estrategia marketing digital

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estrategia marketing digital

  1. 1. General Motors LAAM Jaime del Valle, Gerente de Publicidad y Mercadeo Digital de General Motors LAAM (America Latina, Afri- ca y el Medio Oriente, por sus siglas en inglés), se encontraba en su oficina en Miami preparándose para la reunión que tendría el día siguiente con su equipo de mercadeo. En sus manos tenía las recomendaciones de
  2. 2. - mi para la cuenta de GM LAAM. Las recomenda- ciones detallaban los posibles pasos en la estrategia de mercadeo digital que GM LAAM podía tomar en el 2009. Desde el inicio del 2008, Jaime, su equipo de mercadeo y McCann Miami habían trabajado en generar e implementar una estrategia de mercadeo digital para GM en la región LAAM. La visión del proyecto era establecer una integración entre la es- trategia de mercadeo tradicional del departamento de mercadeo de GM LAAM con la nueva estrate- gia digital. Jaime podía reconocer que el primer año del proyecto había generado una base firme sobre la cual se podía proceder para el 2009, pero la dificultad financiera que habían sufrido General Motors en el 2008, y seguiría sufriendo en el 2009 a base de la cri- sis financiera mundial, había causado un cambio en el objetivo del proyecto. GM LAAM era la oficina regional de General Motors Corporation, encargada en apoyar y coordi- nar las actividades de mercadeo, finanzas, recursos humanos, igual que temas legales para los conce- sionarios de las marcas de GM en Sudamérica, África y el Medio Oriente. En el 2007 GM Corp. ha- bía tomado la decisión de incrementar su inversión en mercadeo digital para el mercado de los Estados Unidos, llegando al 50% de su inversión total en publicidad durante los próximos tres años . Aunque la decisión de GM Corp. no definía esa proporción para otros mercados, era claro que todos los merca- dos debían seguir el ejemplo. Con estas pautas de la corporación, GM LAAM generó una estrategia de mercadeo la cual integraría de una manera agre- siva e innovadora los canales digitales. Para el 2007 las marcas de GM eran líderes en los mercados de Sudamérica. Estos mercados, a di- ferencia de los mercado de Norteamérica y Europa, eran rentables, aunque sub-utilizaban los canales de mercadeo digital. Cuando Jaime tomó el puesto de Gerente de Publicidad y Mercadeo Digital en el 2007, los concesionarios todavía no tenían fuertes incentivos para invertir en una estrategia de mer- cadeo digital. Uno de los trabajos más importantes para Jaime había sido convencer a los concesiona- rios en estos países que era necesario invertir en los medios no-tradicionales. Era necesario convencer- los ya que GM LAAM era una oficina de apoyo, sin decisión directa sobre los presupuestos de los con- cesionarios de cada país. Con el apoyo de la agencia de publicidad Mc- Cann Miami, GM LAAM en el 2008 había cumplido con los primeros cinco objetivos de la estrategia: 1. Definir la aspiración y propuesta de valor digital de Chevrolet y desarrollar un modelo de mapa para medios digitales. 2. Hacer más visibles los sitios de GM LAAM a los buscadores como Google yYahoo, utilizando las herramientas de Posicionamiento Natural de 3. Definir indicadores clave de rendimiento y desa- rrollar un modelo para poder medir el rendimien- to de los medios digitales en todos los mercados. concesionarios de los países de GM LAAM so- bre las mejores prácticas de la administración y desarrollo de proyectos digitales en la región. concesionarios de los países de GM LAAM sobre las mejores prácticas de mercadeo por e-mail. Estos objetivos se habían definido como la base
  3. 3. sobre la cual los países en la región LAAM podían mejor utilizar los canales de mercadeo que propor- presionados por la crisis económica, tendrían que apalancar los logros del 2008 para que se “mueva más producto”: vender carros y generar flujo. En la reunión de mañana se revisaría las recomenda- ciones de McCann Miami, y se definiría el plan de acción de GM LAAM para el 2009. Para este fin, Jai- me necesitaba definir las prioridades a corto y largo plazo, y con esto poder asignar sus recursos. Entre los objetivos que Jaime revisaba era la generación y gestión de “leads” o de interesados, determinar mejores prácticas de mercadeo móvil, el desarro- llo simultáneo de contenido para canales digitales y tradicionales, la estrategia en los medios digita- les sociales como Twitter y Facebook, desarrollar la estrategia de mercadeo digital de los concesio- narios en cada país, y diagnosticar el progreso de los concesionarios con los objetivos del 2008. Para cada uno de estos puntos era primordial que Jaime logrará alinear a los diferentes países para que la estrategia regional de mercadeo digital se lograra implementar exitosamente. General Motors fue fundada el 16 de Septiem- bre 1908, en Flint Michigan, como la corporación - GM adquirió las marcas Oldsmobile y Cadillac. En 1910 Durant perdió control de la empresa, pero lo- gró fundar Chevrolet Motor, a través la cual, even- tualmente volvió a adquirir General Motors. Años después, Durant volvió a perder control de GM, y de Sloan, GM se volvió en la empresa de carros con más ventas en el mundo, la cual lo mantuvo hasta el 2007, cuando fue sobrepasada por Toyota Motor. Para el 2007, con el precio del barril de petróleo acercándose a U$100 por barril, los consumidores estadounidenses buscaron carros que brindarán mejor rendimiento en el consumo de combustible. GM, igual que las otras empresas estadouniden- ses de carros, había invertido en vehículo grandes, SUV’s como el Hummer, los cuales no ofrecian buen rendimiento. Este cambio en la escogencia del mercado estadounidense, agregado a los otros factores económicos de la crisis, causó que GM tu- viera que declarar bancarrota en el 2009. Aunque para el 2009 GM se enfrentaba con ban- carrota,GM LAAM era una división rentable.Desde la década de los 20 GM había tenido una presen- cia en América Latina, iniciando en Argentina. La estrategia de GM en los países de LAAM se había enfocado en la marca Chevrolet, con vehículos pe- queños, económicos, y de buen rendimiento, lo cual la posicionó como la marca líder en los países de la región, particularmente después que el precio del petróleo incrementó. La cuota de mercado de Che- vrolet en la región LAAM era alta, llegando hasta el 47% en Ecuador. Este éxito reducía la importancia para que los concesionarios innovaran en medios no-tradicionales. Contratación de Jaime del Valle En el 2001,Jaime delValle trabajaba para Daewoo Motors en Europa, cuando GM adquirió la marca koreana. Para el 2005, cuando GM decidió elimi- nar la marca Daewoo en Europa y utilizar la marca
  4. 4. Chevrolet, Jaime fue el encargado de la transición, particularmente con los clientes. Cuando la opor- tunidad del puesto de GM LAAM en Miami apare- ció, Jaime tenía ya cinco años de trabajar en Suiza, y quería un cambio.Aunque Jaime tenía mucha expe- riencia con mercadeo digital y otros medios, nunca había trabajado en publicidad. En la entrevista lo que más le gusto de su futuro jefe, Don Johnson y Director deVentas y mercadeo para GM LAAM, era que él prefería enseñarle publicidad a alguien con conocimiento de Mercadeo Digital, que enseñarle Mercadeo Digital a alguien con experiencia en pu- blicidad. Este comentario le puso en perspectiva a Jaime la nueva visión de mercadeo para GM. Para el 2007 GM Norteamérica había tomado la decisión de agresivamente cambiar su estrategia de mercadeo, y decidió invertir mitad de su presu- puesto de mercadeo en canales digitales durante los próximos tres años. Este cambio reflejaba el cre- cimiento e importancia de los canales digitales para empresas en la promoción de sus marcas, produc- tos y servicios a sus consumidores. Desde el inicio de la burbuja“dot-com”, empresas identificaron el pero en esos primeros años, su utilidad era limitada Las páginas comerciales normalmente eran folletos de productos o“brochureware”, y no fue hasta cerca del año 2000 que se estableció un modelo rentable La publicidad tradicional de las empresas glo- bales como GM se enfocaba en medios masivos. GM era una de las empresas que más invertía en publicidad, siendo parte de la industria que más in- vertía en publicidad. La mayoría del presupuesto de publicidad la industria de Automóviles se in- hasta el 2000 que empresas en los Estados Unidos comenzaron a invertir una parte más importante de 2005, empresas en los Estados Unidos invertían 6% Aún así para el 2005 las empresas que más invertían com y Classmates Online, empresas a las cuales el Con el crecimiento en usuarios, y más inversio- nes por empresas, los sitios incorporaron diferentes - ternet como un medio de publicidad. En el 2005, empresas como Google, Yahoo y AOL dominaban - ta de banners y publicidad pagada en buscadores. Para el 2008, las herramientas eran más sofistica- das y capturaban un porcentaje más grande de los presupuestos de publicidad de las empresas en los Estados Unidos. Esto se destacaba en la decisión de GM de asignar 50% de su presupuesto de publici- Sitios y Micro-Sitios - ternet era los sitios web. Había diferentes tipos de creador. Para 2009 los sitios más populares, basados sitios incorporaban motores de búsqueda, blog, vi- deos, redes sociales y publicidad para generar tráfi-
  5. 5. co, y poder vender publicidad a empresas. Ser uno que el potencial de ingreso para las empresas due- ñas de los sitios era considerable. Los ingresos de publicidad de Google en 2009 eran de US$22.8 mil millones , un crecimiento del 8% sobre 2008. Para empresas como General Motors, el obje- tivo de sus sitios web también era generar tráfico, pero no para generar ingresos por publicidad, si no para promover sus marcas y vender sus productos. Empresas multinacionales podían tener múltiples sitios en cualquier mercado, teniendo un sitio cor- porativo, un sitio regional, un sitio del distribui- dor, y múltiples sitios de sus diferentes productos y marcas. Estos sitios contenían información sobre las marcas, productos, servicios, campañas publici- tarias, relaciones públicas, y contenido sobre la cor- poración para inversionistas e interesados. El sitio web de una empresa era uno de los medios más directo para comunicarse con los consumidores. De muchas formas el sitio de una empresa era su“cara” al consumidor. Para generar más tráfico a sus sitios, empresas también desarrollaban“micro sitios”, los cuales se usaban para brindar más información o contenido sobre algún servicio o producto. Estos sitios podían ser temporales, o simplemente ayuda- ban a destacar algún tema particular, y segmentaba a los usuarios particularmente interesados en ese tema, producto o servicio. Enlaces patrocinados En 2008, motores de búsqueda, como Google, - confiabilidad de los usuarios, y la auto-segmen- tación del consumidor le brindaba a empresas un medio único para promover, publicitar, y vender sus productos de una manera rápida, interactiva y eco- nómica. Esta combinación destacaba la utilidad de los motores de búsquedas, y para cualquier empre- sa el poder afectar los resultados de una búsque- da era sumamente atractivo. En los primeros seis meses del 2009, motores de búsqueda capturaron 47% de la inversión total de empresas en los Es- tados Unidos en publicidad digital . Existían técni- cas por las cuales empresas podían aparecer en los estas técnicas en el desarrollo de un sitio se llama- siguientes formas para optimizar un sitio: 1. Crear títulos de página únicos y precisos. 3. Ofrecer contenido y servicios de calidad. 4. Optimizar el uso de las imágenes. sociales. 6. Utilizar herramientas análisis. Estas formas de afectar los resultados eran rela- tivamente complejas y requerían constante actua- lización. Otra forma que empresas podían afectar los re- sultados de los motores de búsqueda era pagar por el derecho de palabras. Pero uno de los atributos más importantes para los usuarios de los motores de búsquedas era la “objetividad” de sus resulta- dos. Si usuarios pensaban que los resultados eran comprados, los sitios perderían esa confiabilidad. Para combatir este problema, sitios de motores de búsqueda comenzaron a separar los enlaces paga- dos de los enlaces“objetivos”. Cuando un usuario generaba una búsqueda usando una palabra clave,
  6. 6. como “automóvil”, en un panel designado como publicidad aparecieran sitios de las empresas que habían pagado a Google,Yahoo, y Bing para que se relacionaran sus sitios con esas palabras. Motores de búsquedas como Google le cobraba a las empre- sas solamente cuando el usuario oprimía el enlace de publicidad. Este tipo de cobro se llamaba Pago Por Oprimir (PPO) . La adquisición del“derecho”de palabras claves se determinaba por subasta, y los precios de las palabras más populares eran relati- vamente caros. Banners: Banners capturaban el 21% de la inver- sión total de empresas en los Estados Unidos en publicidad digital , lo cual lo hacía el segundo canal más utilizado, después de motores de búsqueda. Banners eran enlaces llamativos en forma de imá- genes, videos o animaciones que atraían tráfico a los sitios de empresas. Los banners se colocaban en páginas de terceros que atraían el mismo perfil de tráfico que buscaban las empresas. Los ingresos de los banners también se cobraban por PPO o por Costo por Mil. Los ingresos generados por la pu- blicidad por banners eran la fundación económica para muchos de los sitios web entre 1994 a 2000, antes que el mercado del dot.com se desplomara. Sistema de recomendación: Losusuarioscomen- zaron a utilizar el Internet como una fuente de infor- mación para productos, pero no solo brindada por los productores, sino directamente por individuales que tenían experiencias con los productos. La facili- dad con la cual cualquier persona podía documentar su experiencia con algún producto, estableció al In- ternet como el grupo foco más grande e interactivo en el mundo. Empresas como Amazon.com fueron de las primeras que utilizaron algoritmos para filtrar la información y ligarla a otros usuarios con gustos e intereses similares. Para la industria de automóviles, sitios como Edmunds.com y Bluebook.com brinda- ban un medio por cual clientes potenciales podían leer las evaluaciones de usuarios, ya fueran positivas o negativas. E-mail: El uso de e-mail para mercadear productos era posiblemente el canal más económico, pero sin duda el menos eficiente de los canales de merca- deo digital. El costo de enviar un e-mail a millo- nes de usuarios era insignificante, y aunque la tasa de respuesta era igualmente insignificante, seguía siendo rentable. La proliferación de spam, o e-mails no solicitados, había causado que gobiernos toma- ran medidas legales, y podían llegar a someter a la empresa o individuo que los enviaba a multas, proscripción de su acceso, o hasta cárcel . El e-mail consumió solo 1% del presupuesto total de publi- cidad digital en la primera mitad del 2009, lo cual era indicativo de lo barato que era desarrollar cam- pañas por e-mail, y también de lo poco eficiente y problemático que era, ya que ese porcentaje se re- dujo del 2% en el 2008. Redes Sociales: Con la popularidad de Facebook. com, Twitter y Myspace.com, los sitios de redes so- ciales se habían establecido como el canal más in- fluyente para desarrollar mercadeo digital. Se con- sideraba que estos sitios, ambos por su popularidad
  7. 7. y la disponibilidad de información personal de sus usuarios, brindaban un gran potencial para merca- dear productos. Particularmente Facebook, utilizan- do herramientas de minería de datos había llegado a mejor comercializar la información de sus miembros. Móvil: Uno de los emergentes canales digitales era la telefonía celular. Con la considerable penetración de la tecnología, particularmente en América Latina la cual acercaba 80% para el 2009, superando la pe- netración mundial en el 2009 del 58% , el teléfono celular brindaba la posibilidad de tener comunica- ción inmediata y constante entre el consumidor y las empresas. Para inicios del 2009,América Latina tenía 458 millones usuarios de celulares , y con las nuevas tecnologías para enviar y recibir datos, era posible utilizar todos los canales digitales, aunque todavía no se determinaba la manera más eficiente de lograrlo. La interacción a través deTwitter y Facebook era fácil, pero transformarla en ventas no lo era. En el 2007 la estrategia de mercadeo digital para los países de la región LAAM era muy similar a la estrategia de mercadeo tradicional, y se enfocaba en el lanzamiento de nuevos productos. Igual que la publicidad en los medios tradicionales, los conce- sionarios de los países solo cambiaban el contenido de los sitios web, o compraban banners en otros si- tios, cuando un nuevo producto o servicio se sacaba al mercado. Esta estrategia oportunista subutiliza- ba las canales disponibles por el Internet. Otro problema de la estrategia de mercadeo di- gital de GM LAAM eran las métricas que utiliza- ban para determinar el éxito de los lanzamientos. El enfoque era cantidad de tráfico, no calidad de tráfico. Este tipo de métrica no era útil para poder tomar decisiones de mercadeo, ya que no estaban alineadas con el fin del negocio, las ventas.Ya que las métricas que utilizaban para determinar el éxito de las campañas no se podía traducir en ventas, los países no encontraban razón por hacer inversiones en mercadeo digital. Contratación de McCann Miami Antes de escoger a McCann Miami para que les ayudaran a crear e implementar la nueva estrategia digital de GM LAAM, Jaime y Richard Choi, Direc- tor de Operaciones de Mercadeo, entrevistaron a varias agencias publicitarias. La expectativa de GM LAAM era que la agencia contratada les ayudaría a comprender el entorno de la región a nivel digital, igual que encontrar la mejor manera para aprove- char los medios digitales y lograr sus objetivos de ventas y mercadeo, todo de una manera estructura- da e integrada. La agencia actuaría como el puente que juntaba todas las iniciativas y el conocimiento digital de GM en la región. Dada la escasa inversión en mercadeo digital en la región, el objetivo de GM en la primera fase era integrar el conocimiento digi- tal de los concesionarios de la región, documentar- lo, comunicarlo a los otros países y educar en temas digitales a las personas responsables de mercadeo en cada país. La agencia cumpliría un triple rol: como “integradores”, ya que tendrían acceso a las iniciativas digitales que agencias locales o regiona- les desarrollaban para GM, como “catalizadores”, al documentar y transferir el conocimiento digital en toda la región, y como“estrategas”, al identificar cual debería ser la formula digital óptima para GM a nivel regional y local.
  8. 8. Aunque todas las agencias entrevistadas eran buenas, McCann Miami fue contratada por dos razones: GM LAAM ya tenía experiencia con Mc- Cann, la cual administraba la publicidad tradicional de ellos, y McCann pudo comprender los objetivos de mercadeo digital de GM LAAM y ofrecerles el paquete que cumplía con esos objetivos. Uno de los participantes clave fue Giacomo Bertaina, quien fue contratado por Martin Ortells, SVP, Director Regio- nal de McCann, especialmente para la cuenta de GM LAAM por su experiencia en mercadeo digital. Giacomo ya conocía bien el caso de GM LAAM, ya que anteriormente trabajó en una de las agencias que se habían entrevistado con ellos. Propuesta de McCann de la estrategia de mer- cadeo digital y su implementación Después de la contratación, Jaime y su equipo se reunió con el equipo de McCann para concretizar las expectativas de GM LAAM y la manera como Mc- Cann llegaría a cumplir con estas expectativas. Se generó un documento que definió las necesidades de GM LAAM y el alcance de las actividades acordadas entre GM LAAM y McCann. El documento aclaró los primeros objetivos de lo que sería la estrategia de mercadeo digital de GM LAAM. Se identificaron como primordiales los siguientes pasos: 1. Definir la aspiración y propuesta de valor di- gital de Chevrolet y desarrollar un modelo y mapa para medios digitales: Este era el corazón del pro- yecto y la propuesta de McCann incluía 5 etapas: a) Desarrollar una plataforma de datos para com- prender los objetivos de mercadeo de GM, el comportamiento de los consumidores en los sitios, y las capacidades digitales de las oficinas locales de GM. b) Definir la aspiración digital de GM en LAAM. ¿Qué quería lograr GM LAAM en los canales digitales? c) Definir la propuesta de valor digital de GM para los consumidores. ¿Qué valor les brindaba GM por canales digitales a sus consumidores? d) Desarrollar una estrategia de canales digitales más apropiados, definiendo el rol que cada canal digital debe cumplir para alcanzar la aspiración digital de GM y comunicar la propuesta de valor digital definida anteriormente. e) Generar un plan de acción digital identificando las principales oportunidades para GM al ser im- plementadas por los mercados locales o a nivel regional en los próximos 12 a 24 meses. 2. Hacer los sitios de GM LAAM más visibles para los buscadores como Google y Yahoo: Re- caudando las experiencias de la región se edifica- ron algunas mejores prácticas de Posicionamiento Natural de Buscadores, particularmente se utilizó como referencia el sitio de Chevrolet Chile (www. Chevrolet.cl). Con el punto de referencia definido, McCann desarrolló la estrategia y métricas del Po- sicionamiento Natural de Buscadores aplicado por los países, igual que las herramientas para la opti- mización de los sitios. Posteriormente, GM LAAM estableció programas de entrenamiento en línea sobre estas mejores prácticas que los concesiona- rios de cada país podían acceder a su disponibilidad. También se desarrolló un boletín con tendencias y noticias de Posicionamiento Natural de Buscadores para educar a las oficinas locales de GM. 3. Definir indicadores clave de rendimiento y desarrollar un modelo para poder medir el rendi- miento de los medios digitales en todos los merca- dos: McCann identificó las métricas digitales más relevantes para medir y controlar la efectividad de las iniciativas digitales, especialmente aquellas propuestas en la estrategia de canales digitales, así
  9. 9. como para medir la eficiencia de medios digitales. Como forma de diseminar la información se desa- rrolló un formato para reportar los indicadores cla- ve de rendimiento digitales a modo de“tablero”. 4. Brindar dirección estratégica y entrenar a to- dos los países de GM LAAM en las mejores prác- ticas de la administración y desarrollo de proyectos digitales: McCann recaudó las mejoras prácticas en la ejecución de proyectos digitales y se brindó apoyo a la región para coordinar y dar lineamientos estraté- gicos tanto a las oficinas locales de GM como a otras agencias involucradas en iniciativas digitales para GM en LAAM.Estas mejores prácticas eran parte del entrenamiento en línea para los concesionarios. 5. Brindar dirección estratégica y entrenar a to- dos los países de GM LAAM en las mejores prácti- cas de mercadeo vía correo electrónico: Este era el último bloque del proyecto en el que se documentó las mejores prácticas de email marketing aplicadas a la industria automotriz en la región y formó par- te del“Manual de Marketing Digital”junto con los otros documentos de mejores prácticas digitales que GM LAAM entregara a las oficinas locales. El entrenamiento de las mejores prácticas de merca- deo por e-mail también se desarrolló en línea. En el primer año después del desarrollo de la estrategia, Jaime, Giacomo y Fernanda Doria, Su- pervisora de Mercadeo Digital en GM LAAM, en- frentaron dificultades ambas externas e internas en la implementación. La implementación de la estrategia de mercadeo digital era un cambio orga- nizacional que trataba de consolidar el esfuerzo de los concesionarios en la región LAAM, la cual era heterogénea, con más de veinte países, al menos tres idiomas principales, y con mercados y portafo- lios de productos en países como Brasil, Sudáfrica, Emiratos Árabes Unidos, o en la misma Región An- dina, los cuales eran considerablemente diferentes. Esto produjo una brecha entre las recomendaciones estratégicas regionales y lo que realmente se podía implementar a nivel local. Otra barrera inmediata era la escasez de infor- mación disponible en la región sobre el comporta- miento en línea de los consumidores, particular- mente aplicándose a la industria automotriz. Esto era cierto para estudios regionales y para las propias oficinas de los concesionarios, dada la oportunis- ta implementación de los anteriores proyectos de mercadeo digital por las oficinas en los países, GM LAAM tenían poca información para los reportes de mejores prácticas. A nivel del cliente, probablemente uno de los mayores retos era conseguir que las oficinas locales adoptaran el cambio a la prioridad del mercadeo di- gital de GM y llegaran a invertir parte de sus pre- supuestos para explorar el potencial de los medios digitales en la industria y región. El mercadeo dentro de la industria automotriz aun estaba muy enfocado en promociones y ventas oportunistas, con prioridad de lograr objetivos a corto plazo. Poder lograr que se extendiera la experiencia digital al concesionario y llegar a conseguir una integración entre los con- cesionarios en la estrategia digital, era un reto con el que GM LAAM se enfrentaba constantemente. Complicando la implementación era que GM LAAM era solamente una oficina de apoyo para los concesionarios,quienes podían aceptar o rechazar el apoyo en sus presupuestos. Lo que ayudó que GM LAAM superara las dificultades eran las relaciones que Fernanda y el equipo de mercadeo fomentaron
  10. 10. con los países. En toda fase había amplia comuni- cación, y los concesionarios llegaron a confiar en las recomendaciones sobre mercadeo digital. Preparándose para la reunión, la prioridad de Jaime era definir los próximos pasos en la estrategia digital de GM LAAM. Él ya había determinado la visión a largo plazo de GM LAAM: la integración de las estrategias de marketing digital y tradicional en una sola para que la experiencia del consumidor de la región LAAM y la comunicación sean consis- tente. El primer año se estableció una fundación para el desarrollo de una estrategia comprensiva, pero ¿cómo lograría consolidar la demanda inme- diata de GM de generar ventas directas con el mer- cadeo digital? Jaime había definido varios objetivos para el plan de acción del 2009, pero necesitaba determi- nar cuales se debían incluir, y como ejecutarlos. Los objetivos definidos eran: Generación y Gestión de Interesados: Una de las grandes ventajas de utilizar los canales digitales era la posibilidad de“rastrear”las ventas para medir los resultados de las inversiones en cada canal. GM LAAM todavía no podía determinar si cada intere- sado estaba recibiendo la atención adecuada. Mejores Prácticas de Mercadeo Móvil: Uno de los canales digitales con más potencial era el teléfo- no celular, pero ¿de qué manera podría GM LAAM apalancar este potencial? Creación simultánea de contenido para Canales Digitales y Tradicionales: Los países habían adopta- do la prioridad de utilizar los canales digitales, pero todavía no se había integrado con los medios tradi- cionales. Era primordial que los países continuaran migrando hacia los canales digitales, pero dada la ur- gencia por las ventas, había posibilidad que los con- cesionarios regresaran a los medios tradicionales. Contenido generado por consumidores: En los mercados de Norteamérica y Europa, los blogs, re- des sociales y sitios de recomendaciones eran ca- nales la promoción para las marcas. En la región LAAM, estos sitios todavía no penetraban de la misma forma. GM LAAM quería llegar a facilitar la generación de contenido generado por consumido- res, pero ¿cómo lo harían? Un micro sitio generado por GM podría funcionar, pero ¿tendría un impacto con los consumidores al no ser independiente? Desarrollar la estrategia de mercadeo digital de los concesionarios en cada país: Otro compo- nente necesario de la estrategia desarrollada entre GM LAAM y McCann Miami era desarrollar una estrategia para cada concesionario en los países de la región. Esta fase era sumamente compleja y con- sumiría una gran cantidad de los recursos de GM LAAM. Pero sin invertir en esta fase, los logros po- tenciales de la estrategia serían retrasados. Diagnosticar si los concesionarios estaban si- guiendo las guías y mejores prácticas y establecer puntos de referencia para futuros proyectos: Agre- gado a todos los otros objetivos, eran importante detallar y diagnosticar si los concesionarios seguían las guías, y si la ejecución maximizaba los resulta- dos. Igualmente, este trabajo, sumamente impor- tante y necesario, consumiría recursos, y podía des- viar de la urgencia de“mover más producto”. Meses antes de que concluyera el 2008, Jaime le había pedido a Giacomo que McCann Miami le proporcionara recomendaciones para el 2009. Ma-
  11. 11. ñana Jaime y su equipo pasarían el día entero dis- cutiendo los próximos pasos de la estrategia de mercadeo digital, y revisando las recomendaciones de McCann Miami. Para la reunión de mañana Jai- me quería tener preparado un mapa con lo que él consideraba deberían ser los próximos pasos en la estrategia de mercadeo digital que GM LAAM de- bía seguir. Él quería que su propuesta generara dis- cusión entre el grupo, y al final del día comenzaran a tomar las decisiones necesarias para el 2009. Ya era noche, y tenía que terminar el trabajo. Jaime te- nía un largo viaje a su casa, con bastante presa en las carreteras de Miami. Este caso fue escrito por Héctor Martínez. Su objetivo es servir como base de discusión en clase y no como ilustración de manejo correcto o incorrecto de una situación administrativa. - ted by PricewaterhouseCoopers and Sponsored by the Interactive Advertising Bureau 2009 Second-Quarter and First Six Months Result Communication Pty Ltd., May 2009. www.mostpopularwebsites.net/ Febrero 2010
  12. 12. Administración del Rendimiento de Buscadores (2008) Diseño de la Experiencia Digital del Cliente (2008) Guía de Mejores Prácticas de Mercadeo E-mail (2009) Proceso de Planificación para Sitios Móviles (2009) Caja de Herramientas para Mercadeo Móvil (2009) Estrategia PNB (2008)Reporte de Medición de Sitios e Indicadores Claves de Rendimiento (Tablero) (2008) Metodología de Benchmarking Sitios de Automóviles (2009) Guía para Estrategia Digital de Concesionarios y Si- tios de Concesionarios (2009) Metodología para Evaluar la Activación Digital de Mercados Locales (2009) Estrategia de Venta al Detalle por Mercadeo Digital (2009) Estrategia y Mejores Prácticas de Mercadeo Móvil (2009) Terceros (Fase I: Listado de Autos de Concesio- narios) (2009) Autos de Terceros (Fase I, II, III, IV)(2009)
  13. 13. Victor Donaire, Profesor Instructor de INCAE Frecuentemente escuchamos que las inicia- tivas de mercadeo digital ofrecen la promesa de establecer una comunicación de dos vías em- presa-consumidores. Esto es deseable porque permite a las empresas acercarse y entender mejor a sus clientes, los cuál es necesario para establecer una relación de largo plazo con es- tos. Y esto último es la aspiración máxima de muchas empresas. Además, estos medios al- ternativos permiten medir mejor el impacto de nuestras inversiones y, por lo tanto, medir mejor el rendimiento sobre nuestra inversión en mer- cadeo, que cada vez se vuelve un imperativo en toda la empresa. Sin embargo, las empresas han seguido in- virtiendo sus cada vez más escasos presupuestos de marketing en los medios tradicionales ¿Por qué? En parte es pura inercia; tradicionalmente la métrica de inversión en medios tradicionales es participación de voz - share of voice en inglés - y aunque desconozcamos muchas veces el im- pacto de estas inversiones en la última línea, es lo que impulsan muchas agencias publicitarias. Otra razón es que no sabemos cómo mercadear a través de los nuevos medios. El caso General Motors LAAM: Estrategia de Mercadeo Digital escrito por Héctor Martínez nos da un vistazo de cómo se pueden imple- mentar estas iniciativas. He aquí una empresa que ha decidido apostar al nuevo mercadeo en una forma importante (50% de su presupuesto de publicidad).Y resulta que la ruta a seguir en el mapa no está tan definida como quisiéramos. Pero es que así funcionan las cosas todavía en esta frontera de la promoción. Los protago- nistas deberán aceptar cierto grado de incerti- dumbre y aún más, estar dispuestos a la expe- rimentación. Porque en cierta medida, de esto trata este caso: de un gran experimento.Y esto no es malo; al contrario, es como se avanza en la búsqueda del conocimiento. Un caso sobre la implementación de una iniciativa de mercadeo digital en nuestra región es un aporte importante a nuestra colección de casos de negocios. Que la empresa protago- nista sea General Motors añade una dimensión adicional que hace aún más notable el caso. Sería muy interesante visitar nuevamente esta empresa en unos cuantos años y ver cuál fue la ruta en el mapa que mejor los llevó a lo- grar sus objetivos.

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