efectos que tienen en la industria nacional las prácticas desleales en que incurren los competidores extranjeros, discriminación de precios en este caso. Sin embargo se reconoce la posibilidad de que en ocasiones las autoridades investigadoras pudieran imponer cuotas antidumping en contra de importaciones, aún cuando no existe una verdadera práctica desleal y pudiera tratarse de motivaciones proteccionistas Dado que Estados Unidos continúa siendo uno de los usuarios más recurrentes de medidas antidumping, el uso de las mismas se ha convertido en un tema de preocupación para los demás miembros de la OMC, ya que los exportadores de otros países no cuentan con la certeza de que sus exportaciones no serán objeto de cuotas antidumping injustificadas. Los siguientes son los productos mexicanos que enfrentan el pago de cuotas antidumping en Estados Unidos hasta mayo del 2008. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Cemento Portland Tubo y tubería de acero Tomates frescos Tubería soldada de diámetro amplio Chapas y flejes de acero inoxidable en bobinas Alambre de acero tensionado o torón Carboximetilcelulosa Jugo de limón de amarillo Tubería rectangular Medidas sanitarias y fitosanitarias Las autoridades estadounidenses, por primera vez, han notificado los procedimientos de evaluación de reglamentos técnicos que llevan a cabo los organismos subfederales. Esto es de ayuda para los exportadores, ya que facilita
  15. 15. 15 el conocimiento de requisitos que deben satisfacer y que de otra manera, difícilmente habrían conocido. Adicionalmente, el referido proceso que desde 2007 aplican las autoridades estadounidenses para aprobar nuevas importaciones de frutas y hortalizas podría tener un efecto positivo en los socios comerciales de Estados Unidos, que como México, tienen particular atención en este sector. II. Situación del Comercio Exterior en el estado de Guanajuato. En el estado las exportaciones de los sectores tradicionales han crecido a una tasa promedio de 6 por ciento, en los últimos 5 años. Estas se dirigen actualmente a más de 90 países, no obstante, el 91 por ciento son a los Estados Unidos. Lo anterior obliga a buscar nuevas estrategias para penetrar e incrementar las exportaciones en mercados no tradicionales. Actualmente el 63 por ciento de los municipios de la entidad registran exportaciones. El padrón exportador del Estado de Guanajuato ha sido de 1,000 en promedio en los últimos 6 años, de cuales aproximadamente el 90% son micros, pequeñas y medianas empresas (MPyMES). Ante el entorno económico internacional y a la situación particular del estado de Guanajuato, COFOCE está desarrollando programas y estrategias orientadas a: Aumentar el número de sectores y regiones exportadores. Desconcentrar los mercados de exportación. Incrementando la participación en mercados tradicionales y no tradicionales. 3. Desarrollar empresas según el perfil exportador: con potencial exportador, exportadores esporádicos, exportadores indirectos, exportadores regulares, empresas internacionalizadas. 4. Aprovechar el tipo de cambio del Euro para concretar ventas al mercado europeo. 5. Buscar nichos estratégicos en Asia, explotando las fortalezas de nuestro abasto en materias primas y las necesidades de estos mercados, tanto para manufactura como de productos terminados. 1. 2. Exportaciones de los sectores productivos (cuero-calzado, marroquinería, agro alimentos y artesanías) del estado de Guanajuato a Estados Unidos y China.
  16. 16. 16 Estados Unidos Sector cuero calzado El mercado de Estados Unidos es muy maduro, excesivamente competitivo y altamente fragmentado. La intensificación de la competencia, las tendencias de moda y un consumidor guiado por el precio ha conllevado a un crecimiento menor comparado con años anteriores. Al igual que sucede con la mayoría de las industrias maduras, la industria del calzado está sufriendo una intensa competencia y una guerra de precios, junto con una constante necesidad de innovación de productos. Las principales barreras son comerciales, ya que en los segmentos medios y bajos se debe competir por precio generalmente con China y, en el segmento medio, con Brasil, mientras que en el segmento medio alto y alto se compite con moda y calidad principalmente contra proveedores europeos, como Italia, o con las marcas americanas ya muy reconocidas y posicionadas. En calzado casual particularmente hay infinidad de marcas que se ofrecen en autoservicios, departamentales, boutiques, cadenas de tiendas y tiendas especializadas, dependiéndose de un posicionamiento en nichos específicos para poder prosperar ya que la competencia es muy dura. Para dar a conocer marcas nuevas se debe realizar labor de introducción a través de un distribuidor, agente, representante y minoristas que pedirán montos pequeños y resurtidos frecuentes, factor que debe tomarse en cuenta. El vender una marca propia no reconocida a una tienda grande, grandes cadenas o departamentales es muy complicado, sobre todo por la gran competencia que hay por parte de los ya reconocidos por ganar espacio en piso de ventas y por las políticas que ahora tienen estos canales. La venta por internet puede ser una opción, debiendo en ese caso buscar portales que estén abiertos a recibir proveedores nuevos y considerando el nivel de servicio que se requiere en este caso. Siendo California un estado acostumbrado a importar productos, podría haber una apertura a consideración de nuevos proveedores (sobre todo si el calzado gusta), aunque habrá que considerar que seguramente el calzado chino o hecho vía licencias por marcas americanas será el primer referente para los compradores potenciales. En lo que se refiere al estado de Texas, está disminuyendo sus importaciones y China está quitándole terreno a México, lo cual confirma en este mercado texano que la competencia es más por precio que por cualquier otro factor en este tipo de calzado, y que si la mayoría del origen del zapato es asiático, el producto se ingresa vía otros estados (como California y Washington).
  17. 17. 17 Si se pretende ingresar al mercado latino, se tendrá que recordar que el factor moda es independiente del origen étnico de la población, por lo que si bien puede considerarse, y ambos estados son adecuados para ello, se tendrá que presentar calzado competitivo en moda, calidad y precio en relación con las marcas más conocidas según el segmento (alto, medio-alto, medio o bajo) al que se pretenda ingresar, puesto que en este tipo de artículos la fidelidad del cliente es muy baja y no se podría explotar un factor “nostalgia” como en otras categorías de producto. Marroquinería La industria de artículos de marroquinería en Estados Unidos se ha visto enormemente afectada por las importaciones. Esto se explica sobre todo por el coste de la mano de obra en Estados Unidos. Los costos son muy elevados, debido en gran parte a la naturaleza artesanal de la fabricación. Los productores extranjeros, sobre todo de países como China e India, pueden producir los mismos artículos a unos precios más bajos, dado el bajo costo de la mano de obra en estos países. Por ello, el mercado de Estados Unidos se ha visto saturado de artículos importados tales como carteras, bolsos, fundas de lentes, etc. Los productos de estos países han ganado mercado a los producidos localmente por sus menores precios. El sector de la marroquinería, a pesar de todo, cuenta todavía con algunos nichos de mercado. Al ser un mercado tan influido por las modas y tendencias siempre hay sitio para ideas nuevas. La variedad y la originalidad es una de las características principales de estos productos, características muy valoradas en Estados Unidos. También la calidad del producto se tiene muy en cuenta. El consumidor americano está dispuesto a pagar un precio mayor por un producto de calidad. Las zonas que presentan mayor concentración de empresas son California y Nueva Cork principalmente. La demanda de artículos de marroquinería está influida por diversos factores. Entre ellos se puede destacar la situación de la economía, el crecimiento de la población y también las tendencias. Estos artículos están fuertemente influidos por la moda, y por tanto, reflejan qué desean usar, vivir y manifestar las personas en un determinado momento del tiempo. La variedad es una de las características principales de estos productos. Los colores, diseños, texturas, tamaños y formas reflejarán, por tanto, la moda del momento. Debido al tamaño de su mercado, Estados Unidos es uno de los principales importadores de artículos de marroquinería. Como rasgos principales de este mercado se deben destacar los siguientes: 1. Diseño: El sector de la marroquinería es un sector claramente influido por la moda y las tendencias. La novedad dura poco, sobre todo por el gran número de copias que cada día llegan al mercado; por ello no basta sólo el buen diseño, es necesaria la innovación continua en el producto. La renovación constante de las colecciones, los cambios de color, formas,
  18. 18. 18 texturas, según las temporadas, son necesarios en un mercado tan competitivo. 2. Demanda: La demanda de productos locales ha descendido en los últimos diez años, especialmente en el segmento de los artículos de lujo. En este segmento, los artículos más populares son los procedentes de Italia. También se ha observado una tendencia cada vez mayor a la importación de producto del segmento medio, principalmente de países emergentes. A pesar de que los artículos de piel han sido históricamente los que muestran un porcentaje mayor de ventas, en los últimos años han ganado cuota de mercado los artículos fabricados con materiales de tipo sintético. Sector agro alimentos Los consumidores americanos son cada vez más conscientes de la necesidad de una alimentación sana y equilibrada para evitar problemas de salud, hay que considerar los nuevos gustos y tendencias que se han desarrollado entre los consumidores y que influyen en el consumo de alimentos en Estados Unidos: 1. Sabor: Hay una influencia cada vez mayor de las cocinas con sabores fuertes. 2. Salud: El culto al cuerpo y el deseo de mantenerse joven hacen que la población de Estados Unidos demande cada vez más productos beneficiosos para la salud. Gran parte de los consumidores que demandan este tipo de alimentación pertenece a la generación del baby boom, que tiene un alto poder adquisitivo y puede permitirse alimentos más caros. 3. Seguridad: La seguridad y la higiene de los alimentos tienen gran importancia para los consumidores y las autoridades estadounidenses. Después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, se aprobó la ley de Bioterrorismo el 12 de junio de 2002 (Bioterrorism Act). Esta ley establece, entre otras obligaciones, que todas las empresas que exporten productos agroalimentarios a Estados Unidos se den de alta en la FDA (Food and Drug Administration -Administración de Alimentos y Fármacos-) y que tengan un representante en Estados Unidos Las perspectivas del mercado hispano como tal son buenas, ya que se espera que incrementen su poder adquisitivo, en Estados Unidos abundan poblaciones con gran concentración de hispanos, y son el grupo poblacional que más gasta en alimentos en Estados Unidos; esto ha ocasionado que muchas empresas mexicanas se establezcan en ese estado o busquen socios comerciales que les permitan ingresar a él. El mercado de alimentos hispanos presenta una tendencia a la alza en montos y variedad de productos, y hay varios canales que pueden usarse para el acceso al
  19. 19. 19 mercado; aparentemente, el reto consiste más bien en valorar el tamaño real del mercado local, y contemplar si el esfuerzo de registro de planta y cumplimiento de normativas para poder ingresar al mercado norteamericano se compensa por las ventas que se pueden esperar del producto a futuro. Hay que aclarar que la comida hispana (que generalmente se interpreta como mexicana) no es tan nueva para el consumidor americano. Lo que ha cambiado es la tendencia de latinización hacia lo que se consideran tradicionalmente alimentos “americanos”. Las tendencias que tienen influencia en la creación de nuevos productos para este mercado son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Aventura e intensidad Deseo por mayor autenticidad Ir más allá de México Portabilidad Conveniencia Portabilidad + conveniencia = recipientes portátiles listos para usarse Comidas para una sola persona Aproximadamente dos terceras partes de los hogares en Estados Unidos usan algún tipo de comida mexicana, si bien el Oeste del país es mejor mercado para estos productos. Grupos como la llamada “generación X”, y los “back-end Boomers” son los que más comida mexicana están consumiendo actualmente. Asimismo, los sitios en donde hay familias más numerosas muestran una mayor tendencia al consumo de productos mexicanos, siendo que muchos niños ya dan por sentado que este tipo de comida se encuentra disponible. Las mujeres tienden a consumir más comida mexicana que los hombres, y un mayor nivel de ingresos generalmente significa un mayor consumo de comida étnica. Un mayor nivel educativo también conduce a mayor experimentación culinaria, por lo que el consumo aumenta a medida que se tiene mayor preparación. Sector artesanías No existen datos estadís ticos sobre el volumen y valor de importaciones de artesanías realizadas por los Estados Unidos, debido a que los datos estadísticos se distribuyen en diversos capítulos del Sistema Arancelario Armonizado. La tendencia del mercado estadounidense, es hacia el consumo de productos artesanales con propósitos tanto ornamentales como de uso práctico, un ejemplo de esto es el crecimiento registrado en las ventas de bolsas de mano con
  20. 20. 20 agarrador; de prendas de vestir con textiles típicos total o parcialmente; de productos de madera y muebles especialmente para ambientes exteriores, etc. Aún cuando el mercado norteamericano presenta perspectivas para algunos productos y nichos de mercado, existe una fuerte competencia, principalmente con los productos provenientes de China y de la India, que pueden vender a precios muy bajos. La diferenciación del producto China Sector Cuero-calzado El mercado chino del cuero se encuentra en rápida expansión, China es el centro más importante de producción y exportación de productos de cuero en el mundo, el crecimiento de su industria de calzado ha sido muy fuerte, esto no sólo ha alimentado la demanda para cuero local, sino también para materiales importados. Hong Kong es una entrada clave a este mercado y continuará siéndolo en el futuro. Las perspectivas para el mercado del cuero son buenas para los exportadores de materiales de alta calidad, los fabricantes chinos de productos de cuero tratados no se limitarán sólo a competir en el segmento de precios bajos, sino que intentarán penetrar en el segmento de precios intermedios y de esta forma necesitarán materias primas de mayor gama y calidad. China tiene una espectacular capacidad para copiar y está experimentando una importantísima mejora tecnológica, sin embargo, no se espera que la producción china de cueros compita con las importaciones en el segmento más alto del mercado a mediano plazo (3-5 años), o incluso a largo plazo, (5 - 10 años). Según la Asociación China de la Industria del Cuero, en China existen 100,000 empresas en el sector del cuero, destaca Guangdong, provincia que limita con Hong Kong, y acapara el 65% de estas empresas. En el futuro se espera que esta provincia mantenga o incluso incremente su peso en el mercado gracias al desarrollo del delta del río Perla, que se encuentra en su territorio y que se perfila como uno de los grandes centros manufactureros del futuro a nivel mundial. Producción Local vs. Cuero Importado Las pieles producidas localmente o el cuero terminado no compiten necesariamente con los productos importados. De hecho, el cuero chino y las importaciones se dirigen a dos mercados diferenciados. 1. Productos chinos: Segmento inferior del mercado.- La mayor parte de los fabricantes chinos de productos de cuero no compran materias primas importadas de alta calidad o cuero trabajado de Europa y América, sino que
  21. 21. 21 la gran mayoría (75%) de los fabricantes chinos emplean cuero local barato o cuero de poliuretano para su producción. 2. Cuero importado: Mayormente de alta calidad.- El cuero importado de calidad inferior proviene de países como Kazajstán, la India, Bangladesh o Pakistán los cuales compiten con el cuero chino en los segmentos medio y bajo del mercado. En cuanto a calidades altas, las empresas con capital extranjero, (Joint Ventures), son las protagonistas de la demanda de materias primas importadas y cuero tratado, para a su vez exportar su producción de vuelta a Europa o América. Los miembros más importantes del mercado, Joint Ventures y los mayores fabricantes chinos de calzado han desarrollado productos para la demanda doméstica hechos con cuero importado de alta calidad. En China, la distribución es más compleja: los importadores y exportadores tienen que evitar perderse en procedimientos largos y pesados y tienen que pagar aranceles a la importación en las aduanas chinas. Los mejores clientes son sin lugar a dudas las Joint Ventures ya que venden a mercados de exportación y necesitan mayor cantidad de materiales importados. Los distribuidores de Hong Kong siguen siendo los mejores socios para introducirse en el mercado, aunque cada vez soportan más la competencia de operadores chinos que tratan de comerciar directamente con los proveedores extranjeros. Sector Agro alimentos De los 9,561,000 Km² de China sólo un 11% es tierra cultivable, el 36% supone terreno forestal y pastos, y el 53% restante son tierras improductivas. Por tanto es este 11% el que soporta la producción agrícola China y esto supone limitaciones a su producción. Además China se enfrenta a problemas de desertización en algunas zonas, junto a problemas de contaminación de aguas y salinización en muchas partes del territorio. China tiene el 22% de la población mundial, pero sólo el 7% de la superficie agraria del mundo, las principales producciones son: trigo, arroz, sorgo, té, maíz y soja, centradas básicamente en alimentar a nivel básico a la población. Otros cultivos destinados a la alimentación de ganado no cuentan con los mismos niveles de producción, lo que históricamente ha causado un déficit cárnico en su población, además de escasas producciones de productos lácteos. El Gobierno chino ha definido como objetivo estratégico en el actual Plan Quinquenal el desarrollo de las rentas agrarias. Aún así, la estructura fragmentada del medio rural y las escasas posibilidades de aplicación de nuevas tecnologías dificultan el desarrollo del sector primario chino. No perdamos de vista que el sector primario absorbe el 47% del empleo en China y que el 56.10% de la población vive en el medio rural, según fuentes oficiales.
  22. 22. 22 Si el sector agroalimentario está en transformación, no es más que por el reflejo de una sociedad y una economía en cambio. El crecimiento económico, la apertura a la economía mundial, el desarrollo urbano y la incipiente clase media y alta (que oscila ya entorno a 20 millones de familias), la influencia de las pautas de consumo de Occidente, han llevado a un cambio en la demanda de productos agroalimentarios, tanto en los productos que se consumen como en el modo de consumo. Es esencial destacar entre las pautas de consumo de productos agroalimentarios en China, la importancia que dan a la salud en la alimentación y las políticas de promoción del gobierno. Hasta el momento el sector agroalimentario sólo supone el 3.8% de las exportaciones chinas y el 3.9% de las importaciones, si bien es previsible que estos valores aumenten, en especial en lo que respecta a importaciones.
  23. 23. Aprovisionamiento de materiales. Definición de aprovisionamiento y sus campos de actividades. El proceso de abastecimiento ó aprovisionamiento de materiales o insumos, es el conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su operación, ya sea de fuentes internas o externas. Se define como a un conjunto de operaciones que pone a disposición de la empresa, en las mejores condiciones posibles de cantidad, calidad, precio y tiempo, todos los materiales y productos del exterior necesarios para el funcionamiento de la misma y de acuerdo con los objetivos que la Dirección de la Empresa ha definido. Partiendo de esta definición, se puede ver que el abastecimiento va más allá de la simple adquisición de materia prima, ya que se encarga de todo lo que requiere la empresa para su operación, así como de facilitar los medios necesarios para conseguirlo. Aprovisionar una empresa, es prever sus necesidades, planificarlas, expresarlas, satisfacerlas por medio de las compras, asegurarse de que se recibe exactamente lo que se ha pedido, pagar lo que se recibe y enviarlo a los servicios que han de utilizar los materiales comprados. Del concepto de aprovisionamiento, surge el acto de compras o acción de compra, cuya idea básica, es garantizar el abastecimiento de la empresa, lo más económicamente posible. Existen múltiples e importantes diferencias entre la compra que realiza una empresa y la de consumo, ó sea, la que realiza un individuo para sí mismo, a continuación se muestra las diferencias de compra empresarial y de consumo Figura No. 1.- Diferencias de tipo de compra 23 2 Capítulo
  24. 24. 24 COMPRA EMPRESARIAL Demanda directa Por necesidades industriales El comprador no usa el producto Pocos compradores Proceso de compra complicado Compra muy racional y reflexiva El producto es complicado Muchos servicio post-venta COMPRA DE CONSUMO Demanda indirecta Uso personal El comprador convive con él Muchos compradores Proceso de compra muy simple Compra emocional y por impulso El producto es simple Reducido servicio post-venta Es importante tener en cuenta que el abastecimiento es un concepto amplio y que ha cambiado en gran medida gracias a las nuevas tecnologías informáticas. La cadena de abastecimiento (Supply Chain), incluye todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes y productos, desde la etapa de materia prima hasta el consumo por el usuario final. Pero, para que dicho flujo sea óptimo, también debe fluir información en toda la cadena y, lógicamente, para que todos los integrantes que la forman generen valor y ganancias, debe finalmente fluir el dinero, todo ello a la mayor velocidad posible y satisfaciendo al cliente final. La gestión de la cadena de abastecimiento (Suply Chain Management) es la integración de todas las actividades mencionadas anteriormente a través de una relación entre todos los componentes de la cadena utilizando la tecnología disponible y permitiendo que cada uno genere competitividad y ganancias. Papel de aprovisionamiento en una cadena de suministro Las compras, también llamadas abastecimiento, son el proceso mediante el cual las empresas adquieren materias primas (commodities), componentes, productos, servicios u otros recursos de los proveedores para ejecutar operaciones. El aprovisionamiento es todo un conjunto de procesos empresariales requerido para comprar bienes y servicios, para cualquier función de la cadena de suministro, la decisión más significativa es si subcontratar la función o realizarla de manera interna. La subcontratación o outsourcing da como resultado que la función de la cadena sea llevado a cabo por un tercero, es también uno de los temas más importantes que enfrenta la empresa, y las acciones al respecto tienden a variar según la industria. En contraste, en el outsourcing, una compañía subcontrata una empresa externa para realizar la operación, en lugar de ejecutarla dentro de la misma empresa.
  25. 25. 25 Recordemos que el superávit de la cadena de abastecimiento es la diferencia entre el valor del producto para el cliente y el costo total de actividades de la cadena que intervienen para llevar el producto al cliente. El superávit es tamaño total de pastel que comparten todos los participantes de la cadena (incluido a los clientes), la premisa básica es que el outsourcing tiene sentido si incrementa el superávit de la cadena de suministro sin afectar significativamente los riesgos en producción o entregas a tiempo. Un participante de la cadena puede sobrevivir en el largo plazo sólo si su presencia incrementa el superávit de la cadena, así pues se puede sostener que la utilidad de cada una de las partes que intervienen en la cadena está correlacionada con la medida en la cual incrementa el superávit. Una vez que se ha tomado la decisión por ejemplo de subcontratar, los procesos de aprovisionamiento de materiales o de insumos, incluyen la selección de proveedores, el diseño de los contratos de los proveedores, la colaboración en el diseño del producto, el abastecimiento de materiales o servicios y la evaluación del desempeño de los proveedores, estos casos serán aplicables al departamento de compras internos de la empresa si es que se decide no tercearizar este importante eslabón de la cadena logística. Se presenta una gráfica del proceso clave del aprovisionamiento. Figura No. 2 Procesos clave relacionados con el aprovisionamiento. La puntuación y evaluación de los proveedores es muy importante ya que es el proceso empleado para calificar el desempeño de cada uno de nuestros proveedores, en México no es una práctica común en las PyMES sobre todo y sin lugar a dudas son elementos muy sencillos para eficientar su cadena de valor o en su caso ayuda a reducir costos y a mantener controlados los niveles de stocks. Los proveedores deben compararse con base en su impacto en el superávit de la cadena y el costo total. Desafortunadamente las decisiones de aprovisionamiento suelen tomarse en cuenta solo con la base del precio cobrador por un proveedor. Otras características del proveedor, como el tiempo de espera, confiabilidad, calidad y capacidad de diseño también afectan el costo total de hacer negocios con él. Un buen proceso de puntuación con estos parámetros que se mencionan, deben de identificar y seguir el desempeño en todas las dimensiones que afectan el costo total de utilizar a algún proveedor.
  26. 26. 26 En la selección del proveedor se utiliza el resultado de la puntuación y evaluación para identificar al más adecuado, entonces se negocio con un contrato de abastecimiento con cada uno de los que calificaron. Un buen contrato debe tomar en cuenta todos y cada uno de los factores que afecten el desempeño de la cadena y debe diseñarse para incrementar las utilidades de la cadena de una manera que beneficie tanto al comprador como al vendedor, hoy las buenas negociaciones sobre todo con proveedores son bajo en contexto ganar – ganar, tomemos en cuenta que en algún punto de la cadena internacional las empresas de Guanajuato, son o serán proveedores, por eso es importante que también sus clientes los consideren estratégicos y ganen ambos. Dado que alrededor del 80% del costo de un producto se determina durante el diseño del mismo, es crucial que los proveedores participen activamente en esta etapa. La colaboración del diseño permite al proveedor y sal fabricante trabajar juntos en el diseño de componentes del producto final. La colaboración en el diseño asegura también que cualquier cambio en el diseño sea comunicado de manera efectiva a todas las partes que intervienen en el diseño y fabricación del producto. Una vez que el producto ha sido diseñado, sigue el proceso de abastecimiento, proceso por el cual el proveedor envía el producto en respuesta a los pedidos colocados por el comprador. La meta del abastecimiento es permitir que los pedidos se coloquen y entreguen según lo previsto al costo total más bajo posible, sin que este ponga en riesgo la entrega del pedido. Por último el papel de la planeación y análisis del aprovisionamiento es analizar a varios proveedores y categorías de componentes para identificar oportunidades para seguir reduciendo el costo total. Los procesos efectivos de aprovisionamiento dentro de las empresas pueden mejorar tanto las utilidades de la misma como el superávit total de la cadena de muchas maneras, es importante que las estrategias de las utilidades mejoradas estén claramente identificadas al tomar las decisiones, algunos de los beneficios de las decisiones efectivas del aprovisionamiento son las siguientes. 1) Se pueden lograr mejores economías de escala si se agregan los pedidos dentro de la compañía. 2) Las transacciones de abastecimiento más eficientes pueden reducir significativamente el costo total de las compras, esto es muy importante para artículos con los cuales se realiza un gran número de transacciones de bajo valor. 3) La colaboración en el diseño da por resultado productos que son más fáciles de fabricar y distribuir, lo que redunda en costos más bajos. Este factor es muy importante para los productos del proveedor que contribuyen de manera significativa al costo y al mismo valor del producto. 4) Los buenos procesos de abastecimiento facilitan la coordinación con el proveedor y mejoran el pronóstico y la planeación. Una mejor coordinación disminuye los inventarios y mejora el ajuste entre la oferta y la demanda.
  27. 27. 27 5) Los contratos adecuados con el proveedor pueden permitir que se comparta el riesgo, lo que propicia mayores utilidades tanto para el comprador como para el vendedor. 6) Las empresas pueden lograr un precio de compra más bajo al incrementar la competencia por medio de las subastas. Al diseñar una estrategia e aprovisionamiento, es importante que la empresa tenga claro los factores que más influyen en el desempeño y el mejoramiento que se desea alcanzar en esas áreas. Por ejemplo, si la mayor parte del gasto se realiza en materiales con solo unas pocas transacciones de alto valor, mejorar la eficiencia de las transacciones de abastecimiento proporcionará poco valor, mientras que mejorar la colaboración en el diseño y la coordinación con el proveedor ofrecerá un valor significativo. En contraste, cuando se adquieren artículos con muchas transacciones de bajo valor, será muy valioso aumentar la eficiencia de las transacciones de abastecimiento. Una vez definida la segmentación de los proveedores, el paso siguiente es establecer como ha sido su Evaluación del desempeño, con el fin de: 1. Identificar las oportunidades de mejora. 2. Disminuir el riesgo del aprovisionamiento a partir de la disminución de los retrasos en la cadena de suministro. 3. Dar criterio a los encargados de negocios para que tomen decisiones con base en el desempeño y así dar transparencia a la asignación de los negocios. 4. Potencializar la capacidad del proveedor y/o contribuir a la mejora de su motivación. 5. Verificar el comportamiento y seguimiento de la capacidad de cumplimiento del proveedor 6. Lograr que todos los proveedores estén por encima de la calificación definida como objetivo estratégico de la organización. El cumplimiento de los objetivos presentados, depende en gran parte, de la manera como se realice la evaluación y para garantizar su efectividad, se presenta la siguiente metodología: a) b) c) d) e) f) Definición de las políticas y procedimientos. Definición de los criterios con sus ponderaciones. Desarrollo e implementación de herramientas tecnológicas. Capacitación a los clientes internos. Presentación de resultados. Generación de Planes de mejora.
  28. 28. 28 Los requerimientos del aprovisionamiento. En lo que se refiere al cálculo de necesidades, el gerente de abastecimiento debe considerar la política de la empresa para definir sobre los siguientes puntos: (a) Emplear en la producción materiales extranjeros o nacionales; (b) Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artículos que se produzcan. (c) Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crédito. También debe considerar la capacidad económica o financiera de la empresa para determinar mayores o menores niveles de abastecimiento, de consumo o reserva, la capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilización de la misma, la mano de obra disponible y el nivel de instalación. Para determinar las necesidades, el gerente de abastecimiento debe coordinar con diferentes niveles, debido principalmente a que esta necesidad tiene su origen en otras dependencias de la empresa: Con el gerente de producción para determinar: a) Los productos que se van a requerir para las operaciones de producción en el volumen previsto. b) Periodicidad con que se requieren estos productos, a fin de poder determinar cuándo colocar los pedidos. c) La calidad y el tipo de cada artículo o material a adquirirse. Con el gerente de logística para determinar: a) b) c) d) e) f) Cantidad de artículos que se encuentran con mucho stock. Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artículo. Nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productos. Equipo y material necesario para el mantenimiento. Capacidad de equipo y material para el transporte . Nuevo equipo y material para operar en los almacenes. Con el jefe de compras para definir: a) Forma de mantener la continuidad de abastecimiento. b) La calidad adecuada de los artículos a adquirirse. c) Localización de nuevos productos, materiales y fuentes de suministros. Con el gerente de Ventas o Comercialización para: a) Proporcionar datos sobre planeación de los artículos terminados. b) Fechas necesarias de cada uno de ellos.
  29. 29. 29 Con contabilidad con el propósito de conocer: a) Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos de la empresa. b) La conciliación que se efectúa en los inventarios. c) Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios. El gerente de abastecimiento debe de determinar la responsabilidad que le compete al elemento comprador, así como la forma de llevar a cabo las adquisiciones en lo que se refiere a: 1. La fabricación durante un determinado período. 2. El cumplimiento de un determinado programa de adquisición de materiales. 3. Una orden de compra específica. A continuación se mencionan algunos otros puntos de cómo evaluar a los proveedores y aumentar su eficacia en costos reducidos para su empresa, es muy importante se pueda hacer estos parámetros en una tabla por proveedor. Figura 3. Factores para calificar a un proveedor. CONCEPTO EVALUACIÓN DE PROVEEDOR 1 CALIFICACIÓN Tiempo de espera del resurtido Desempeño de la puntualidad Flexibilidad del suministro Frecuencia de la entrega Calidad del suministro Costo del transporte entrante Términos de precio Capacidad de coordinación de la información con la empresa Capacidad de colaboración con el diseño Reducción de costo en tipos de cambios, impuesto y derechos Visibilidad del proveedor en la cadena Implementación de tecnologías de la información en sus procesos de entrega PROVEDOR 2 CALIFICACIÓN PROVEEDOR 3 CALIFICACIÓN
  30. 30. 30 El manejo integral de los proveedores se ha convertido en uno de los ejes estratégicos de la gerencia moderna para la generación de “valor añadido”; pues al ser el primer “eslabón” de la cadena de suministro, permite dinamizarla; situación que se refleja en mejoras en competitividad, lo que se traduce en mejoras de la capacidad de gestión y, precisamente, de generación de “valor añadido” en las organizaciones. De acuerdo con lo anterior y con el propósito de construir valor, es necesario considerar a los proveedores como sus “aliados estratégicos” y al estrechar su relación, se les da a conocer con anticipación el plan de requisiciones para que ellos se encarguen de ejecutarlo de acuerdo con las condiciones establecidas de calidad, costo, plazo y servicio postventa; por lo que su participación será activa y por lo tanto; las partes obtendrán beneficios mutuos; a partir de la premisa recordemos de “GANAR – GANAR”; pero para llegar a la situación comentada; es necesario generar “confianza”; ya que de esta manera, la cadena de suministro resulta fortalecida, lo que se traduce en costos bajos y por ende una mejora en competitividad, vía reducción de costos; pues como lo afirman los expertos, “la lealtad histórica o problemas con los proveedores puede afectar costos de los insumos, el acceso a insumos, durante los periodos de escasez y servicios proporcionados por los proveedores”. Las organizaciones al contar con una base de proveedores que estén codificados, clasificados y segmentados, garantiza, de una parte, una gestión más confiable, disminuyendo el riesgo del aprovisionamiento; y de otra parte, ahorra recursos en su manejo y administración. Las organizaciones, sin proponérselo, ven como su base de proveedores cada día se va incrementando y en un momento determinado, se llega a no saber cuántos se tienen y con cuántos se tienen relaciones comerciales, incurriendo en unos costos innecesarios. Seguido, se presenta el manejo integral de proveedores, el cual es definido como el proceso mediante el cual la organización se asegura de contar en su base, registro o plantilla de proveedores con los mejores, comprometidos y dispuestos para contribuir a la generación de valor añadido para lograr que ambas partes obtengan beneficios; a partir de: Disminuir y reducir los costos de la cadena de suministro, identificando y eliminando los costos que no agregan valor añadido al proceso. Impulsar y desarrollar un proceso de mejora continua al interior de los proveedores, para que sean más competitivos. Fomentar la asociación y cooperación entre grupos de proveedores para lograr mejor posición en los procesos de negociación. Garantizar el suministro de bienes y servicios al cliente externo, transfiriéndole parte del valor añadido obtenido en la cadena, vía reducción de precio.
  31. 31. 31 De acuerdo con lo anterior y consciente de la importancia de los proveedores en la cadena de suministro para asegurar la calidad requerida por el cliente, el profesor Kaoru Ishikawa en su obra “Qué es el control total de calidad la modalidad “Japonesa” cuando se refiere a los proveedores, plantea lo siguiente: “Entre comprador y proveedor debe existir mutua confianza y cooperación, y la decisión de vivir y dejar vivir basada en las responsabilidades que las empresas tienen respecto al público”. Continuando con la obra del profesor Ishikawa, él plantea diez principios que se deben seguir para garantizar un control de calidad entre comprador y proveedor, que van desde la responsabilidad de cada uno de ellos por la aplicación del control total de calidad, pasando por la independencia, el compartir información, la realización de acuerdos y/o contratos, la responsabilidad del proveedor de entregar bienes de calidad, acuerdos de metodologías de evaluación y la responsabilidad de pensar siempre en el consumidor final. Los expertos en el tema mencionan, cuando se presentan las cinco fuerzas competitivas en que se fundamente la estrategia competitiva, los proveedores es una de ellas. Parte de la base que se deben establecer relaciones comerciales de largo plazo para que contribuyan a la generación de valor añadido, basados en la confianza, transparencia, fundamentando esas relaciones en las reducciones de costos y para lo cual planteo directrices como aprovechar las economías de escala, la integración, la ubicación geográfica y los factores institucionales de política gubernamental . Finalmente, se, hace notar la importancia de crear un modelo de abastecimiento equilibrado y para lo cual plantea la necesidad para que las organizaciones desarrollen habilidades organizacionales que permiten que una compañía equilibre eficazmente su compromiso de establecer relaciones de cooperación con los proveedores y establecer precios competitivos en dichas relaciones. Con base en lo anterior, a continuación se presenta un modelo que cubre todos los aspectos relacionados con el manejo integral y relaciones con los proveedores. Incluye seis componentes, que van desde las políticas y criterios que garanticen una selección que le permita a la organización la satisfacción de necesidades y requerimientos hasta el procedimiento para excluirlos del registro, tocando los aspectos de segmentación, evaluación, desarrollo y productividad. Selección e inscripción de proveedores. La organización debe contar con un registro de proveedores, que garantice el suministro de los bienes y servicios de acuerdo con sus necesidades y en las condiciones definidas en el proceso de negociación.
  32. 32. 32 De esta manera, la calidad del registro y el número de proveedores se convierte en el medio más no en la meta, pues lo que se busca es garantizar el suministro. Ante esta situación, la organización debe fijar unas políticas y estrategias, que deben estar alineadas con las políticas y estrategias corporativas, para consolidar la base de proveedores; que le permita contar con “lo mejor de lo mejor” que exista en el mercado de suministros, a nivel local e internacional y para conseguirlo debe fortalecer el proceso de inteligencia del mercado de suministros. La segmentación de la base de proveedores: Al segmentar la base de proveedores se busca que los proveedores centren su operación en el suministro de los bienes y servicios que fundamentan su negocio, lo que permite definir la estrategia de abastecimiento de acuerdo con el plan estratégico y le contribuye al proveedor a fortalecer sus líneas de negocios y por ende lograr un mayor nivel de especialización. Dependiendo de la manera como los proveedores impacten a la organización será la segmentación; por lo tanto, para cada segmento, se tendrán estrategias, relaciones comerciales y manejos diferentes. Figura No. 4 Segmentación de proveedores. Nota: Como se observa en las pirámides de situación futura deberá ir encaminada a que la base de la pirámide de sus proveedores sean los estratégicos y no al revés como muestra la figura. Desarrollo de proveedores: Este desarrollo es el conjunto de acciones integradas y coordinadas que apuntan al fortalecimiento de las relaciones con los proveedores de la organización.
  33. 33. 33 Cuando se implanta un programa de este tipo, lo que se busca es aumentar la productividad y competitividad de las cadenas productivas de los proveedores que la integran y que forman parte de la red que suministran las materias primas, insumos y demás bienes y servicios que la organización requiera, de acuerdo con cada uno de los segmentos definidos. Alianza Cliente-Proveedor: (soporte de una gestión logística exitosa). Habiéndose iniciado un nuevo milenio, las empresas vienen preparándose para encarar con éxito nuevos retos. En un mundo cada vez más competitivo con una economía globalizada y con vertiginosos avances tecnológicos, especialmente en los campos de la informática y las comunicaciones. Bajo esta premisa es indiscutible que todas las áreas funcionales de una empresa deban tener una gestión eficiente y eficaz, sin embargo una de las áreas más importantes y tradicionalmente críticas en las empresas es el área de Logística, la cual es responsable del aprovisionamiento adecuado y oportuno de bienes y servicios a las demás áreas de la empresa para que éstas puedan cumplir sus fines y contribuyan de esta manera a que la empresa pueda cumplir con sus objetivos estratégicos. Una de las responsabilidades más importantes de la gestión logística en una empresa es la de desarrollar una adecuada relación con sus proveedores. Es así como en los últimos años, muchas empresas ven a sus proveedores como aliados estratégicos para el desarrollo de sus negocios; lo cual implica establecer unas relaciones basadas en la confianza y el largo plazo, de tal forma que ambas partes se conviertan en socios de las ganancias. Pero, para que esta relación tenga éxito es necesario que las empresas escojan adecuadamente a sus proveedores, para lo cual deben previamente seleccionarlos y evaluarlos cuidadosamente. Uno de los factores determinantes en la relación cliente – proveedor es que el cliente tenga la certeza de que el bien o servicio que le sea entregado o brindado sea de excelente calidad. Numerosos autores sobre gestión de calidad le han dado especial énfasis a la relación con los proveedores. Así por ejemplo tenemos a Kaoru Ishikawa, para quien el objetivo fundamental de éstas relaciones es el de “mejorar la garantía de calidad y eliminar las insatisfactorias condiciones existentes entre el comprador y el proveedor”, y para lograr este propósito enuncia diez principios: 1. Comprador y proveedor son totalmente responsables por la aplicación del Control de Calidad.
  34. 34. 34 2. Comprador y proveedor deben ser independientes y respetar esa independencia. 3. El comprador debe suministrar información clara y adecuada sobre lo que requiere. 4. El contrato entre las partes debe contemplar: Calidad, Cantidad, Precio, Condiciones de entrega y Forma de pago. 5. El proveedor debe certificar y garantizar una Calidad satisfactoria, respaldada con datos. 6. Las partes deben previamente acordar los métodos de evaluación y ensayo. 7. El contrato debe incluir sistemas y procedimientos para la solución de discrepancias. 8. Las partes deben intercambiar la información necesaria para ejecutar un mejor Control de Calidad. 9. Las partes deben controlar eficientemente las actividades comerciales tales como pedidos, planeación de la producción y de los inventarios, trabajos de oficina, y sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y satisfactoria. 10. Comprador y proveedor deben prestar siempre la debida atención a los intereses del consumidor. Como resultado de esta nueva filosofía y práctica de establecer con los proveedores unas relaciones transparentes y a largo plazo, basadas en la confianza y beneficio de las partes, las empresas podrán lograr disminuir el número de proveedores mejorando su calidad, garantizar la calidad del bien o del servicio recibido, programar adecuadamente su abastecimiento disminuyendo al máximo los inventarios, obtener precios razonables, lograr entregas oportunas y disminuir los gastos administrativos de generar varias órdenes de compra a diversos proveedores en periodos cortos de tiempo. Todo esto permitirá una gestión logística exitosa con el consiguiente beneficio para toda la organización. En resumen el desempeño del proveedor debe compararse con base en el impacto en el costo total. Además del precio de compra, el costo total se ve influenciado por el tiempo de espera del resurtido, el desempeño en cuento a la puntualidad, la flexibilidad del suministro, la frecuencia de la entrega, la calidad del suministro, el costo de transporte entrante, los términos del precio, la capacidad del proveedor de coordinar el pronóstico y la planeación, la capacidad de colaboración en el diseño del proveedor, los tipos de cambios y los impuestos y la viabilidad del proveedor.
  35. 35. 35 Consideraciones dentro del aprovisionamiento. Organizar a las empresas para conseguir estos objetivos es difícil porque no sólo hay que tener en cuenta las necesidades internas, sino también las del mundo exterior. Tanto el departamento de aprovisionamiento como el tráfico de materiales tienen un contacto directo en el mercado y han de responder a su solución. La tarea fundamental del gerente de abastecimiento consiste en localizar fuentes confiables y progresivas de suministros, asegurar y mantener su cooperación e interés. El aprovisionamiento considera dos puntos importantes: 1. Las previsiones en un plan general. 2. Los plazos en los casos particulares. Ambos se reducen a un sólo factor, el tiempo. En la mayor parte de las organizaciones los aprovisionamientos consumen aproximadamente entre el 20% y 35% de los ingresos totales de la compañía en mercancía y servicios. Cuando una organización gasta cantidades tan grandes de sus ingresos en una sola área es importante que se reciba una buena compensación por los fondos comprometidos. En toda empresa de ciertas proporciones, debe de existir un jefe o gerente de abastecimiento (o compras). El gerente de abastecimiento debe enfocar su labor hacia el desarrollo de estrategias, dirigidas hacia las compras, el desarrollo de los proveedores y de las negociaciones, que concuerden los objetivos y estrategias de la organización, tanto a corto plazo como a largo plazo. En el área de aprovisionamiento el gerente debe ser responsable de la planeación y del control de los materiales, así como de la programación de la producción o de la investigación de los materiales y de la programación de las compras, del tráfico de entrada y salida de los almacenes, y de la eliminación de los desperdicios, la chatarra o los residuos sobrantes, de manera que permita el funcionamiento de la empresa, de acuerdo a los objetivos trazados. La labor del gerente de abastecimiento debe orientarse a buscar la máxima utilización y conservación de los abastecimientos. Estas se obtienen mediante el entrenamiento y la aplicación continua de una serie de normas hasta la conservación, el mantenimiento, la recuperación y la correcta distribución y empleo de todos los artículos utilizados por la empresa. La función de compras hacia el siglo XX. La crisis del petróleo de 1973 y 1974 provoco una situación turbulenta e la economía mundial. La década de los noventas se caracterizo por la escasez de
  36. 36. 36 materiales y la tendencia alcista de los precios. Como consecuencia de esta situación surge una mayor preocupación por la gestión de las compras, que lleva una vez más a redescubrir la importancia que esta función tiene dentro de la empresa. A continuación se incluyen algunas de las necesidades detectadas en el área de compras en fechas actuales: a) La necesidad de una mayor y mejor planificación de compras. b) El tratamiento de la incertidumbre del suministro a largo plazo para determinados materiales críticos. c) La necesidad de una búsqueda intensiva de productos sustitutivos y alternativos. d) La necesidad de una perspectiva global de la función de compras. Tras esta situación y ante un entorno mas dinámico y turbulento que al que se había enfrentado la empresa a lo largo de las primeras 3/4 partes del siglo XX, algunos autores comienzan ya a apuntar necesidades en el campo de la gestión de los aprovisionamientos que actualmente son discutidas y cada vez mas aceptadas para la correcta gestión de los mismos. Algunas de las ideas anteriormente citadas han evolucionado considerablemente, como la planificación de necesidades de materiales, donde los avances en los sistemas de información han desempeñado un papel decisivo y son pocas las empresas que hoy día no cuentan con un sistema adecuado para la planificación de sus necesidades de materiales. Sin embargo la generalización del marco desde el que ha de analizarse el proceso de aprovisionamientos, aun hoy día sigue sin tener un modelo explicito consolidado que recoja de forma satisfactoria alas necesidades identificadas en los 4 puntos aquí mencionadas dentro del párrafo anterior. Un estudio realizado por Deán Ammer en 1974 en 750 empresas norteamericanas revela algunas de las razones por la que este autor considera que las compañías no optimizan sus compras. Uno de los principales puntos es que la mayoría de los directivos admite un papel pasivo de las compras. De este modo, esta función sirve de apoyo al resto de las funciones de la empresa, pero no contribuye por si misma a mejorar los beneficios y resultados empresariales. Este estudio muestra que tradicionalmente las compras se han tratado como una función operativa de bajo nivel con poca relación con la estrategia competitiva de la empresa. Los expertos comentan que la mayor parte de las empresas estudiadas tratan las políticas y estrategias de compra desde una perspectiva estrecha y operativa, entre las que incluye n el número de proveedores. Las estrategias de precios, la estructura organizativa y otras políticas de nivel operativo, pero que en ningún momento se plantea alinear los objetivos de las compras con la estrategia de la empresa. Es de señalar que hasta esta época los aprovisionamientos son considerados como la parte administrativa de la función de compras. No obstante ha partir de la contribución de Porter en 1980, comienza a reconocerse la importancia del
  37. 37. 37 proceso de aprovisionamiento como logística de entrada a las empresa y su influencia decisiva en la estrategia competitiva misma. A partir de este momento, la importancia estratégica de la gestión de aprovisionamiento y su contribución al éxito de las organizaciones comienza a ser reconocida en la literatura por diversos actores. Se comienza también a utilizar el termino “cadena de suministros”, con el que se hace referencia a la integración de distintos aspectos de la logística tradicional hacia el área de la estrategia general de la empresa. Sin embargo la evolución hacia la consideración estratégica de los aprovisionamientos ha sido lenta; por esta razón, la contribución que puede realizar la gestión de los aprovisionamientos en el desarrollo de la estrategia de la organización en cuestión, todavía no ha alcanzado su máximo potencial en muchas de las empresas. La década de los noventas se ha caracterizado por el aumento de la competencia internacional entre empresas, que ha conducido a una globalización cada vez mayor de los mercados. Este hecho ha producido también un aumento de fuentes de suministro extranjeras. Otro de los cambios importantes que se ha producido en los últimos años ha tenido lugar en las relaciones entre proveedores y fabricantes, que han pasado de la tradicional relación de competencia entre cliente y proveedor a un nuevo marco de relaciones de cooperación, en la que ambos participantes pueden obtener beneficios conjuntos si coordinan sus actividades de aprovisionamiento. Las compras y su justificación. Desde hace algunos años, estamos motivando a una progresiva revalorización del papel de la gestión de compras y de los materiales, dentro de la mpresa y en las diversas Instituciones. ¿A qué se debe esta tendencia? Como en otras circunstancias, la necesidad de competir en los mercados internacionales ha impulsado a los ejecutivos de las empresas y a los responsables de las Instituciones a dirigir su atención hacia ésta área al encontrarse con unos efectos del nuevo entorno económico cambiante que en síntesis, podríamos decir que presenta las características siguientes: 1. Variaciones y modificaciones en la demanda de productos. 2. Incertidumbre en las provisiones. 3. Dificultades y riesgos en la obtención de suministros en condiciones aceptables. 4. Inestabilidad del precio de las materias primas.
  38. 38. 38 Ante esta situación, se hace necesario administrar los recursos de la empresa o de las instituciones, de una forma más sistemática y no sin ciertas reservas, los responsables de las mismas, han empezado a reconocer que es “prudente” desarrollar el potencial de generación de beneficios que tiene la función de compras dentro de las empresas e instituciones. Se ha demostrado ampliamente que el servicio de compras participa en la rentabilidad de la empresa o de la institución, mediante su acción directa sobre la reducción del costo de aprovisionamiento. En empresas dotadas de compradores profesionales, cabe esperar que éstos puedan realizar un papel decisivo en los resultados de la propia empresa. BENEFICIOS = INGRESOS = MENOS COSTOS Dentro de cualquiera gestión empresarial es básico definir cuál es el ámbito que la enmarca, esto es, que fronteras delimitan la función y cual es el contenido de la misma. Obviamente la mejor definición del objetivo de compras es “COMPRAR BIEN” pero lo difícil en este caso es especificar en que consiste esto de “COMPRAR BIEN”. Encaminados a este objetivo y para hacer el análisis del ámbito de la función de comprar, debemos hacer el clásico planteo de preguntarnos si forman parte de la función de compras. a) b) c) d) e) f) g) h) Qué comprar Cuanto comprar Cómo comprar Cuándo comprar Dónde comprar A quién comprar A qué precio comprar En qué condiciones comprar Si nos planteamos desde el punto de vista empresa quién debe decidir los anteriores parámetros, descubrimos que compras es una función que tiene 3 fronteras, 2 de las cuales provienen de otros Departamentos de la empresa y la tercera está auto-limitada por el propio departamento de compras. Estas fronteras son: Qué comprar.- esta como bien se ve no depende de compras, sino del departamento técnico o de producción. Cuanto comprar.- es responsabilidad del área de planeación definir las necesidades de los productos a comprar.
  39. 39. 39 Dónde comprar.- Esta frontera es auto-limitada por el propio departamento de compras que con sus conocimientos de mercado enmarca donde es posible comprar. Con esto entramos a un gran paradigma en cuanto al área de compras, la cual será definir sus alcances de responsabilidad, su interrelación con otros departamentos, sus mediciones y su responsabilidad en la reducción de costos, sin poner en riesgo la disponibilidad del producto. Gestión de compras y aprovisionamiento para la competitividad empresarial. Estas estrategias de compra y aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluación de los requerimientos y en las condiciones del mercado. Dependerán de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados. También es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relación a establecer con éstos y los contratos a suscribir; así como la gerencia de cada socio Estratégico y cada contrato. Las empresas de cualquier sector de la economía experimentan constantemente la acción de nuevos competidores, realidad que está exigiendo a los empresarios, tanto proveedores como comerciantes, aplicar estrategias logísticas diferentes a las tradicionales para continuar vigentes, seguir creciendo y aumentar su participación en el mercado. Esto depende de la visión del futuro que tenga la alta gerencia, de los recursos, las estrategias y la expectativa de rentabilidad que tenga una compañía como resultado de su operación. Quien compra bien vende bien, reza un viejo adagio, por eso una forma de mejorar la rentabilidad de la organización es mediante las negociaciones con la contraparte. El comprador trata de lograr mejores condiciones (precio, calidad y garantía en los bienes adquiridos) y el vendedor de hacer una venta con buenos márgenes para su compañía. Finalmente, el balance de la transacción es el resultado del trabajo en equipo asumido por las áreas de compras, marketing y ventas. Las tendencias mundiales en estrategias logísticas para el área de compras y aprovisionamiento, actualmente están orientadas a entablar, mantener y desarrollar relaciones a largo plazo con proveedores que ofrezcan insumos de calidad, según criterios definidos de servicio y diseño. En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el número de proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad, almacenamiento, transporte, diseño y consecución de nuevos insumos. Aunque no es un factor crítico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la selección de los proveedores.
  40. 40. 40 Beneficios de una adecuada estrategia dentro de compras. Generalmente, son reducción de la base de proveedores, acuerdos a largo plazo, comunicación abierta, frecuencia en las respuestas y filosofía de mejoramiento continuo. De esta manera la organización asegura que el producto adquirido cumple los requisitos especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto deben depender el impacto del artículo adquirido en su posterior realización sobre el producto/servicio final. El Centro de Comercio Internacional establecer un sencillo y completo modelo de compras y aprovisionamiento, que incluye la totalidad de la Cadena de Aprovisionamiento. Este se inicia con el conocimiento claro de la cultura corporativa de la empresa compradora, definida en la misión, visión y valores; que garantizan una gestión adecuada de la estrategia de aprovisionamiento, en concordancia con los objetivos estratégicos de la compañía; y con la formulación de un plan de suministros, con las especificaciones y requerimientos de insumos; para luego continuar con el análisis del mercado de proveedores, nacionales y extranjeros, basándose en una plataforma que cubra los siguientes 11 puntos: 1. Requerimiento y plan de suministros. 2. Analizar Mercado de suministros. 3. Plan estratégico de aprovisionamiento. 4. Evaluar/homologar proveedores. 5. Obtención y selección de o fertas. 6. Negociación. 7. Gestión de contratos y relaciones. 8. Preparación de contratos. 9. Gestión logística internacional. 10. Retroalimentación gestión de Inventarios. 11. Medición y evaluación del desempeño. Las estrategias de aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluación de los requerimientos y en las condiciones del mercado. Dependerán de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados. También es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relación a establecer con éstos y los contratos a suscribir; así como la gerencia de cada socio estratégico y cada contrato. El modelo contempla pautas para la evaluación y homologación de proveedores y para la obtención y selección de ofertas, dependiendo de la compra a efectuar. Capacidad de compra. En el ambiente competitivo, y ante la necesidad de obtener utilidades y satisfacer las metas financieras, aparecen los estilos, el poder y la capacidad de los
  41. 41. 41 negociadores, fruto de su formación, experiencia, principios y convicciones o también de las exigencias de su propia organización y del medio; que originan las condiciones acordadas o a veces impuestas por el poder del más fuerte. Negociación inteligente. Una buena aproximación a la negociación inteligente esta contenida en el Método Harvard, en el cual el negociador debe reconocer que: A) La negociación se hace con personas con quienes se tiene una relación de interdependencia. B) La negociación es un proceso en el que se trata de influir en el oponente. C) Queremos que el oponente tome una decisión especifica que nos conviene. D) Debemos analizar las situaciones que ayudan a que la otra parte tome la decisión favorable a nuestros intereses, así como las que la obstaculizan. E) Debemos tener en mente la ganancia mutua y el largo plazo. Perfil del personal de compras La importancia del comprador como generales de utilidades, la imagen que se forma el consumidor por los precios, calidad y variedad en el surtido; el aumento o disminución de gastos por manejo de inventarios; el mercado cambiante y el trato permanente con proveedores, son algunas de las razones por las cuales una organización debe contratar personal de compras. Este recurso humano debe reunir características de personalidad, educación y liderazgo acordes con sus responsabilidades. Vale la pena citar la siguiente frase de Peter Drucker. “Los ejecutivos que no se esfuerzan por tomar decisiones acertadas en materia de personal, estarán jugando no solo con el desempeño de la empresa, sino con el respeto de la misma”. Teniendo claro cómo mantener y optimizar la capacidad de negociación para alcanzar la visión de cada compañía, es factible desarrollar procesos internos apropiados para s atisfacer a las partes, y generar una buena imagen ante los clientes y accionistas; con el fin de lograr el éxito financiero desde la perspectiva de un sistema y una estrategia de compras y aprovisionamientos óptima. En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el número de proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad, almacenamiento, transporte, diseño y consecución de nuevos insumos. Aunque no es un factor crítico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la selección de los proveedores.
  42. 42. 42 Planificación del reaprovisionamiento Definidos los objetivos de la gestión de inventarios y descriptas las técnicas de previsión de la demanda y determinados los costos de los stocks, se está en condiciones de exponer los modelos de gestión de Inventarios utilizados en la planificación. Ø Modelos para reaprovisionamiento no programado, en los que la demanda es de tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos actores ajenos a la cadena logística (clientes o consumidores), el modelo más común es el Lote Económico de Compras. Ø Modelos para reaprovisionamiento programado, en los que la demanda es de tipo dependiente, generada por un programa de producción o ventas. Responden a peticiones de reaprovisionamiento establecidas por MRP (Planeación de Requerimientos de Materiales) basadas en técnicas de optimización o simulación. A su vez los modelos no programados se clasifican en otras dos categorías: Ø Modelos de reaprovisionamiento continuo, en los que se lanza una orden de pedido cuando los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o "punto de pedido". La cantidad a pedir es el "lote económico de compra". Ø Modelos de reaprovisionamiento periódico, en los que se lanza una orden de pedido cada cierto tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir será la que restablece un cierto nivel máximo de existencias nivel objetivo. Estos últimos modelos podrían, a su vez, subdividirse en función de demanda es determinista o probabilista, constante o variable que no aportan diferencias metodológicas relevantes. Se utilizaron por muchos años los modelos clásicos de Reaprovisionamiento no programados, lo que producía resultados anómalos y extendía en las empresas ciertas dudas sobre la bondad de los modelos analíticos como sustitutos del buen hacer, intuitivo de los gestores de inventarios. Hasta que en 1965 se definió los conceptos de demanda dependiente y demanda independiente era claro que los modelos clásicos eran los únicos aplicables a casos de demanda no programada o independiente. Reaprovisionamiento periódico. En el caso de los modelos de reaprovisionamiento periódico la respuesta a la pregunta ¿cuánto pedir? Es aparentemente sencillo: se lanza una orden de pedido cada cierto tiempo previamente establecido (una vez por semana, o una vez por mes, por ejemplo), denominado periodo de reaprovisionamineto. La cantidad a pedir en ese momento (en ingles "order quantity") será la que restablece un cierto nivel máximo de existencias, o "nivel objetivo".
  43. 43. 43 Este modelo de reaprovisionamiento tiende a utilizarse cuando existen demandas reducidas de muchos artículos y resulta conveniente unificar las peticiones de varios de ellos en un solo pedido para reducir los costos de lanzamiento o para obtener descuentos por volumen. El nivel objetivo de existencias seria, en la hipótesis de periodo de reposición nulo, aquel que garantiza los suministros durante el periodo de revisión. Es decir, la demanda prevista en dicho periodo mas un stock de seguridad asociado a dicho periodo si la demanda fuera (caso real) de un tipo probabilista. La cantidad a pedir en cada uno de los momentos preestablecidos seria la diferencia entre los stocks existentes y el stock objetivo. Si añadimos ahora el supuesto de que el periodo de reposición no es nulo, el nivel objetivo antes calculado habría que sumarle la demanda prevista durante el plazo de reposición, ya que si solamente solicitamos en el momento de la revisión la diferencia entre los stocks existentes y el stock objetivo antes definido, en el momento de la reposición del pedido, algunos días (o semanas) después, no llegaríamos a alcanzar dicho objetivo. En resumen tendríamos que: Nivel objetivo = Demanda durante el lead-time + Demanda durante el periodo de revisión + Stock de seguridad De acuerdo con este criterio, el periodo de revisión debería coincidir o aproximarse en lo posible al intervalo medio entre dos pedidos que corresponde al lote económico de compra. Puede suceder que el periodo de revisión coincida con una unidad de tiempo exacta (día, semana, mes, trimestre), si no fuera así, habrá que adecuar la revisión según el buen sentido común del responsable. Muchas veces el pedido a realizar es diferente al lote económico de compra. Ello significa que los costos del inventario cuando se utiliza el modelo de reaprovisionamiento periódico suelen ser superiores a los costos del modelo de aprovisionamiento continuo (conclusión evidente) y solo aplicaremos el modelo de reaprovisionamiento periódico cuando sea muy difícil o caro realizar el seguimiento continuo de los inventarios o surjan economías de escala al simultanear pedidos de múltiples referencias Reaprovisionamiento con demanda programada. El reaprovisionamiento bajo condiciones de demanda programada, basado en técnicas MRP, se caracteriza por la existencia de un programa de necesidades de reposición, generalmente a corto plazo.
  44. 44. 44 El pedido se lanzara siguiendo criterios similares a los del r aprovisionamiento e continúo más atrás descrito: en el momento en que los inventarios de la referencia considerada se reduzcan hasta ser iguales a la suma de demanda durante el plazo de reposición, más el stock de seguridad. El stock de seguridad no surge en este caso obligado por ser la demanda probabilista, ya que ahora está programada, sino por la existencia de posibles retrasos y otros riesgos en el desarrollo del proceso (averías, problemas laborales, etc.). El plazo de reposición se referirá al plazo de entrega de las mercancías por parte de los proveedores, ya que los plazos de traslado a destino cadenas de producción, almacenes comerciales, etc.) Ya se habrán tenido en cuenta al establecer la programación. Si estamos en un punto de cadena logística alejado de los proveedores (por ejemplo en un almacén de fábrica que debe suministrar a las mayoritarias), el plazo de reposición para determinar nuestro "punto de pedido" será cero. La cantidad del pedido es una cuestión de análisis más complejo. Deberá ser igual a la suma de las necesidades de reposición de un cierto número de periodos del programa (una, dos, tres, cuatro.... semanas en el ejemplo anterior), número que habrá que determinar con algún criterio de optimización. Si estamos al principio de la cadena logística, habrá que tener en cuenta la problemática de los proveedores; si estamos al final la problemática de los clientes, y si estamos en un punto intermedio, la problemática de los eslabones previos (por ejemplo, producción) y posteriores (por ejemplo, mayoristas o minoristas). La forma de abordar este problema de forma matemáticamente rigurosa es por medio de las técnicas de INVESTIGACION OPERATIVA, concretamente con los procedimientos de programación dinámica (método de Wagner-Withing, por ejemplo). Algunos programas comerciales de MRP o DRP, disponen de algoritmos exactos de este género. Sin embargo, lo más frecuente por las dificultades inherentes a estos métodos es recurrir a otras técnicas menos exactas, tales como la simulación.

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