Gestão de projetos em empresas no brasil

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  • Olá, Raquel. As informações deste texto estão desatualizadas, pois houve a mudança do PMBoK e também já temos uma nova versão da pesquisa PMsurvey. Utilize estas novas referências. Obrigado pelo contato.
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  • Ola Paulo, vou torcer para que veja meu post... :)
    Pois bem, trabalho com Gestão de projetos e meu TCC é exatamente sobre esse assunto. Li seu artigo(acima) e gostaria que se possível, tê-lo a fim de usa-lo como referencia. No entanto não consigo baixa-lo, seria possível encaminha-lo para o e mail kelearte@hotmail.com?
    Desde já agradeço a atenção.
    Raquel
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  • 1. GESTÃO DE PROJETOS EM EMPRESAS NO BRASIL SEGUNDO O ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2010 Paulo Alves de Oliveira JúniorResumoO gerenciamento tem se tornado fundamental para a execução bem sucedida das estratégiasempresariais. Será apresentado neste artigo um panorama da utilização e da percepção doGerenciamento de Projetos no Brasil segundo o Estudo de Benchmarking em Gerenciamentode Projetos promovido pelos capítulo brasileiros do PMI.Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, Project Management Institute, Estudo deBenchmarking em Gerenciamento de Projetos, PMBoK.1. INTRODUÇÃO Cada vez mais se tem falado sobre gerenciamento de projetos no Brasil. Issoporque tem se constatado na prática que é através da contínua entrega de projetos bem-sucedidos que leva uma organização do ponto em que ela se encontra até o ponto ao qual eladeseja estar no futuro. O pensamento estratégico, ou também chamado de planejamentoestratégico, é que irá definir a missão e visão da organização. As estratégias definirão ocaminho a seguir, entretanto serão os projetos que transformarão as ideias em realidade. Com o objetivo de disseminar as melhores práticas em gerenciamento de projetos,foi fundado em 1969 o Project Management Institute (PMI), ou em português, o Instituto deGerenciamento de Projetos. Esta organização está presente em mais de 160 países e possuicerca de 600.000 pessoas envolvidas, seja como filiado, certificado ou ambos. As maiorescontribuições do PMI para a comunidade mundial de gerenciamento de projetos são ospadrões (standards) publicados e as certificações oferecidas. O padrão de gerenciamento de projetos é conhecido como “Um guia doConhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBoK)” ou em inglês, “A guide toProject Management Body of Knowledge”. Este guia é elaborado por voluntários de váriospaíses e de diversos segmentos de mercado. Ele adota as boas práticas em gerenciamento de
  • 2. projetos que são utilizados na maioria dos projetos e na maior parte das vezes. Atualmenteencontra-se da quarta edição e são feitas revisões de quatro em quatro anos, de forma que asboas práticas sejam revisadas periodicamente. A abordagem descrita pelo PMI no PMBoK também é conhecida comoabordagem tradicional de gerenciamento de projetos. Este título é dado porque o PMI é hoje aorganização sobre gerenciamento de projetos mais importante do mundo. Entretanto, existemoutras abordagens como o PRINCE II e o SCRUM. O segundo vem ganhando força nosegmento de desenvolvimento de software devido às características de constantes mudançasdeste setor. O SCRUM é o representante mais famoso do que vem sendo chamado de métodoságeis. Na segunda parte deste artigo, será exposta a abordagem tradicional, mencionandoos processos que podem ser utilizados no gerenciamento de projetos e os principaisdocumentos gerados por estes processos. Na terceira parte serão mencionados os resultados que foram obtidos no Estudo deBenchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado pelas regionais brasileiras do PMI,bem como a explanação sobre a metodologia utilizada.2. A ABORDAGEM TRADICIONAL O PMBoK recomenda 42 processos para o gerenciamento eficaz de projetos.Entretanto, o número de processos e quais deles utilizar é uma decisão que deve ser tomadapelo gestor do projeto ou pelo Escritório de Projetos, quando ele existir. O gerenciamento deprojetos é definido pelo PMI como “a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas etécnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”. Os processos recomendados pelo PMI podem ser subdivididos de duas formas. Aprimeira forma é através dos grupos de processos e a segunda através das áreas deconhecimento. A subdivisão através dos grupos de processos tende a seguir a linha do tempoe é composta pelos grupos de Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Monitoramentoe Encerramento. Os grupos de processos são facilmente confundidos com as fases do projeto,entretanto são conceitos distintos. Isto porque, por exemplo, o grupo de processos de
  • 3. Execução não precisam obrigatoriamente aguardar a conclusão do grupo de processos dePlanejamento. A subdivisão através das áreas de conhecimento é feita da seguinte forma:  Gerenciamento da integração do projeto;  Gerenciamento do escopo do projeto;  Gerenciamento do tempo do projeto;  Gerenciamento dos custos do projeto;  Gerenciamento da qualidade do projeto;  Gerenciamento dos recursos humanos do projeto;  Gerenciamento das comunicações do projeto;  Gerenciamento dos riscos do projeto;  Gerenciamento das aquisições do projeto. O Gerenciamento da integração do projeto define os processos e as atividades queintegram os diversos elementos do gerenciamento de projetos. Inclui os processos:Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento doprojeto, Orientar e gerenciar a execução do projeto, Monitorar e controlar o trabalho doprojeto, Realizar o controle integrado de mudanças e Encerrar o projeto ou fase. O Gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos relativos à garantiade que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para queseja terminado com sucesso. Inclui os processos: Coletar os requisitos, Definir o escopo, Criara EAP, Verificar o escopo e Controlar o escopo. O Gerenciamento do tempo do projeto se concentra nos processos relativos aotérmino do projeto no prazo correto. Inclui os processos: Definir as atividades, Sequenciar asatividades, Estimar os recursos das atividades, Estimar as durações das atividades,Desenvolver o cronograma e Controlar o cronograma. O Gerenciamento dos custos do projeto descreve os processos envolvidos emplanejamento, estimativa, determinação do orçamento e controle dos custos, de modo que oprojeto termine dentro do orçamento aprovado. Inclui os processos: Estimar os custos,Determinar o orçamento e Controlar os custos.
  • 4. O Gerenciamento da qualidade do projeto descreve os processos envolvidos noplanejamento, monitoramento, controle e na garantia de que o projeto satisfará os requisitosde qualidade especificados. Inclui os processos: Planejar a qualidade, Realizar a garantia daqualidade e Realizar o controle da qualidade. O Gerenciamento dos recursos humanos do projeto descreve os processosenvolvidos no planejamento, contratação ou mobilização, desenvolvimento e gerenciamentoda equipe do projeto. Inclui os processos: Desenvolver o plano de recursos humanos,Mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe doprojeto. O Gerenciamento das comunicações do projeto identifica os processos relativos àgeração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projetode forma oportuna e apropriada. Inclui os processos: Identificar as partes interessadas,Planejar as comunicações, Distribuir as informações, Gerenciar as expectativas das partesinteressadas e Reportar o desempenho. O Gerenciamento dos riscos do projeto descreve os processos envolvidos naidentificação, análise e controle dos riscos do projeto. Inclui os processos: Planejar ogerenciamento dos riscos, Identificar os riscos, Realizar a análise qualitativa dos riscos,Realizar a análise quantitativa dos riscos, Planejar as respostas aos riscos e Monitorar econtrolar os riscos. O Gerenciamento das aquisições do projeto descreve os processos envolvidos nacompra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados para o projeto. Inclui os processos:Planejar as aquisições, Conduzir as aquisições, Administrar as aquisições e Encerrar asaquisições.3. O ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil foi criado em2003, pelo Chapter Rio de Janeiro. O objetivo da iniciativa é dar uma perspectiva àcomunidade de gerenciamento de projetos brasileira sobre como as organizações vemutilizando as práticas de gerenciamento de projetos, quais resultados estão obtendo e asperspectivas para o futuro.
  • 5. Em seu primeiro ano, o estudo contou com a participação de apenas 40organizações. Ano após ano a pesquisa foi se expandindo, chegando hoje a 460 organizaçõesem todo o país. Um dos pontos fundamentais para esse resultado foi que a partir de 2007 oestudo passou a ser uma iniciativa conjunta, realizada pelos treze chapters brasileiros do PMI. Hoje, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil representaa mais importante e atualizada referência disponível sobre o mercado brasileiro degerenciamento de projetos, tanto para profissionais, quanto para organizações, universidades eestudantes de todo o país. Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para medir e compararprocessos organizacionais. As Organizações que participam deste processo têm aoportunidade de compartilhar informações e experiências que podem ajudá-las a agir paramelhorar seu desempenho, respondendo a perguntas como: Estamos adotando as melhorespráticas? Nossos processos são eficientes em relação aos das Organizações de nosso setor? Este estudo aborda oito aspectos importantes para identificar o alinhamento dasOrganizações às melhores práticas em Gerenciamento de Projetos em nosso país. AsOrganizações participantes responderam a um questionário eletrônico na Internet, as quaisforam utilizadas como base para o desenvolvimento do estudo. Os resultados obtidos foramgerados a partir de um conjunto detalhado de questões, que sob análise, foram capazes deidentificar a situação de cada segmento pesquisado, bem como as práticas em uso e astendências observadas. Os aspectos abordados no estudo são: Cultura organizacional, Estruturaorganizacional, Gestão do portfólio de projetos, Project Management Office, Processos emetodologia, Desenvolvimento profissional, Ferramentas e Desempenho e resultados. No tocante à Cultura organizacional, foi observado que em 68% das organizaçõespesquisas há uma cultura em Gerenciamento de Projetos estabelecida, seja em alguma área ouem toda a organização e em apenas 19% das organizações existe um alto nível de resistênciada organização em relação ao Gerenciamento de Projetos. Quanto à Estrutura organizacional constatou-se que as estruturas funcionais, ondenão há designação formal dos responsáveis por projetos, e as estruturas matriciaisbalanceadas, onde gerentes de projetos têm influencia semelhante aos gerentes funcionais,ainda são maioria com 72%. Entretanto 84% das organizações que tem dedicado profissionais
  • 6. exclusivamente ao gerenciamento consideram que essa dedicação exclusiva é algofundamental ou de grande importância para os resultados dos projetos. Em relação à Gestão do portfólio de projetos, 33% das organizações possuemtodos os projetos ligados de forma clara e formal ao planejamento estratégico e seusobjetivos. As principais práticas de gestão de portfólio utilizadas pelas organizaçõespesquisadas são:  Existe uma lista formal dos projetos ativos;  Os projetos são organizados em categorias;  Um repositório único de informações reúne todos os dados sobre os projetos para consulta;  As informações sobre os projetos são sumarizadas e disponibilizadas para os executivos em um painel de controle;  Existe um comitê executivo formado para tomar decisões a respeito da gestão do portfólio. No que se refere ao Project Management Office (PMO) foi observado que 39%das organizações possuem pelo menos uma estrutura deste tipo. As áreas que normalmentepossuem um PMO são Tecnologia da Informação e Engenharia. As principais funçõesdesempenhadas pelo PMO são:  Informar o status dos projetos para a alta gerência;  Monitorar e controlar o desempenho dos projetos;  Desenvolver e implementar a metodologia padrão;  Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização;  Implementar e operar sistemas de informação dos projetos. Quanto aos Processos e metodologia, 46% das organizações responderam quepossuem uma metodologia única para o gerenciamento de seus projetos, a qual pode seradaptada em função das caraterísticas do projeto. Os aspectos que mais são considerados nametodologia de Gerenciamento de Projeto são prazo, escopo e custos. Em relação às Ferramentas de suporte a projetos, 81% das organizações disseramque utilizam algum software de gerenciamento de projetos, sendo o mais utilizado oMicrosoft Project. As funcionalidades fundamentais em um software de gerenciamento de
  • 7. projetos segundo as organizações são: cronograma, relatórios de performance, orçamento,estrutura analítica do projeto (EAP) e painel de controle executivo, com indicadores dedesempenho. No aspecto Desenvolvimento profissional, 41% das organizações reconhecem ovalor da certificação PMP, enquanto 35% reconhecem mais o MBA em Gerenciamento deProjetos. Apenas 23% não reconhecem o valor de nenhum dos dois. No que diz respeito aoperfil dos profissionais que atuam no Gerenciamento de Projetos, 49% dos profissionaispossuem um perfil técnico, porém um pouco generalista, quanto 37% possuem um perfilgeneralista, porém um pouco técnico. As habilidades mais valorizadas pelas organizações nogerenciamento de projetos são liderança, comunicação, negociação, conhecimento emgerenciamento de projetos e conhecimento técnico. As habilidades que as organizaçõesconsideram deficientes nos seus gerentes de projetos são comunicação, gerenciamento deconflitos e capacidade de integrar as partes. Quanto ao Desempenho e resultados, os benefícios que as organizações relataramque obtiveram com o gerenciamento de projetos são:  Aumento do comprometimento com objetivos e resultados;  Melhoria de qualidade nos resultados dos projetos;  Disponibilidade de informação para a tomada de decisão;  Aumento da satisfação do cliente (interno/externo);  Aumento da integração entre as áreas. No que tange à frequência com que os projetos têm alcançado sucesso, em termosde prazo, custo, qualidade e satisfação do cliente, 66% das organizações tem conseguidosempre ou na maioria das vezes alcançar o sucesso. Apenas 22% das organizações tem tidoproblemas com cumprimento de prazos e 39% em relação aos custos. Foi relatado ainda queem 77% das organizações a alta administração tem percebido claramente os benefíciosobtidos através do gerenciamento de projetos.4. CONCLUSÕES O gerenciamento de projetos pode ser entendido como uma caixa de ferramentas,onde colocamos cada ferramenta, técnica, conhecimento ou habilidade com o objetivo de
  • 8. alcançar um melhor gerenciamento de projetos. Assim como um profissional eletricista usacom maestria alicates, chaves de fenda ou parafusos, o gerente de projetos deve ser capaz deidentificar o melhor momento para utilizar seus conhecimentos, técnicas ou ferramentas.Portanto o objetivo do PMI, através do PMBoK, não é instituir a utilização de todos osprocessos, com suas ferramentas e técnicas, ao gerenciamento de projetos, e sim, prover osprofissionais com os recursos que podem ser necessários dependendo das características e dacomplexidade dos projetos. Hoje, estamos observando a segunda onda do gerenciamento de projetos, na qualo mais importante não é gerenciar corretamente os projetos (dentro do prazo, dos custos eatendendo aos requisitos dos clientes), mas sim gerenciar os projetos corretos, ou seja, aquelesprojetos que estão ligados à estratégia da organização. Este cenário é conhecido comoGerenciamento de Portfólio e Projetos.REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICASMARQUES JUNIOR, Luiz José e PLONSKI, Guilherme Ary. Gestão de projetos emempresas no Brasil: abordagem "tamanho único"?. Gest. Prod. [online]. 2011, vol.18, n.1[citado 2011-06-07], pp. 1-12 . Disponível em:<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2011000100001&lng=pt&nrm=iso>. ISSN 0104-530X. doi: 10.1590/S0104-530X2011000100001.PMBoK: a guide to the project management body of knowledge. Project ManagementInstitute, 2008.Project Management Institute – Chapters Brasileiros. (2010). Estudo de Benchmarking emGerenciamento de Projetos Brasil.