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El nuevo proceso utiliza una retroalimentación de 360 grados, en la que cada empleado esevaluado por sus superiores, compa...
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Medición básica del desempeño:Los supervisores son los principales evaluadores del desempeño de sus subordinados y en lama...
Las recompensas individuales en las organizaciones:La compensación ejecutiva sigue siendo una fuente de controversia en la...
Gestión de los sistemas de recompensas:Las organizaciones deben asegurarse de que sus sistemas de recompensas estén basado...
DiversidadUn campo de juego no nivelado en Merrill LynchMerrill Lynch está actualizando su sistema de evaluación del desem...
GlobalizaciónMotivar a los trabajadores de ChinaA los 25 años desde que China empezó adoptar políticas de libre mercado, l...
SinopsisUna meta es un objetivo deseable. La teoría del establecimiento de metas de la motivación sugiereque dificultad ap...
10. ¿Cuáles recompensas son más fáciles de controlar para los gerentes? ¿Cuáles recompensasson más difíciles de controlar?...
la jornada el día de trabajo para los trabajadores de servicios que descargan su horario del díadesde sus computadoras en ...
La experiencia del comportamiento organizacionalUtilizar la compensación para motivar a los trabajadoresPropósito. El prop...
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Desarrollo de las actividades GerencialesPanorama del ejercicio: los gerentes deben aprender la forma de establecer metas ...
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Pedro Espino Vargas y Motivacion y desempeño en organizaciones

  1. 1. Motivación del desempeño de losempleados por medio de recompensasLa gestión del desempeño en Merrill LynchLa firma de servicios financieros Merrill Lynch ha estado bajo el fuego desde acusaciones porfraude de inversión hasta la cancelación de una deuda de 7,000 millones todo esto llevo a laempresa a buscar mejoras por lo cual el enfoque a la gestión del desempeño y al sistema derecompensas para realizar mejoras, lo que hacemos los empleados y gerentes era esforzarse máspara tener una buena recompensa , lo que genero este enfoque es que los empleados busquenalcanzar un alto nivel y siempre ver para adelante , para su desempeño futuro.Eficacia personal es elgrado al que creemos quepodemos alcanzarnuestras metas, incluso sifracasamos en hacerlo enel pasado.Dificultad de las metases el grado al que unameta es desafiante yrequiere de esfuerzo.Especificidad de lasmetas es la claridad y laprecisión de una meta
  2. 2. El establecimiento de metas y la motivaciónEl establecimiento de metas es un método muy útil para mejorar el desempeño de los empleadosdesde una perspectiva motivacional. Una meta es un objeto deseable, cada organización debe deplanificar sus metas.Cada persona la alcanzar sus metas tiene orgullo de haberlo hecho o sino decepción que se veafectado por su eficacia personal que es el grado al que creemos que podemos alcanzar nuestrasmetas, incluso si fracasamos en hacerlo en el pasado.Teoría del establecimiento de metas:La teoría del aprendizaje social proporciona conocimientos acerca de cómo y por qué las metaspueden motivar el comportamiento, ayuda a entender de qué forma las personas se enfrentan alfracaso al no alcanzar sus metas.La teoría del establecimiento de metas de la motivación de Locke asume que el comportamientoes un resultado de metas e intenciones consientes.Dificultad de la meta es el grado al que una meta es desafiante y requiere de esfuerzo.Especificidad de la meta es la claridad y la precisión de la meta.Teoría del establecimiento de metasDificultad de lametaAceptación de lametaRespaldoorganizacionalRecompensasIntrínsecasSatisfacciónRecompensasextrínsecasEspecificidad de lametaCompromiso conla metaCapacidades y rasgosindividuales
  3. 3. Gestión del desempeño de las organizaciones:Es hablar básicamente de como el empleado puede tomar esta “motivación “ya sea de una manera la cual en un futuro produzca alzas en su desempeño laboral oo de la otra la cual haga que el empleado se desmotive y por ende produzca mucho menos o deuna manera negativa para la empresa; depende mucho de la estrategia que realice gerencia decomo motivar a sus subordinados, ya que a futuro esto es muy importante para beneficios de laempresa y para así ver si en un futuro se pueden reducir o aumentar más gente en el área deproducción , todo dependiendo de los resultados de la estrategia realizada por gerencia.Guerra de salarios entre los trabajadores asalariadosLa FLSA ayudo a la recuperación del país de la gran depresión al alentar a los trabajadores alaboras más horas y a los empleados a contratar trabajadores adicionalesEn 1938 había una clara distinción entre los trabajadores administrativos (eventos de pago deltiempo extra) y el trabajo de los obreros, que es elegible para el tiempo extraCada vez menos empleados trabajan de forma independienteAlgunas empresas simplemente hacen trampa a sus empleados.Wal-Mart arreglo una demanda de 72.5 millones de dólares debido a tiempo “fuera de reloj” y teníavarias demandas pendientes.Son muchas las industrias y los trabajadores afectados, Trabajadores de entrega de pizzas.Auditores fiscales. Ochenta y seis por ciento de la fuerza de trabajo estadounidense, 115 millonesde trabajadores son cubiertos por las leyes del tiempo extra.Un gerente de nivel medio declara la nueva actitud acerca del pago del tiempo extra.Medición básica del desempeñoLas evaluaciones de desempeño son comunes en cada tipo de organización, pero la forma en quese realiza puede variar. Los supervisores son los principales evaluadores del desempeño de sussubordinados y en la mayoría de los casos esto tiene mucho sentido. Por ejemplo, si un supervisorpasa todo el día trabajando muy cerca de un subordinado es relativamente más fácil ara el evaluarel desempeño de esa persona. Pero en otros casos (como el trabajo de un mensajero o de unoficial de policía) el individuo puede pasar la mayor parte de su tiempo trabajando en entornos lejosde su supervisor. En estos casos los supervisores dependen de una diversidad de fuentes deinformación al momento de evaluar el desempeño.
  4. 4. Motivación del desempeño de los empleados por medio derecompensasObjetivos del aprendizajeAl concluir el estudio de este ejemplo, usted podrá:Describir el establecimiento de metas y relacionarlo con la motivaciónAnalizar la gestión del desempeño en las organizacionesIdentificar a los elementos clave al entender a las recompensas individuales en lasorganizacionesDescribir los temas y procesos que participan en la gestión de los sistemas derecompensasLa gestión del desempeño de Merrill Lynch“La conversación en realidad se trata de, ¿cómo trabajar juntos para mejorar el desempeño? “La firma de servicios financieros Merril Lynch ha estado recientemente bajo el fuego, desdeacusaciones por fraude de inversiones hasta la histórica cancelación de una de deuda de 7,900millones de dólares de una hipoteca mal respaldada. Las acciones de Merril perdieron la mitad desu valor en 2007 y su presidente y director general Stan O´Neal fue obligado a renunciar. Cuandolos gerentes buscaban soluciones, se enfocó a la gestión del desempeño y al sistema derecompensas para realizar mejoras.Bajo el viejo proceso, se hacía una clasificación de los empleados entre ellos mismos. Sedistribuían las recompensas a los que tenían un desempeño más alto de acuerdo con una fórmulapredeterminada. Este sistema alentó la competencia entre los empleadores y forzó a los gerentes ajustificar sus clasificaciones. Creó tensión entre los empleados y entre éstos y los gerentes.En la actualidad, “Todo el énfasis ha cambiado de justificar una clasificación a mejorar eldesempeño” , dice Linda Murphy , ex directora de gestión del desempeño global de Merril Lynch.“Buscamos la forma de ayudar al empleado a mejorar su desempeño. Y debido a eso, hay muchamás concentración en dar coaching, retroalimentación y las conversaciones que ocurren entre elgerente y su empleado... La conversación en realidad se trata de ¿cómo trabajar juntos paramejorar el desempeño? “En lugar de enfocarnos en el pasado, el sistema nuevo ve para adelante,para mejorar el desempeño futuro.El nuevo proceso comienza con un acuerdo entre el empleado y sus gerentes acerca de unconjunto de metas de desempeño, las cuales están muy vinculadas con los objetivos de negociosde Merrill y se pueden ajustar cuando sea necesario, en cualquier comento. La retroalimentación,es continua, con las revisiones requeridas a mitad y a final de año y muchas oportunidades parasugerencias espontáneas y mentoring. El establecimiento conjunto de metas fortalece la relaciónde cooperación entre el gerente y el trabajador, mientras que el desempeño medido contra losestándares reduce la competencia entre los trabajadores.
  5. 5. El nuevo proceso utiliza una retroalimentación de 360 grados, en la que cada empleado esevaluado por sus superiores, compañeros y clientes. Las revisiones de los compañeros son lasmás útiles para evaluar el desempeño de un empleado como miembro de equipo, lo querepresenta aproximadamente un tercio de la evaluación general de Merrill.El nuevo sistema también proporciona un mayor atractivo para un conjunto de solicitantes másdiversos y facilita el reclutamiento y la retención: “Este es un elemento crítico que nos ayudará aser más competitivos en la guerra de talento”, dice Murphy.Se reportó que el nuevo sistema tiene un efecto neutral en la compensación anterior para calmarlos temores de los empleados por salarios perdidos. Pero el anterior presidente Stan O´Neal,quien sirvió de 2003 a 2007, era conocido como un reductor de costos. Bajo el liderazgo deO´Neal, se despidió a 22.000 trabajadores, un tercio de la fuerza de trabajo. O´Neal redujo loscostos de compensaciones de 3,900 millones de dólares anuales a solo 2,000. La editora aBusiness Week , Emily Thornton dice “ O´Neal ha establecido un código y les da entre 6 meses yun año para demostrar que pueden tener éxito o retirarse”.Muchos sintieron que el fracaso de O´Neal se debió en parte a sus profundos recortes de personal.En la actualidad, Merrill está bajo un nuevo liderazgo y puede estar en dirección a un periodo deexpansión laboral. Sin embargo O´Neal tenía la idea correcta cuando reacondicionó el sistemagerencial pasado de moda y con desempeño muy inflado. Si Merril Lynch puede implementar conéxito un sistema innovador y de respaldo, puede tener la capacidad de superar a muchoscompetidores con múltiples recursos. Para otra perspectiva acerca del sistema de gestión deldesempeño de Merrill Lynch , vea el recuadro titulado “ un campo de juego nos nivelado en MerrillLynch.Proporcionar unabase pararecompensar laasignación.Proporcionar unabase para laspromociones,transferencias,despidos y demás.Identificar a losempleados de altopotencial.Validar losprocedimientos deselección.Evaluar programasprevios decapacitación.Fomentar elmejoramiento deltrabajo.Identificar lasoportunidades decapacitación ydesarrollo.Desarrollar formas desuperar obstáculos ybarreras deldesempeño.Establecer un acuerdoentre el supervisor yel empleado acerca delas expectativas.DESARROLLO DELDESEMPEÑOFUTUROJUICIO DELDESEMPEÑOPASADO
  6. 6. Merrill LynchEl establecimiento de metas y la motivación:Las metas, objetivos deseables, tienen dos funciones importantes en las organizaciones:proporcionan un marco de referencia para administrar la motivación y son aparatos de controleficaces. Por ejemplo, Taryn Rose inició su carrera como cirujano ortopédica. Pero como uno desus primeros intereses fue la moda, ella estaba motivada para crear zapatos de moda para mujeresque fueran cómodos y menos dañinos para los pies que los zapatos de diseñador tradicional.Motivada por su sentido de estilo y su comprensión de las estructuras de los huesos, lanzó unalínea de calzado de diseñador en 1997.En la actualidad los costosos zapatos se venden en susdos boutiques ( En Beverly Hills y Nueva York ) así como en más de 200 establecimientosminoristas como Neiman Marcus y Nordstrom . Ella aún practica la medicina, pero pasa la mayorparte de su tiempo en el manejo de su creciente imperio de calzado.
  7. 7. Medición básica del desempeño:Los supervisores son los principales evaluadores del desempeño de sus subordinados y en lamayoría de los casos eso tiene mucho sentido. Por ejemplo, sí un supervisor pasa todo el díatrabajando, muy cerca de un subordinado es relativamente más fácil para él evaluar el desempeñode esa persona. Pero en otros caso ( como el trabajador de un mensajero o de un oficial de policía) el individuo puede pasar la mayor parte de su tiempo trabajando en entornos lejos de susupervisor. En estos casos los supervisores dependen de una diversidad de fuentes de informaciónal momento de evaluar el desempeño.Procesos y actividades organizacionalesAdministración de la calidad totalOportunidad yfrecuencia delas evaluacionesDeterminación dequien evalúa a quiénProcedimientosde mediciónAlmacenamiento ydistribución deinformaciónMétodos deregistroMedición de desempeñoGerente Empleado
  8. 8. Las recompensas individuales en las organizaciones:La compensación ejecutiva sigue siendo una fuente de controversia en la actualidad. Algunasafirman que los altos directivos llevan un valor considerable para sus empleadores y tienenempleos de alta presión las 24 horas al día y son tan difíciles de encontrar que un pago alto es bienmerecido. Otros afirman que algunos ejecutivos de altos sueldos aportan menos valor a susempresas de lo que se les paga y que no se les responsabiliza por sus errores. Esta mismacuestión surgió durante la crisis hipotecaria de 2008 cuando líderes del sector financiero comoéstos fueron interrogados antes de una audiencia en la cámara de diputados de Estados Unidos.
  9. 9. Gestión de los sistemas de recompensas:Las organizaciones deben asegurarse de que sus sistemas de recompensas estén basados encriterio objetivo como el desempeño o la experiencia. En la ausencia de dicha objetividad esposible que haya una discriminación ilegal (real o percibida) en cualquier sistema de recompensas.Por ejemplo, Cheryl Chappel y varios de sus compañeros de trabajo demandaron a Best Buy pordiscriminación de género y racial.La base de la demanda tenía que ver con el pago y lasoportunidades de negocio.
  10. 10. DiversidadUn campo de juego no nivelado en Merrill LynchMerrill Lynch está actualizando su sistema de evaluación del desempeño para ayudar y retener alpersonal excelente .Sin embargo, al mismo tiempo, la empresa enfrenta más de 900 demandasque afirman que el gigante de la correduría discrimina a las mujeres y a las minorías raciales.Morgan Stanley J.P.Morgan Chace, Smith Barney y otros han sido acusados de los mismosproblemas.Valery Craane, agente de Merrill Lynch, trabajó para la empresa en la década de los setenta, perorenunció porque sentía que la empresa no le daba el respaldo que brindaba a los compañeroshombres. Eventualmente regresó a Merrill y su hija Janine se unió a la empresa de tratamientopreferencial a personas blancas y hombres, mientras que permiten menosprecios raciales,comportamiento sexualmente sugestivo y otras formas de acoso.“Todo se trata de una profunda falta de respeto por quienes somos y lo que hacemos”Por ejemplo, las mujeres afirman que cuando la correduría distribuyó las cuentas de elección, másde la mitad fueron a solo siete corredores hombres, mientras que las Craane recibieron sólo dospor ciento .Mientras tanto, las Craane estuvieron entre las personas de mejor desempeño enMerrill, al manejar cuentas con un valor de 900 millones de dólares y generar 4.5 millones dedólares en ingresos anuales para Merrill.Valery dice , “no es un campo de juego nivelado para lasmujeres .Todo se trata de una profunda falta de respeto por quienes somos y lo que hacemos”.Las Craane no fueron mal compensadas, lograron ingresos netos de más de un millón de dólarespor su trabajo. Su historia muestra que la discriminación racial y sexual puede golpear en cualquiernivel. Sin embargo a pesar de sus logros y riqueza, a las Craane, David Komasky, el anteriorpresidente de Merrill Lynch, les dijo “no seremos chantajeados para pagar cantidades exorbitantesde dinero”. Este caso no está cerrado.A principios de la década de los noventa, mientras Merrill se detuvo para abordar otra demanda,las corredoras rentaron un avión para circular un torneo de golf patrocinado por Merrill. El aviónllevaba un letrero que decía: “Merrill Lynch discrimina a las mujeres”. Tal vez las Craane deberíanconsiderar rentar un avión.
  11. 11. GlobalizaciónMotivar a los trabajadores de ChinaA los 25 años desde que China empezó adoptar políticas de libre mercado, la mano de obraabundante de bajo costo ha enriquecido al país. Pero los escándalos de la fuerza de trabajo hansido expuestos. Millones de trabajadores temporales, migrantes, no tienen ninguna protecciónlegal. El tiempo extra obligatorio es alto y sin embargo la tasa de pago del tiempo extra confrecuencia es más baja que la del tiempo regular .Cerca de 137,000 trabajadores mueren en eltrabajo cada año. Los beneficios son inexistentes o extremadamente inadecuados. Losempleadores locales no son los únicos agresores. Siemens pagó a los trabajadores chinos unadécima parte del sueldo de los empleados alemanes en el mismo puesto y ubicación.Mientras que los abusos se volvieron más evidentes para las personas externas, el gobierno chinoactuó. Una nueva ley laboral dio a los trabajadores negociaciones colectivas, contratos de trabajolegalmente aplicables y regularizaciones de salario mínimo, por hora y de seguridad. Sin embargo ,los cambios más grandes han sido iniciados por los trabajadores mismos.“Antes, solo se tenía que pagar a los trabajadores y con eso bastaba. Ahora en realidad tiene queinteresarse en ellos”.La tasa más lenta de crecimiento de la población crea más vacantes de empleo. Los trabajadores,cada vez más conscientes de sus derechos, son más selectivos. Como resultado, los salarios y lascondiciones de trabajo mejoran lentamente. “Antes, sólo se tenía que pagar a los trabajadores ycon eso bastaba”, dice Steve Chen, gerente en Apache Footwear, contratista de Adidas. “Ahora enrealidad tiene que interesarse en ellos”. Las multinacionales están bajo más escrutiniogubernamental y por lo general cumplen con las leyes de trabajo con más cuidado. Sus prácticas,como equipo protector, capacitación sin costo y cuidados médicos subsidiados, se vuelven másdominantes en las empresas chinas.Nuestro entorno de trabajo global asegura que tanto las buenas como las malas prácticas nopuedan permanecer en secreto. Al tiempo que los trabajadores chinos se enteren de las actitudesmás occidentales y las adopten, el mercado laboral de China comenzará a parecerse más de cercaal de los países desarrollados. La explotación laboral no desaparecerá. Aún florecerá en las áreasmás empobrecidas. El desafío chino es equilibrar el deseo de continuar como una súper potenciaeconómica global contra la necesidad de motivar a una fuerza de trabajo más sofisticada.Para más acerca de temas desafiantes relacionados con el pago, enfocados en los trabajadoresestadounidenses, vea el caso de comportamiento organizacional para análisis, “Guerra de salariosentre los trabajadores asalariados”, al final de este capítulo.
  12. 12. SinopsisUna meta es un objetivo deseable. La teoría del establecimiento de metas de la motivación sugiereque dificultad apropiada de las metas, la especialidad, la aceptación y el compromiso ocasionaranniveles más altos de desempeño motivado. La administración por objetivos APO extiende elestablecimiento de metas a través de una organización al hacer que las metas desciendan encascada a largo de la gerencia desde la parte superior hasta la base. La medición del desempeñoes el proceso por el cual miden las conductas laborales y se comparan con estándaresestablecidos y los se resultados se registran y se comunican. Sus fines son evaluar el desempeñolaboral de los empleados y proporcionar información para usos organizacionales como lacompensación, la planeación del personal y la capacitación y desarrollo de los empleados. Trestemas importantes en la evaluación de desempeño son quien hace las evaluaciones, con quéfrecuencia y en qué forma se mide el desempeño. El propósito del sistema de recompensas esatraer, retener y motivar a los empleados calificados y mantener una estructura de pago que seainternamente equitativa y externamente competitiva. Las recompensas tienen un valor superficial ysimbólico; toman forma de dinero, compensación indirecta o beneficios, gratificaciones,reconocimientos e incentivos. Los factores como el impacto motivacional, el costo y el ajuste con elsistema organizacional se deben considerar al diseñar o analizar un sistema de recompensas. Lagestión efectiva de un sistema de recompensas requiere que el desempeño este vinculado con lasrecompensas. La gestión de las recompensas incluye tratar con temas como sistemas derecompensas flexibles, participación de los empleados en el sistema de pagos, la secrecía de lossistemas de pago y las recompensas a los expatriados.Preguntas para análisis1. Critique la teoría del establecimiento de metas de la motivación.2. Desarrolle un marco de referencia en el que un profesor pueda utilizar el establecimiento demetas al manejar una clase como esta.3. ¿Por qué a los empleados no se les puede dejar solos para hacer sus trabajos en lugar de mediry evaluar su desempeño todo el tiempo?4. ¿De qué formas se evalúa su desempeño como estudiante?5. ¿Cómo se mide el desempeño de su profesor? ¿Cuáles son las limitaciones se este método?6. ¿El desempeño en algunos puestos puede simplemente no ser medido? ¿Por qué?7. ¿Qué condiciones facilitan que una organización alcance una mejora continua? ¿Quécondiciones la hacen más fácil?8. Como estudiante en esta clase, ¿Qué recompensas recibe usted a cambio de su tiempo yesfuerzo? ¿Cuáles son las recompensas para el profesor que imparte esta clase? ¿En qué difierensus contribuciones y recompensas de las de otros estudiantes en la clase?9. ¿Espera usted obtener las recompensas que analizó en la pregunta 8 con base en suinteligencia, su trabajo arduo, el número de horas que pasa en la biblioteca, su altura, su buenaapariencia, su experiencia laboral o algún otro factor personal?
  13. 13. 10. ¿Cuáles recompensas son más fáciles de controlar para los gerentes? ¿Cuáles recompensasson más difíciles de controlar?11. Con frecuencia las instituciones en los gobiernos federales y estatales dan el mismo porcentajede incremento de sueldo a todos sus empleados. ¿Cuál cree usted que sea el efecto de este tipode incremento en la motivación del empleado?Guerra de salarios entre los trabajadores asalariadosLa intención y la aplicación de la ley de pago de tiempo extra parecen perfectamente claras enestados unidos la llamada Fair Labor Standards (FLSA) de 1938 requiere que a los trabajadores seles page tiempo y medio por la horas que trabajen adicionales a las 40 de cada semana. Esta leyde 70 años de antigüedad debe entenderse bien. Pero durante los últimos 10 años el numero dedemandas de empleados que alegan violaciones a las leyes de tiempo extra ha crecido de formasorprendente.las empresas estadounidenses pagan más de 1,000 millones de dólares cada añopara arreglar estas reclamaciones. Un ex abogado defensor en casos salariales, J.NelsonThomas, se cambio al lado demandante. “estaba sorprendido por la prevaleciente de laviolaciones y el tamaño de los acuerdos “dice Thomas.La FLSA ayudo a la recuperación del país de la gran depresión al alentar a los trabajadores alaboras más horas y a los empleados a contratar trabajadores adicionales. Pero la fuerza detrabajo moderna y el ambiente d trabajo están tan cambiados desde la década de los treinta que lajustificación para esta ley ya no es tan directa. En 1938 había una clara distinción entre lostrabajadores administrativos (eventos de pago del tiempo extra) y el trabajo de los obreros, que eselegible para el tiempo extra. Los puestos administrativos eran vistos como más fáciles y conmenos necesidad de protección legal. Sin embargo, para la década de los sesenta losprofesionales trabajan en promedio más horas que los empleados de la clase trabajadora en laactualidad, hay una confusión en la distinción entre la gerencia y los “trabajadores”Los empleadores deben juzgar si un empleado está exento de tiempo extra, con base en los usosde “discreción y de juicio independiente” pero mientras que las empresas se vuelvan masestandarizadas y controladas. Cada vez menos empleados trabajan de forma independiente. Si eltrabajo de un contador consiste principalmente en ingresar datos o revisar hechos, entonces él oella no actúa de forma independiente. Los programadores de computo “eligen el código en el quequieren escribir, pero solo para implementar los deseos de otra persona” dice Mark Thierman, unabogado laboral.Algunas empresas simplemente hacen trampa a sus empleados. Por ejemplo, Hollywood Videopago 7.2 millones de dólares a trabajadores a los que se les requerían checar sus tarjetasasistencia antes de cerrar la caja registradora en las noches. El tiempo “fuera de reloj” estabadocumentado en las cámaras de vigilancia. Wal-Mart arreglo una demanda de 72.5 millones dedólares debido a tiempo “fuera de reloj” y tenía varias demandas pendientes.La empresas también pueden cometer errores de buena fe al clasificar a los empleados comoexentos o no exentos, debido a la naturaleza compleja y cambiante del trabajo. ¿Cuándo empieza
  14. 14. la jornada el día de trabajo para los trabajadores de servicios que descargan su horario del díadesde sus computadoras en casa cada mañana? Un empleado puede reclamar tiempo extra portrabajar en casa o en su horario de almuerzo? Que pasa con los tiempos de vuelo, tiempos quetienen que estar disponibles, el tiempo que pasan a atender a otras personas fura de la oficina o eltiempo que emplean en la educación continua?Son muchas las industrias y los trabajadores afectados. Un arreglo de 87 millones de dólares para23,000 conductores de UPS. Un arreglo de $98 millones para 20,000 corredores de bolsa deCitigroup, IBM pago $65 millones al personal del servicio al cliente. Representantes farmacéuticosde Bristol Myers. Miles de programadores de Intel. Gerentes de tiendas de Starbucks. Trabajadoresde entrega de pizzas. Auditores fiscales. Ochenta y seis por ciento de la fuerza de trabajoestadounidense, 115 millones de trabajadores son cubiertos por las leyes del tiempo extra. Elenorme número de trabajadores afectados hace que este tema sea potencialmente mas dañinoque otros asuntos de demanda colectiva. Thomas dice, “ puedo golpear a una empresa por cientosde demandas de acoso sexual y no infligiría ni de cerca el daño que tiene una demanda de salariosy de horas”“No se tiene que ser estúpido para obtener tiempo extra de hecho, eres estúpido si no lo obtienes”Los trabajadores administrativos con frecuencia se resisten a la idea de pedir un pago de tiempoextra. “lo asocian con un conjunto de mano de obra que es valorado por sus músculos y no por suscerebros”, sugiere el autor de Bussines Week Michael Orey. Sin embargo la FLSA aplica aempleados que reciben sueldos o salarios, sin importar el ingreso, la educación o el titulo depuesto “no se tiene que ser estúpido para obtener tiempo extra, las organizaciones pueden tenerque conseguir miles de millones mas en compensaciones. Un gerente de nivel medio declara lanueva actitud acerca del pago del tiempo extra. “ si una empresa quiere mi conocimiento 24 horasal día los siete días de la semana, deben pagar por ello, siempre que lo utilicen no es nada distintoal uso de los músculos de un trabajador de la línea del ensamble.”Preguntas1 ¿Que sugiere este artículo en relación con los contratos psicológicos de los trabajadoresestadounidenses administrativos? ¿Qué le sugiere a usted en relación con la equidad entre lostrabajadores en la misma organización y a través de diferentes organizaciones?2. ¿Que tipos de comportamiento se alientan por la empresas que no pagan el tiempo extra a sustrabajadores administrativos? ¿ Que conductas se alientan cuando las empresas pagan el tiempoextras ¿3. algunos expertos están preocupados de que si los trabajadores estadounidenses administrativosincrementan su compensación al demandar y recibir pago de tiempo extra, luego la mano de obraen el extranjero ganara una ventaja de costos aun más grandes , con lo que dañaría a lasempresas estadounidenses?¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo?
  15. 15. La experiencia del comportamiento organizacionalUtilizar la compensación para motivar a los trabajadoresPropósito. El propósito de este ejercicio es ilustrar la forma en que la compensación se puedeutilizar para motivar a los empleados.Formato. Se le pedirá que revise a ocho gerentes y que haga ajustes salariales para cada uno.Procedimiento. En la siguiente sección se listan notas acerca del desempeño de ocho gerentesque trabajan para usted (ya sea de forma individual o como grupo ,según la elección de suinstrucción) tiene que recomendar incrementos de salario para ocho gerentes que acaban determinar su primer año con la empresa y que ahora se consideran para su primer incremento anual.Tenga en mente que usted puede establecer precedentes y que necesita mantener abajo loscostos salariales. Sin embargo, no hay restricciones formales de la empresa acerca del tipo deincrementos que usted puede dar. Indique los tamaños del incremento que le gustaría dar a cadagerente al escribir un porcentaje junto a cada nombre.Variaciones. El profesor podría alterar la situación en una diversas formas. Una es asumir que losocho gerentes entraron a la empresa con el mismo salario, digamos $30,000 , lo que da un total degasto en salarios de $240,000. Si la alta gerencia ha permitido un incremento salarial en grupo dediez ha por ciento de los gastos actuales de salario, entonces usted como gerente tiene $24,000para otorgar incrementos. En esa variación, los estudiantes pueden tratar con cantidades de dineroreales más que solo porcentajes de incrementos. Otra variación interesante sería asumir que todoslos gerentes ingresaron a la empresa con diferentes salarios con un promedio de $30.000.( Elprofesor puede crear muchas posibilidades interesantes para la forma en que estos sueldospodrían variar). Luego, los estudiantes pueden sugerir sueldos para los distintos gerentes.__ % Abraham McGowan. Abe no es una persona de buen desempeño, hasta donde usted puedeapreciar. Usted ha revisado su punto de vista con otras personas y ellas tampoco piensan que seaeficiente. Sin embargo usted sabe que tiene uno de los grupos de trabajo más difíciles de manejar.Sus subordinados tienen bajos niveles de habilidad y el trabajo es sucio y arduo. Si usted lo pierdeno está seguro de a quién podría encontrar para reemplazarlo.__ % Benjy Berger. Benjy es soltero y parece tener la vida de un soltero despreocupado. Engeneral, usted siente que su desempleo laboral no está a la altura promedio y algunos de sus“errores absurdos” son bien conocidos por sus compañeros.__% Clyde Clod. Usted considera a Clyde como uno de sus mejores subordinados. Sin embargo,es evidente que otras personas no lo consideran un gerente eficiente. Clyde está casado con unmujer rica y , hasta donde usted sabe, no necesita dinero adicional.__% David Doodle. Usted saber por su relación personal con “Doodles “que necesita mucho másdinero debido a criterios problemas personales que tiene. Hasta donde usted saber, también esuno de sus mejores subordinados. Por alguna razón, su entusiasmo no es compartido por losdemás y los ha escuchado hacer comentarios graciosos acerca de su desempeño.
  16. 16. __ % Ellie Ellesberg. Ellie ha sido muy exitosa hasta ahora en las tareas que ha realizado. Ustedestá particularmente impresionado por esto, ya que ella tiene un trabajo arduo. Necesita másdinero que muchas de las demás personas y usted está seguro de que a ella le respetan debido asu buen desempeño.__% Fred Foster. Fred ha resultado ser un agradable sorpresa para usted. Ha hecho un excelentetrabajo y por lo general es aceptado entre los demás como una de las mejores personas. Esto lesorprende a usted, ya que por lo general es frívolo y no parece importarle mucho el dinero ni lapromoción.__% Greta Goslow. Su opinión es que Greta no se desempeña a la altura requerida. Sin embargo,para su sorpresa, cuando usted revisa cómo se sienten los demás acerca de ella, descubre que sutrabajo recibe una alta consideración. Usted también sabe que ella necesita mucho un incremento.Ha enviado recientemente y le ha resultado un extremo difícil mantener su hogar y a su jovenfamilia de cuatro personas.__% Harry Hummer. Usted conoce personalmente a Harry y él parece derrochar su dinerocontinuamente. Tiene una asignación de trabajo medianamente fácil y su punto de vista es que nola hace en particular bien. Por tanto, usted está sorprendido de enterarse de que muchos de losdemás gerentes nuevos piensan que es el mejor del nuevo grupo.Después de que usted haya hecho las asignaciones para las ocho gerentes, tendrá la oportunidadde analizarlas, ya sea en equipos o en todo el grupo.Preguntas de seguimiento:1. ¿Hay una clara diferencia entre la persona de más alto y la de más bajo desempeño? ¿Porqué?2. ¿Notó diferencias en los tipos de información que usted tuvo disponible para tomar lasdecisiones de los incrementos? ¿Cómo utilizó las diferentes fuentes de información?3. ¿De qué forma su asignación de incrementos reflejó los diferentes puntos de vista de lamotivación?
  17. 17. Desarrollo de las actividades GerencialesPanorama del ejercicio: los gerentes deben aprender la forma de establecer metas apropiadaspara los empleados.Antecedentes: Establecer las metas asociadas ayuda a motivar y controlar el desempeño de losempleados. Las metas también son importantes porque el cumplimiento de las metas tendráimpacto significativo en el desempeño futuro del empleado. Una meta apropiada es aquella quetiene especificidad y un nivel de dificultad razonable. La especificidad se refiere la claridad y laprecisión de la meta afirmada. ´´Hacer lo mejor esfuerzo´´ es demasiado vago para tenerespecificidad. Incluso ´´mejorar de forma significativa la satisfacción de los clientes´´ no es muyespecífica. „Mejorar la calificación en las encuestas de satisfacción de los clientes en dos puntospara el final del año´´ es claro y preciso. Una dificultad ´´razonable´´ puede variar en el significado,según a situación específica. Por ejemplo, pedir a un recién graduado universitario que investiguea profundidad las practicas competitivas en la industria quizá resulte demasiado difícil para esapersona. Pedir el mismo resultado de un vicepresidente sénior es más razonable. Establecer lameta de aumentar la profundidad diez por ciento cuando los últimos años ha tenido aumentosmenos de uno por ciento puede ser demasiado difícil. Una persona más razonable podría ser trespor ciento.Tarea: Considere a una persona de las siguientes áreas de su vida: académica, carrera, finanzas,relaciones y salud. Para cada área escriba una meta para usted mismo que sea apropiada para susituación en particular.1. Explique de qué forma cada una de las metas que escribió es especifica y apropiadamentedifícil.2. ¿Fue fácil o difícil para usted establecer metas ?¿Que tan difícil le sería establecer metasapropiadas en un entorno laboral?

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