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•   La diversité culturelle    •   La diversité géographique    •   labsence de passé commun    •   la communication par m...
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PMI - Evenement équipes virtuelles

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  1. 1. Evénement PMI Branche Nord de France 24 mai 2012 à SKEMA Lille : « Equipes virtuelles distribuées : Impacts sur le management de projet» Synthèse réalisée par Philippe Vaesken, IAE/Telecom Lille1, juin 2012La mondialisation de léconomie et le développement accru de projets dont la mise en oeuvredépasse largement le cadre national deviennent des facteurs de contextuels du management deprojet quil convient de prendre en compte afin de sadapter en continu aux modifications denotre environnement. La Branche Nord de France du PMI se devait se consacrer lun de sesdébats dexpert sur cette thématique. Pierre-Étienne PERNET, PMP (Oracle) était donc notreexpert en charge de cadrer le sujet et dengager les débats sur ce thème dactualité.Dans un premier temps, la démarche proposée par Pierre Étienne est résumée en insistant surles points clés du management des équipes virtuelles / distribuées. Dans un second temps, uneintrospection sur la démarche de gestion des équipes multiculturelles de projet vientcompléter cette vision du management interculturel. Enfin, en conclusion, il faut soulignerque la logique de proximité reste primordiale pour assurer un management de projet efficaceavec des équipes virtuelles / distribuées, mais quelles sont alors les formes de cette nouvelleproximité virtuelle ? 1. les points clés du management des équipes virtuelles / distribuées Ces dix dernières années, léconomie mondiale et les systèmes économiques ont connu deschangements plus importance que ceux connus depuis la fin de la seconde guerre mondiale.Une caractéristique essentielle de ce changement repose sur louverture des frontières etlinternationalisation de léconomie. La conséquence immédiate est le développementdéquipes multiculturelles et virtuelles distribuées, en ce sens où elles ne travaillent pas dansune unicité de lieu. Cest lavènement du travail à distance et de la gestion déquipe à distancedans le cadre du management des entreprises et des projets. Tom Maltus (Successful StrategyInternational Inc.) donne trois raisons permettant dexpliquer les avantages de cette gestion àdistance des équipes. • La première repose sur la nécessité dune proximité physique forte avec le client, ce qui sexplique notamment par des principes de disponibilité et daccessibilité, voire, dans certains cas, par des besoins de lobbying. • La seconde sintéresse aux contraintes économiques liées aux pratiques de fusion / acquisition pour lesquelles loptimisation des "processus multi-sites" passe inexorablement par la pratique déquipes distribuées. • Enfin, la réduction des coûts est une composante essentielle à prendre en compte pour comprendre pourquoi il est préférable de "distribuer" ses équipes plutôt que de travailler dans des contextes centralisés. Le simple exemple des frais de transport liés aux déplacements multi-sites des entreprises est probant en la matière. La proximité géographique permet de limiter les temps et les coûts de transport.Toutefois, si la proximité est nécessaire pour gérer les situations multi-sites, le managementde ces divers lieux géographiques demande de nouveaux modes de communication etdanimation pour ces équipes distribuées.Mais quelles sont les caractéristiques intrinsèques des équipes distribuées ?
  2. 2. • La première est liée à la distance. Au-delà de 15 mètres de séparation, on na plus de contacts réguliers avec nos collègues. Quen est -l alors quand la distance se calcule en fuseaux horaires ? Dans ce cas, le travail relatif à la mise en place dun projet multi- sites se traduit par un travail continu avec des équipes distribuées autour des faisceaux horaires et non pas seulement à travers le monde. Cest une nouvelle forme de travail continu. Toutefois, cela pose le problème des moments de rencontre et des bilans réguliers liés au suivi de projet. De fait, la réunion du vendredi soir ou du lundi matin ne sentend pas de la même façon si on travail à Paris, New York ou Dubaï, lieu pour lequel le vendredi est chômé dans les calendriers de projet et où le lundi se positionne en milieu de semaine. • Cest donc une nouvelle caractéristique qui est à prendre en compte, celle des contraintes légales en matière de droit du travail (jours fériés, jours chômés, durée journalière de travail...) • Une autre caractéristique est celle de la langue. Même si langlais est reconnu comme une langue internationale, elle nest jamais totalement maîtrisée par les non- anglophones dorigine et limite donc la qualité des échanges et de la communication. • Enfin, la dernière caractéristique présentée pour qualifier les principes dune équipe distribuée est la différence de culture. Trois niveaux culturels sont à prendre en compte : la culture du pays, la culture personnelle (issue de léducation et du système éducatif) et la culture dentreprise (fonction des mythes, des langages, de lhistoire,...)Pour assurer la gestion de ces équipes distribuées, la réponse apportée est fortement basée surle principe de communication, mais une communication particulière qui intègre plusieurséléments fondamentaux : • Une communication par le biais d’outils technologique est nécessaire mais reste insuffisante. En effet, l’utilisation accrue des médias a pour effet de nous passer sur un mode de communication asynchrone, mais également de nous faire perdre 55% des informations communicationnelles initialement transmises par le langage corporel, 38% des éléments liés aux intonations du langage et 7% des éléments liés au vocabulaire. Dans ce cas lusage de la vidéoconférence permet de supprimer les 55% de perte dinformation corporelle dans le cadre déquipes distribuées. • Le principe de motivation est également important. On sait que dans les équipes traditionnelles, la machine à café est un lieu de convivialité ou se créent des liens. Dans le cadre dune équipe distribuée, ce lieu nexiste pas. Léquipe distribuée peut sintégrer dans une vision intemporelle où le passé commun ou le futur commun de l’équipe nexistent pas. Le rôle dun chef de projet est alors de développer cet espace temporel par le développement dune dose dempathie, de partage et douverture. Il faut recréer une part dintimité entre les membres de léquipe projet et le chef de projet. Il faut redonner un sens au travail en abordant une approche par projet ou par lot de tâches et non pas uniquement par un principe de délocalisation de la réalisation dune tâche. En effet, un travail par tâche conduit à un manque de sens et à une baisse de motivation. • Enfin, la communication passe par un nouveau système organisationnel où le chef de projet nest plus au sommet de larborescence organisationnelle, mais il se situe au centre. On passe donc dune structure hiérarchisée à une structure de mise en cohérence et de mise en cohésion : "il faut travailler en projet avec des "tout" cohérents"En conclusion de son intervention, PE Pernet insiste sur les caractéristiques suivantes duneéquipe distribuée :
  3. 3. • La diversité culturelle • La diversité géographique • labsence de passé commun • la communication par médias interposésPour assurer la gestion de ces équipes, les outils proposés reposent sur des outils et techniquestraditionnels complétés par des outils et techniques modifiées et des outils et techniquesnouvelles 2. la démarche de gestion des équipes multiculturellesAu terme de cette présentation, il me semble intéressant de la compléter par lesquestionnements développés par nos collègues Québécois du PMI. En effet cette question aété traitée par Rida Kettani, PMP (Société Conseil Lambda) sous le thème "Gérer les équipesmulticulturelles de projet" le 19 décembre 2011 dans le cadre du bulletin du PMI Lèvis-Québec. Il sagit donc de résumer le contenu de cet exposé afin den présenter lescomplémentarités avec lexposé ci dessus.La démarche proposée par Rida Kettani se fonde sur les équipes multiculturelles, dont ladéfinition est très proche de celle donnée précédemment des équipes virtuelles distribuées(origines diverses, réparties sur des sites distants géographiquement et culturellementdifférents), et se décline en trois temps : Des défis et des opportunités (1), Quelles aptitudes...Quelles compétences (2), Quelques pistes de réflexion (3).1. Concernant les défis et les opportunités des équipes multiculturelles dans la démarcheprojet, il importe dinsister sur le besoin en compétences du chef de projet et le besoin destimulation et de motivation face à cette situation. Les besoins en compétence reposent nonseulement sur les approches du management humain, mais aussi sur les approches de gestiondes coûts liés à ce type de projet. Ainsi 10 à 50 % des projets multiculturels échouent parmanque doutils adaptés ou de compétences suffisantes (les trois compétences citées sont : lasensibilité multiculturelle, la diplomatie et lempathie).2. Quelles aptitudes et quelles compétences pour gérer un projet multiculturel ? Quatre pointsclés sont mis en exergue par Rida Kettani pour assurer la gestion de ce type de projet: - Les relations de confiance à partir de cinq comportements personnels : la connaissance et la maîtrise de soi, la modestie, lassurance et la confiance, la capacité à dévoiler ses forces et ses faiblesses et la capacité à reconnaître ses erreurs. - La sensibilité et la curiosité culturelle à partir de : lécoute et lobservation, lappréciation de la culture de lautre (sous un angle favorable), la capacité de dialogue dans la langue de lautre, lattention à la gestuelle et aux communications non verbales. - Lhonnêteté, la confiance et la transparence à partir de : la patience, la persévérance et lesprit douverture, dans le respect de la dignité, lencouragement, la reconnaissance et lentraide. - La valorisation des dimensions culturelles communes : rechercher les similitudes plutôt que les différences.3. Quelles pistes de réflexion : - sarmer doutils de gestion et de communication pour favoriser les relations au sein de léquipe - Savoir analyser et comprendre les situations dinteractions entre les personnes et les groupes de cultures différentes
  4. 4. - Varier les solutions à proposer en valorisant le potentiel et la gamme étendue des ressources et des compétences diverses présents dans léquipe. - Valoriser et maîtriser la diversité afin datteindre un niveau de productivité élevé. - faire disparaître les stéréotypes et les incompréhensions en faveur de lefficacité et de lefficience.Les éléments proposés par Rida Kettani vont bien dans le sens de ce qui a été présenté par PEPernet et complète cette vision en y introduisant des approches en termes de compétences etdaptitudes à développer par le chef de projet pour assurer la stabilité, lefficience et lefficacitéde ses équipes multiculturelles et multi-sites.Conclusion : Une nouvelle forme de proximité dans le management organisationnel deprojet, la proximité virtuelleCes deux approches du management multiculturel et multi-sites dans le management de projetsintéressent systématiquement à une notion qui peut sembler paradoxale dans le managementà distance de personnes ayant des cultures différentes : la proximité. Cette notion est dautantplus paradoxale que la distance induit une absence de proximité géographique et que lesdifférences culturelles peuvent être un facteur de distanciation relationnel, au sens où lesindividus ne disposent pas des mêmes clés pour effectuer un échange simple.Distance géographique et distance culturelle, sans prendre en compte les autres modalitéscontingentes qui peuvent freiner le contact (législation, fuseau horaire, religion,...), sont deuxsystèmes déloignement qui donnent naissance à une modalité nouvelle de management : lemanagement par la proximité virtuelle. Les clés de management présentées par Kittani et lesmodalités dinteractions proposées par Pernet vont totalement dans le sens de ce nouveauconcept quil convient désormais dapprofondir dans le champ du management de projet dansun cadre multiculturel et international. La proximité virtuelle correspond à un système degestion des interactions lointaines qui facilite les communications sans déplacement humain.Elle se traduit par une réduction des coûts de linteraction à distance en sappuyant sur les TIC.Toutefois, cette proximité virtuelle na de sens que si elle sinscrit dans un systèmedorganisation fondé sur le partage dune représentation commune quest le projet, ce fameux"tout" qui donne un sens à laction et à linteraction.

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