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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASBARCAUI, André B.; QUELHAS, Osvaldo. Corrente Crítica: Uma alternativa àGerência        de      ...
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Ensaio teorico corrente critica

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Ensaio teorico corrente critica

  1. 1. APLICAÇÃO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UMA VISÃO SOBRE CORRENTE CRÍTICAResumo: Este trabalho apresenta a aplicação da Teoria das restrições numambiente de Gerenciamento de Projetos, através da aplicação da CorrenteCrítica no desenvolvimento do cronograma do projeto.Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Teoria das Restrições, CorrenteCrítica.INTRODUÇÃO A Teoria das Restrições (Theory of Constraints - TOC) foidesenvolvida por Eliyahu Goldratt e apresentada ao mundo com a publicaçãoem 1984 do livro A Meta (The Goal). Ele demonstrou cientificamente que numsistema de processos interdependentes sucessivos o fluxo máximo deprodução não consegue ultrapassar o fluxo que atravessa o recurso commenor capacidade -- denominado de recurso gargalo. Ou seja, fazendo umaanalogia com uma corrente, um sistema é tão forte quanto o mais fraco de seuselos. Baseado nessa afirmativa simples, ele demonstrou como ogerenciamento do gargalo de um sistema pode apresentar uma base científica,focada e altamente racional para o gerenciamento da produção e em especial ogerenciamento de projetos. Atualmente as organizações são levadas a otimizar seus processos,minimizar seus custos, e aumentar sua produtividade, sob pena de se não ofizerem, perderem espaço em mercado cada vez mais competitivo eglobalizado. A Teoria das Restrições visualiza a organização não emcomponentes isolados, mas como um sistema integrado. Segundo Barcaui, “odesempenho global do sistema depende dos esforços conjuntos de todos oselementos. Logo, se quisermos melhorar o desempenho do sistema,precisamos conhecer sua principal restrição e atuar nela, de forma a promoverum processo de melhoria contínua”.TEORIA DAS RESTRIÇÕES A Teoria das Restrições propõe um método para planejamento econtrole da produção chamado Tambor-Pulmão-Corda (TPC) ou Drum-Buffer-Rope (DBR). Conforme Souza, “a maneira TPC de programar a produção partedo pressuposto de que existem apenas alguns poucos recursos com restrição
  2. 2. de capacidade (RRCs) que irão impor o índice de produção da fábrica inteira(Tambor). Para garantir que a produção do RRC não seja interrompida por faltade peça, cria-se na frente dele um inventário que o protegerá contra asprincipais interrupções que possam ocorrer dentro de um intervalopredeterminado de tempo (Pulmão de Tempo). Com o objetivo de impedir quehaja um aumento desnecessário nos níveis de estoque em processo, o materialé liberado para a fábrica no mesmo ritmo com que o recurso restritivo oconsome (Corda), mas com uma defasagem no tempo equivalente ao pulmãode tempo estabelecido”.GERENCIAMENTO DE PROJETOS Projeto é definido pelo Project Management Institute (PMI) como umesforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultadoexclusivo. Se for um novo produto ou serviço, será preciso um projeto paracria-lo. Então, por definição, incertezas são inerentes aos projetos. Com oobjetivo de se eliminar ao máximo as incertezas é realizado o planejamento e ocontrole dos projetos, a fim de definir o caminho a ser percorrido e os possíveisdesvios que porventura venham a acontecer durante a execução do projeto. Por definição, o Gerenciamento de Projetos é, segundo o PMBoK, “aaplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividadesdo projeto a fim de atender aos seus requisitos”. São várias as ferramentas etécnicas utilizadas no planejamento e controle dos projetos. Uma dasferramentas mais conhecida é o cronograma do projeto. Por ser um artefatomuito comum no gerenciamento de projetos, algumas pessoas acreditam,erroneamente, que gerenciar um projeto é fazer e controlar o cronograma. Entretanto para se construir um cronograma é necessário executarseis passos:1. Definir o trabalho a ser executado2. Definir as atividades que serão necessárias para executar o trabalho3. Definir o sequenciamento das atividades4. Definir quem será o responsável por executar cada atividade5. Definir quanto irá durar para executar cada atividade6. Aplicar informações sobre o calendário dos recursos e consolidar o cronograma O primeiro passo na construção do cronograma é definir qual será otrabalho a ser executado. Normalmente utiliza-se a Estrutura Analítica doProjeto (EAP) ou, em inglês, a Work Breakdown Structure (WBS) pararepresentar o escopo do projeto. Para elaborar a EAP é utilizada uma técnicachamada decomposição, em que o trabalho do projeto é decomposto em
  3. 3. pedaços menores e mais facilmente gerenciáveis. Estes pedaços menores sãochamados de Entregas. Elas representam uma parte do produto, serviço ouresultado. Se for conveniente, uma entrega pode ainda ser dividida em partesmenores. Em seguida, os componentes de menor nível na EAP, tambémchamados de Pacotes de Trabalho, são decompostos para se conseguir alistagem de atividades, ou seja, o passo a passo para se conseguir realizar otrabalho. É comum haver uma confusão entre a decomposição do trabalho doprojeto e das atividades do projeto. É importante ressaltar que as entregas ouos pacotes de trabalho devem representar o escopo (trabalho) do projetoenquanto que as atividades devem representar as ações necessárias pararealizar o trabalho. O próximo passo na obtenção do cronograma é definir osequenciamento das atividades de modo que as atividades tenhamdependências lógicas em relação às outras atividades. Essas dependênciaspodem acontecer de quatro formas: término-início (sendo esta a mais comum),início-início, término-término e início-término (sendo raramente encontrada emprojetos). O quarto passo é definir quem serão os responsáveis por realizar asatividades e em seguida, o quinto passo é definir quanto tempo será necessáriopara que o recurso alocado realizar a atividade. No último passo, faz-se necessário levar em consideração ocalendário de trabalho da empresa e dos recursos. É necessário inserir nocronograma informações, por exemplo, sobre feriados, períodos especiais detrabalho, folgas e férias dos recursos. Após a realização de todos estes passosteremos o cronograma do projeto, incluindo o caminho crítico, que é o caminhode rede onde não há folgas entre as atividades. Se alguma atividade docaminho crítico atrasar, todo o projeto será atrasado.CORRENTE CRÍTICA Conforme Barcaui, “a Corrente Crítica ou Critical Chain ProjectManagement (CCPM) é a aplicação da TOC ao ambiente de projetos. Pode serdefinida como uma abordagem gerencial e de diagramação de rede, que leva auma significativa melhora na performance de projetos, buscando resolver seusconflitos principais. Como na Teoria das Restrições, a CCPM busca obter estamelhora desafiando diversas premissas existentes hoje na maneira tradicionalde planejamento e controle de cronogramas”.
  4. 4. O método da corrente crítica é baseado na quebra de algunsparadigmas adotados pelo modelo tradicional, tais como: Quanto mais segurança puder embutir nas estimativas de duração das atividades, melhor; Para um projeto ser concluído no prazo é necessário que todas as atividades terminem no prazo; Para garantir um bom controle de execução do projeto é necessário controlar o progresso de cada atividade; Independentemente da situação, quanto antes iniciarmos uma tarefa, antes ela será terminada; As pessoas devem se comprometer com as suas estimativas de prazo; A forma de obter a máxima eficiência é garantir que o recurso esteja sempre ocupado; Atualize o cronograma do projeto sempre que a realidade não corresponder ao planejado. Segundo Barcaui, “existe uma tendência natural das pessoas depassarem estimativas de tempo extremamente superestimadas em função depossíveis futuras cobranças e também da manutenção da estabilidade de seupróprio nível de conforto”. Barcaui ainda ressalta que “quanto mais experiente orecurso, maior a inserção de segurança”. Há uma estimativa de que as tarefas são estimadas com margensde segurança entre 40% e 50%. Entretanto se margens de segurança tãorobustas são colocadas em cada atividade como ainda existem atrasos decronograma? O método da Corrente Crítica cita que possíveis causas destesatrasos são: Síndrome de Estudante: que diz que é da natureza humana aguardar até que uma atividade se torne realmente urgente para então realiza-la; Lei de Parkinson: que diz que o trabalho se expande para preencher todo o tempo disponível; Desperdício da folga em caminhos da rede: supondo uma relação término- início da tarefa A em relação à tarefa B. Mesmo que a tarefa A termine antes do planejado, a tarefa B iniciará no mesmo dia em que estava planejada. O que a Corrente Crítica propõe é assumir estimativas maisagressivas, mas não de forma impossível de ser realizada, eliminando asmargens de segurança de cada atividade. Em média, a redução é de 50% nasestimativas de duração das atividades. Entretanto, essa diminuição dasegurança torna o projeto mais vulnerável a possíveis atrasos oriundos dasmudanças e incertezas dos projetos. A CCPM utiliza 50% de toda a margem de
  5. 5. segurança que foi retirado individualmente das tarefas para gerenciar ocaminho da rede através dos Pulmões ou Buffers. A reserva de segurança do projeto é chamada de Project Buffer e éinserido ao final do caminho crítico (corrente crítica). Outros buffers sãoinseridos em caminhos que se ligam a corrente crítica para garantir que não setornem críticos também. Esses buffers são denominados de Feeding Buffers ou“pulmões de convergência”. Outro paradigma questionado pela CCPM é a diminuiçãosignificativa de multitarefas, onde o mesmo recurso executa várias tarefas emsequencia. Segundo Barcaui, “a CCPM consegue isso através da eliminaçãoda contenção de recursos durante o desenvolvimento do diagrama de rede.Uma vez que a contenção de recursos é eliminada, a corrente crítica (principalrestrição do projeto) é definida como o maior caminho através da rede,considerando as dependências de atividades e recursos”. Outra premissa tradicional questionada pela CCPM é a respeito deiniciar as atividades o mais cedo possível. Segundo o método da CorrenteCrítica, as atividades que não participam do caminho crítico devem ter o seuinício o mais tarde possível. Alguns dos benefícios dessa abordagem é que sefazem investimentos somente quando estritamente necessário e não se perdeo foco com atividades de caminhos de redes que não são críticos.CONCLUSÃO A aplicação da Teoria das Restrições em ambientes deGerenciamento de Projetos tem se tornado de fundamental importância paraalçar o objetivo de entregar os projetos dentro dos prazos estabelecidos. Autilização da CCPM tem possibilitado, na prática, resultados melhores emrelação ao cumprimento de prazos. Entretanto a CCPM por si só não é uma“bala de prata” em que resolva todos os problemas em relação aogerenciamento de tempo em projetos sendo necessário o gerenciamento eficazdos buffers do projeto. Desvios de cronogramas também estão ligados a problemas com oescopo do projeto e gerenciamento de mudanças. Portanto, a utilização daCCPM aumenta a chance de sucesso em relação ao gerenciamento de tempo,mas o gerenciamento eficaz de todas as áreas de conhecimento dos projetosainda é essencial.
  6. 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASBARCAUI, André B.; QUELHAS, Osvaldo. Corrente Crítica: Uma alternativa àGerência de Projetos tradicional. Disponível em<http://www.di.ufpe.br/~gmp/docs/papers/corrente_critica.pdf>. Acessado em08/Junho/11.GOLDRATT, E.M.; COX, J. A meta: um processo de aprimoramento contínuo.São Paulo: IMAM, 1986.GOLDRATT, E.M. Corrente Crítica. São Paulo: Nobel, 1998.PMBoK: a guide to the project management body of knowledge. ProjectManagement Institute, 2008.SOUZA, Fernando Bernardi de. Do OPT à Teoria das Restrições: avanços emitos. Prod., São Paulo, v. 15, n. 2, Aug. 2005 . Disponível em<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-65132005000200005&lng=en&nrm=iso>. Acessado em 08/Junho/2011. doi:10.1590/S0103-65132005000200005.UMBLE, M.M.; SRIKANTH, M.L. Synchronous Manufacturing: principles forworld class excellence. Cincinnati: South-Western, 1996

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