Pedro Espino Vargas, Bcp presentacion

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  • Desde fines del 93 el BCP se propone la visión de mejorar la calidad de servicio al cliente, haciendo un lanzamiento interno sobre la Calidad de Servicio, lanzando el mensaje a nivel nacional. Esto quedo en lanzamiento pero no se aplicaron estrategias específicas enfocadas al logro de esta visión. En el 97, se segmenta a nuestros clientes para ofrecerle productos diferenciados. En el 98, se crea el Área de Calidad y también se definen la visión, misión y valores del BCP buscando guiar la conducta de todos los colaboradores hacia el equilibrio entre la orientación al cliente y la orientación al negocio. Se implementó un sistema integral de mediciones de satisfacción que abarcaba las diferentes bancas y segmentos, se comienza a realizar los estudios de Lealtad por Banca y las mediciones de pautas de calidad. Las mediciones de pautas de calidad, se inician con un Piloto en la Región Callao. En el 99, se inicia el Proceso de Inducción a la calidad en el BCP, a través de capacitaciones en los programas de inducción establecidos por GDH. Se crean los programas de reconocimiento y se comienza a desplegar el piloto aplicado en la Región Callao a todas las regiones a nivel nacional. A partir del 2000, se pasa de tener una visión hacia la calidad de servicio por una Visión hacia la calidad de gestión integral, para lo que se comienza a buscar los tipos de Modelos de Excelencia que se aplicaban y se define por aplicar el Modelo Malcolm Baldrige (modelo difundido por la Sociedad Nacional de Industrias) En el 2001 se comienza a capacitar a un grupo de colaboradores, en los conceptos básicos del Modelo incluyendo a las principales gerencias del BCP. En el 2002, aplicamos nuestro 1er. Proceso de Autoevaluación (en el cuadro lo llamamos Fase I), en la que se formaron equipos por criterio, los cuales levantaron información y. también evaluaron. Primera experiencia. Se incluye como Indicador Corporativo, el Indicador Corporativo de Calidad de Gestión que es el puntaje que obtenemos anualmente. A partir del 2003, se capacita a un grupo de evaluadores en el Curso de Evaluadores que da la S.N.I y a partir de ese año se dividió el trabajo entre equipos para el levantamiento de información y se formo un equipo evaluador para la etapa de evaluación (obtención de fortalezas,debilidades y puntaje) De ahí en adelante, el Proceso de Autoevaluación se aplica anualmente y sirve de input para el Planeamiento Estratégico.Ha pasado por mejoras en su metodología que han logrado que sea cada vez más eficiente. Podemos decir que el BCP está inmerso en un proceso de mejora continua, luego de aplicar 7 años consecutivos un Proceso de Autoevaluación basado en el modelo de gestión BCP, que le permite identificar mejoras para las que se generan planes de acción para su implementación.
  • Parece mucho pero al toque lo lees: En 1998, la Alta Dirección (AD) definió misión, visión y valores corporativos a través de un método participativo de todos los colaboradores del BCP, quienes se reunieron en grupos con sus jefes e identificaron aquellos valores que creían debían tener y reflejar los empleados del Banco. Estos fundamentos se despliegan en cascada a toda la organización utilizando los canales: Programas de Inducción, Soy BCP, Afiches internos en salas de reuniones, Intranet Dia@Dia, Memoria Anual, Web del BCP, Charlas a proveedores claves. Programa Liderazgo Transformaccional: se inicio en el 2005 con asesoría de Praxis Internacional. Tiene como objetivo alcanzar la cultura deseada a través de un proceso de transformación Institucional, comenzando con los líderes del BCP (. Es un programa de consultoría en cascada. Proyecto de Cultura BCP: En el 2004, el BCP desarrolló un estudio para conocer la cultura existente en la organización (Inmark). Se descubrió una brecha entre la cultura presente y la deseada. Surge el Comité de Cultura, cuyo objetivo es desarrollar proyectos que vayan en línea y que a su vez reafirmen la cultura deseada en el BCP: Interiorización de la Misión, Visión y Valores y el Comité de Comunicaciones Internas. En el 2007 se inicia el proyecto para redefinir la visión y valores corporativos. La nueva propuesta de valor que se está proponiendo se sustenta en 3 principios: a) Aquello que los clientes valoran y reconocen de la organización, b) Atributos personales y c) Que constituyan un reto para la organización. Programa de Desarrollo de Habilidades Directivas (DHD). Este programa tiene el objetivo de desarrollar las habilidades directivas de las personas que tienen colaboradores a su cargo, tomando como base las “competencias” que los líderes del BCP deben tener (Modelo de Competencias) Programa de Gestión del Talento : compuesto por 3 niveles: Top´s (posiciones gerenciales consideradas claves), Core Team (colaboradores con excelente desempeño) y Hipo´s : colaboradores con alto potencial. La alta gerencia se encuentra directamente involucrada con este programa. El Comité de Gestión realiza evaluaciones anuales de todos los colaboradores que se encuentren bajo este programa y se revisan los acuerdos de manera semestral. (mas detalle pag. 51 de Guía) Modelo de Competencias: Tiene como objetivo fortalecer la Cultura Organizacional y facilitar el logro de los objetivos a través de comportamientos que viabilicen los resultados. En febrero 2007se aprobó la primera definición de competencias para los puestos de los Líderes BCP, en Comité de Gestión, con 3 descripciones de líderes (Estratégicos, Tácticos y Operativos). Además se aprobaron los modelos de la Banca Mayorista y la Banca Minorista. (más detalle ver 5.2.a.1 - página 52 de Guía)
  • El BCP tiene una estrategia definida de Responsabilidad Social, habiendo identificado como Comunidad Clave a la Niñez y la Juventud , enfocando sus estrategias a través de dos Pilares: la Educación y el Deporte. Igualmente realiza otro tipo de acciones orientadas a la Comunidad en General (pilares de Cultura, Bienestar Social y Negocios) (más detalle página 18 de Guía) Igualmente contamos desde el 2005 con las acciones del Voluntariado BCP , el que cuenta con un Comité de Voluntariado conformado por colaboradores del BCP, quienes tienen la responsabilidad de generar y administrar sus propios recursos para la realizar las acciones de apoyo social. Igualmente el BCP destina un fondo para contribuir.
  • La dirección que toma la organización marcada por la Alta Dirección, que se refleja en los lineamientos estratégicos que se encuentran alineados con nuestra Misión y Visión. La AD tiene el enfoque de generar un balance de valor a todas sus partes interesadas (colaboradores, clientes, comunidad, proveedores, accionistas). El Proceso de Planeamiento Estratégico (PPE) parte de un análisis de aspectos críticos que le permiten conocer las incertidumbres de su entorno, las fortalezas y debilidades de la organización, las opciones de nuevos mercados, etc; en base a esto define los lineamientos estratégicos y objetivos estratégicos (BSC), que sirven de base para la definición de los planes de acción de cada unidad. El PPE , incluye un seguimiento periódico de los planes de acción y la posibilidad de incluir nuevos planteamientos durante el año los que son presentados y aprobados por el Comité de Gestión. El PPE, ha pasado por una mejora continua en su metodología incluyendo nuevos análisis y formas de seguimiento al avance de los planes y su alineamiento con los objetivos estratégicos.
  • Objetivo del PPE Diseñar, ejecutar y hacer seguimiento a las estrategias y planes de acción del BCP Asegurar el alineamiento con la misión y visión de la organización y el cumplimiento de los objetivos estratégicos El largo plazo es un horizonte de tres años La comunicación es en cascada a través de las gerencias y jefaturas, a través de reuniones donde se revisan el avance de los planes y también la evolución trimestral de los indicadores corporativos los que son comunicados por el Boletín de Desempeño Corporativo . El Servicio de Planeamiento (equipo Vicky de las Casas), hace seguimiento a la comunicación del PE a través del BSC y tiene definido un indicador para medir el nivel de comunicación.
  • Por temas de tiempo sólo les detallaremos dos aspectos: Información de Mecanismos de Escucha al cliente Mediciones de satisfacción al cliente
  • Esta lámina tiene que ver con el criterio 4, que se concentra en cuestionarnos como: Medimos, analizamos y revisamos el desempeño organizacional. En el BCP contamos con un Sistema de Gestión del Desempeño (SGD), que tiene como objetivo lograr el compromiso con los objetivos estratégicos a través de la gestión de indicadores individuales, de equipo y corporativos. Los indicadores corporativos (actualmente son 8), son revisados trimestralmente por el Comité de Gestión y son refedenidos anualmente tomando en cuenta los cambios en el entorno y las necesidades del mercado Los indicadores de equipo e individuales son definidos por la Gerencias de División y Área en coordinación con sus equipos de trabajo al revisar y alinearse con los objetivos estratégicos. Para hacer seguimiento a estos indicadores se cuenta con un software que es el SMD (Sistema de Mejora de Desempeño)
  • En la gestión de RRHH todos tenemos un rol, desde la AD hasta cada uno de los colaboradores del BCP. El BCP ha definido como estrategia que cada jefatura sea el gestor del desarrollo de cada colaborador de su equipo, de tal manera que genere iniciativas de liderazgo, motivación e igualmente defina sus necesidades de recursos para el logro de sus planes de acción.
  • Existen diversas estrategias establecidas para asegurar el contar con personal altamente capacitado y motivado (parte de la visión). Proceso de Selección: Es política del Banco fomentar el desarrollo profesional de sus colaboradores por lo que se les da prioridad en la selección interna de puestos profesionales, jafaturales y de gerencia. Dos tipos de selección: Selección Programada (Banca Minorista) y Selección Individual (Banca Mayorista y unidades de staff) Sistema de compensación Total (SCT): conjunto de mecanismos que buscan recompensar de manera justa y competitiva a todos los colaboradores. Compuesto por: Remuneración (fija,variable),Programa de Incentivos, Participación de utilidades y Beneficios. (mas detalle pag. 47 y 48 Guía) Programas de Capacitación: cada jefatura transmite las necesidades de aprendizaje y de desarrollo de sus colaboradores a través de las Asesoras de GDH en reuniones anuales. Dos tipos de capacitación: Selección Programada (Banca Minorista) y Selección Individual (Banca Mayorista y unidades de staff) . Los programas de capacitación, están compuestos por programas de inducción, programas formativos, programas de desarrollo, programa de desarrollo de habilidades directivas, entre otros (ver cuadro 5.1.8 pagina 49 de la Guía) Programa de beneficios : esto incluye Plan Médico Familiar, Préstamos preferenciales, CTS, Convenios corporativos. Se cuentan con estrategias e indicadores para medir la efectividad de la misma. Contamos con un Plan Integral de Salud que incluye temas de Salud, Ergonomía, Alimentación, Manejo de Estress, Actividad Física, Seguridad y Manejo de sustancias psicoactivas.
  • Programa de Reconocimientos BCP Sugerencias : Promueve la permanente iniciativa y reconoce la capacidad de aportar ideas innovadoras orientadas a rentabilidad, eficiencia y calidad de servicio Desempeño destacado: Promueve el cumplimiento de los objetivos corporativos de rentabilidad y eficiencia operativa. Reconoce las actitudes proactivas enfocadas hacia estos objetivos Actitud Ejemplar: Promueve comportamientos y actos que demuestren identificación con los valores corporativos y los principios de la nueva identidad. Reconoce las acciones sobresalientes orientadas hacia el servicio y la cooperación. Qualitas: Promueve la permanente actitud de servicio. Otorgado una vez al año a un grupo de colaboradores que sobresalió por su dedicación, responsabilidad, disposición para trabajar en equipo y actitud de servicio.
  • Como parte de las oportunidades de mejora detectadas a través del Modelo de Gestión BCP, analizó sus procesos e identifico sus procesos claves (36), definiendo metodologías de gestión de procesos que permiten medir su desempeño y aplicar mejora continua en los mismos. Igualmente contamos con el Sistema de Detección de mejoras, como canal que filtra los problemas que se detectan en los procesos, procedimientos y aplicativos; lo que genera acciones para realizar las mejoras necesarias. Para lograr la gestión adecuada de procesos, el BCP cuenta con personal capacitado en gestión de procesos, roles definidos, planes de contingencia que aseguran la continuidad operativa frente a algún desastre, e igualmente realiza periódicamente visitas a nivel internacional para adquirir mejores prácticas (Brasil, Chile) Finalmente, para asegurar el adecuado funcionamiento de los procesos y de los canales existentes, se apoya en los programas de capacitación para comunicar a los usuarios el correcto uso de los mismos y los procedimientos a seguir.

Transcript

  • 1. Modelo de Gestión BCP28 de Agosto 2008
  • 2. ContenidoDifusión Conociendo al BCP ¿Por qué utilizamos un modelo de gestión? Factores de éxito
  • 3. Conociendo al BCP
  • 4. Conociendo al BCPEl BCP forma parte de Credicorp, grupo financiero líder en el Perú que se encuentra enfocadoen tres principales tipos de negocio: Banco de Crédito – Perú (BCP)Negocio de Banca B a n c o d e C r é d it o - B o liv ia A t la n t ic S e c u r it y B a n k - P a n a m á P r im a A F P - F o n d o P r iv a d o d e P e n s io n e sAdministración de Activos C r e d ifo n d o - F o n d o s M u t u o s A t la n t ic S e c u r it y B a n k - P a n a m á P a c ific o P e r u a n o S u iz aNegocio de S eguros P a c ific o V id a P a c ific o S a lu d
  • 5. Conociendo al BCPNuestra historia Banco Peruano con 119 años al servicio del paísNuestra gente Más de 13,000 colaboradoresNuestro mercado Más de 2.5 millones de clientes Participación de Mercado de 42% en Depósitos y 32% en Colocaciones. Nuestros canales  297 Oficinas, 186 en Lima y 111 en Provincias  824 Cajeros Automáticos, 575 en Lima y 249 en Provincias  1,624 Agentes BCP  Más de 34 millones de transacciones al mes
  • 6. ¿Por qué utilizamos unmodelo de gestión? Porque nos ha permitido…
  • 7. 1. Mantener nuestros resultados sostenibles en el tiempo Utilidad neta (US $ MM) Ratio de Eficiencia & ROE (Gastos Operativos/ Total Ingresos) 350 40.00 63.32% 33 300 35.00 28.6 30.00 250 22.9 25.00 200 17.1 20.00 52.76% 14.9 331.7 150 59.90% 11.80 248 15.00 55.90% 100 184 53.40% 10.00 51.90% 51.30% 50.50% 50 116 89 5.00 65 0 0.00 42.21% 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Utilidad Neta ROE(%) Eficiencia Calidad de Gestión ( Modelo de Gestión BCP)* D ato s a n u a liz a d o s
  • 8. 1. Mantener nuestros resultados sostenibles en el tiempo Participación Depósitos(*) Participación Colocaciones 7.3.15 Participación de Mercado: 7.3.10 Participación de Mercado: Depósitos Clave Colocaciones 50% 40% 2005 41.5% 2005 32.2% 40% 2006 2006 30% 22.3% 2007 30% 25.0% 2007 20% 20% 16.2% 13.5% 8.2% 10% 6.4% 10% 0% 0% BCP BBVA C1 SCOT C2 IBK C3 BCP C1 BBVA SCOT C2 IBK C3 Fuente: BCP - Div isión Finanzas. Fuente: BCP - Div isión Finanzas. Valor de acción BCP (S /.) Valor de acción Credicorp (US $ ) 12.00 1 00 US$ 69.70 10.00 al 05/08/2008 80 8.00 60 6.00 10.5 40 9.10 4.00 20 5.70 2.00 3.00 0 1.50 2.07 0.00 Ene-2004 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Valor de acción
  • 9. 2. Implementar un sistema de mejora continuaVisión en mejorar la calidad de servicio / atención Visión en mejorar de la gestión integral Programas de capacitación y motivación Mediciones permanentes Creación del Indicador de Premio Premio Área de Calidad calidad dentro de Nacional a la Iberoamericano corporativos Calidad a la Calidad Evento de Sistema Integral Implementación Implementación Implementación lanzamiento de mediciones del modelo de del modelo de del modelo de Interna de de satisfacción gestión Fase I gestión gestión Fase V Calidad Fase III 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 Servicio Proceso de Capacitación en Capacitación de Implementación 08 diferenciado por inducción a la el Modelo de expertos del modelo de segmento calidad en el Gestión BCP (evaluadores) gestión Fase IV BCP Sistemas de Involucramiento Implementación reconocimientos Proceso de Proceso de de la alta del modelo de Autoevaluación Mejora continua dirección gestión Fase II en Mejora organizacional Continua Segmentación de nuestros clientes
  • 10. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivosModelo de Gestión BCP 2 5 Estrategias Personas 1 7 Liderazgo Resultados 3 Cliente 6 y Mercado Procesos 4 Medición, análisis y gestión del conocimiento
  • 11. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivosModelo de Gestión BCP 2 5 Estrategias Personas 1 7 Liderazgo Resultados 3 Cliente 6 y Mercado Procesos 4 Medición, análisis y gestión del conocimiento
  • 12. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivosAlcanzar la Cultura Organizacional deseada En el BCP todos avanzamos en un mismo sentido, guiados por los fundamentos y filosofía de nuestra organización. Nuestra misión Reforzado por acciones  Programa de Liderazgo Nuestra visión Transformaccional Modelo de Competencias Nuestros valores BCP  Proyecto de Cultura BCP Nuestros principios Líderes BCP Estratégicos  Programa de Gestión del Tácticos Talento Operativos Definidos Comunicados en cascada  Programa de Desarrollo de Habilidades Directivas  Programas de reconocimiento Metodología A toda la participativa organización
  • 13. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivosRespaldo a la Comunidad Comunidad Clave : La Niñez y Juventud Programa Matemáticas para todos 450,000 alumnos beneficiados Página Web 20 en Mate más de 4 millones de visitas al site Tarjeta Educativa Piloto 20 más de 4 millones de exámenes resueltos Concurso Nacional Escolar de Música más de 19,000 participantes Programa de Trabajo para Discapacitados Voluntariado BCP más de 600 niños beneficiados Semilleros : Atletismo y Voley 13,381 y 8,475 participantes resp. Teletón San Juan de Dios más de 19,000 beneficiados Programa de Voluntariado
  • 14. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos 2 5 Estrategias Personas 1 7 Liderazgo Resultados 3 Cliente 6 y Mercado Procesos 4 Medición, análisis y gestión del conocimiento
  • 15. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivosEfectividad de nuestro Proceso de Plan Estratégico Dirección definida por nuestra Alta Dirección, basada en la misión y visión Definición de estrategias escuchando: Colaboradores Principales características Accionistas Proveedores Herramienta BSC Seguimiento Clientes periódico a: Comunidad cambios en el Objetivos a corto y largo entorno Análisis: plazo avance planes de FODA Corporativo acción Competencias claves Comunicación en Desafíos y ventajas estratégicas cascada de estrategias a toda la organización Resultados proceso de autoevaluación Revisión continua del Proceso de Plan Competencia Planes de acción Estratégico Incertidumbres y riesgos alineados con objetivos estratégicos, misión y Proyecciones macroeconómicas y visión financieras
  • 16. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivosComunicación de estrategias Alta Dirección Reuniones de retroalimentación Herramientas de comunicaciónComunicación en Gerencias de Área ycascada deestrategias a toda Divisiónla organización Jefaturas Colaboradores BCP
  • 17. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos 2 5 Estrategias Personas 1 7 Liderazgo Resultados 3 Cliente 6 y Mercado Procesos 4 Medición, análisis y gestión del conocimiento
  • 18. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivosConocer, satisfacer y exceder las expectativas de nuestros clientesSegmentación clientes, para ofrecerles productos y servicios diferenciados Personas Banca Minorista Sistema Integral de Segmento Procesos Mediciones Exclusiva Segmento Información Pyme Productos y servicios Mecanismos de Segmento Voz Escucha al cliente Negocios Voz del Segmento Mediciones Cliente Canales de contacto del Consumo Satisfacción Cliente Empresas para Cliente Segmento Pago de crear Haberes Tableros de control Banca Canales de relación Mayorista Banca Corporativa Procesos Análisis de reclamos Banca Empresa
  • 19. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivosMediciones de Satisfacción Cliente El BCP tiene como estrategia medir: Estudios de Investigación  Lealtad de clientes Canales de contacto  Imagen y posicionamiento Canales de relación  Multicliente Satisfacción  Satisfacción con canales de Calidad de productos atención  Evaluación de Funcionarios de Procesos operativos Negocios  Evaluación de experiencias con Lealtad / Compromiso procesos operativos Tableros de control Todos los segmentos de clientes Competencia Seguimiento indicadores y prioridades de mejora
  • 20. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos 2 5 Estrategias Personas 1 7 Liderazgo Resultados 3 Cliente 6 y Mercado Procesos 4 Medición, análisis y gestión del conocimiento
  • 21. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivosLa toma de decisiones en base a hechosMedición del desempeño organizacional Sistema de Gestión del Desempeño Definición de indicadores Medición y análisis Indicadores de Proyectos Desempeño corporativo Claves Reportes financieros Unidades Desempeño equipo de Negocio Reportes de resultados Desempeño individual individuales (planillas de desempeño) Sistema centralizado de obtención y procesamiento de datos Información para la toma de decisiones
  • 22. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos 2 5 Estrategias Personas 1 7 Liderazgo Resultados 3 Cliente 6 y Mercado Procesos 4 Medición, análisis y gestión del conocimiento
  • 23. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos Compromiso con Nuestra Gente Co-responsable de laObjetivo: gestiónColaboradores capacitados altamente motivados Colaboradores Define las políticas y audita los programas Toma decisiones y gestión de Planes de Acción Programas Alta Dirección Gerencias y División y GDH jefaturas
  • 24. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivosCompromiso con Nuestra GenteProgramas Proceso de selección Programas de capacitación Líneas de carrera Sistema de compensación total Programa de reconocimientos Programa de beneficios
  • 25. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivosProgramas de capacitación Cursos Formativos Programas de Desarrollo Desarrollo de Habilidades Directivas De acuerdo a los objetivos de cada unidad Gestión del Talento Acciones externasPrograma de reconocimientosObjetivo: Motivar la reiteración de conductas positivas Estimular y reconocer la identificación con los objetivos institucionales
  • 26. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos 2 5 Estrategias Personas 1 7 Liderazgo Resultados 3 Cliente 6 y Mercado Procesos 4 Medición, análisis y gestión del conocimiento
  • 27. 3. Enfocarnos en aspectos claves para ser competitivos Efectividad en la gestión de nuestros procesos Nuestra Visión : Ser un Banco simple, transaccional y rentable, con colaboradores altamente capacitados y motivados. Proceso de mejora continuaPersonal especializado Capacitación colaboradores Indicadores de desempeño BCP Procedimientos Metodologías de diseño/rediseño Normativa de procesos Uso de canales Soporte Tecnológico Metodologías de gestión de procesos Identificación de procesos clavesPlanes de contingencia Retroalimentación de clientes, colaboradores y proveedores Benchmarks Sistema de detección de mejoras en procesos Comunicación de mejoras a la organización
  • 28. Factores de Éxito
  • 29. Factores de Éxito Compromiso y participación de los líderes de la organización Capacitación y asesoría adecuados en la etapa de autoevaluación Involucramiento de colaboradores de diversos niveles y unidades Difusión en la organización del Modelo de Gestión y de los resultados de cada autoevaluación Resultados de la autoevaluación como input del planeamiento estratégico Seguimiento, medición y asesoría durante la implementación de los planes de mejora
  • 30. Modelo de Gestión BCP28 de Agosto 2008