Teoria Geral da Administração Prof:  Adm. Aurecley G. da Silva CHIAVANATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Adminis...
TGA - Teoria Geral da administração <ul><li>A palavra administração vem do latim  ad  (direção para, tendência) e  ministe...
TGA - Teoria Geral da administração <ul><li>A teoria geral da administração começou com o que chamamos de  “ênfase nas tar...
TGA - Teoria Geral da administração <ul><li>1903 Teoria da Administração Científica - Taylor, Gilberth </li></ul><ul><li>1...
TGA - Teoria Geral da administração <ul><li>Todas as teorias apresentadas são válidas e surgiram como uma resposta para os...
TGA - Teoria Geral da administração <ul><li>As cinco variáveis, até hoje constituem os principais componentes no estudo da...
TGA - Teoria Geral da administração <ul><li>Pode se dizer então que a tarefa básica da administração é fazer coisas atravé...
TGA - Abordagem Clássica da administração <ul><li>No início do século XX dois engenheiros desenvolveram os primeiros traba...
Administração Científica <ul><li>Antes de Taylor </li></ul><ul><ul><li>Sistema de Iniciativa e Incentivo </li></ul></ul><u...
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TGA -  Administração Científica <ul><li>A preocupação em criar uma  Ciência da Administração  começou com a experiência co...
TGA - Administração Científica <ul><li>A Organização racional do trabalho se fundamenta nas seguintes análises do trabalho...
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Administração Científica <ul><li>Elementos de ORT (Organização Racional do Trabalho) </li></ul><ul><ul><li>tempos e movime...
Administração Científica <ul><li>Tempos e Movimentos </li></ul><ul><ul><li>Análise do Trabalho </li></ul></ul><ul><ul><ul>...
Administração Científica <ul><li>Estudo da Fadiga </li></ul><ul><ul><li>Fadiga causa: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>   p...
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TGA - Administração Científica <ul><li>O  desenho de   Cargos e Tarefas  enfatizava o trabalho simples e repetitivo, as pa...
Administração Científica <ul><li>Princípios de Taylor </li></ul><ul><ul><li>Princípio do Planejamento:  separar quem pensa...
Administração Científica <ul><li>Críticas ao Taylorismo </li></ul><ul><ul><li>Mecanicismo </li></ul></ul><ul><ul><li>Visão...
TGA - Administração Científica <ul><li>As principais críticas a esta administração científica são: </li></ul><ul><li>Super...
TGA -   Teoria Clássica da administração <ul><li>Henri Fayol  - 1916 -  Caracteriza-se pela  ênfase na estrutura  que a or...
TGA - Teoria Clássica da administração <ul><li>Fayol define o ato de administrar como sendo : </li></ul><ul><li>Prever, Or...
TGA - Teoria Clássica da administração <ul><li>Funções Universais da Administração: </li></ul><ul><li>Previsão - avaliação...
TGA - Teoria Clássica da administração <ul><li>Coordenação - Harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu tra...
TGA - Teoria Clássica da administração <ul><li>Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa, ou seja, ...
TGA - Teoria Clássica da administração <ul><li>Para Fayol então a palavra organização pode ter dois significados: </li></u...
TGA - Teoria Clássica da administração <ul><li>Como toda ciência deve ser baseada em leis ou princípios, Fayol tentou defi...
TGA - Teoria Clássica da administração <ul><li>Princípios universais de Fayol (cont.) </li></ul><ul><li>Centralização </li...
TGA - Teoria Clássica da administração <ul><li>Todos os autores da teoria Clássica descrevem a organização apenas em termo...
TGA - Teoria Clássica da administração Princípios gerais de  Administração Divisão do Trabalho Especialização Unidade de c...
Teoria Clássica da Administração <ul><li>Na segunda década deste século, surge uma doutrina administrativa que passou a se...
<ul><li>Ampliação do campo de estudo da administração: </li></ul><ul><ul><li>ênfase na estrutura. </li></ul></ul><ul><ul><...
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Teoria Clássica da Administração <ul><ul><ul><li>Princípios gerais: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>centralização. </l...
TGA - Abordagem Humanística da Administração <ul><li>A Teoria das Relações Humanas , USA, surge como conseqüência imediata...
TGA - Abordagem Humanística da Administração <ul><li>A teoria Administrativa sofre uma verdadeira revolução conceitual com...
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TGA - Abordagem Humanística da Administração <ul><li>“ Liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e di...
TGA - Abordagem Humanística da Administração <ul><li>Teorias sobre liderança. </li></ul><ul><li>Teorias de traços de perso...
TGA - Abordagem Humanística da Administração <ul><li>Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decis...
TGA - Teoria das Relações Humanas Autocrática <ul><li>Apenas o líder fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo...
TGA - Teoria das Relações Humanas Autocrática <ul><li>O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o s...
TGA - Teoria das Relações Humanas Autocrática <ul><li>O líder determina as providências e as técnicas para a execução das ...
TGA - Teoria das Relações Humanas Autocrática <ul><li>O líder é dominador e é ”pessoal” nos elogios e nas críticas ao trab...
TGA - Teoria das Relações Humanas Estilo Autocrático Estilo Democrático Estilo  Liberal Líder Subordinados Líder Subordina...
TGA - Teoria das Relações Humanas <ul><li>Na prática os líderes utilizam os três processos de liderança, de acordo com a s...
TGA - Teoria das Relações Humanas <ul><li>As.  Teorias situacionais da liderança  partem do princípio de que não existem u...
TGA - Teoria das Relações Humanas <ul><li>Os três ingredientes principais da Teoria das Contingências são: o  líder , o  g...
TGA - Teoria das Relações Humanas Uso de autoridade pelo administrador Área de liberdade dos subordinados Liderança centra...
TGA - Teoria das Relações Humanas <ul><li>Com o desenrolar das experiências de Hawthorne e sobre Liderança, os pesquisador...
TGA - Teoria das Relações Humanas <ul><li>a) Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na solução dos p...
TGA - Teoria das Relações Humanas <ul><li>A comunicação entre chefes e subordinados torna-se peça fundamental na avaliação...
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TGA - Teoria das Relações Humanas <ul><li>Como toda teoria, a das Relações Humanas recebeu diversas críticas, as principai...
TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Principais características: </li></ul><ul><li>Ênfase na prática da administração. </li></...
TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Ênfase na prática da administração. </li></ul><ul><li>Caracteriza-se por uma forte ênfase...
TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Reafirmação dos postulados clássicos. </li></ul><ul><li>Uma reação a enorme influência da...
TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Ênfase nos princípios gerais de administração. </li></ul><ul><li>Estabelece normas de com...
TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Ênfase nos Objetivos e Resultados. </li></ul><ul><li>É em função dos objetivos e resultad...
TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Ecletismo dos Neoclássicos. </li></ul><ul><li>Os autores neoclássicos, embora se baseiem ...
TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Os onze princípios de administração mais utilizados: </li></ul><ul><li>Quanto a Objetivos...
TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>A responsabilidade e a autoridade de cada posição devem ser claramente definidas por escr...
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TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser e...
TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Princípios básicos da Organização: </li></ul><ul><li>Os autores neoclássicos fundamentali...
TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Divisão do trabalho. </li></ul><ul><li>Para ser eficiente a produção deve basear-se na di...
TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Divisão do trabalho. </li></ul><ul><li>As conseqüências desta divisão de trabalho foram: ...
TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Divisão do trabalho. </li></ul><ul><li>A própria organização empresarial passa a desdobra...
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Aulas de TGA

  1. 1. Teoria Geral da Administração Prof: Adm. Aurecley G. da Silva CHIAVANATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração
  2. 2. TGA - Teoria Geral da administração <ul><li>A palavra administração vem do latim ad (direção para, tendência) e minister (subordinação ou obediência), isto é , aquele que presta um serviço a outro. </li></ul><ul><li>Hoje, a tarefa da administração foge da definição inicial e sua tarefa é interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional através do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, afim de alcançar os objetivos da maneira mais adequada. </li></ul>
  3. 3. TGA - Teoria Geral da administração <ul><li>A teoria geral da administração começou com o que chamamos de “ênfase nas tarefas” (atividades executadas pelos operários em uma fábrica) com a administração científica de Taylor. </li></ul><ul><li>Cada uma das teorias administrativas buscaram privilegiar uma destas cinco variáveis: </li></ul><ul><li>Tarefas </li></ul><ul><li>Estrutura </li></ul><ul><li>Pessoas </li></ul><ul><li>Ambiente </li></ul><ul><li>Tecnologia </li></ul>
  4. 4. TGA - Teoria Geral da administração <ul><li>1903 Teoria da Administração Científica - Taylor, Gilberth </li></ul><ul><li>1909 Teoria da burocracia - Weber </li></ul><ul><li>1916 Escola dos Princípios de Administração - Fayol </li></ul><ul><li>1932 Escola das relações Humanas - Mayo e Lewin </li></ul><ul><li>1947 Teoria das decisões - Simon </li></ul><ul><li>1951 Teoria dos Sistemas - Bertalanffy,Kast e Rosenzweig </li></ul><ul><li>1953 Teoria dos Sistemas Sociotécnicos - Emery e Trist </li></ul><ul><li>1954 Teoria Neoclássica da Adm - Newman , Druker </li></ul><ul><li>1957 Escola Comportamental da Adm - McGregor </li></ul><ul><li>1962 Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis </li></ul><ul><li>1972 Teoria da contingência - Woodward,Laurence e lorsch </li></ul>
  5. 5. TGA - Teoria Geral da administração <ul><li>Todas as teorias apresentadas são válidas e surgiram como uma resposta para os problemas empresariais mais relevantes em sua época e todas foram bem sucedidas. </li></ul><ul><li>De certo modo são aplicáveis aos dias de hoje e o administrador precisa conhecê-las para ter a sua disposição alternativas interessantes para cada ocasião. Por exemplo, a moderna indústria automobilística utiliza em suas linhas de montagem os mesmos princípios da Administração Científica , enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria do Comportamento Organizacional . </li></ul>
  6. 6. TGA - Teoria Geral da administração <ul><li>As cinco variáveis, até hoje constituem os principais componentes no estudo da Administração de Empresas. O comportamento desses componentes é sistêmico e complexo, cada qual influencia e é influenciado pelos outros componentes. Modificações em um provocam modificações em maior ou menor grau nos demais. </li></ul><ul><li>Na realidade a adequação destas cinco variáveis (tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente) constitui o principal desafio da administração. </li></ul>
  7. 7. TGA - Teoria Geral da administração <ul><li>Pode se dizer então que a tarefa básica da administração é fazer coisas através das pessoas, com os melhores resultados. </li></ul><ul><li>A administração é a própria atividade organizacional e tornou-se vital e indispensável. Em uma sociedade de organizações , onde a complexidade e a interdependência das organizações são o aspecto crucial, a administração avulta como fator chave tanto para a melhoria da qualidade de vida quanto para a solução dos problemas mais complexos que afligem a humanidade hoje. </li></ul>
  8. 8. TGA - Abordagem Clássica da administração <ul><li>No início do século XX dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da Administração. Um era americano Wilson Taylor e desenvolveu a Escola da Administração Científica. ( aumento da eficiência da indústria através da racionalização do trabalho do operário. </li></ul><ul><li>O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência através da estruturação e disposição dos órgãos componentes das organizações e suas inter-relações. </li></ul><ul><li>Estas duas orientações juntas formam então o que chamamos de Abordagem Clássica ou Tradicional da Administração. </li></ul>
  9. 9. Administração Científica <ul><li>Antes de Taylor </li></ul><ul><ul><li>Sistema de Iniciativa e Incentivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Baixa produtividade </li></ul></ul><ul><ul><li>Baixos salários </li></ul></ul><ul><li>Importância de Taylor: </li></ul><ul><ul><li>Pioneirismo: análise sistemática de organizações </li></ul></ul><ul><ul><li>Ciência, em lugar de empirismo </li></ul></ul><ul><ul><li>Harmonia de interesses entre patrão e empregado (?) </li></ul></ul><ul><ul><li>Alta produtividade </li></ul></ul><ul><ul><li>Altos salários </li></ul></ul>
  10. 10. TGA - Abordagem Clássica da administração Abordagem Clássica da Administração Administração Científica Teoria Clássica Taylor Fayol Ênfase nas Tarefas Ênfase na Estrutura
  11. 11. TGA - Administração Científica <ul><li>A preocupação em criar uma Ciência da Administração começou com a experiência concreta e imediata do trabalho de operários e com ênfase nas tarefas. </li></ul><ul><li>No primeiro período de sua obra Taylor voltou-se exclusivamente para a racionalização do trabalho dos operários. </li></ul><ul><li>No segundo período a definição de Princípios Administrativos aplicáveis a todas as situações da empresa. </li></ul>
  12. 12. TGA - Administração Científica <ul><li>A Organização racional do trabalho se fundamenta nas seguintes análises do trabalho operário: </li></ul><ul><li>Estudo dos tempos e movimentos </li></ul><ul><li>Fragmentação das tarefas </li></ul><ul><li>especialização do trabalhador </li></ul><ul><li>Buscava-se a eliminação do desperdício, da ociosidade operária e a redução dos custos de produção </li></ul><ul><li>Nesta fase a única forma de se obter a colaboração do operário era através de incentivos salariais e prêmios de produção. O salário era a única fonte de motivação </li></ul>
  13. 13. Administração Científica <ul><li>Primeiro Período de Taylor Shop Management (1903) </li></ul><ul><ul><li>Boa Adm: métodos científicos : < salários + produção= > custo unitário </li></ul></ul><ul><ul><li>Princípios e processos padronizados </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Adequação dos materiais e condições de trabalho dos empregados, que devem ser cientificamente distribuídos por seus postos de trabalho de acordo com as suas funções. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Adestramento do trabalhador </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Boas relações entre adm e trabalhadores </li></ul></ul></ul>
  14. 14. Administração Científica <ul><li>Elementos de ORT (Organização Racional do Trabalho) </li></ul><ul><ul><li>tempos e movimentos </li></ul></ul><ul><ul><li>estudo da fadiga </li></ul></ul><ul><ul><li>divisão e especialização do trabalho </li></ul></ul><ul><ul><li>desenho de cargos e tarefas </li></ul></ul><ul><ul><li>incentivos salariais </li></ul></ul><ul><ul><li>conceito de “homo economicus” </li></ul></ul><ul><ul><li>condições de trabalho </li></ul></ul><ul><ul><li>padronização de métodos e máqs. </li></ul></ul><ul><ul><li>supervisão funcional </li></ul></ul><ul><li>Fluxograma ORT: Adm. Científica </li></ul>
  15. 15. Administração Científica <ul><li>Tempos e Movimentos </li></ul><ul><ul><li>Análise do Trabalho </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Decomposição de tarefas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Eliminação de movimentos inúteis </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Simplificação de movimentos úteis </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Cálculo do tempo médio, tempos mortos e elementares = t. padrão </li></ul></ul><ul><ul><li>Seleção de pessoal qualificado </li></ul></ul><ul><ul><li>Treinamento adequado </li></ul></ul><ul><ul><li>Uniformização do trabalho (nem excesso, nem ociosidade) </li></ul></ul><ul><ul><li>Salários eqüitativos </li></ul></ul><ul><li>Therbligs de Gilbreth </li></ul><ul><li>Ênfase na eficiência (E = P / R) </li></ul>
  16. 16. Administração Científica <ul><li>Estudo da Fadiga </li></ul><ul><ul><li>Fadiga causa: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li> produtividade,  qualidade </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li> rotatividade, doenças e acidentes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li> capacidade de esforço </li></ul></ul></ul><ul><li>Divisão+Especialização do Trab. </li></ul><ul><li>Desenho de Cargos e Tarefas </li></ul><ul><ul><li>Simplificação de cargos acarreta: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>baixos custos de treinamento </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>redução de erros </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>facilidade de supervisão </li></ul></ul></ul><ul><li>Incentivos Salariais e Prêmios </li></ul><ul><ul><li>Estabelecida a eficiência padrão (100%), seriam dados maiores salários aos trabalhadores mais produtivos (> 100%) </li></ul></ul>
  17. 17. Administração Científica <ul><li>Homo Economicus </li></ul><ul><ul><li>O homem não gosta de trabalhar; o faz exclusivamente por necessidades financeiras </li></ul></ul><ul><li>Condições de Trabalho </li></ul><ul><li>Padronização de Máqs. e Equips. </li></ul><ul><li>Supervisão por Funções </li></ul><ul><ul><li>> especialização, < variedade de funções </li></ul></ul>
  18. 18. Administração Científica <ul><li>Segundo Período de Taylor: Princípios de Adm. Científica (1911) </li></ul><ul><ul><li>Sub-utilização do trabalho </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>crença dos trabalhadores de que um maior rendimento homem / máquina resulta em desemprego </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>sistema de produção por peças, em que o trabalho mais produtivo diminui o salário </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>empirismo amador dos métodos de produção. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>desconhecimento da gerência do potencial de ganho por tempos e movimentos </li></ul></ul><ul><ul><li>Falta de uniformidade dos métodos de trabalho </li></ul></ul><ul><ul><li>Adm. Científica: 75% de análise, 25% de bom senso </li></ul></ul><ul><li>Visão de Homem: irresponsável, vadio e negligente </li></ul>
  19. 20. TGA - Administração Científica <ul><li>O desenho de Cargos e Tarefas enfatizava o trabalho simples e repetitivo, as padronizações e condições de trabalho que assegurassem a Eficiência. </li></ul><ul><li>Verificou-se que somente os operários trabalhando de forma organizada e científica não garantiam o sucesso da empresa se os chefes, gerentes e diretores continuassem a trabalhar da mesma forma que antes. Surgiria assim os primeiros Princípios de Administração capazes de balizar o comportamento dos chefes e gerentes. </li></ul>
  20. 21. Administração Científica <ul><li>Princípios de Taylor </li></ul><ul><ul><li>Princípio do Planejamento: separar quem pensa e quem faz </li></ul></ul><ul><ul><li>Princípio do Preparo: selecionar os melhores e treiná-los de acordo com o melhor método de execução </li></ul></ul><ul><ul><li>Princípio do Controle: aderência ao planejamento de tarefas através de rigorosa supervisão </li></ul></ul><ul><ul><li>Princípio da Execução: não cabe somente aos operários a boa execução das tarefas - os diretores são co-responsáveis. </li></ul></ul><ul><ul><li>Princípio da Exceção: os adms. devem concentrar-se apenas nos desvios dos processos. </li></ul></ul>
  21. 22. Administração Científica <ul><li>Críticas ao Taylorismo </li></ul><ul><ul><li>Mecanicismo </li></ul></ul><ul><ul><li>Visão Atomizada do Homem </li></ul></ul><ul><ul><li>Superespecialização </li></ul></ul><ul><ul><li>Empiricismo </li></ul></ul><ul><ul><li>Abordagem parcial da organização </li></ul></ul><ul><ul><li>Abordagem prescritiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Empresa como sistema fechado </li></ul></ul>
  22. 23. TGA - Administração Científica <ul><li>As principais críticas a esta administração científica são: </li></ul><ul><li>Super especialização que robotizam o operário </li></ul><ul><li>Visão microscópica do homem, como sendo apenas um apêndice isolado da maquina industrial </li></ul><ul><li>Abordagem envolvendo apenas a organização formal </li></ul><ul><li>“ Contudo, estas limitações não apagam o fato de que este foi o primeiro passo na busca de uma Teoria Administrativa ” </li></ul>
  23. 24. TGA - Teoria Clássica da administração <ul><li>Henri Fayol - 1916 - Caracteriza-se pela ênfase na estrutura que a organização deve possuir para ser eficiente. </li></ul><ul><li>Divisão da empresa em seis grupos </li></ul><ul><li>Funções Técnicas - produção </li></ul><ul><li>Funções Comerciais - compra e venda </li></ul><ul><li>Funções Financeiras - procura e gerência de capitais </li></ul><ul><li>Funções de segurança - preservação dos bens e pessoas </li></ul><ul><li>Funções contábeis - balanços,inventários, registros e custos </li></ul><ul><li>Funções Administrativas - coordenam e sincronizam as demais funções </li></ul>
  24. 25. TGA - Teoria Clássica da administração <ul><li>Fayol define o ato de administrar como sendo : </li></ul><ul><li>Prever, Organizar, comandar, coordenar e controlar </li></ul><ul><li>Estes elementos constituem o chamado Processo Administrativo, e são pertinentes a todas as áreas e níveis da administração da empresa. Ou seja todo chefe, gerente ou diretor, desempenham atividades ligadas a estes elementos. </li></ul><ul><li>Não devemos confundir Funções Administrativas com Direção da empresa. </li></ul>
  25. 26. TGA - Teoria Clássica da administração <ul><li>Funções Universais da Administração: </li></ul><ul><li>Previsão - avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele. Unidade, continuidade e flexibilidade são os aspectos de um bom plano de ação. </li></ul><ul><li>Organização - Proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em Material e Social. </li></ul><ul><li>Comando - Leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais. </li></ul>
  26. 27. TGA - Teoria Clássica da administração <ul><li>Coordenação - Harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e sucesso. Sincroniza todas as ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins. </li></ul><ul><li>Controle - Consiste na verificação para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los e prevenir a recorrência. </li></ul>
  27. 28. TGA - Teoria Clássica da administração <ul><li>Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa, ou seja, ela não é exclusividade da alta direção, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. </li></ul><ul><li>Administração  Organização </li></ul><ul><li>Administração tem um conceito mais amplo que abrange aspectos como previsão , comando e controle, que a Organização por si só não envolveria. </li></ul>
  28. 29. TGA - Teoria Clássica da administração <ul><li>Para Fayol então a palavra organização pode ter dois significados: </li></ul><ul><li>Organização como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas se integram entre sí para atingir objetivos comuns. </li></ul><ul><li>Formal - Organização oficial </li></ul><ul><li>Informal - Relações impostas pela organização formal para o desempenho dos cargos. </li></ul><ul><li>Organização como função administrativa e parte do processo. </li></ul>
  29. 30. TGA - Teoria Clássica da administração <ul><li>Como toda ciência deve ser baseada em leis ou princípios, Fayol tentou definir o que ele chamou de “ Princípios gerais” da administração. </li></ul><ul><li>Divisão do trabalho </li></ul><ul><li>Autoridade e responsabilidade </li></ul><ul><li>Disciplina </li></ul><ul><li>Unidade de comando </li></ul><ul><li>Unidade de direção </li></ul><ul><li>Subordinação dos interesses individuais aos Globais </li></ul><ul><li>Remuneração pessoal </li></ul>
  30. 31. TGA - Teoria Clássica da administração <ul><li>Princípios universais de Fayol (cont.) </li></ul><ul><li>Centralização </li></ul><ul><li>Cadeia Escalar </li></ul><ul><li>Ordem </li></ul><ul><li>Eqüidade </li></ul><ul><li>Estabilidade e duração do pessoal </li></ul><ul><li>Iniciativa </li></ul><ul><li>Espírito de equipe </li></ul>
  31. 32. TGA - Teoria Clássica da administração <ul><li>Todos os autores da teoria Clássica descrevem a organização apenas em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos. Apesar de considerar o seu conteúdo psicológico e social , nenhum deles deu a sua devida importância. </li></ul><ul><li>O racionalismo da Teoria Clássica visa a eficiência do ponto de vista técnico e econômico, ou seja , a organização é um meio de atingir a eficiência máxima sob o aspecto técnico e econômico. </li></ul><ul><li>Por este fato alguns autores chamam a Teoria Clássica de Teoria das máquinas </li></ul>
  32. 33. TGA - Teoria Clássica da administração Princípios gerais de Administração Divisão do Trabalho Especialização Unidade de comando Amplitude de controle Organização Formal Máxima Eficiência Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica
  33. 34. Teoria Clássica da Administração <ul><li>Na segunda década deste século, surge uma doutrina administrativa que passou a ser conhecida como Teoria Clássica de Administração. </li></ul><ul><li>Surgiu na França e, rapidamente, propagou-se pela Europa. </li></ul><ul><li>Seu maior expoente foi o engenheiro de minas Henri Fayol. </li></ul>
  34. 35. <ul><li>Ampliação do campo de estudo da administração: </li></ul><ul><ul><li>ênfase na estrutura. </li></ul></ul><ul><ul><li>visão no todo organizacional. </li></ul></ul><ul><ul><li>atenção para a complexidade do trabalho do gestor. </li></ul></ul><ul><li>Fayol: Dados Interessantes </li></ul><ul><ul><ul><li>construiu sua carreira como executivo. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ganhou reputação de administrador eficiente. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>em1888, assumiu o comando de uma grande empresa às portas da falência. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quando se afastou da empresa, ela era uma das mais prósperas da França. </li></ul></ul></ul>Teoria Clássica da Administração
  35. 36. <ul><li>Prever: </li></ul><ul><ul><li>importância do planejamento. </li></ul></ul><ul><ul><li>“ prever é já agir”. </li></ul></ul><ul><li>Organizar: </li></ul><ul><ul><li>“ é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa”. </li></ul></ul><ul><ul><li>“ é muni-la (a empresa) de tudo o que é necessário ao seu funcionamento”. </li></ul></ul><ul><ul><li>“ é definir e estabelecer a estrutura geral da empresa..”. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>organização do corpo material. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>organização do corpo social. </li></ul></ul></ul>Teoria Clássica da Administração
  36. 37. <ul><li>Comandar: </li></ul><ul><ul><li>“ dirigir o pessoal”. </li></ul></ul><ul><ul><li>constituído o corpo social, é preciso fazê-lo funcionar. </li></ul></ul><ul><ul><li>a finalidade do comando é obter o maior aporveitamento possível dos agentes que trabalham sob suas ordens. </li></ul></ul><ul><li>Coordenar: </li></ul><ul><ul><li>harmonizar esforços e ações para a perfeita realização do todo. </li></ul></ul><ul><ul><li>compensação da divisão do trabalho. </li></ul></ul><ul><li>Controlar: </li></ul><ul><ul><li>verificar se os trabalhos acontecem como previstos. </li></ul></ul><ul><ul><li>comparação com os padrões. </li></ul></ul>Teoria Clássica da Administração
  37. 38. <ul><li>Princípios gerais: </li></ul><ul><ul><ul><li>divisão do trabalho. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>autoridade e responsabilidade. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>direito de dar e ser obedecido. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>disciplina. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>observação de preceitos e normas. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>unidade de comando. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>unidade de direção. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>um líder e um plano para cada grupo. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>interesses gerais acima dos interesses individuais. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>remuneração justa para o pessoal. </li></ul></ul></ul>Teoria Clássica da Administração
  38. 39. Teoria Clássica da Administração <ul><ul><ul><li>Princípios gerais: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>centralização. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>cadeia escalar. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ordem. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>cada coisa em seu lugar. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>estabilidade do pessoal. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>a rotativiadde prejudica a eficiência da empresa. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>iniciativa. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>espírito de equipe </li></ul></ul></ul>
  39. 40. TGA - Abordagem Humanística da Administração <ul><li>A Teoria das Relações Humanas , USA, surge como conseqüência imediata da Experiência de Hawthorne - Heltom Mayo. Movimento de oposição a Teoria Clássica. </li></ul><ul><li>Surgiu da necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos e científicos. </li></ul><ul><li>Necessidade de se humanizar e democratizar a administração </li></ul><ul><li>Desenvolvimento das ciências humanas - (psicologia e sociologia) </li></ul>
  40. 41. TGA - Abordagem Humanística da Administração <ul><li>A teoria Administrativa sofre uma verdadeira revolução conceitual com a Abordagem Humanística. </li></ul><ul><li>Transferência da ênfase das Tarefas e da Estrutura Organizacional para ênfase nas pessoas que trabalham ou participam das organizações. </li></ul><ul><li>A partir desta abordagem a preocupação com a máquina, a organização formal cedem prioridade para o homem e seu grupo social </li></ul><ul><li>Idéias de Filosofia - Johw Dewey </li></ul><ul><li>Experiência de Hawthorne </li></ul>Aspecto técnico e formal Aspecto psicológico e sociológico
  41. 42. TGA - Abordagem Humanística da Administração <ul><li>Conclusões da experiência de Hawthorne </li></ul><ul><li>Nível de produção é resultante da integração social </li></ul><ul><li>É a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior é sua disposição de produzir. </li></ul><ul><li>Comportamento Social dos empregados </li></ul><ul><li>A experiência permitiu verificar que o homem se apóia totalmente no grupo. Em geral os trabalhadores agem e reagem como membros de grupos, e não como indivíduos isolados. </li></ul>
  42. 43. TGA - Abordagem Humanística da Administração <ul><li>Conclusões da experiência de Hawthorne </li></ul><ul><li>As recompensas e sanções sociais </li></ul><ul><li>Os operários que produziam muito acima ou abaixo das normas determinadas perdem o respeito e afeição dos colegas. </li></ul><ul><li>Grupos Informais </li></ul><ul><li>A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos Grupos Sociais Informais. </li></ul><ul><li>Relações Humanas </li></ul><ul><li>Cada indivíduo é uma personalidade altamente influenciada e influenciadora no comportamento e atitudes daqueles que mantém contato. </li></ul>
  43. 44. TGA - Abordagem Humanística da Administração <ul><li>Conclusões da experiência de Hawthorne </li></ul><ul><li>A importância e o conteúdo do cargo </li></ul><ul><li>Verificou-se que o conteúdo e a natureza do trabalho tem enorme influência sobre a moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar monótonos e maçantes afetando negativamente as atitudes e logo reduzindo a eficiência. </li></ul><ul><li>Ênfase nos aspectos emocionais </li></ul><ul><li>Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer um aspecto especial na administração e nas relações humanas. </li></ul>
  44. 45. TGA - Abordagem Humanística da Administração <ul><li>A empresa torna-se um Sistema Social. Produz bens ou serviços e distribui satisfação entre os seus participantes. </li></ul><ul><li>A colaboração humana é determinada antes pela organização informal do que pela formal. Para a maioria dos operários os estímulos psicológicos e sociais são mais importantes que as condições de ordem material ou econômica. </li></ul><ul><li>Dentro desta abordagem um quadro maior se depara aos olhos dos pesquisadores: A Civilização Industrializada </li></ul><ul><li>Torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas da Organização industrial: Função econômica e Função Social. </li></ul>
  45. 46. TGA - Abordagem Humanística da Administração <ul><li>Liderança. </li></ul><ul><li>Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência da Liderança informal sobre o comportamento das pessoas. </li></ul><ul><li>T.Clássica - ênfase na autoridade formal. </li></ul><ul><li>A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. </li></ul>
  46. 47. TGA - Abordagem Humanística da Administração <ul><li>“ Liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida através do processo da comunicação humana para a consecução de um ou diversos objetivos específicos.” </li></ul><ul><li>Influência interpessoal é uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar ou induzir o comportamento de outra de algum modo intencional. Geralmente a influência envolve conceitos como poder e autoridade. </li></ul>
  47. 48. TGA - Abordagem Humanística da Administração <ul><li>Teorias sobre liderança. </li></ul><ul><li>Teorias de traços de personalidade </li></ul><ul><li>Teorias sobre estilos de liderança </li></ul><ul><li>Teorias situacionais da liderança </li></ul><ul><li>As teorias de traços de personalidade são as primeiras a respeito de liderança e afirmam que um Traço é uma característica, qualidade distintiva da personalidade. O líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem dos demais </li></ul>
  48. 49. TGA - Abordagem Humanística da Administração <ul><li>Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condições de liderar com sucesso. </li></ul><ul><li>As teorias sobre estilos de liderança são as que estudam a Liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, pela maneira pelo qual o líder orienta sua conduta. </li></ul><ul><li>Enquanto a primeira se refere a como o lide é, esta por sua vez trata de como é que o líder faz. </li></ul>
  49. 50. TGA - Teoria das Relações Humanas Autocrática <ul><li>Apenas o líder fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo. </li></ul>Democrática <ul><li>As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder </li></ul>Liberal <ul><li>Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder </li></ul>
  50. 51. TGA - Teoria das Relações Humanas Autocrática <ul><li>O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. </li></ul>Democrática <ul><li>A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho. </li></ul>Liberal <ul><li>Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros de trabalho. Absoluta falta de participação do líder. </li></ul>
  51. 52. TGA - Teoria das Relações Humanas Autocrática <ul><li>O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo . </li></ul>Democrática <ul><li>O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. </li></ul>Liberal <ul><li>A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem </li></ul>
  52. 53. TGA - Teoria das Relações Humanas Autocrática <ul><li>O líder é dominador e é ”pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. </li></ul>Democrática <ul><li>O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O é objetivo e se limita aos fatos em suas críticas e elogios. </li></ul>Liberal <ul><li>O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado . </li></ul>
  53. 54. TGA - Teoria das Relações Humanas Estilo Autocrático Estilo Democrático Estilo Liberal Líder Subordinados Líder Subordinados Líder Subordinados Ênfase no líder Ênfase no líder e nos subordinados Ênfase nos Subordinados
  54. 55. TGA - Teoria das Relações Humanas <ul><li>Na prática os líderes utilizam os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder , tanto manda cumprir, como consulta seus subordinados antes de tomar uma decisão. </li></ul><ul><li>A questão principal é saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades. </li></ul>
  55. 56. TGA - Teoria das Relações Humanas <ul><li>As. Teorias situacionais da liderança partem do princípio de que não existem um único estilo ou característica de liderança valida para todas e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para se alcançar a eficácia dos subordinados. </li></ul><ul><li>O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo em particular de pessoas sob condições extremamente variadas. </li></ul>
  56. 57. TGA - Teoria das Relações Humanas <ul><li>Os três ingredientes principais da Teoria das Contingências são: o líder , o grupo , e a situação. </li></ul><ul><li>A variável situação é a de maior importância na determinação de quem será o líder e o que ele deverá desempenhar. </li></ul>
  57. 58. TGA - Teoria das Relações Humanas Uso de autoridade pelo administrador Área de liberdade dos subordinados Liderança centralizada no chefe Liderança centralizada nos subordinados A Administrador toma a decisão e comunica B Administrador vende sua decisão C Administrador apresenta suas idéias e pede perguntas D Administrador apresenta uma decisão, sujeita a modifica -ção E Administrador apresenta o problema, recebe sugestões e toma sua decisão F Administrador define os limites e pede ao grupo que tome uma decisão G Administrador permite que subordinados funcionem dentro de limites definidos por superior
  58. 59. TGA - Teoria das Relações Humanas <ul><li>Com o desenrolar das experiências de Hawthorne e sobre Liderança, os pesquisadores passaram a concentrar sua atenção nas oportunidades de ouvir e aprender em reuniões de grupo e notar os problemas das comunicações entre grupos nas empresas. </li></ul><ul><li>A competência do administrador para comunicar-se e relacionar-se deveria ser aperfeiçoada. </li></ul><ul><li>Com o enfoque das Relações Humanas a imagem Social e Popular da organização impôs ao administrador novas posturas. </li></ul>
  59. 60. TGA - Teoria das Relações Humanas <ul><li>a) Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa. </li></ul><ul><li>b) Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas. </li></ul><ul><li>A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais: </li></ul><ul><li>proporcionar informação e compreensão necessária para que as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas. </li></ul><ul><li>proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos . </li></ul><ul><li>Estes dois propósitos, juntos, promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas. </li></ul>
  60. 61. TGA - Teoria das Relações Humanas <ul><li>A comunicação entre chefes e subordinados torna-se peça fundamental na avaliação de desempenho e habilidades, fundamentadas em três pontos. </li></ul><ul><li>O homem trabalha melhor quando conhece os padrões de seu trabalho. </li></ul><ul><li>A organização opera mais eficientemente quando um homem e seu chefe têm um entendimento comum das suas responsabilidades e padrões de desempenho esperado. </li></ul><ul><li>Cada homem pode ser auxiliado a dar a máxima contribuição e a utilizar o máximo de suas habilidades. </li></ul>
  61. 62. TGA - Teoria das Relações Humanas <ul><li>Redes ou cadeias de comunicação </li></ul><ul><li>Através de experiências, Lewitt, ordenou cinco pessoas em três tipos de estrutura: </li></ul><ul><li>RODA CADEIA CÍRCULO </li></ul>
  62. 63. TGA - Teoria das Relações Humanas <ul><li>Como toda teoria, a das Relações Humanas recebeu diversas críticas, as principais foram: </li></ul><ul><li>Visão inadequada dos problemas de relações industriais. </li></ul><ul><li>limitação no campo experimental. </li></ul><ul><li>Concepção romântica e ingênua do funcionário. </li></ul><ul><li>Enfoque manipulativo e demagógico </li></ul>
  63. 64. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Principais características: </li></ul><ul><li>Ênfase na prática da administração. </li></ul><ul><li>Reafirmação dos postulados clássicos. </li></ul><ul><li>Ênfase nos princípios gerais de administração. </li></ul><ul><li>Ênfase nos objetivos e nos resultados. </li></ul><ul><li>Ecletismo </li></ul>
  64. 65. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Ênfase na prática da administração. </li></ul><ul><li>Caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da administração, pela busca de resultados concretos e palpáveis, sem se descuidar dos conceitos teóricos da administração. </li></ul><ul><li>Visou-se desenvolver os conceitos de forma prática e utilizável. “ação administrativa”. </li></ul><ul><li>Uma Teoria administrativa só tem valor quando operacionalizada na prática. </li></ul>
  65. 66. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Reafirmação dos postulados clássicos. </li></ul><ul><li>Uma reação a enorme influência das ciências do comportamento em detrimento dos aspectos econômicos e concretos. </li></ul><ul><li>A organização, relações de linha e assessoria, problema da autoridade e responsabilidade, departamentalização e todos os conceitos clássicos são realinhados na abordagem Neoclássica. </li></ul>
  66. 67. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Ênfase nos princípios gerais de administração. </li></ul><ul><li>Estabelece normas de comportamento administrativo. Os princípios que os clássicos utilizavam como leis científicas são retomados como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções administrativas práticas </li></ul>
  67. 68. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Ênfase nos Objetivos e Resultados. </li></ul><ul><li>É em função dos objetivos e resultados que uma organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. </li></ul><ul><li>São exatamente os objetivos que justificam a existência de uma operação. </li></ul><ul><li>Enquanto as outras teorias davam ênfase nos meios a neoclássica visa os resultados e objetivos </li></ul>
  68. 69. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Ecletismo dos Neoclássicos. </li></ul><ul><li>Os autores neoclássicos, embora se baseiem fortemente na teoria Clássica, são amplamente ecléticos, absorvendo conteúdo de quase todas as outras teorias administrativas. </li></ul>
  69. 70. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Os onze princípios de administração mais utilizados: </li></ul><ul><li>Quanto a Objetivos : Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. A organização deve ser simples e flexível. </li></ul><ul><li>Quanto as atividades: As responsabilidades designadas para uma posição devem ser confinadas tanto quanto possível ao desempenho de uma simples função. </li></ul><ul><li>As funções devem ser designadas para os departamentos na base da homogeneidade no sentido de alcançar a operação mais eficiente e econômica. </li></ul><ul><li>Quanto a autoridade: Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo até a base da organização e responsabilidade da base ao topo. </li></ul>
  70. 71. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>A responsabilidade e a autoridade de cada posição devem ser claramente definidas por escrito. </li></ul><ul><li>A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente autoridade. </li></ul><ul><li>Autoridade para tomar ou iniciar ação deve ser delegada o mais próximo possível da cena de ação. </li></ul><ul><li>O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível </li></ul><ul><li>Quanto a relações: Há um limite quanto ao número de posições que pode ser eficientemente supervisionado por um único indivíduo. </li></ul><ul><li>Cada indivíduo na organização deve reportar-se apenas a um único supervisor. </li></ul><ul><li>A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados é absoluta. </li></ul>
  71. 72. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Para os autores neoclássicos , a “Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis.” </li></ul><ul><li>No fundo, todas as instituições são organizações e, consequentemente, têm uma dimensão administrativa comum. </li></ul>
  72. 73. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Ao formular uma teoria das organizações, Drucker salienta que há três aspectos principais nas organizações: </li></ul><ul><li>Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. </li></ul><ul><li>Quanto a administração: todas as grandes organizações são diferentes em seus objetivos, em seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa. </li></ul><ul><li>Quanto ao desempenho individual: é o campo onde há menor diferença entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. As organizações só atuam à medida que seus administradores agem. </li></ul>
  73. 74. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência. </li></ul><ul><li>Eficácia é uma medida do alcance de resultados. A eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade , ou do mercado por meio de seus produtos ou serviços. </li></ul><ul><li>Eficiência é uma medida da utilização dos recursos nesse processo. É uma relação entre custo e benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido. </li></ul>
  74. 75. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa.. </li></ul><ul><li>Eficiência Eficácia </li></ul><ul><li>Ênfase nos meios Ênfase nos resultados </li></ul><ul><li>Resolver problemas Atingir resultados </li></ul><ul><li>Jogar futebol com arte Ganhar a partida </li></ul>
  75. 76. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Princípios básicos da Organização: </li></ul><ul><li>Os autores neoclássicos fundamentalizam os princípios da organização formal em quatro pontos. </li></ul><ul><li>Divisão do trabalho </li></ul><ul><li>Especialização </li></ul><ul><li>Hierarquia </li></ul><ul><li>Distribuição de autoridade e responsabilidade </li></ul>
  76. 77. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Divisão do trabalho. </li></ul><ul><li>Para ser eficiente a produção deve basear-se na divisão de tarefas, que nada mais é que decompor um processo complexo em uma série de pequenas tarefas. </li></ul><ul><li>Iniciou-se pelo operário , na administração científica, depois ampliou-se para os escalões superiores, na teoria Clássica. </li></ul><ul><li>Gerou maior especialização e detalhamento das tarefas e também um melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio de departamentalização. </li></ul>
  77. 78. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Divisão do trabalho. </li></ul><ul><li>As conseqüências desta divisão de trabalho foram: </li></ul><ul><li>Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido. </li></ul><ul><li>Maior eficiência da organização </li></ul><ul><li>Redução dos custos de produção, principalmente de mão-de-obra e de materiais diretos. </li></ul>
  78. 79. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Divisão do trabalho. </li></ul><ul><li>A própria organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis administrativos, para dirigir e executar as tarefas e operações: </li></ul><ul><li>Nível institucional - Dirigentes e Diretores. </li></ul><ul><li>Nível intermediário - Gerentes </li></ul><ul><li>Nível operacional - Supervisores </li></ul>
  79. 80. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Especialização e Hierarquia. </li></ul><ul><li>São conseqüências naturais que surgem da divisão de tarefas. </li></ul><ul><li>Hierarquia leva ao conceito de “autoridade” - a medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do ocupante do cargo. </li></ul><ul><li>Para vários autores a autoridade é conceituada como poder formal, significa o direito de dar ordens. </li></ul>
  80. 81. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Para os neoclássicos a autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados pela organização. </li></ul><ul><li>Características da autoridade para os neoclássicos: </li></ul><ul><li>A autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas . Os administradores têm autoridade devido às posições que ocupam, outros administradores nas mesmas posições tem a mesma autoridade. </li></ul>
  81. 82. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Autoridade é aceita pelos subordinados . Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento. </li></ul><ul><li>A autoridade flui abaixo através da hierarquia verticalizada . A autoridade flui do topo até a base da organização e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base. </li></ul>
  82. 83. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>A responsabilidade significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. </li></ul><ul><li>Geralmente, o grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. </li></ul><ul><li>Autoridade maior que responsabilidade - Autocrático ou tirano. </li></ul><ul><li>Autoridade menor que responsabilidade - aumenta a dificuldade da tarefa. </li></ul>
  83. 84. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Surge o conceito de delegar. </li></ul><ul><li>Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. </li></ul><ul><li>A hierarquização da organização , já representa a distribuição da autoridade e da responsabilidade. </li></ul>
  84. 85. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Centralização versus descentralização. </li></ul><ul><li>A teoria Clássica defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização e a Científica defendia a organização funcional, excessivamente descentralizada. </li></ul><ul><li>A centralização e descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização. </li></ul>
  85. 86. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Na Descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização </li></ul><ul><li>Vantagens da centralização . </li></ul><ul><li>As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa. </li></ul><ul><li>Os tomadores de decisão no topo são geralmente melhor treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos. </li></ul>
  86. 87. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais. </li></ul><ul><li>A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais. </li></ul><ul><li>Desvantagens </li></ul><ul><li>As decisões são tomadas por administradores da cúpula que estão distanciados dos fatos e das circunstâncias. </li></ul><ul><li>Os tomadores de decisão no topo raramente têm contato com as pessoas e situações envolvidas. </li></ul>
  87. 88. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional. </li></ul><ul><li>As decisões têm de passar pela cadeia escalar,envolvendo intermediários e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões. </li></ul><ul><li>Descentralização - Vantagens </li></ul><ul><li>As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. </li></ul><ul><li>Tomadores de decisão são os que tem mais informação sobre a situação. </li></ul>
  88. 89. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Maior participação no processo decisorial promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. </li></ul><ul><li>Proporciona excelente treinamento para os administradores médios. </li></ul><ul><li>Desvantagens </li></ul><ul><li>Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. </li></ul><ul><li>Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios. </li></ul>
  89. 90. TGA - Teoria Neoclássica <ul><li>Risco de sub-objetivação: Os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. </li></ul><ul><li>As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos. </li></ul>
  90. 91. Teoria do Desenvolvimento Organizacional e Cultura Organizacional Prof. Jomar Nascimento Neves
  91. 92. TGA - Cultura Organizacional <ul><li>Todo povo tem sua cultura própria. Também as organizações tem sua cultura, que chamamos de Cultura Organizacional. </li></ul><ul><li>É o modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes. </li></ul><ul><li>A cultura de uma organização não é estática e permanente, sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. </li></ul>
  92. 93. TGA - Cultura Organizacional <ul><li>Os autores consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar a Organização. A única maneira de fazê-lo, é mudando sua cultura . </li></ul><ul><li>Para mudar a cultura e o clima organizacional, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes características: </li></ul><ul><li>Adaptabilidade - ser flexível e receptiva </li></ul><ul><li>Senso de identidade. Compreensão do passado e do presente. </li></ul>
  93. 94. TGA - Cultura Organizacional <ul><li>Perspectiva exata do meio ambiente. Percepção realista e capacidade de investigar, diagnosticar e compreender. </li></ul><ul><li>Integração entre os participantes, de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico. </li></ul><ul><li>Conceito de mudança </li></ul><ul><li>O mundo hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança, este ambiente que envolve as empresas é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. </li></ul>
  94. 95. TGA - Cultura Organizacional <ul><li>Toda esta multiplicidade de variáveis complexas, mutáveis, levou a uma conclusão: </li></ul><ul><li>Apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns buracos da organização, são insuficientes para se levar o barco adiante. </li></ul><ul><li>Tornou-se imperiosa a necessidade de estratégias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de informações e comunicações que sejam congruentes com os prognósticos futuros. </li></ul>
  95. 96. Tópicos de Apresentação <ul><li>Origens de DO; </li></ul><ul><li>Mudança; </li></ul><ul><li>Cultura Organizacional; </li></ul><ul><li>Corrente Sociotécnica; </li></ul><ul><li>Fechamento </li></ul>
  96. 97. Origens do Desenvolvimento Organizacional <ul><li>Surgiu a partir de 1962, através de um complexo conjunto de idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento; </li></ul><ul><li>Como resultante da Teoria Comportamental, no sentido de obter mudança e flexibilidade organizacional; </li></ul><ul><li>Do aprofundamento dos estudos sobre motivação humana e sua interferência dentro da dinâmica organizacional; </li></ul><ul><li>Criação do National Training Laboratory em 1947, com a finalidade de analisar em laboratório o comportamento dos grupos; </li></ul><ul><li>Publicação de um livro do grupo do National Training Laboratory; </li></ul><ul><li>Fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano; </li></ul>
  97. 98. Mudança Organizacional <ul><li>Pretende-se mostrar alguns esquemas que possibilitem a melhor compreensão das transformações organizacionais, com base em: </li></ul><ul><ul><li>Paradigmas ou pré-teorias de mudança organizacional e possíveis naturezas: Compromisso Ideológico, Imperativo Ambiental, Reinterpretação Crítica da Realidade, Intenção Social, Transformação Individual; </li></ul></ul><ul><ul><li>Perspectivas de análise organizacional: Estratégica, Estrutural, Tecnológica, Humana, Cultural, Política. </li></ul></ul>Fonte: Motta, Paulo Roberto. Transformação Organizacional: A Teoria e a Prática de Inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark., 1998.
  98. 99. PARADIGMAS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL E IMPLICAÇÕES PRÁTICAS DESCOBERTA INTERNA Conhecer o significado que se atribui à vida organizacional MUNDO INTERIOR O “eu” e seus símbolos CRIAÇÃO E TRANSCENDÊNCIA Buscar uma nova visão de si próprio TRANSFOR-MAÇÃO INDIVIDUAL COMPREENSÃO Conhecer as intenções das pessoas para agir AÇÃO SOCIAL E ALTERIDADE Relação entre atores, grupos e coletividades INFLUENCIAÇÃO Alterar as relações sociais (influenciar o outro) INTENÇÃO SOCIAL COMPREENSÃO Conhecer os objetivos das ações sociais e seus condicionantes COMUMUNICAÇÃO E EST. SOCIAL Ponto de vista: atores e condicionantes EMANCIPAÇÃO Recriar um novo significado organizacional REINTERPRE-TAÇÃO CRÍTICA DA MUDANÇA EXPLICAÇÃO Causas e regularidades atrás da desordem aparente FATOS Comportamento organizacional e individual REDIRECIONAMENTO Readaptar a organização às necessidades pro-vocadas pelo ambiente IMPERATIVO AMBIENTAL DISCERNIMENTO Saber a diferença entre a realidade e o ideal administrativos IDEAIS E PRINCÍPIOS Sobre as pessoas e a organização IDEALIZAÇÃO Comprometer as pessoas com o ideal administrativo COMPROMISSO IDEOLÓGICO OBJETIVO DA ANÁLISE PREFERÊNCIA PRIMORDIAL PARA ANÁLISE OBJETIVO DA MUDANÇA NATUREZA DA MUDANÇA
  99. 100. PERSPECTIVAS DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL POR OBJETIVOS DE PROC. DE MUDANÇA Preservar a singularidade organizacional, ao mesmo tempo em que se introduz novos valores Ameaças à singularidade e aos padrões de identidade organizacional Coesão e identidade interna em termos de valores que reflitam a evolução social CULTURAL Estabelecer um novo sistema de acesso aos recursos disponíveis Conflitos de interesses por alteração nos sistemas de ganhos e perdas Redistribuição dos recursos organizacionais segundo novas prioridades POLÍTICA Instituir um novo sistema de contribuição e de redistribuição Aquisição de habilidades e aceitação de novos grupos de referência Motivação, satisfação pessoal e profissional com maior autonomia HUMANA Introduzir novas técnicas e novo uso da capacidade humana Adequação da tecnologia e possibilidade de adaptação Modernização das formas de especialização do trabalho e de tecnologia TECNOLÓGICA Redefinir e flexibilizar os limites formais para o comportamento administrativo Redistribuição de direitos e deveres Adequação da autoridade formal ESTRUTURAL Desenvolver novas formas de interação da organização com seu ambiente Vulnerabilidade da organização às mudanças sociais, eco-nômicas e tecnológicas Coerência da ação organizacional ESTRATÉGIA PROPOSIÇÃO (AÇÃO INOVADORA) PROBLEMA CENTRAL OBJETIVOS PRIORITÁRIOS PERSPECTIVA
  100. 101. Cultura Organizacional: a questão conceitual Fonte: adaptado de Cavedon, Neusa. A cultura organizacional sob uma perspectiva antropológica: dialogando e elucidando equívocos.Perspectiva econômica,1992.
  101. 104. Conceito de Cultura Organizacional Modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna. Edgar Schein,1984
  102. 105. Níveis de Cultura e suas interações ARTEFATOS E CRIAÇÕES Tecnologia Arte Padrões de comportamento visíveis e audíveis PRESSUPOSTOS BÁSICOS Relação com o ambiente Natureza da realidade, tempo e espaço Natureza humana Natureza da atividade humana Natureza dos relacionamentos humanos Visíveis mas nem sempre decifráveis Maior nível consciência Tidos como certos invisíveis pré- conscientes VALORES
  103. 106. Geert Hofstede <ul><li>Nasceu em 2 de outubro - Haarlem, Holanda; </li></ul><ul><li>M.Sc; pelo Instituto de Tecnologia em 1953 e PhD em 1967; </li></ul><ul><li>Professor de Antropologia Organizacional e Gerenciamento Internacional pela Maastricht University - Holanda; </li></ul><ul><li>Seu trabalho foi baseado em uma survey com funcionários da IBM na década de 70 em mais de 50 países, originando as dimensões de cultura nacional. </li></ul>
  104. 107. Geert Hofstede <ul><li>Dimensão aversão a incerteza: como as pessoas se sentem em relação a fatos incertos. </li></ul><ul><li>Dimensão distância do poder: facilidade que tem os membros menos poderosos de uma organização de aceitar uma distribuição desigual de poder. </li></ul><ul><li>Dimensão masculinidade: refere-se ao papel que é esperado dos gêneros em uma cultura. </li></ul><ul><li>Dimensão individualismo: descreve a relação entre o indivíduo e a coletividade que prevalece em uma determinada sociedade. </li></ul>
  105. 108. Elementos da Cultura Organizacional <ul><li>Valores; </li></ul><ul><li>Crenças e Pressupostos; </li></ul><ul><li>Ritos, Rituais e Cerimônias; </li></ul><ul><li>Histórias e mitos </li></ul><ul><li>Tabus; </li></ul><ul><li>Heróis; </li></ul><ul><li>Normas; </li></ul><ul><li>Comunicação. </li></ul>Fonte: Freitas, Maria Ester. Cultura Organizacional.
  106. 109. Instituto Tavistock <ul><li>O Tavistock Institute of Human Relations surgiu em 1946, em Londres, como organização independente e sem fins lucrativos, para estudar a relação das ciências sociais e psicológicas com as necessidades e problemas da sociedade. Deriva do Tavistock Institute of Medical Psychology ( Tavistock Clinic ), de 1920, cuja origem está relacionada aos problemas mentais em estudo durante a I Guerra Mundial e presentemente havendo adquirido status universitário (em associação com a Brunel University ). </li></ul><ul><li>Seus membros vêm de áreas diversas dentro das ciências biológicas, os quais atuam no meio acadêmico e/ou empresarial. </li></ul><ul><li>Pesquisas e projetos foram desenvolvidos sobre tratamento em grupo, terapia familiar, motivação, ansiedade, cooperação, inovação, educação, cultura organizacional, auto-regulação de grupo, etc. </li></ul>
  107. 110. Instituto Tavistock <ul><li>O Instituto é uma organização do Tipo C , pois: </li></ul><ul><ul><li>é um centro interdisciplinar de pesquisa aplicada, que não necessariamente está vinculado a alguma universidade; </li></ul></ul><ul><ul><li>desenvolve projetos teóricos e práticos - com implicações científicas e empresariais - sobre problemas genéricos; e </li></ul></ul><ul><ul><li>sua cultura está baseada em criatividade de grupo (intimamente relacionada ao aspecto interdisciplinar). </li></ul></ul><ul><li>O Instituto criou o jornal Human Relations , cujo propósito é integrar teoria e prática das ciências sociais e psicológicas. Também foi criada a editora Tavistock Publications . </li></ul><ul><li>A partir de associações com empresas particulares, o Instituto adquiriu maior flexibilidade para o financiamento de trabalhos. </li></ul>
  108. 111. Instituto Tavistock <ul><li>Os projetos do Instituto, que forjaram a sua identidade de trabalho, caracterizavam-se por: </li></ul><ul><ul><li>serem respostas a macro ou metaproblemas ; </li></ul></ul><ul><ul><li>terem a característica de pesquisa-ação ; </li></ul></ul><ul><ul><li>serem conduzidos por times interdisciplinares atuando em cooperação com grupos de profissionais dos clientes; </li></ul></ul><ul><ul><li>contarem com a proatividade dos clientes; </li></ul></ul><ul><ul><li>objetivarem desenvolver ciência social nos clientes e ajudá-los a desenvolverem-na por si próprios; </li></ul></ul><ul><ul><li>estarem voltados para o futuro ; </li></ul></ul><ul><ul><li>preverem possível oposição aos resultados obtidos; e </li></ul></ul><ul><ul><li>envolverem, às vezes, bastante tempo. </li></ul></ul>
  109. 112. Instituto Tavistock: Projetos Marcantes <ul><li>National Coal Board (Inglaterra): primeira publicação (1951) sobre os sistemas sociotécnicos. </li></ul><ul><li>Calico Mills (Índia): primeira tentativa (1953/54) de aplicação do conceito de sistema sociotécnico no projeto de um processo de produção. </li></ul><ul><li>Unilever : identificação de novas fontes de receita para o Instituto. </li></ul><ul><li>Shell (Inglaterra, Austrália, Holanda, Canadá). </li></ul>
  110. 113. Instituto Tavistock e Abordagem Sociotécnica <ul><li>O Instituto colaborou com as seguintes atividades: </li></ul><ul><ul><li>desenvolvimento dos conceitos centrais; </li></ul></ul><ul><ul><li>desenvolvimento de métodos para o estudo de relações entre tecnologias e estruturas organizacionais; </li></ul></ul><ul><ul><li>busca de critérios para a melhor adequação entre os componentes sociais e tecnológicos; </li></ul></ul><ul><ul><li>realização de pesquisa-ação para melhorar a adequação dos componentes; </li></ul></ul><ul><ul><li>busca de medidas de avaliação de resultados de estudos comparativos e longitudinais; e </li></ul></ul><ul><ul><li>difusão de avanços sociotécnicos. </li></ul></ul>
  111. 114. Instituto Tavistock: Organizações Associadas <ul><li>Scottish Institute of Human Relations (Escócia) </li></ul><ul><li>Centre for Family and Environmental Research (Inglaterra) </li></ul><ul><li>Loughborough University (Reino Unido) </li></ul><ul><li>Organisation for Promoting Understanding in Society (Reino Unido) </li></ul><ul><li>Foundation for Adaptation in Changing Environments (Suíça) </li></ul><ul><li>Institute for Transitional Dynamics (Suíça) </li></ul><ul><li>Work Research Institute (Noruega) </li></ul><ul><li>Erasmus University (Holanda) </li></ul><ul><li>Australian National University (Austrália) </li></ul>
  112. 115. Instituto Tavistock: Organizações Associadas <ul><li>York University (Canadá) </li></ul><ul><li>Ontario Quality of Working Life Centre (Canadá) </li></ul><ul><li>BM Institute (Índia) </li></ul><ul><li>National Labour Institute and Punjab Institute for Public Administration (Índia) </li></ul><ul><li>Wright Institute (EUA) </li></ul><ul><li>A. K. Rice Institute (EUA) </li></ul><ul><li>UCLA (EUA) </li></ul><ul><li>University of Pennsylvania (EUA) </li></ul>
  113. 116. Abordagem Sociotécnica: Pressupostos <ul><li>Surgida em 1949 a partir de estudos em minas de carvão na Inglaterra, a perspectiva sociotécnica propunha a substituição de estruturas burocráticas de trabalho por arranjos não-lineares baseados nos sistemas técnico e social das organizações. </li></ul><ul><ul><li>Modelos burocráticos não respondem adequadamente às demandas de um ambiente turbulento, pois não há correspondência entre as variabilidades interna e ambiental. </li></ul></ul><ul><ul><li>Os modelos taylorista e burocrático de organização do trabalho seguem o imperativo tecnológico : desenham a organização demandada pela tecnologia e desconsideram o &quot;custo pessoa &quot;. </li></ul></ul>
  114. 117. Abordagem Sociotécnica: Pressupostos <ul><li>Toda a pessoa está na organização, e não apenas as suas partes que se conformam aos requerimentos tecnológicos. </li></ul><ul><li>Organizações isoladas não vencem em ambientes turbulentos, pelo que se faz necessário o desenvolvimento de modos colaborativos ( redes ) de ação. </li></ul><ul><ul><li>Após a II Guerra Mundial, a colaboração deu lugar à competição social. </li></ul></ul><ul><li>Grupos de trabalho autônomos são viáveis. </li></ul><ul><ul><li>Uma pessoa (limitada) desempenhando uma função tem desempenho inferior ao de um grupo (menos limitado) capaz de intercambiar habilidades entre os seus integrantes. </li></ul></ul>
  115. 118. Abordagem Sociotécnica: Pressupostos <ul><li>O subsistema técnico consiste de ferramentas e técnicas para a conversão de entradas em saídas desejadas. Pode ser representado pelas tarefas e pela tecnologia empregada. </li></ul><ul><li>O subsistema social indica a divisão do trabalho e a sua coordenação. Pode ser representado pelas pessoas e pela estrutura do trabalho. </li></ul><ul><li>As tarefas , tecnologias , pessoas e estruturas de uma organização são variáveis básicas para o estudo de mudanças organizacionais. </li></ul><ul><li>O subsistema social transforma a eficiência potencial em eficiência real . </li></ul>
  116. 119. Abordagem Sociotécnica: Focos de Análise <ul><li>Em uma organização, a Abordagem Sociotécnica objetiva analisar: </li></ul><ul><ul><li>as partes componentes , inicialmente (1) as de ordem técnica e (2) a estrutura relacional do trabalho e suas funções; </li></ul></ul><ul><ul><li>a inter-relação das partes , especialmente em termos de coordenação e controle; e </li></ul></ul><ul><ul><li>o ambiente externo em suas relações com a organização. </li></ul></ul>
  117. 120. Abordagem Sociotécnica: Princípios <ul><li>O sistema de trabalho como um todo representa a unidade de análise, em vez de os cargos em que se decompõe. </li></ul><ul><ul><li>O grupo de trabalho é o centro, não o indivíduo. </li></ul></ul><ul><ul><li>A supervisão interna do sistema pelo grupo substitui a supervisão do indivíduo pelo supervisor. </li></ul></ul><ul><li>A organização do trabalho deve prever redundância de funções (desenvolvimento de múltiplas habilidades nos indivíduos) em vez de de partes - segundo princípio de projeto . </li></ul><ul><li>O indivíduo complementa a máquina, não é extensão dela. </li></ul>
  118. 121. Abordagem Sociotécnica: Notas Adicionais <ul><li>O conceito sociotécnico está relacionado ao de sistemas abertos , em função de pressupostos como interdependência das partes , equilíbrio dos estados e efeitos sistêmicos . </li></ul><ul><li>Nem todos os sistemas sociais são sociotécnicos. </li></ul><ul><li>Uma mínima especificação crítica deve ser feita nos projetos (pois as mudanças são rápidas), o que implica contínuos reexame e aprendizado . </li></ul><ul><li>A visão sociotécnica propõe dependências e interesses em comum entre gerentes e gerenciados e busca reconciliar conflitos entre estes dois grupos. </li></ul>
  119. 122. Abordagem Sociotécnica: Notas Adicionais <ul><li>As novas idéias enfrentaram forte oposição, pois ameaçavam estruturas de poder. </li></ul><ul><li>Não há um corpo único de conceitos que representa a teoria dos sistemas sociotécnicos. </li></ul><ul><li>Conceitos e métodos sociotécnicos têm influenciado mudanças em valores sociais e auxiliado na mensuração dos efeitos desses valores nas organizações e nos indivíduos. Os recursos de uma organização são recursos da sociedade. </li></ul><ul><li>A Abordagem Sociotécnica é promissora para estudos sobre qualidade de software . </li></ul>
  120. 123. Abordagem Sociotécnica: Representantes <ul><li>Eric Trist </li></ul><ul><li>Fred & Merrelyn Emery </li></ul><ul><li>A. K. Rice </li></ul><ul><li>Ken Bamforth </li></ul><ul><li>David Herbst </li></ul><ul><li>Einar Thorsrud </li></ul><ul><li>Eric J. Miller </li></ul><ul><li>A. T. M. Wilson </li></ul><ul><li>Jock Sutherland </li></ul><ul><li>Robert & Rhona Rapoport </li></ul>Gurth Higgin Tony Ambrose Harold Bridger Hans van Beinum Nitish De Nevitt Sanford W. R. Bion Elliott Jaques Louis Davis Hugh Murray
  121. 124. Abordagem Sociotécnica: Influência <ul><li>Na maioria dos países ocidentais, prevalece o modo burocrático e tecnocrático de se organizar o trabalho. Na Noruega, pelo contrário, desde 1976 os trabalhadores podem demandar ocupações que contemplem princípios psicológicos de Emery: </li></ul><ul><ul><ul><li>variedade; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>oportunidade de aprendizado; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>poder pessoal de decisão; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>apoio organizacional; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>reconhecimento societário; e </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>perspectiva de futuro desejável. </li></ul></ul></ul>
  122. 125. Volvo em Kalmar <ul><li>Em 1973, a Comunidade Econômica Européia decidiu que a linha de montagem seria abolida da indústria automobilística européia. </li></ul><ul><li>Em 1974, a Volvo , em Kalmar, não buscou máximo fracionamento das tarefas , mas: </li></ul><ul><ul><li>as decisões procuravam as maiores vantagens econômicas a partir do fracionamento das tarefas; e </li></ul></ul><ul><ul><li>a planta e a sua organização foram projetadas para reduzirem os custos de transferência, padronização, balanceamento, coordenação e ritmo (mesmos custos do fluxo em massa). </li></ul></ul>
  123. 126. Qualidade de Sistemas Especialistas <ul><li>Tarefas </li></ul><ul><li>seleção da tarefa: dificuldade, escassez, utilidade </li></ul><ul><li>desempenho da tarefa: confiança, realismo, criticidade </li></ul><ul><li>redesenho do trabalho: novidade, simplificação </li></ul><ul><li>Tecnologia </li></ul><ul><li>entrada: interatividade, codificabilidade </li></ul><ul><li>saída: especificidade, precisão, apresentação </li></ul><ul><li>processamento: operacionalidade, velocidade, exaustividade, inferência, explicabilidade, funcionalidade marginal </li></ul><ul><li>interface: compatibilidade, documentação, amigabilidade, modificabilidade </li></ul>
  124. 127. Qualidade de Sistemas Especialistas <ul><li>Pessoas </li></ul><ul><li>qualidade de vida no trabalho: estímulo, alívio, benignidade </li></ul><ul><li>ciclo de vida: aprovação gerencial, entusiasmo, inclusão, ajuda especializada </li></ul><ul><li>Estrutura </li></ul><ul><li>adequação organizacional: burocratização, educação, adaptabilidade, concordância, inovação </li></ul><ul><li>benefícios econômicos: desempenho, viabilidade, competitividade </li></ul>
  125. 128. Abordagem Sociotécnica: Bibliografia <ul><li>RAVICHANDRAN, T., RAI, Arun. Quality Management in Systems Development: An Organizational System Perspective. MIS Quarterly , v. 24, n. 3. Minneapolis, MN, USA: Carlson School of Management, University of Minnesota, Sep 2000. </li></ul><ul><li>SHARMA, Ravi S., CONRATH, David W. Evaluating Expert Systems: The Sociotechnical Dimensions of Quality. Expert Systems , v. 9, n. 3, Aug 1992, pp. 125-137. </li></ul><ul><li>TRIST, Eric, MURRAY, Hugh. The Social Engagement of Social Science: The Socio-Technical Perspective . USA: University of Pennsylvania Press, 1993, 695 p. </li></ul><ul><li>WOOD JR., Thomaz. Fordismo, Toyotismo e Volvismo: Os Caminhos da Indústria em Busca do Tempo Perdido. Revista de Administração de Empresas ( RAE ), v. 32, n. 4. São Paulo, SP, Brasil: Set-Out 1992, pp. 6-18. </li></ul>
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