Comunidades de Trabajo Colaborativo Octubre de 2007

Introducción a la Web 2.0 Gulliver Experiencia

Introducción a la Web 2.0

Gulliver

Experiencia

Introducción a la Web 2.0 Gulliver Experiencia

Introducción a la Web 2.0

Gulliver

Experiencia

Pero empecemos por el principio... Surge el cambio que masificó Internet:

Pero empecemos por el principio...

En 14 años … 600 000 000 000 de páginas, es decir, casi cien páginas por ciudadano, más que todo lo que se había escrito en la historia de la humanidad mil millones de personas , las han visto, es decir un sexto de la población La barrera del 1 000 000 de autos vendidos en Internet fue superada el 2006 por eBay Motors medio millón de personas se ganan la vida en los remates en línea de eBay K e v i n K e l l y Editor de Wired

10 años después, todo volvió a cambiar:

10 años después, todo volvió a cambiar:

Los usuarios pasaron de ser observadores … … a productores de “contenido”

1. El impulso de conocer a otros Corren tiempos en que los viejos referentes con que se construía la identidad de una persona han desaparecido o están desapareciendo: mi barrio, mi región, mi ciudad. El resultado es la angustia de “no pertenecer”, o de “estar solo”. Frente a ellos, la globalización ofrece una alternativa distinta: referentes que están en el mismo mundo que yo, pero a miles de kilómetros. Esos referentes comparten mis intereses, se apasionan por lo mismo que yo, ... ¡y ahora puedo conocerlos!... Pero la falta de corporalidad es aún una barrera. Entonces, los sucedáneos (la foto, el video, el sonido) cobran una importancia crucial.

1. El impulso de conocer a otros

2. Herramientas de autopublicación 80 millones 120 000. – D iarios ! Blogs 1.4 millones de post diarios (¡¡58,000 por hora!!) Los blogs abrieron el espacio para la autopublicación, y dieron pie al surgimiento de otros instrumentos que están cobrando importancia en forma creciente. También... Diarios electrónicos ciudadanos Videologs Fotologs

2. Herramientas de autopublicación

También...

Diarios electrónicos ciudadanos

Videologs

Fotologs

3. Sindicación RSS Sindicación Realmente Simple La sindicación consiste en suscribirse a un sitio o un blog para recibir en forma automática los contenidos nuevos y desplegarlos en algún soporte que al usuario suscrito le sea conveniente. Hay varios métodos para esto, pero la revolución estalló cuando surgió el RSS, creado por un niño. RSS permitió que simplificar enormemente el mecanismo de suscripción a los contenidos de un sitio, de modo que ya no se requiere conocimiento técnico para hacerlo. La sindicación supone contar con un instrumento para monitorear el contenido que me interesa entre la avalancha de cosas nuevas que cientos de millones de usuarios están creando cada día.

3. Sindicación

1999 4. Cluetrain Manifesto El Cluetrain Manifesto cristaliza tempranamente el nuevo modo de pensar de los cliente/usuarios/ciudadanos del mundo, cada vez más conscientes de su propio poder. Construido sobre la base de 96 tesis en un tono irreverente y lúdico, era una antesala inusitadamente acertada acerca de lo que estamos comenzando a vivir en la relación entre las grandes corporaciones y las personas.

4. Cluetrain Manifesto

1. Los mercados son conversaciones. 2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos. 3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana. 9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos. 15. En sólo unos pocos años, la actual "voz" homogenizada del mundo de los negocios -- el sonido de misiones corporativas y folletos oficiales -- parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18. 23. Las compañías que intentan "posicionarse", necesitan adoptar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado. 33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser aprendido en alguna conferencia. 34. Para hablar en una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades. Algunas de las tesis 4. Cluetrain Manifesto 44. Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar. 45. Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Los mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa interconectada. 46. Un intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda de cualquier sindicato. 47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de "mejorar" o controlar estas conversaciones. 48. Cuando los intranets corporativos no se limitan por el temor y normativas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los mercados conectados en red. 93. Estamos tanto adentro de empresas como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berlin hoy, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer.

1. Los mercados son conversaciones.

2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.

3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.

9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos.

15. En sólo unos pocos años, la actual "voz" homogenizada del mundo de los negocios -- el sonido de misiones corporativas y folletos oficiales -- parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18.

23. Las compañías que intentan "posicionarse", necesitan adoptar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.

33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser aprendido en alguna conferencia.

34. Para hablar en una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades.

Ejemplos 4. Cluetrain Manifesto http://www.dellideastorm.com/ http://scobleizer.com/ DELL MICROSOFT http://bslabs.typepad.com/labs/ BANCO SABADELL

5. Long tail Cola Corta: lo que todos quieren Cola Larga: lo que sólo algunos quieren "Long Tail" es un término acuñado por Chris Anderson en un artículo célebre de Wired que terminó por convertirse en un libro y en un blog . Si el gráfico representa en el eje vertical el número de veces que un consumidor o usuario determinado demanda cierto producto o servicio (o contenido) , y en el eje horizontal están ordenados de mayor a menor demanda todos los productos y servicios de -digamos una industria- entonces la zona amarilla (cola corta) es donde tradicionalmente se han ubicado todos los vendedores masivos, desde la TV hasta los fabricantes en serie de todo tipo de productos, porque bajo cierto nivel de frecuencia los costos de encontrar a cada consumidor y/o ser encontrado por él eran escesivos.

5. Long tail

5. Long tail Así por ejemplo, en la cola corta están las transmisiones de partidos internacionales de fútbol (muchos usuarios quieren verlas) pero no la película Ascensor para el Cadalso, dirigida en 1959 por Louis Malle y maravillosamente musicalizada por Miles Davis. Esta última constituye contenido que sólo buscarán los amantes del cine francés de los 50s. El punto es que la masificación de Internet ha permitido súbitamente que los productos y servicios de la cola larga, especialmente cuando se trata de aquellos que sólo requieren medios digitales para ser entregados, puedan ser alcanzados por sus demandantes con suma facilidad. Más aún, la Web 2.0 permite que esos demandantes se ubiquen, se conozcan y articulen iniciativas para acceder a los objetos de sus deseos. Esto significa una serie de cambios en la forma de vida de los ciudadanos y consumidores de todo el mundo, y por cierto, que la cola larga se les ha aparecido a las compañías durante los últimos años como una fuente de oportunidades fértil e inexplorada. Chris Anderson Editor-in-chief de Wired

5. Long tail

6. Colaboración de masas Algunos ejemplos: Como se sabe, la colaboración no es patrimonio exclusivo de la industria del software. Pero es en ella donde comienza a ocurrir por primera vez el fenómeno que aquí llamamos “colaboración de masas”: miles de personas trabajando coordinadamente en el mismo proyecto. Linus Torvalds LINUX Brian Behlendorf Apache Blake Ross y David Hyatt Firefox Jimmy Walest Wikipedia Richard Stallman GNU

6. Colaboración de masas

6. Colaboración de masas La Web 1.0 obedecía a la lógica de la catedral: un arquitecto pensaba de antemano el plano con todos los detalles. Luego miles de obreros y maestros construían de acuerdo al plan. Pero la Web 2.0 es más bien un bazar, donde hay espacios relativamente regulados donde cada quien puede hacer su aporte y el todo sigue funcionando armónicamente. Esta nueva sociología de la colaboración de masas es la clave para el desarrollo y la resiliencia en organizaciones de todo tipo. Aprender y trabajar son cosas que se hacen mejor colaborando. La importancia de la arquitectura

6. Colaboración de masas

7. Folksonomía Folksonomía puede traducirse como la “taxonomía del pueblo”. En oposición a las viejas taxonomías, definidas de antemano por un “arquitecto de la información”, la folksonomía supone el trabajo colaborativo de clasificar la información a base de etiquetas que luego son utilizadas para las búsquedas. Esto sucede de un modo más o menos espontáneo cuando las aplicaciones brindan la posibilidad de etiquetar el contenido. Así, para un mismo contenido cada usuario puede definir las etiquetas que mejor le acomoden. Con el paso del tiempo, las etiquetas más frecuentes van prevaleciendo como referentes de búsqueda. Pieza de museo Radio Tecnología Aparato Un contenido tiene distintas etiquetas, asignadas por los usuarios.

7. Folksonomía

8. Derechos de Propiedad Intelectual Conforme las posibilidades del trabajo creativo y su reproducción se expandieron fruto de la masificación de las tecnologías de información y comunicación, se fue haciendo ada vez más claro que el viejo concepto del “copyright” ya no servía para todos los propósitos de los creadores, especialmente cuando se trataba de colaborar. La industria del software dio los primeros pasos mediante la creación de iniciativas de GNU y el movimiendo del software libre, pero fue este hombre quien lideró el cambio de paradigma, fundando Creative Commons. Lawrence Lessig Fundador de Creative Commons

8. Derechos de Propiedad Intelectual

8. Derechos de Propiedad Intelectual Creative Commons Creative Commons es una organización sin fines de lucro que brinda diversas modalidades de licenciamiento de la propiedad intelectual, desde “todos los derechos reservados” hasta “ningún derecho reservado”. Para definir los 6 tipos de licencias disponibles, se combinan 4 diferentes condiciones que suponen obligaciones y/o derechos para quienes deseen usar una creación.

8. Derechos de Propiedad Intelectual

9. Roles Creador Es aquel que está generando conocimiento nuevo sobre un tema. Puede que su forma de difundir sus conocimientos no sea siempre muy atractiva (para eso están los mavens), pero es el responsable de “crear teoría” sobre los fenómenos que le interesan. Maverick Es el emprendedor, el realizador, el que modifica el mundo y las prácticas de muchas personas mediante la ejecución de proyectos innovadores. No necesariamente es empresario: hay emprendimiento social, político, comercial, cultural. Conector Es una apasionado de las relaciones humanas. Se vincula con muchos tipos de persona y además las vincula entre sí. Sus actividades aceleran la difusión de las ideas de los creadores y los mavens. Maven Es un experto/apasionado de un tema. Cultiva identidad de experto y difunde con mucha potencia el conocimiento que tiene acerca de aquello que le apasiona.

9. Roles

Creadores 9. Roles Geoffrey Moore Malcolm Gladwell David De Ugarte Alejandro Balbontín Cory Docto1ow

9. Roles

9. Roles Tom Peters Seth Godin Enrique Dans Om Malik Juan Freire Fernando Flores Guy Kawasaki Tim O’Reilly Mike Arrington Don Tapscott* Mavens

9. Roles

9. Roles Roberto Arancibia Leo Prieto Jorge Domínguez Conectores

9. Roles

9. Roles Martin Varsavsky Steve Jobs Lawrence Lessig Alex Oxenford Nicholas Negroponte* Mavericks

9. Roles

WEB 2.0... El impulso de conocer a otros Herramientas de autopublicación Sindicación Clue Train Long tail Colaboración de masas Folksonomía Derechos de propiedad intelectual Roles Resumen

WEB 2.0...

El impulso de conocer a otros

Herramientas de autopublicación

Sindicación

Clue Train

Long tail

Colaboración de masas

Folksonomía

Derechos de propiedad intelectual

Roles

Introducción a la Web 2.0 Gulliver Experiencia

Introducción a la Web 2.0

Gulliver

Experiencia

Tecnología para negocios en la Web Social Consultoría y desarrollo de negocios Trabajando colaborativamente Gulliver S.A. es el resultado de la combinación de los ocho años de experiencia en Change Management de Gestión & Liderazgo y la experticia y conocimiento de Blue Company acerca de la tecnología de la Web 2.0

En Gulliver decimos que cada comunidad que construimos obedece a un juego, en el sentido de que existe un conjunto de reglas y de roles que le dan forma a las interacciones que tienen los participantes en ellas. Eso permite que en conjunto, colaborativamente, se logren propósitos comunes.

Servicios Comunidades de Trabajo Colaborativo Comunidades de Aprendizaje Responsabilidad Social Corporativa Innovación Corporativa Desarrollo de Habilidades de Emprendimiento

Servicios

Comunidades de Trabajo Colaborativo

Comunidades de Aprendizaje

Responsabilidad Social Corporativa

Innovación Corporativa

Desarrollo de Habilidades de Emprendimiento

1. Comunidades de Trabajo Colaborativo Comunidades que permiten a un equipo de personas trabajar en conjunto, desarrollando habilidades de colaboración y coordinación en cada uno de sus miembros y prácticas efectivas en el equipo como un todo.

1. Comunidades de Trabajo Colaborativo

2. Comunidades de Aprendizaje Son diferentes a los programas de e-learning, porque ponen foco en el aprendizaje de las personas a través del trabajo colectivo. Son particularmente efectivas cuando se trata de aprendizajes relacionados con la vinculación y la coordinación con otros (formación de equipos, liderazgo, emprendimiento, etc.)

2. Comunidades de Aprendizaje

3. Responsabilidad Social Corporativa Comunidades abiertas convocadas por empresas privadas (o públicas) con propósitos sociales de interés de los convocados. Permiten a la compañías hacer aportes significativos a las comunidades en que se insertan, en una conversación fluida con la gente.

4. Innovación Corporativa Comunidades internas de compañías interesadas en desarrollar una cultura innovadora entre sus empleados y colaboradores. Usualmente son movilizadas en torno a concursos de innovación donde se recompensa la capacidad de reconocer necesidades de clientes (internos o externos) y formular soluciones innovadoras que suponen mejoras en el desempeño de las compañías.

4. Innovación Corporativa

4. Desarrollo de Habilidades de Emprendimiento Programas de entrenamiento para desarrollar el potencial emprendedor personal. Se realizan en el contexto de compañías que desean fortalecer las habilidades de emprendimiento de sus equipos, o bien, con organizaciones que convocan emprendedores que desean mejorar sus habilidades para multiplicar sus probabilidades de de éxito. Foto: therriters (Flickr)

4. Desarrollo de Habilidades de Emprendimiento

Introducción a la Web 2.0 Gulliver Experiencia

Introducción a la Web 2.0

Gulliver

Experiencia

Cliente: Banco Estado Usuarios: 112 Uso: Aprender a movilizar el cambio en los equipos operativos. Participantes: ejecutivos responsables de la modernización de las sucursales. Año: 2006 Comunidad de aprendizaje Movilizadores MAV

Cliente: Banco Estado

Usuarios: 112

Uso: Aprender a movilizar el cambio en los equipos operativos.

Participantes: ejecutivos responsables de la modernización de las sucursales.

Año: 2006

Cliente: Banco Estado Usuarios: 20 Uso: Hacer seguimiento colectivo a proyectos clave. Participantes: ejecutivos encargados del control de proyectos estratégicos del Banco. Año: 2006 - 2007 Comunidad Coordinando Proyectos

Cliente: Banco Estado

Usuarios: 20

Uso: Hacer seguimiento colectivo a proyectos clave.

Participantes: ejecutivos encargados del control de proyectos estratégicos del Banco.

Año: 2006 - 2007

Cliente: Gestión & Liderazgo Usuarios: 25 Uso: Capitalizar el aprendizaje a través de una conversación fluida sobre los proyectos en curso. Participantes: staff consultor de G&L. Año: 2006 - 2007 Comunidad Equipo G&L

Cliente: Gestión & Liderazgo

Usuarios: 25

Uso: Capitalizar el aprendizaje a través de una conversación fluida sobre los proyectos en curso.

Participantes: staff consultor de G&L.

Año: 2006 - 2007

Cliente: Banco Estado Usuarios: 110 Uso: Aprender Gestión por Proyectos Participantes: equipo encargado de la gestión de personas de la organización. Año: 2006 - 2007 Comunidad de Aprendizaje en gestión de proyectos

Cliente: Banco Estado

Usuarios: 110

Uso: Aprender Gestión por Proyectos

Participantes: equipo encargado de la gestión de personas de la organización.

Año: 2006 - 2007

Cliente: Aguas Antofagasta Usuarios: 100 Uso: Desarrollar una cultura innovadora dentro de la compañía. Participantes: 500 funcionarios técnicos y profesionales. Año: 2006 - 2007 Comunidad de Innovación Aguas Antofagasta

Cliente: Aguas Antofagasta

Usuarios: 100

Uso: Desarrollar una cultura innovadora dentro de la compañía.

Participantes: 500 funcionarios técnicos y profesionales.

Año: 2006 - 2007

Cliente: Banco Estado Usuarios: 40 Uso: Coordinar y sintonizar al equipo compuesto por personal proveniente de distintas áreas. Participantes: los 50 miembros del equipo transversal CRM. Año: 2007 Comunidad Equipo CRM

Cliente: Banco Estado

Usuarios: 40

Uso: Coordinar y sintonizar al equipo compuesto por personal proveniente de distintas áreas.

Participantes: los 50 miembros del equipo transversal CRM.

Año: 2007

Cliente: Aguas Antofagasta Usuarios: 200 Escolares Uso: Cultivar orgullo de ser nortinos, esto es, desarrollar la capacidad emprendedora y el liderazgo joven en una región con problemas de pobreza. Participantes: Estudiantes de enseñanza media (16 años) de la Región de Antofagasta. Año: 2007 Nuestro Norte

Cliente: Aguas Antofagasta

Usuarios: 200 Escolares

Uso: Cultivar orgullo de ser nortinos, esto es, desarrollar la capacidad emprendedora y el liderazgo joven en una región con problemas de pobreza.

Participantes: Estudiantes de enseñanza media (16 años) de la Región de Antofagasta.

Año: 2007

Comunidades de Trabajo Colaborativo Octubre de 2007