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Aulas de TGA

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Uma apresentação sobre A teoria da Administração.

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  • 1. Teoria Geral da Administração Prof: Adm. Aurecley G. da Silva CHIAVANATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração
  • 2. TGA - Teoria Geral da administração
    • A palavra administração vem do latim ad (direção para, tendência) e minister (subordinação ou obediência), isto é , aquele que presta um serviço a outro.
    • Hoje, a tarefa da administração foge da definição inicial e sua tarefa é interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional através do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, afim de alcançar os objetivos da maneira mais adequada.
  • 3. TGA - Teoria Geral da administração
    • A teoria geral da administração começou com o que chamamos de “ênfase nas tarefas” (atividades executadas pelos operários em uma fábrica) com a administração científica de Taylor.
    • Cada uma das teorias administrativas buscaram privilegiar uma destas cinco variáveis:
    • Tarefas
    • Estrutura
    • Pessoas
    • Ambiente
    • Tecnologia
  • 4. TGA - Teoria Geral da administração
    • 1903 Teoria da Administração Científica - Taylor, Gilberth
    • 1909 Teoria da burocracia - Weber
    • 1916 Escola dos Princípios de Administração - Fayol
    • 1932 Escola das relações Humanas - Mayo e Lewin
    • 1947 Teoria das decisões - Simon
    • 1951 Teoria dos Sistemas - Bertalanffy,Kast e Rosenzweig
    • 1953 Teoria dos Sistemas Sociotécnicos - Emery e Trist
    • 1954 Teoria Neoclássica da Adm - Newman , Druker
    • 1957 Escola Comportamental da Adm - McGregor
    • 1962 Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis
    • 1972 Teoria da contingência - Woodward,Laurence e lorsch
  • 5. TGA - Teoria Geral da administração
    • Todas as teorias apresentadas são válidas e surgiram como uma resposta para os problemas empresariais mais relevantes em sua época e todas foram bem sucedidas.
    • De certo modo são aplicáveis aos dias de hoje e o administrador precisa conhecê-las para ter a sua disposição alternativas interessantes para cada ocasião. Por exemplo, a moderna indústria automobilística utiliza em suas linhas de montagem os mesmos princípios da Administração Científica , enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria do Comportamento Organizacional .
  • 6. TGA - Teoria Geral da administração
    • As cinco variáveis, até hoje constituem os principais componentes no estudo da Administração de Empresas. O comportamento desses componentes é sistêmico e complexo, cada qual influencia e é influenciado pelos outros componentes. Modificações em um provocam modificações em maior ou menor grau nos demais.
    • Na realidade a adequação destas cinco variáveis (tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente) constitui o principal desafio da administração.
  • 7. TGA - Teoria Geral da administração
    • Pode se dizer então que a tarefa básica da administração é fazer coisas através das pessoas, com os melhores resultados.
    • A administração é a própria atividade organizacional e tornou-se vital e indispensável. Em uma sociedade de organizações , onde a complexidade e a interdependência das organizações são o aspecto crucial, a administração avulta como fator chave tanto para a melhoria da qualidade de vida quanto para a solução dos problemas mais complexos que afligem a humanidade hoje.
  • 8. TGA - Abordagem Clássica da administração
    • No início do século XX dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da Administração. Um era americano Wilson Taylor e desenvolveu a Escola da Administração Científica. ( aumento da eficiência da indústria através da racionalização do trabalho do operário.
    • O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência através da estruturação e disposição dos órgãos componentes das organizações e suas inter-relações.
    • Estas duas orientações juntas formam então o que chamamos de Abordagem Clássica ou Tradicional da Administração.
  • 9. Administração Científica
    • Antes de Taylor
      • Sistema de Iniciativa e Incentivo
      • Baixa produtividade
      • Baixos salários
    • Importância de Taylor:
      • Pioneirismo: análise sistemática de organizações
      • Ciência, em lugar de empirismo
      • Harmonia de interesses entre patrão e empregado (?)
      • Alta produtividade
      • Altos salários
  • 10. TGA - Abordagem Clássica da administração Abordagem Clássica da Administração Administração Científica Teoria Clássica Taylor Fayol Ênfase nas Tarefas Ênfase na Estrutura
  • 11. TGA - Administração Científica
    • A preocupação em criar uma Ciência da Administração começou com a experiência concreta e imediata do trabalho de operários e com ênfase nas tarefas.
    • No primeiro período de sua obra Taylor voltou-se exclusivamente para a racionalização do trabalho dos operários.
    • No segundo período a definição de Princípios Administrativos aplicáveis a todas as situações da empresa.
  • 12. TGA - Administração Científica
    • A Organização racional do trabalho se fundamenta nas seguintes análises do trabalho operário:
    • Estudo dos tempos e movimentos
    • Fragmentação das tarefas
    • especialização do trabalhador
    • Buscava-se a eliminação do desperdício, da ociosidade operária e a redução dos custos de produção
    • Nesta fase a única forma de se obter a colaboração do operário era através de incentivos salariais e prêmios de produção. O salário era a única fonte de motivação
  • 13. Administração Científica
    • Primeiro Período de Taylor Shop Management (1903)
      • Boa Adm: métodos científicos : < salários + produção= > custo unitário
      • Princípios e processos padronizados
        • Adequação dos materiais e condições de trabalho dos empregados, que devem ser cientificamente distribuídos por seus postos de trabalho de acordo com as suas funções.
        • Adestramento do trabalhador
        • Boas relações entre adm e trabalhadores
  • 14. Administração Científica
    • Elementos de ORT (Organização Racional do Trabalho)
      • tempos e movimentos
      • estudo da fadiga
      • divisão e especialização do trabalho
      • desenho de cargos e tarefas
      • incentivos salariais
      • conceito de “homo economicus”
      • condições de trabalho
      • padronização de métodos e máqs.
      • supervisão funcional
    • Fluxograma ORT: Adm. Científica
  • 15. Administração Científica
    • Tempos e Movimentos
      • Análise do Trabalho
        • Decomposição de tarefas
        • Eliminação de movimentos inúteis
        • Simplificação de movimentos úteis
      • Cálculo do tempo médio, tempos mortos e elementares = t. padrão
      • Seleção de pessoal qualificado
      • Treinamento adequado
      • Uniformização do trabalho (nem excesso, nem ociosidade)
      • Salários eqüitativos
    • Therbligs de Gilbreth
    • Ênfase na eficiência (E = P / R)
  • 16. Administração Científica
    • Estudo da Fadiga
      • Fadiga causa:
        •  produtividade,  qualidade
        •  rotatividade, doenças e acidentes
        •  capacidade de esforço
    • Divisão+Especialização do Trab.
    • Desenho de Cargos e Tarefas
      • Simplificação de cargos acarreta:
        • baixos custos de treinamento
        • redução de erros
        • facilidade de supervisão
    • Incentivos Salariais e Prêmios
      • Estabelecida a eficiência padrão (100%), seriam dados maiores salários aos trabalhadores mais produtivos (> 100%)
  • 17. Administração Científica
    • Homo Economicus
      • O homem não gosta de trabalhar; o faz exclusivamente por necessidades financeiras
    • Condições de Trabalho
    • Padronização de Máqs. e Equips.
    • Supervisão por Funções
      • > especialização, < variedade de funções
  • 18. Administração Científica
    • Segundo Período de Taylor: Princípios de Adm. Científica (1911)
      • Sub-utilização do trabalho
        • crença dos trabalhadores de que um maior rendimento homem / máquina resulta em desemprego
        • sistema de produção por peças, em que o trabalho mais produtivo diminui o salário
        • empirismo amador dos métodos de produção.
      • desconhecimento da gerência do potencial de ganho por tempos e movimentos
      • Falta de uniformidade dos métodos de trabalho
      • Adm. Científica: 75% de análise, 25% de bom senso
    • Visão de Homem: irresponsável, vadio e negligente
  • 19.  
  • 20. TGA - Administração Científica
    • O desenho de Cargos e Tarefas enfatizava o trabalho simples e repetitivo, as padronizações e condições de trabalho que assegurassem a Eficiência.
    • Verificou-se que somente os operários trabalhando de forma organizada e científica não garantiam o sucesso da empresa se os chefes, gerentes e diretores continuassem a trabalhar da mesma forma que antes. Surgiria assim os primeiros Princípios de Administração capazes de balizar o comportamento dos chefes e gerentes.
  • 21. Administração Científica
    • Princípios de Taylor
      • Princípio do Planejamento: separar quem pensa e quem faz
      • Princípio do Preparo: selecionar os melhores e treiná-los de acordo com o melhor método de execução
      • Princípio do Controle: aderência ao planejamento de tarefas através de rigorosa supervisão
      • Princípio da Execução: não cabe somente aos operários a boa execução das tarefas - os diretores são co-responsáveis.
      • Princípio da Exceção: os adms. devem concentrar-se apenas nos desvios dos processos.
  • 22. Administração Científica
    • Críticas ao Taylorismo
      • Mecanicismo
      • Visão Atomizada do Homem
      • Superespecialização
      • Empiricismo
      • Abordagem parcial da organização
      • Abordagem prescritiva
      • Empresa como sistema fechado
  • 23. TGA - Administração Científica
    • As principais críticas a esta administração científica são:
    • Super especialização que robotizam o operário
    • Visão microscópica do homem, como sendo apenas um apêndice isolado da maquina industrial
    • Abordagem envolvendo apenas a organização formal
    • “ Contudo, estas limitações não apagam o fato de que este foi o primeiro passo na busca de uma Teoria Administrativa ”
  • 24. TGA - Teoria Clássica da administração
    • Henri Fayol - 1916 - Caracteriza-se pela ênfase na estrutura que a organização deve possuir para ser eficiente.
    • Divisão da empresa em seis grupos
    • Funções Técnicas - produção
    • Funções Comerciais - compra e venda
    • Funções Financeiras - procura e gerência de capitais
    • Funções de segurança - preservação dos bens e pessoas
    • Funções contábeis - balanços,inventários, registros e custos
    • Funções Administrativas - coordenam e sincronizam as demais funções
  • 25. TGA - Teoria Clássica da administração
    • Fayol define o ato de administrar como sendo :
    • Prever, Organizar, comandar, coordenar e controlar
    • Estes elementos constituem o chamado Processo Administrativo, e são pertinentes a todas as áreas e níveis da administração da empresa. Ou seja todo chefe, gerente ou diretor, desempenham atividades ligadas a estes elementos.
    • Não devemos confundir Funções Administrativas com Direção da empresa.
  • 26. TGA - Teoria Clássica da administração
    • Funções Universais da Administração:
    • Previsão - avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele. Unidade, continuidade e flexibilidade são os aspectos de um bom plano de ação.
    • Organização - Proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em Material e Social.
    • Comando - Leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais.
  • 27. TGA - Teoria Clássica da administração
    • Coordenação - Harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e sucesso. Sincroniza todas as ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.
    • Controle - Consiste na verificação para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los e prevenir a recorrência.
  • 28. TGA - Teoria Clássica da administração
    • Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa, ou seja, ela não é exclusividade da alta direção, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos.
    • Administração  Organização
    • Administração tem um conceito mais amplo que abrange aspectos como previsão , comando e controle, que a Organização por si só não envolveria.
  • 29. TGA - Teoria Clássica da administração
    • Para Fayol então a palavra organização pode ter dois significados:
    • Organização como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas se integram entre sí para atingir objetivos comuns.
    • Formal - Organização oficial
    • Informal - Relações impostas pela organização formal para o desempenho dos cargos.
    • Organização como função administrativa e parte do processo.
  • 30. TGA - Teoria Clássica da administração
    • Como toda ciência deve ser baseada em leis ou princípios, Fayol tentou definir o que ele chamou de “ Princípios gerais” da administração.
    • Divisão do trabalho
    • Autoridade e responsabilidade
    • Disciplina
    • Unidade de comando
    • Unidade de direção
    • Subordinação dos interesses individuais aos Globais
    • Remuneração pessoal
  • 31. TGA - Teoria Clássica da administração
    • Princípios universais de Fayol (cont.)
    • Centralização
    • Cadeia Escalar
    • Ordem
    • Eqüidade
    • Estabilidade e duração do pessoal
    • Iniciativa
    • Espírito de equipe
  • 32. TGA - Teoria Clássica da administração
    • Todos os autores da teoria Clássica descrevem a organização apenas em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos. Apesar de considerar o seu conteúdo psicológico e social , nenhum deles deu a sua devida importância.
    • O racionalismo da Teoria Clássica visa a eficiência do ponto de vista técnico e econômico, ou seja , a organização é um meio de atingir a eficiência máxima sob o aspecto técnico e econômico.
    • Por este fato alguns autores chamam a Teoria Clássica de Teoria das máquinas
  • 33. TGA - Teoria Clássica da administração Princípios gerais de Administração Divisão do Trabalho Especialização Unidade de comando Amplitude de controle Organização Formal Máxima Eficiência Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica
  • 34. Teoria Clássica da Administração
    • Na segunda década deste século, surge uma doutrina administrativa que passou a ser conhecida como Teoria Clássica de Administração.
    • Surgiu na França e, rapidamente, propagou-se pela Europa.
    • Seu maior expoente foi o engenheiro de minas Henri Fayol.
  • 35.
    • Ampliação do campo de estudo da administração:
      • ênfase na estrutura.
      • visão no todo organizacional.
      • atenção para a complexidade do trabalho do gestor.
    • Fayol: Dados Interessantes
        • construiu sua carreira como executivo.
        • ganhou reputação de administrador eficiente.
        • em1888, assumiu o comando de uma grande empresa às portas da falência.
        • Quando se afastou da empresa, ela era uma das mais prósperas da França.
    Teoria Clássica da Administração
  • 36.
    • Prever:
      • importância do planejamento.
      • “ prever é já agir”.
    • Organizar:
      • “ é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa”.
      • “ é muni-la (a empresa) de tudo o que é necessário ao seu funcionamento”.
      • “ é definir e estabelecer a estrutura geral da empresa..”.
        • organização do corpo material.
        • organização do corpo social.
    Teoria Clássica da Administração
  • 37.
    • Comandar:
      • “ dirigir o pessoal”.
      • constituído o corpo social, é preciso fazê-lo funcionar.
      • a finalidade do comando é obter o maior aporveitamento possível dos agentes que trabalham sob suas ordens.
    • Coordenar:
      • harmonizar esforços e ações para a perfeita realização do todo.
      • compensação da divisão do trabalho.
    • Controlar:
      • verificar se os trabalhos acontecem como previstos.
      • comparação com os padrões.
    Teoria Clássica da Administração
  • 38.
    • Princípios gerais:
        • divisão do trabalho.
        • autoridade e responsabilidade.
          • direito de dar e ser obedecido.
        • disciplina.
          • observação de preceitos e normas.
        • unidade de comando.
        • unidade de direção.
          • um líder e um plano para cada grupo.
        • interesses gerais acima dos interesses individuais.
        • remuneração justa para o pessoal.
    Teoria Clássica da Administração
  • 39. Teoria Clássica da Administração
        • Princípios gerais:
        • centralização.
        • cadeia escalar.
        • ordem.
          • cada coisa em seu lugar.
        • estabilidade do pessoal.
          • a rotativiadde prejudica a eficiência da empresa.
        • iniciativa.
        • espírito de equipe
  • 40. TGA - Abordagem Humanística da Administração
    • A Teoria das Relações Humanas , USA, surge como conseqüência imediata da Experiência de Hawthorne - Heltom Mayo. Movimento de oposição a Teoria Clássica.
    • Surgiu da necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos e científicos.
    • Necessidade de se humanizar e democratizar a administração
    • Desenvolvimento das ciências humanas - (psicologia e sociologia)
  • 41. TGA - Abordagem Humanística da Administração
    • A teoria Administrativa sofre uma verdadeira revolução conceitual com a Abordagem Humanística.
    • Transferência da ênfase das Tarefas e da Estrutura Organizacional para ênfase nas pessoas que trabalham ou participam das organizações.
    • A partir desta abordagem a preocupação com a máquina, a organização formal cedem prioridade para o homem e seu grupo social
    • Idéias de Filosofia - Johw Dewey
    • Experiência de Hawthorne
    Aspecto técnico e formal Aspecto psicológico e sociológico
  • 42. TGA - Abordagem Humanística da Administração
    • Conclusões da experiência de Hawthorne
    • Nível de produção é resultante da integração social
    • É a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior é sua disposição de produzir.
    • Comportamento Social dos empregados
    • A experiência permitiu verificar que o homem se apóia totalmente no grupo. Em geral os trabalhadores agem e reagem como membros de grupos, e não como indivíduos isolados.
  • 43. TGA - Abordagem Humanística da Administração
    • Conclusões da experiência de Hawthorne
    • As recompensas e sanções sociais
    • Os operários que produziam muito acima ou abaixo das normas determinadas perdem o respeito e afeição dos colegas.
    • Grupos Informais
    • A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos Grupos Sociais Informais.
    • Relações Humanas
    • Cada indivíduo é uma personalidade altamente influenciada e influenciadora no comportamento e atitudes daqueles que mantém contato.
  • 44. TGA - Abordagem Humanística da Administração
    • Conclusões da experiência de Hawthorne
    • A importância e o conteúdo do cargo
    • Verificou-se que o conteúdo e a natureza do trabalho tem enorme influência sobre a moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar monótonos e maçantes afetando negativamente as atitudes e logo reduzindo a eficiência.
    • Ênfase nos aspectos emocionais
    • Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer um aspecto especial na administração e nas relações humanas.
  • 45. TGA - Abordagem Humanística da Administração
    • A empresa torna-se um Sistema Social. Produz bens ou serviços e distribui satisfação entre os seus participantes.
    • A colaboração humana é determinada antes pela organização informal do que pela formal. Para a maioria dos operários os estímulos psicológicos e sociais são mais importantes que as condições de ordem material ou econômica.
    • Dentro desta abordagem um quadro maior se depara aos olhos dos pesquisadores: A Civilização Industrializada
    • Torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas da Organização industrial: Função econômica e Função Social.
  • 46. TGA - Abordagem Humanística da Administração
    • Liderança.
    • Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência da Liderança informal sobre o comportamento das pessoas.
    • T.Clássica - ênfase na autoridade formal.
    • A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos.
  • 47. TGA - Abordagem Humanística da Administração
    • “ Liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida através do processo da comunicação humana para a consecução de um ou diversos objetivos específicos.”
    • Influência interpessoal é uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar ou induzir o comportamento de outra de algum modo intencional. Geralmente a influência envolve conceitos como poder e autoridade.
  • 48. TGA - Abordagem Humanística da Administração
    • Teorias sobre liderança.
    • Teorias de traços de personalidade
    • Teorias sobre estilos de liderança
    • Teorias situacionais da liderança
    • As teorias de traços de personalidade são as primeiras a respeito de liderança e afirmam que um Traço é uma característica, qualidade distintiva da personalidade. O líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem dos demais
  • 49. TGA - Abordagem Humanística da Administração
    • Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condições de liderar com sucesso.
    • As teorias sobre estilos de liderança são as que estudam a Liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, pela maneira pelo qual o líder orienta sua conduta.
    • Enquanto a primeira se refere a como o lide é, esta por sua vez trata de como é que o líder faz.
  • 50. TGA - Teoria das Relações Humanas Autocrática
    • Apenas o líder fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo.
    Democrática
    • As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder
    Liberal
    • Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder
  • 51. TGA - Teoria das Relações Humanas Autocrática
    • O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.
    Democrática
    • A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.
    Liberal
    • Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros de trabalho. Absoluta falta de participação do líder.
  • 52. TGA - Teoria das Relações Humanas Autocrática
    • O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo .
    Democrática
    • O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.
    Liberal
    • A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem
  • 53. TGA - Teoria das Relações Humanas Autocrática
    • O líder é dominador e é ”pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
    Democrática
    • O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O é objetivo e se limita aos fatos em suas críticas e elogios.
    Liberal
    • O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado .
  • 54. TGA - Teoria das Relações Humanas Estilo Autocrático Estilo Democrático Estilo Liberal Líder Subordinados Líder Subordinados Líder Subordinados Ênfase no líder Ênfase no líder e nos subordinados Ênfase nos Subordinados
  • 55. TGA - Teoria das Relações Humanas
    • Na prática os líderes utilizam os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder , tanto manda cumprir, como consulta seus subordinados antes de tomar uma decisão.
    • A questão principal é saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades.
  • 56. TGA - Teoria das Relações Humanas
    • As. Teorias situacionais da liderança partem do princípio de que não existem um único estilo ou característica de liderança valida para todas e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para se alcançar a eficácia dos subordinados.
    • O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo em particular de pessoas sob condições extremamente variadas.
  • 57. TGA - Teoria das Relações Humanas
    • Os três ingredientes principais da Teoria das Contingências são: o líder , o grupo , e a situação.
    • A variável situação é a de maior importância na determinação de quem será o líder e o que ele deverá desempenhar.
  • 58. TGA - Teoria das Relações Humanas Uso de autoridade pelo administrador Área de liberdade dos subordinados Liderança centralizada no chefe Liderança centralizada nos subordinados A Administrador toma a decisão e comunica B Administrador vende sua decisão C Administrador apresenta suas idéias e pede perguntas D Administrador apresenta uma decisão, sujeita a modifica -ção E Administrador apresenta o problema, recebe sugestões e toma sua decisão F Administrador define os limites e pede ao grupo que tome uma decisão G Administrador permite que subordinados funcionem dentro de limites definidos por superior
  • 59. TGA - Teoria das Relações Humanas
    • Com o desenrolar das experiências de Hawthorne e sobre Liderança, os pesquisadores passaram a concentrar sua atenção nas oportunidades de ouvir e aprender em reuniões de grupo e notar os problemas das comunicações entre grupos nas empresas.
    • A competência do administrador para comunicar-se e relacionar-se deveria ser aperfeiçoada.
    • Com o enfoque das Relações Humanas a imagem Social e Popular da organização impôs ao administrador novas posturas.
  • 60. TGA - Teoria das Relações Humanas
    • a) Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa.
    • b) Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas.
    • A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:
    • proporcionar informação e compreensão necessária para que as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas.
    • proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos .
    • Estes dois propósitos, juntos, promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.
  • 61. TGA - Teoria das Relações Humanas
    • A comunicação entre chefes e subordinados torna-se peça fundamental na avaliação de desempenho e habilidades, fundamentadas em três pontos.
    • O homem trabalha melhor quando conhece os padrões de seu trabalho.
    • A organização opera mais eficientemente quando um homem e seu chefe têm um entendimento comum das suas responsabilidades e padrões de desempenho esperado.
    • Cada homem pode ser auxiliado a dar a máxima contribuição e a utilizar o máximo de suas habilidades.
  • 62. TGA - Teoria das Relações Humanas
    • Redes ou cadeias de comunicação
    • Através de experiências, Lewitt, ordenou cinco pessoas em três tipos de estrutura:
    • RODA CADEIA CÍRCULO
  • 63. TGA - Teoria das Relações Humanas
    • Como toda teoria, a das Relações Humanas recebeu diversas críticas, as principais foram:
    • Visão inadequada dos problemas de relações industriais.
    • limitação no campo experimental.
    • Concepção romântica e ingênua do funcionário.
    • Enfoque manipulativo e demagógico
  • 64. TGA - Teoria Neoclássica
    • Principais características:
    • Ênfase na prática da administração.
    • Reafirmação dos postulados clássicos.
    • Ênfase nos princípios gerais de administração.
    • Ênfase nos objetivos e nos resultados.
    • Ecletismo
  • 65. TGA - Teoria Neoclássica
    • Ênfase na prática da administração.
    • Caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da administração, pela busca de resultados concretos e palpáveis, sem se descuidar dos conceitos teóricos da administração.
    • Visou-se desenvolver os conceitos de forma prática e utilizável. “ação administrativa”.
    • Uma Teoria administrativa só tem valor quando operacionalizada na prática.
  • 66. TGA - Teoria Neoclássica
    • Reafirmação dos postulados clássicos.
    • Uma reação a enorme influência das ciências do comportamento em detrimento dos aspectos econômicos e concretos.
    • A organização, relações de linha e assessoria, problema da autoridade e responsabilidade, departamentalização e todos os conceitos clássicos são realinhados na abordagem Neoclássica.
  • 67. TGA - Teoria Neoclássica
    • Ênfase nos princípios gerais de administração.
    • Estabelece normas de comportamento administrativo. Os princípios que os clássicos utilizavam como leis científicas são retomados como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções administrativas práticas
  • 68. TGA - Teoria Neoclássica
    • Ênfase nos Objetivos e Resultados.
    • É em função dos objetivos e resultados que uma organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada.
    • São exatamente os objetivos que justificam a existência de uma operação.
    • Enquanto as outras teorias davam ênfase nos meios a neoclássica visa os resultados e objetivos
  • 69. TGA - Teoria Neoclássica
    • Ecletismo dos Neoclássicos.
    • Os autores neoclássicos, embora se baseiem fortemente na teoria Clássica, são amplamente ecléticos, absorvendo conteúdo de quase todas as outras teorias administrativas.
  • 70. TGA - Teoria Neoclássica
    • Os onze princípios de administração mais utilizados:
    • Quanto a Objetivos : Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. A organização deve ser simples e flexível.
    • Quanto as atividades: As responsabilidades designadas para uma posição devem ser confinadas tanto quanto possível ao desempenho de uma simples função.
    • As funções devem ser designadas para os departamentos na base da homogeneidade no sentido de alcançar a operação mais eficiente e econômica.
    • Quanto a autoridade: Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo até a base da organização e responsabilidade da base ao topo.
  • 71. TGA - Teoria Neoclássica
    • A responsabilidade e a autoridade de cada posição devem ser claramente definidas por escrito.
    • A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente autoridade.
    • Autoridade para tomar ou iniciar ação deve ser delegada o mais próximo possível da cena de ação.
    • O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível
    • Quanto a relações: Há um limite quanto ao número de posições que pode ser eficientemente supervisionado por um único indivíduo.
    • Cada indivíduo na organização deve reportar-se apenas a um único supervisor.
    • A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados é absoluta.
  • 72. TGA - Teoria Neoclássica
    • Para os autores neoclássicos , a “Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis.”
    • No fundo, todas as instituições são organizações e, consequentemente, têm uma dimensão administrativa comum.
  • 73. TGA - Teoria Neoclássica
    • Ao formular uma teoria das organizações, Drucker salienta que há três aspectos principais nas organizações:
    • Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social.
    • Quanto a administração: todas as grandes organizações são diferentes em seus objetivos, em seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa.
    • Quanto ao desempenho individual: é o campo onde há menor diferença entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. As organizações só atuam à medida que seus administradores agem.
  • 74. TGA - Teoria Neoclássica
    • Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência.
    • Eficácia é uma medida do alcance de resultados. A eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade , ou do mercado por meio de seus produtos ou serviços.
    • Eficiência é uma medida da utilização dos recursos nesse processo. É uma relação entre custo e benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido.
  • 75. TGA - Teoria Neoclássica
    • Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa..
    • Eficiência Eficácia
    • Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
    • Resolver problemas Atingir resultados
    • Jogar futebol com arte Ganhar a partida
  • 76. TGA - Teoria Neoclássica
    • Princípios básicos da Organização:
    • Os autores neoclássicos fundamentalizam os princípios da organização formal em quatro pontos.
    • Divisão do trabalho
    • Especialização
    • Hierarquia
    • Distribuição de autoridade e responsabilidade
  • 77. TGA - Teoria Neoclássica
    • Divisão do trabalho.
    • Para ser eficiente a produção deve basear-se na divisão de tarefas, que nada mais é que decompor um processo complexo em uma série de pequenas tarefas.
    • Iniciou-se pelo operário , na administração científica, depois ampliou-se para os escalões superiores, na teoria Clássica.
    • Gerou maior especialização e detalhamento das tarefas e também um melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio de departamentalização.
  • 78. TGA - Teoria Neoclássica
    • Divisão do trabalho.
    • As conseqüências desta divisão de trabalho foram:
    • Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.
    • Maior eficiência da organização
    • Redução dos custos de produção, principalmente de mão-de-obra e de materiais diretos.
  • 79. TGA - Teoria Neoclássica
    • Divisão do trabalho.
    • A própria organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis administrativos, para dirigir e executar as tarefas e operações:
    • Nível institucional - Dirigentes e Diretores.
    • Nível intermediário - Gerentes
    • Nível operacional - Supervisores
  • 80. TGA - Teoria Neoclássica
    • Especialização e Hierarquia.
    • São conseqüências naturais que surgem da divisão de tarefas.
    • Hierarquia leva ao conceito de “autoridade” - a medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do ocupante do cargo.
    • Para vários autores a autoridade é conceituada como poder formal, significa o direito de dar ordens.
  • 81. TGA - Teoria Neoclássica
    • Para os neoclássicos a autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados pela organização.
    • Características da autoridade para os neoclássicos:
    • A autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas . Os administradores têm autoridade devido às posições que ocupam, outros administradores nas mesmas posições tem a mesma autoridade.
  • 82. TGA - Teoria Neoclássica
    • Autoridade é aceita pelos subordinados . Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.
    • A autoridade flui abaixo através da hierarquia verticalizada . A autoridade flui do topo até a base da organização e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base.
  • 83. TGA - Teoria Neoclássica
    • A responsabilidade significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada.
    • Geralmente, o grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa.
    • Autoridade maior que responsabilidade - Autocrático ou tirano.
    • Autoridade menor que responsabilidade - aumenta a dificuldade da tarefa.
  • 84. TGA - Teoria Neoclássica
    • Surge o conceito de delegar.
    • Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia.
    • A hierarquização da organização , já representa a distribuição da autoridade e da responsabilidade.
  • 85. TGA - Teoria Neoclássica
    • Centralização versus descentralização.
    • A teoria Clássica defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização e a Científica defendia a organização funcional, excessivamente descentralizada.
    • A centralização e descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização.
  • 86. TGA - Teoria Neoclássica
    • Na Descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização
    • Vantagens da centralização .
    • As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa.
    • Os tomadores de decisão no topo são geralmente melhor treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.
  • 87. TGA - Teoria Neoclássica
    • As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
    • A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais.
    • Desvantagens
    • As decisões são tomadas por administradores da cúpula que estão distanciados dos fatos e das circunstâncias.
    • Os tomadores de decisão no topo raramente têm contato com as pessoas e situações envolvidas.
  • 88. TGA - Teoria Neoclássica
    • As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional.
    • As decisões têm de passar pela cadeia escalar,envolvendo intermediários e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.
    • Descentralização - Vantagens
    • As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.
    • Tomadores de decisão são os que tem mais informação sobre a situação.
  • 89. TGA - Teoria Neoclássica
    • Maior participação no processo decisorial promove motivação e moral elevado entre os administradores médios.
    • Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.
    • Desvantagens
    • Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos.
    • Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios.
  • 90. TGA - Teoria Neoclássica
    • Risco de sub-objetivação: Os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais.
    • As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.
  • 91. Teoria do Desenvolvimento Organizacional e Cultura Organizacional Prof. Jomar Nascimento Neves
  • 92. TGA - Cultura Organizacional
    • Todo povo tem sua cultura própria. Também as organizações tem sua cultura, que chamamos de Cultura Organizacional.
    • É o modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes.
    • A cultura de uma organização não é estática e permanente, sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas.
  • 93. TGA - Cultura Organizacional
    • Os autores consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar a Organização. A única maneira de fazê-lo, é mudando sua cultura .
    • Para mudar a cultura e o clima organizacional, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes características:
    • Adaptabilidade - ser flexível e receptiva
    • Senso de identidade. Compreensão do passado e do presente.
  • 94. TGA - Cultura Organizacional
    • Perspectiva exata do meio ambiente. Percepção realista e capacidade de investigar, diagnosticar e compreender.
    • Integração entre os participantes, de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico.
    • Conceito de mudança
    • O mundo hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança, este ambiente que envolve as empresas é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência.
  • 95. TGA - Cultura Organizacional
    • Toda esta multiplicidade de variáveis complexas, mutáveis, levou a uma conclusão:
    • Apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns buracos da organização, são insuficientes para se levar o barco adiante.
    • Tornou-se imperiosa a necessidade de estratégias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de informações e comunicações que sejam congruentes com os prognósticos futuros.
  • 96. Tópicos de Apresentação
    • Origens de DO;
    • Mudança;
    • Cultura Organizacional;
    • Corrente Sociotécnica;
    • Fechamento
  • 97. Origens do Desenvolvimento Organizacional
    • Surgiu a partir de 1962, através de um complexo conjunto de idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento;
    • Como resultante da Teoria Comportamental, no sentido de obter mudança e flexibilidade organizacional;
    • Do aprofundamento dos estudos sobre motivação humana e sua interferência dentro da dinâmica organizacional;
    • Criação do National Training Laboratory em 1947, com a finalidade de analisar em laboratório o comportamento dos grupos;
    • Publicação de um livro do grupo do National Training Laboratory;
    • Fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano;
  • 98. Mudança Organizacional
    • Pretende-se mostrar alguns esquemas que possibilitem a melhor compreensão das transformações organizacionais, com base em:
      • Paradigmas ou pré-teorias de mudança organizacional e possíveis naturezas: Compromisso Ideológico, Imperativo Ambiental, Reinterpretação Crítica da Realidade, Intenção Social, Transformação Individual;
      • Perspectivas de análise organizacional: Estratégica, Estrutural, Tecnológica, Humana, Cultural, Política.
    Fonte: Motta, Paulo Roberto. Transformação Organizacional: A Teoria e a Prática de Inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark., 1998.
  • 99. PARADIGMAS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL E IMPLICAÇÕES PRÁTICAS DESCOBERTA INTERNA Conhecer o significado que se atribui à vida organizacional MUNDO INTERIOR O “eu” e seus símbolos CRIAÇÃO E TRANSCENDÊNCIA Buscar uma nova visão de si próprio TRANSFOR-MAÇÃO INDIVIDUAL COMPREENSÃO Conhecer as intenções das pessoas para agir AÇÃO SOCIAL E ALTERIDADE Relação entre atores, grupos e coletividades INFLUENCIAÇÃO Alterar as relações sociais (influenciar o outro) INTENÇÃO SOCIAL COMPREENSÃO Conhecer os objetivos das ações sociais e seus condicionantes COMUMUNICAÇÃO E EST. SOCIAL Ponto de vista: atores e condicionantes EMANCIPAÇÃO Recriar um novo significado organizacional REINTERPRE-TAÇÃO CRÍTICA DA MUDANÇA EXPLICAÇÃO Causas e regularidades atrás da desordem aparente FATOS Comportamento organizacional e individual REDIRECIONAMENTO Readaptar a organização às necessidades pro-vocadas pelo ambiente IMPERATIVO AMBIENTAL DISCERNIMENTO Saber a diferença entre a realidade e o ideal administrativos IDEAIS E PRINCÍPIOS Sobre as pessoas e a organização IDEALIZAÇÃO Comprometer as pessoas com o ideal administrativo COMPROMISSO IDEOLÓGICO OBJETIVO DA ANÁLISE PREFERÊNCIA PRIMORDIAL PARA ANÁLISE OBJETIVO DA MUDANÇA NATUREZA DA MUDANÇA
  • 100. PERSPECTIVAS DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL POR OBJETIVOS DE PROC. DE MUDANÇA Preservar a singularidade organizacional, ao mesmo tempo em que se introduz novos valores Ameaças à singularidade e aos padrões de identidade organizacional Coesão e identidade interna em termos de valores que reflitam a evolução social CULTURAL Estabelecer um novo sistema de acesso aos recursos disponíveis Conflitos de interesses por alteração nos sistemas de ganhos e perdas Redistribuição dos recursos organizacionais segundo novas prioridades POLÍTICA Instituir um novo sistema de contribuição e de redistribuição Aquisição de habilidades e aceitação de novos grupos de referência Motivação, satisfação pessoal e profissional com maior autonomia HUMANA Introduzir novas técnicas e novo uso da capacidade humana Adequação da tecnologia e possibilidade de adaptação Modernização das formas de especialização do trabalho e de tecnologia TECNOLÓGICA Redefinir e flexibilizar os limites formais para o comportamento administrativo Redistribuição de direitos e deveres Adequação da autoridade formal ESTRUTURAL Desenvolver novas formas de interação da organização com seu ambiente Vulnerabilidade da organização às mudanças sociais, eco-nômicas e tecnológicas Coerência da ação organizacional ESTRATÉGIA PROPOSIÇÃO (AÇÃO INOVADORA) PROBLEMA CENTRAL OBJETIVOS PRIORITÁRIOS PERSPECTIVA
  • 101. Cultura Organizacional: a questão conceitual Fonte: adaptado de Cavedon, Neusa. A cultura organizacional sob uma perspectiva antropológica: dialogando e elucidando equívocos.Perspectiva econômica,1992.
  • 102.  
  • 103.  
  • 104. Conceito de Cultura Organizacional Modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna. Edgar Schein,1984
  • 105. Níveis de Cultura e suas interações ARTEFATOS E CRIAÇÕES Tecnologia Arte Padrões de comportamento visíveis e audíveis PRESSUPOSTOS BÁSICOS Relação com o ambiente Natureza da realidade, tempo e espaço Natureza humana Natureza da atividade humana Natureza dos relacionamentos humanos Visíveis mas nem sempre decifráveis Maior nível consciência Tidos como certos invisíveis pré- conscientes VALORES
  • 106. Geert Hofstede
    • Nasceu em 2 de outubro - Haarlem, Holanda;
    • M.Sc; pelo Instituto de Tecnologia em 1953 e PhD em 1967;
    • Professor de Antropologia Organizacional e Gerenciamento Internacional pela Maastricht University - Holanda;
    • Seu trabalho foi baseado em uma survey com funcionários da IBM na década de 70 em mais de 50 países, originando as dimensões de cultura nacional.
  • 107. Geert Hofstede
    • Dimensão aversão a incerteza: como as pessoas se sentem em relação a fatos incertos.
    • Dimensão distância do poder: facilidade que tem os membros menos poderosos de uma organização de aceitar uma distribuição desigual de poder.
    • Dimensão masculinidade: refere-se ao papel que é esperado dos gêneros em uma cultura.
    • Dimensão individualismo: descreve a relação entre o indivíduo e a coletividade que prevalece em uma determinada sociedade.
  • 108. Elementos da Cultura Organizacional
    • Valores;
    • Crenças e Pressupostos;
    • Ritos, Rituais e Cerimônias;
    • Histórias e mitos
    • Tabus;
    • Heróis;
    • Normas;
    • Comunicação.
    Fonte: Freitas, Maria Ester. Cultura Organizacional.
  • 109. Instituto Tavistock
    • O Tavistock Institute of Human Relations surgiu em 1946, em Londres, como organização independente e sem fins lucrativos, para estudar a relação das ciências sociais e psicológicas com as necessidades e problemas da sociedade. Deriva do Tavistock Institute of Medical Psychology ( Tavistock Clinic ), de 1920, cuja origem está relacionada aos problemas mentais em estudo durante a I Guerra Mundial e presentemente havendo adquirido status universitário (em associação com a Brunel University ).
    • Seus membros vêm de áreas diversas dentro das ciências biológicas, os quais atuam no meio acadêmico e/ou empresarial.
    • Pesquisas e projetos foram desenvolvidos sobre tratamento em grupo, terapia familiar, motivação, ansiedade, cooperação, inovação, educação, cultura organizacional, auto-regulação de grupo, etc.
  • 110. Instituto Tavistock
    • O Instituto é uma organização do Tipo C , pois:
      • é um centro interdisciplinar de pesquisa aplicada, que não necessariamente está vinculado a alguma universidade;
      • desenvolve projetos teóricos e práticos - com implicações científicas e empresariais - sobre problemas genéricos; e
      • sua cultura está baseada em criatividade de grupo (intimamente relacionada ao aspecto interdisciplinar).
    • O Instituto criou o jornal Human Relations , cujo propósito é integrar teoria e prática das ciências sociais e psicológicas. Também foi criada a editora Tavistock Publications .
    • A partir de associações com empresas particulares, o Instituto adquiriu maior flexibilidade para o financiamento de trabalhos.
  • 111. Instituto Tavistock
    • Os projetos do Instituto, que forjaram a sua identidade de trabalho, caracterizavam-se por:
      • serem respostas a macro ou metaproblemas ;
      • terem a característica de pesquisa-ação ;
      • serem conduzidos por times interdisciplinares atuando em cooperação com grupos de profissionais dos clientes;
      • contarem com a proatividade dos clientes;
      • objetivarem desenvolver ciência social nos clientes e ajudá-los a desenvolverem-na por si próprios;
      • estarem voltados para o futuro ;
      • preverem possível oposição aos resultados obtidos; e
      • envolverem, às vezes, bastante tempo.
  • 112. Instituto Tavistock: Projetos Marcantes
    • National Coal Board (Inglaterra): primeira publicação (1951) sobre os sistemas sociotécnicos.
    • Calico Mills (Índia): primeira tentativa (1953/54) de aplicação do conceito de sistema sociotécnico no projeto de um processo de produção.
    • Unilever : identificação de novas fontes de receita para o Instituto.
    • Shell (Inglaterra, Austrália, Holanda, Canadá).
  • 113. Instituto Tavistock e Abordagem Sociotécnica
    • O Instituto colaborou com as seguintes atividades:
      • desenvolvimento dos conceitos centrais;
      • desenvolvimento de métodos para o estudo de relações entre tecnologias e estruturas organizacionais;
      • busca de critérios para a melhor adequação entre os componentes sociais e tecnológicos;
      • realização de pesquisa-ação para melhorar a adequação dos componentes;
      • busca de medidas de avaliação de resultados de estudos comparativos e longitudinais; e
      • difusão de avanços sociotécnicos.
  • 114. Instituto Tavistock: Organizações Associadas
    • Scottish Institute of Human Relations (Escócia)
    • Centre for Family and Environmental Research (Inglaterra)
    • Loughborough University (Reino Unido)
    • Organisation for Promoting Understanding in Society (Reino Unido)
    • Foundation for Adaptation in Changing Environments (Suíça)
    • Institute for Transitional Dynamics (Suíça)
    • Work Research Institute (Noruega)
    • Erasmus University (Holanda)
    • Australian National University (Austrália)
  • 115. Instituto Tavistock: Organizações Associadas
    • York University (Canadá)
    • Ontario Quality of Working Life Centre (Canadá)
    • BM Institute (Índia)
    • National Labour Institute and Punjab Institute for Public Administration (Índia)
    • Wright Institute (EUA)
    • A. K. Rice Institute (EUA)
    • UCLA (EUA)
    • University of Pennsylvania (EUA)
  • 116. Abordagem Sociotécnica: Pressupostos
    • Surgida em 1949 a partir de estudos em minas de carvão na Inglaterra, a perspectiva sociotécnica propunha a substituição de estruturas burocráticas de trabalho por arranjos não-lineares baseados nos sistemas técnico e social das organizações.
      • Modelos burocráticos não respondem adequadamente às demandas de um ambiente turbulento, pois não há correspondência entre as variabilidades interna e ambiental.
      • Os modelos taylorista e burocrático de organização do trabalho seguem o imperativo tecnológico : desenham a organização demandada pela tecnologia e desconsideram o &quot;custo pessoa &quot;.
  • 117. Abordagem Sociotécnica: Pressupostos
    • Toda a pessoa está na organização, e não apenas as suas partes que se conformam aos requerimentos tecnológicos.
    • Organizações isoladas não vencem em ambientes turbulentos, pelo que se faz necessário o desenvolvimento de modos colaborativos ( redes ) de ação.
      • Após a II Guerra Mundial, a colaboração deu lugar à competição social.
    • Grupos de trabalho autônomos são viáveis.
      • Uma pessoa (limitada) desempenhando uma função tem desempenho inferior ao de um grupo (menos limitado) capaz de intercambiar habilidades entre os seus integrantes.
  • 118. Abordagem Sociotécnica: Pressupostos
    • O subsistema técnico consiste de ferramentas e técnicas para a conversão de entradas em saídas desejadas. Pode ser representado pelas tarefas e pela tecnologia empregada.
    • O subsistema social indica a divisão do trabalho e a sua coordenação. Pode ser representado pelas pessoas e pela estrutura do trabalho.
    • As tarefas , tecnologias , pessoas e estruturas de uma organização são variáveis básicas para o estudo de mudanças organizacionais.
    • O subsistema social transforma a eficiência potencial em eficiência real .
  • 119. Abordagem Sociotécnica: Focos de Análise
    • Em uma organização, a Abordagem Sociotécnica objetiva analisar:
      • as partes componentes , inicialmente (1) as de ordem técnica e (2) a estrutura relacional do trabalho e suas funções;
      • a inter-relação das partes , especialmente em termos de coordenação e controle; e
      • o ambiente externo em suas relações com a organização.
  • 120. Abordagem Sociotécnica: Princípios
    • O sistema de trabalho como um todo representa a unidade de análise, em vez de os cargos em que se decompõe.
      • O grupo de trabalho é o centro, não o indivíduo.
      • A supervisão interna do sistema pelo grupo substitui a supervisão do indivíduo pelo supervisor.
    • A organização do trabalho deve prever redundância de funções (desenvolvimento de múltiplas habilidades nos indivíduos) em vez de de partes - segundo princípio de projeto .
    • O indivíduo complementa a máquina, não é extensão dela.
  • 121. Abordagem Sociotécnica: Notas Adicionais
    • O conceito sociotécnico está relacionado ao de sistemas abertos , em função de pressupostos como interdependência das partes , equilíbrio dos estados e efeitos sistêmicos .
    • Nem todos os sistemas sociais são sociotécnicos.
    • Uma mínima especificação crítica deve ser feita nos projetos (pois as mudanças são rápidas), o que implica contínuos reexame e aprendizado .
    • A visão sociotécnica propõe dependências e interesses em comum entre gerentes e gerenciados e busca reconciliar conflitos entre estes dois grupos.
  • 122. Abordagem Sociotécnica: Notas Adicionais
    • As novas idéias enfrentaram forte oposição, pois ameaçavam estruturas de poder.
    • Não há um corpo único de conceitos que representa a teoria dos sistemas sociotécnicos.
    • Conceitos e métodos sociotécnicos têm influenciado mudanças em valores sociais e auxiliado na mensuração dos efeitos desses valores nas organizações e nos indivíduos. Os recursos de uma organização são recursos da sociedade.
    • A Abordagem Sociotécnica é promissora para estudos sobre qualidade de software .
  • 123. Abordagem Sociotécnica: Representantes
    • Eric Trist
    • Fred & Merrelyn Emery
    • A. K. Rice
    • Ken Bamforth
    • David Herbst
    • Einar Thorsrud
    • Eric J. Miller
    • A. T. M. Wilson
    • Jock Sutherland
    • Robert & Rhona Rapoport
    Gurth Higgin Tony Ambrose Harold Bridger Hans van Beinum Nitish De Nevitt Sanford W. R. Bion Elliott Jaques Louis Davis Hugh Murray
  • 124. Abordagem Sociotécnica: Influência
    • Na maioria dos países ocidentais, prevalece o modo burocrático e tecnocrático de se organizar o trabalho. Na Noruega, pelo contrário, desde 1976 os trabalhadores podem demandar ocupações que contemplem princípios psicológicos de Emery:
        • variedade;
        • oportunidade de aprendizado;
        • poder pessoal de decisão;
        • apoio organizacional;
        • reconhecimento societário; e
        • perspectiva de futuro desejável.
  • 125. Volvo em Kalmar
    • Em 1973, a Comunidade Econômica Européia decidiu que a linha de montagem seria abolida da indústria automobilística européia.
    • Em 1974, a Volvo , em Kalmar, não buscou máximo fracionamento das tarefas , mas:
      • as decisões procuravam as maiores vantagens econômicas a partir do fracionamento das tarefas; e
      • a planta e a sua organização foram projetadas para reduzirem os custos de transferência, padronização, balanceamento, coordenação e ritmo (mesmos custos do fluxo em massa).
  • 126. Qualidade de Sistemas Especialistas
    • Tarefas
    • seleção da tarefa: dificuldade, escassez, utilidade
    • desempenho da tarefa: confiança, realismo, criticidade
    • redesenho do trabalho: novidade, simplificação
    • Tecnologia
    • entrada: interatividade, codificabilidade
    • saída: especificidade, precisão, apresentação
    • processamento: operacionalidade, velocidade, exaustividade, inferência, explicabilidade, funcionalidade marginal
    • interface: compatibilidade, documentação, amigabilidade, modificabilidade
  • 127. Qualidade de Sistemas Especialistas
    • Pessoas
    • qualidade de vida no trabalho: estímulo, alívio, benignidade
    • ciclo de vida: aprovação gerencial, entusiasmo, inclusão, ajuda especializada
    • Estrutura
    • adequação organizacional: burocratização, educação, adaptabilidade, concordância, inovação
    • benefícios econômicos: desempenho, viabilidade, competitividade
  • 128. Abordagem Sociotécnica: Bibliografia
    • RAVICHANDRAN, T., RAI, Arun. Quality Management in Systems Development: An Organizational System Perspective. MIS Quarterly , v. 24, n. 3. Minneapolis, MN, USA: Carlson School of Management, University of Minnesota, Sep 2000.
    • SHARMA, Ravi S., CONRATH, David W. Evaluating Expert Systems: The Sociotechnical Dimensions of Quality. Expert Systems , v. 9, n. 3, Aug 1992, pp. 125-137.
    • TRIST, Eric, MURRAY, Hugh. The Social Engagement of Social Science: The Socio-Technical Perspective . USA: University of Pennsylvania Press, 1993, 695 p.
    • WOOD JR., Thomaz. Fordismo, Toyotismo e Volvismo: Os Caminhos da Indústria em Busca do Tempo Perdido. Revista de Administração de Empresas ( RAE ), v. 32, n. 4. São Paulo, SP, Brasil: Set-Out 1992, pp. 6-18.

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