Dirección de equipos de alto rendimiento

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Presentación completa y desarrollo para equipos de alto rendimiento.

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Dirección de equipos de alto rendimiento

  1. 1. MANUAL DE DIRECCIÓN DE EQUIPOSMANUAL DE DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTODE ALTO RENDIMIENTO Sergio Sánchez Díaz Consultor de gestión del talento
  2. 2. Dirección de Equipos INDICE 1. CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO. 2. HABILIDADES DE OBSERVACIÓN. 3. CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN. 4. LIDERAZGO SITUACIONAL. 5. CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS. •Ventana de Johari •Rueda de Retroalimentación 6. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN. 7. COACHING. 8. TRATAMIENTO DE CONFLICTOS.
  3. 3. CARACTERÍSTICAS DE UNCARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTOEQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO
  4. 4. Dirección de Equipos 4 pwc INTRODUCCIÓN En este módulo se identifican las características que deben tener los equipos de trabajo en las oficinas de empresas para lograr ser eficaces. Además, se marcarán objetivos para el grupo que permitirán alcanzar las características que definen a un equipo de alto rendimiento. OBJETIVO h Conocer las características de los equipos de alto rendimiento. h Identificar las habilidades necesarias para dirigir o formar parte de un grupo eficaz. h Constituir equipos de aprendizaje permanentes y designar nombres para los equipos. h Explicar las metas de aprendizaje del equip y desarrollar un compromiso para lograr alcanzar el objetivo propuesto. 1 CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO
  5. 5. LOS CUATRO NIVELES DE CAMBIO* TIEMPO NECESARIO (alto) (bajo) (breve) (largo) DIFICULTAD COMPORTAMIENTO DE EQUIPO COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL ACTITUDES CONOCIMIENTOS Tiempo y Dificultad Necesarios para realizar Cambios * Paul Hersey y Ken Blanchard Gestion del comportamiento Organizativo. Englewood Cliffs, Nueva Jersey. CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO 1 Cada oficina, departamento, unidad constituye un equipo de trabajo que tiene que funcionar al unísono, como si de una sola persona se tratase. El individuo, a medida que sucede el cambio, empieza formándose y documentándose lo que le va a provocar un cambio de actitudes. Esto le va a llevar, con el transcurso del tiempo, a variar su comportamiento individual para, al final, adquirir un comportamiento de equipo. 5 Dirección de Equipos ¿ POR QUÉ TRABAJAR EN EQUIPO? En cualquier compañía el trabajo en equipo es fundamental. Cada oficina, departamento, unidad en sí, constituyen un equipo de personas que tienen que funcionar al unísono, es decir, como si fueran una sola. Ya no podemos depender de unos cuantos empleados que rindan al máximo y tiren del resto. Por eso, los equipos tienen que estar formados por personas comprometidas con los objetivos e involucradas en la tarea, cada uno dentro de sus posibilidades. Los rápidos cambios que suceden en los diferentes sectores de la economía hacen que cada vez se exijan más y mejores resultados, todo ello sin dejar de lado una óptima calidad en la atención que se le presta al cliente.
  6. 6. Dirección de Equipos 6 pwc Existe una sinergia que hace que un equipo sea más que la suma de sus componentes individuales. 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.- 8.- CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO 1 Existe una sinergia que hace que un equipo sea más que la suma de sus componentes individuales. ¿Qué características crees que debería tener un buen equipo dentro de su compañía? CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO Cuando un equipo, funciona al máximo de su capacidad, está siendo más creativo y resuelve problemas mejor que si cualquiera de sus miembros funcionara a solas. Existe una sinergia que hace que un equipo sea más que la suma de sus componentes individuales. Independientemente de la función, existen ciertas características comunes a todos los equipos eficaces. Conocer estas características es fundamental si los miembros del equipo son capaces de ayudar a su grupo a desarrollarse hasta constituir un equipo de alto rendimiento. Por ejemplo,
  7. 7. Características de un equipo de alto rendimiento: •Objetivo •Potenciación/Empowerment •Flexibilidad •Resultados •Reconocimiento y Aprecio •Moral CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO 1 7 Dirección de Equipos Las características que ha de tener un equipo para funcionar a pleno rendimiento son las siguientes: Objetivo Los miembros de los equipos de alto rendimiento comparten un objetivo común. Tienen claro qué es lo que tienen que hacer, por qué es importante para ellos y para la compañía y para cuándo lo tienen que presentar. Además, pueden describir lo que el equipo tiene intención de alcanzar, han desarrollado metas acordadas por todos que se relacionan claramente con el objetivo de la oficina. Cada miembro comprende su papel para realizar el objetivo. Potenciación/Empowerment Los miembros tienen plena confianza en la capacidad del grupo para superar los obstáculos y materializar el objetivo que ha de alcanzar. Un sentimiento de respeto mutuo les permite compartir responsabilidades, ayudarse unos a otros y tomar iniciativas con las que afrontar los retos. Los miembros tienen la oportunidad de desarrollarse y aprender nuevas habilidades. Existe una sensación de poder personal además de poder de grupo. Relación y Comunicación El equipo está centrado en una comunicación abierta, y los miembros del mismo se sienten libres para poder expresar su opinión, pensamientos y sentimientos sin ningún temor. Escuchar se considera tan importante como hablar. Se valoran las diferencias de opinión y de perspectiva y se comprenden los métodos para tratar conflictos. A través de una retroalimentación honesta, que demuestre interés, los miembros son conscientes de sus fuerzas y debilidades como integrantes del grupo. Existe un ambiente de confianza y aceptación, con sentimientos de comunidad. En definitiva, la cohesión del grupo es alta. Flexibilidad Los miembros del grupo son flexibles y realizan diferentes tareas y funciones según se necesitan. La responsabilidad del desarrollo del grupo y de liderazgo se comparte. Las fuerzas de cada miembro son pwc
  8. 8. Dirección de Equipos 8 pwc identificadas y utilizadas y los esfuerzos individuales son coordinados cuando es necesario. El equipo tiene un funcionamiento fluido y abierto tanto a las opiniones como a los sentimientos. Se trabaja duro y se disfruta. Los miembros reconocen la dura competencia del sector bancario, así como la necesidad de adaptarse al cambio permanente. Resultados Los equipos de alto rendimiento generan resultados significativos. Existe una dedicación a obtener altos estándares y resultados de calidad. Realizan su trabajo, cumplen los plazos y alcanzan los objetivos. El equipo ha desarrollado métodos eficaces para la toma de decisiones y la resolución de conflictos que generan resultados óptimos y fomentan la participación y la creatividad. Los miembros han desarrollado fuertes habilidades en el proceso de funcionamiento en grupo así como de cumplimiento de tareas. Reconocimiento y Aprecio El líder del equipo, así como los demás miembros, reconocen de forma frecuente los éxitos individuales y colectivos celebrando los acontecimientos y hechos. Los resultados del equipo son apreciados por el resto de los equipos de la compañía . Los miembros se sienten altamente apreciados dentro del equipo y experimentan una sensación de satisfacción personal en relación con su labor en el equipo y su contribución a la generación de resultados de la compañía. Moral Los miembros se muestran entusiasmados con el trabajo del equipo, y cada miembro se siente orgulloso de poder pertenecer al mismo. Los miembros, con confianza y dedicación, se sienten optimistas respecto al futuro. Existe una sensación de entusiasmo respecto a los logros individuales y colectivos, así como la forma en que los miembros del equipo funcionan juntos. El espíritu de equipo es alto y todo el mundo se siente orgulloso de pertenecer a la compañía. CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO 1
  9. 9. Identifica a cada uno de los miembros de tu equipo, gente de tu propia oficina que trabajo contigo, y señala algún aspecto que los caracterice positivamente: DEPARTAMENTO Nº DE MIEMBROS NOMBRE CARACTERÍSTICA 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.- 8.- 9.- 10.- 11.- 12.- CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO 1 9 Dirección de Equipos pwc
  10. 10. Dirección de Equipos 10 pwc Evalúa el estado actual de tu equipo de trabajo teniendo en cuenta las características que debe tener un equipo para ser eficaz y márcate un objetivo. Para ello valora del 1 (mínimo) al 5 (máximo) en cada una de las características que creas que tu equipo posee en la actualidad y, posteriormente, establece el objetivo que te gustaría que alcanzase en un futuro. Puntuación 1 Mínimo 2 Máximo CARACTERÍSTICAS DEL EQUIPO O F IC IN A A C T U A L O B JE T IV O ♦ O b jetiv o ♦ P o ten cia ció n ♦ R ela ció n /C o m u n ica ció n ♦ F lex ib ilid ad ♦ R esu lta d o s ♦ R eco n o cim ien to /A p recio ♦ M o ra l TOTAL 1 CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO
  11. 11. HABILIDADES DE OBSERVACIÓNHABILIDADES DE OBSERVACIÓN
  12. 12. Dirección de Equipos 12 pwc INTRODUCCIÓN Tanto el director como el resto de personal de los departamentos de la compañía deben contar con la habilidad de ser observadores activos. Esta habilidad consiste en la capacidad para tomar parte en el qué hace el departamento (contenido) y al mismo tiempo ser consciente de cómo lo hace (proceso). Todo esto se consigue observando y controlando todas las actividades que desarrollan a lo largo del día los miembros del equipo. Por tanto, comprender cuál es la dinámica del grupo es la dinámica del grupo es la clave para diagnosticar tanto su funcionamiento como su fase de desarrollo. El objetivo de este módulo consiste en practicar las habilidades de observación del grupo de trabajo y familiarizarse con las dinámicas que ocurren dentro de los mismos. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE • Comprender la diferencia entre contenido y proceso. • Comprender las ocho dimensiones del funcionamiento de grupos dentro del departamento. • Aprender y practicar habilidades de retroalimentación. • Tener conciencia tanto del comportamiento individual como del comportamiento de grupo. La habilidad de observación consiste en la capacidad para tomar parte en el qué hace la oficina y, al mismo tiempo, ser consciente de cómo lo hace. El objetivo básico a conseguir consiste en aprender a observar comportamientos en el equipo para modificar actitudes y mejorar el rendimiento. 2 HABILIDADES DE OBSERVACIÓN La habilidad de observación consiste en la capacidad para tomar parte en el qué hace el departamento y, al mismo tiempo, ser consciente de cómo lo hace. El objetivo básico a conseguir consiste en aprender a observar comportamientos en el equipo para modificar actitudes y mejorar el rendimiento.
  13. 13. COMPLEJIDAD DEL GRUPO A medida que aumentan los miembros del equipo, el grado de complejidad del grupo se incrementa y se forman un mayor número de subgrupos. Tamaño del Grupo Número de Subgrupos 4 8 16 24 11 247 65.519 16.777.191 El hecho de que el tamaño del grupo condicione su complejidad implica que a mayor número de miembros: • Mayor es el número de subgrupos que se generan debido al incremento de las relaciones de cada uno de los miembros. • Más difícil se hace la comunicación, tanto vertical como horizontal. • Existe más probabilidad de que surjan conflictos. • Se hace mucho más complicado el establecimiento de un liderazgo apropiado por parte del director de la oficina. Evidentemente, cuanto más grande es un equipo de trabajo o cuantos más miembros componen una oficina, más difícil resulta su organización interna. HABILIDADES DE OBSERVACIÓN 2 13 Dirección de Equipos pwc
  14. 14. Dirección de Equipos 14 pwc DINÁMICA DE INTERACCIÓN DEL GRUPO En toda dinámica de grupo cabe distinguir siempre: Contenido Es la tarea que el equipo tiene que realizar. Por ejemplo, en una entidad financiera, correspondería a cada una de sus funciones dentro de la oficina: - Captar nuevos clientes. - Vender determinados productos. - Equilibrar activo y pasivo. - Cuidar el riesgo crediticio. - Alcanzar objetivos, etc Procesos Define los pasos que hay que dar para la realización de la tarea encomendada. En definitiva, el proceso nos indica cómo hay que comportarse para alcanzar los objetivos. El proceso viene dado por la sistemática de trabajo, es decir, la planificación, la utilización de los procedimientos adecuados, la atención al cliente. Interacción del Grupo Contenido Proceso Qué Función Cómo Funcionamiento Analizando la dinámica de trabajo de cada una de las oficinas del L cabe distinguir siempre dos acciones: •Lo que tienen que hacer (la función) •Como hay que hacerlo (el funcionamiento) HABILIDADES DE OBSERVACIÓN 2 Analizando la dinámica de trabajo de cada uno de los equipos cabe distinguir siempre dos acciones: • Lo que tienen que hacer (la función) • Como hay que hacerlo (el funcionamiento)
  15. 15. ¿QUÉ OBSERVAR EN LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO? Existen varios factores que es importante observar en todas aquellas personas que componen un equipo. Mediante los mismos, no solamente tomamos conciencia del contenido, sino también del proceso propio de la oficina, departamento,unidad, etc. Los factores que podemos observar son los siguientes: hComunicación y participación La comunicación consiste en dar y recibir información sobre objetivos, productos, negocio, clientes, pensamientos, opiniones, sentimientos, etc. hToma de decisiones La toma de decisiones es el proceso por el cual se determina una cosa u otra. Normalmente, las decisiones eficaces tienen en cuenta la naturaleza de lo que se va a hacer, la calidad de dicha acción y en qué grado asumen dicha decisión los miembros del grupo. hConflictos Surgen cuando existen entre los integrantes del equipo diferencias de opinión, percepción, objetivos, metas, ideas, necesidades, etc. El conflicto, en sí, es inevitable y necesario para alcanzar soluciones creativas y eficaces a los problemas. hLiderazgo Las funciones del líder pueden ser provocadas por cualquier miembro del equipo y constituyen un proceso de influencia en los demás a la hora de realizar las tareas, asumir compromisos y cumplir los objetivos propuestos. Las funciones de liderazgo incluyen dos tipos de comportamientos: Los factores que se pueden observar en cuanto al funcionamiento de un equipo son los siguientes: Comunicación y participación Toma de decisiones. Conflictos. Liderazgo. Objetivos. Normas de la oficina. Resolución de problemas. Ambiente de la oficina. Comportamiento individual. HABILIDADES DE OBSERVACIÓN 2 15 Dirección de Equipos pwc
  16. 16. Dirección de Equipos 16 pwc - Tarea: se centran en el qué - Mantenimiento: se centran en el cómo. h Normas del equipo Son las normas que regulan el comportamiento del equipo y pueden estar escritas o, por el contrario, pueden ser de conocimiento general sin necesidad de estar incluidas en ningún manual, informe , memoria, etc. h Resolución de problemas La correcta resolución de problemas implica identificar y formular el problema, generar soluciones alternativas, analizar las consecuencias de aplicar estas soluciones, planificar las acciones y evaluar su resultado. h Ambiente de la Oficina No existe un único indicador. A veces, por la comunicación verbal y no verbal de cada uno de los miembros se puede palpar el ambiente; por ejemplo, en términos de agradable o desagradable. h Comportamiento individual En la observación del comportamiento individual es necesario tener en cuenta tanto el comportamiento de tarea como en el comportamiento de mantenimiento. Además, ambos comportamientos orientados hacia uno mismo se basan en necesidades individuales y no tienen por qué contribuir al desarrollo del grupo. 2 HABILIDADES DE OBSERVACIÓN
  17. 17. LA RETROALIMENTACIÓN Después de haber realizado una observación sistemática y adecuada del comportamiento de cada uno de los miembros de una oficina estamos en disposición para dar y recibir información. Por eso, la retroalimentación consiste en comunicar a una persona información acerca de cómo su comportamiento puede afectar al desarrollo de la tarea, en el comportamiento de los demás. La Retroalimentación es una forma de ayudar; es un mecanismo corrector para el individuo que desea saber hasta qué punto su comportamiento se corresponde con sus intenciones. Por otro lado, la retroalimentación se puede dar, pero también se puede recibir y caben diferentes comportamientos en cada caso. Criterios para dar una retroalimentación eficaz 1.- Tiene que ser más descriptiva que valorativa, de esta manera se logrará ser más objetivo y, así evitar juicios de valor. 2.- Ha de ser más específica que general. Debemos ser concretos para evitar cualquier tipo de ambigüedad. Es más útil decirle a un colaborador: “Hace un momento no debías haberle dicho al cliente que era un ignorante”; en lugar de: “Te has comportado como un grosero con ese cliente”. 3.- Debe tener en cuenta las necesidades del receptor y, por tanto, hay que mostrar empatía a la hora de dar información. 4.- Tiene que estar dirigida hacia los comportamientos sobre los que el receptor tenga poder de modificación. De no ser así, podemos crearle una gran frustación si le decimos que es bajito, gordo o feo, por poner un ejemplo. 5.- Tiene que estar bien programada y darse en el momento oportuno, es decir, justo después de producirse la acción. 6.- Es necesario verificar que el receptor está comprendiendo lo que le estamos diciendo y para eso es conveniente hacerle repetir, con sus propias palabras la idea que le estamos transmitiendo. La retroalimentación consiste en comunicar a otra persona información acerca de cómo su comportamiento puede afectar al desarrollo de la tarea e, incluso, al comportamiento de los demás. Criterios para dar: • Tiene que ser descriptiva. • Ha de ser específica. • Debe tener en cuenta al receptor. • Debe dirigirse hacia comportamiento s modificables. • Hay que darla en el momento. • Verificar. • Verificar la comprensión de la información. HABILIDADES DE OBSERVACIÓN2 17 Dirección de Equipos pwc
  18. 18. Dirección de Equipos 18 pwc 7.- Evidentemente, cuando la retroalimentación se hace en grupo, tanto el emisor como el receptor tienen la posibilidad de verificar la comprensión de la información que están transmitiendo a los demás miembros del grupo. Criterios para recibir retroalimentación de manera eficaz. 1.- Resulta más útil cuando es solicitada por el receptor, es decir, cuando éste realiza preguntas a los observadores. 2.- El receptor debe escuchar al emisor hasta el final. 3.- No hay que adoptar posturas defensivas ni excusatorias. 4.- Es muy importante verificar que estamos comprendiendo lo que nos está diciendo. 5.- Es imprescindible dar las gracias al observador por la información recibida. Criterios para recibir: •Ser solicitada. •Escuchar. •No defenderse. •Verificar. •Agradecer. HABILIDADES DE OBSERVACIÓN 2 Criterios para recibir: •Ser solicitada. •Escuchar. •No defenderse. •Verificar. •Agradecer.
  19. 19. CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓNCUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN
  20. 20. FORMULARIO PARA LA OBSERVACIÓN DE GRUPOS DEPARTAMENTO DIRECTOR FECHA OBSERVACIÓN 20 CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 3Dirección de Equipos pwc
  21. 21. INSTRUCCIONES Mediante este formulario puedes analizar una serie de variables de tu equipo que te permitirán comprender cómo está funcionando el equipo y porqué está obteniendo los resultados actuales. El formulario tiene dos objetivos principales: Sirve como instrumento para verificar el nivel de funcionamiento del equipo y, así, identificar posibles áreas de mejora. También, puede utilizarse como herramienta para ayudar a los individuos a desarrollar habilidades de observación. El formulario está dividido en los nueve apartados siguientes: Comunicación y participación Toma de Decisiones Conflictos Funciones de Liderazgo Objetivos Normas del equipo Resolución de problemas Ambiente de la oficina Comportamiento individual 1. 2. Proceso de interacción continua Eficacia del Equipo Retroalimentación 21 CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 3Dirección de Equipos A. B. C. D. E. F. G. H. I. pwc
  22. 22. CUMPLIMENTACIÓN h El formulario se debe rellenar una vez cada cuatrimestre en base a la observación realizada sobre el comportamiento del equipo. h Las nueve facetas a observar se repartirán entre todos los miembros del equipo, pudiendo corresponderles más de una a cada persona en caso de haber menos de 9 personas por equipo. h Cada persona deberá observar durante el periodo requerido cada una de las caracterísitcas de la faceta que le corresponda. h Este proceso ha de repetirse cada cuatrimestre y también tiene que haber una rotación de observadores, de tal forma que a nadie le toque la misma observación durante 2 cuatrimestres seguidos. h En la reunión de equipo, cada profesional deberá traer correctamente cumplimentados los epígrafes del cuestionario de observación que le correspondan. Para ello deberá valorar, del 1 (falso/mínimo) al 5 (verdadero/máximo), cada uno de los aspectos a observar y será fundamental que describa en cada apartado un ejemplo concreto que refleje el por qué de esa valoración. h La sesión la abrirá voluntariamente cualquier miembro del equipo y comentará brevemente las características que le haya tocado observar, todo ello en no más de dos minutos. Seguidamente, y por orden de izquierda a derecha, cada uno hará aportaciones adicionales, si lo cree conveniente. A continuación, y siguiendo el mismo orden, se repetirá el proceso hasta llegar a la última persona. 22 CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 3Dirección de Equipos pwc
  23. 23. COMUNICACIÓN Y PARTICIPACIÓN OBSERVADOR FECHA CUATRIMESTRE 1. TODOS PARTICIPAN POR IGUAL MÍNIMO MÁXIMO FALSO CIERTO P.e: 1 2 3 4 5 2. LA COMUNICACIÓN SE DIRIGE A TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO P.e: 1 2 3 4 5 3. SE ESCUCHAN LAS OPINIONES DE TODOS LOS MIEMBROS P.e: 1 2 3 4 5 4. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO EXPRESAN FACILMENTE SENTIMIENTOS Y OPINIONES P.e: 1 2 3 4 5 5. EL EQUIPO APOYA Y FOMENTA LOS COMENTARIOS DE TODOS DE SUS MIEMBROS P.e: 1 2 3 4 5 6. LOS GESTOS O LA FORMA DE ACTUAR DE ALGUNO DE LOS MIEMBROS INFLUYE EN EL COMPORTAMIENTO DEL EQUIPO P.e: 1 2 3 4 5 3CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 23 Dirección de Equipos pwc
  24. 24. TOMA DE DECISIONES OBSERVADOR FECHA CUATRIMESTRE 1. EXISTE UN PROCESO CONCRETO PARA TOMAR LAS DECISIONES EN EL EQUIPO MÍNIMO MÁXIMO FALSO CIERTO P.e: 1 2 3 4 5 2. SIEMPRE SE ANALIZAN LAS POSIBLES CONSECUENCIAS DE LAS DECISIONES QUE SE TOMAN P.e: 1 2 3 4 5 3. LAS DECISIONES SON CLARAMENTE RECONOCIDAS Y ACEPTADAS POR TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO P.e: 1 2 3 4 5 4. EL GRUPO REALIZA COMENTARIOS PREMATUROS SOBRE LAS DECISIONES P.e: 1 2 3 4 5 24 CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 3Dirección de Equipos pwc
  25. 25. TOMA DE DECISIONES (Cont.) OBSERVADOR FECHA CUATRIMESTRE 5. LOS METODOS PARA TOMAR DECISIONES QUE MAS FRECUENTEMENTE SE UTILIZAN EN LA OFICINA SON LOS SIGUIENTES • Por autoridad • Por minoría dominante • Por mayoría dominante • Por consenso • No se admiten sugerencias • Falta de respuesta. Se ignoran las sugerencias MÍNIMO MÁXIMO FALSO CIERTO 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 P.e: 25 CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 3Dirección de Equipos pwcpwc
  26. 26. CONFLICTOS OBSERVADOR FECHA CUATRIMESTRE 1. LOS CONFLICTOS Y DESACUERDOS SE EXPRESAN CON LIBERTAD MÍNIMO MÁXIMO FALSO CIERTO P.e: 1 2 3 4 5 2. LOS CONFLICTOS SE BASAN EN LAS IDEAS Y NO EN LAS PERSONAS P.e: 1 2 3 4 5 3. A VECES LOS MIEMBROS DEL EQUIPO BUSCAN EL ENFRENTAMIENTO PERSONAL P.e: 1 2 3 4 5 4. LOS MIEMBROS RECIBEN MUY BIEN LA CRÍTICA, ES DECIR DE FORMA NO DEFENSIVA P.e: 1 2 3 4 5 26 CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 3Dirección de Equipos pwc
  27. 27. CONFLICTOS (Cont.) OBSERVADOR FECHA CUATRIMESTRE 5. CUANDO SURGE ALGÚN CONFLICTO SE SUELE TRATAR DE LA SIGUIENTE MANERA • Se eluden los problemas (ELUDIR) • Se acostumbra uno a ellos (ACOMODARSE) • Cada uno cede un poco (COMPROMISO) • Nadie cede (COMPETIR) • Se busca el agrado de todos (COLABORACIÓN) MÍNIMO MÁXIMO FALSO CIERTO 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 P.e: 3CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 27 Dirección de Equipos pwc
  28. 28. FUNCIONES DE LIDERAZGO OBSERVADOR FECHA CUATRIMESTRE 1. LAS FUNCIONES DE LIDERAZGO SE COMPARTEN MÍNIMO MÁXIMO FALSO CIERTO P.e: 1 2 3 4 5 2. EXISTE UN EQUILIBRIO ENTRE LOS COMPORTAMIENTOS DIRECTIVOS Y DE APOYO P.e: 1 2 3 4 5 3. LOS MIEMBROS SON FLEXIBLES Y SE ADAPTAN A LAS CIRCUNSTACIAS P.e: 1 2 3 4 5 4. EL DIRETOR DA LAS DIRECTRICES APROPIADAS, AL TIEMPO QUE ANIMA Y APOYA A LA GENTE A SEGUIR P.e: 1 2 3 4 5 5. TODOS CONTRIBUEN A DAR ÁNIMOS AL EQUIPO Y A AYUDARSE MUTUAMENTE PARA LOGRAR OBJETIVOS P.e: 1 2 3 4 5 28 CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 3Dirección de Equipos pwc
  29. 29. FUNCIONES DE LIDERAZGO (Cont.) OBSERVADOR FECHA CUATRIMESTRE 6. LOS COMPORTAMIENTOS INDIVIDUALISTAS DE LOS COLABORADORES ESTÁN RECONOCIDOS Y SE RESPONDE A ESTOS DE FORMA ABIERTA MÍNIMO MÁXIMO FALSO CIERTO P.e: 1 2 3 4 5 7. ¿QUE FUNCIONES DE LIDERAZGO NO ESTÁ REALIZANDO EL GRUPO ADECUADAMENTE? P.e: 1 2 3 4 5 3CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 29 Dirección de Equipos pwc
  30. 30. OBJETIVOS OBSERVADOR FECHA CUATRIMESTRE 1. EL OBJETIVO GLOBAL DEL EQUIPO ESTÁ CLARO PARA TODOS LOS MIEMBROS MÍNIMO MÁXIMO FALSO CIERTO P.e: 1 2 3 4 5 2. LOS OBJETIVOS PARA CADA PROFESIONAL ESTÁN MUY BIEN DEFINIDOS P.e: 1 2 3 4 5 3. SE HA ESTABLECIDO EL PLAN DE ACCIÓN ADECUADO PARA ALCANZAR EL OBJETIVO P.e: 1 2 3 4 5 4. EXISTE UNA PLANIFICACIÓN ADECUADA EN LA OFICINA P.e: 1 2 3 4 5 5. LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO TIENEN CLARAS SUS RESPONSABILIDADES P.e: 1 2 3 4 5 30 3CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN Dirección de Equipos pwc
  31. 31. OBJETIVOS (Cont.) OBSERVADOR FECHA CUATRIMESTRE 6. TODO EL EQUIPO SABE CUÁLES SON LOS REQUISITOS MÍNIMOS DE RENTABILIDAD, CALIDAD Y EFICACIA MÍNIMO MÁXIMO FALSO CIERTO P.e: 1 2 3 4 5 7. LOS OBJETIVOS, AUNQUE SUPONEN UN RETO, SON ASEQUIBLES P.e: 1 2 3 4 5 8. LOS PLAZOS Y LAS FECHAS SON RAZONABLES Y ESTÁN CLAROS PARA TODOS P.e: 1 2 3 4 5 9. TODOS LOS MIEMBROS TRABAJAN PARA LOGRAR EL OBJETIVO P.e: 1 2 3 4 5 5. ¿CUAL ES EL OBJETIVO DEL EQUIPO? P.e: 1 2 3 4 5 CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 3 31 Dirección de Equipos pwc
  32. 32. NORMAS DEL EQUIPO OBSERVADOR FECHA CUATRIMESTRE 1. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO COMPRENDEN CLARAMENTE LAS NORMAS MÍNIMO MÁXIMO FALSO CIERTO P.e: 1 2 3 4 5 2. LAS NORMAS SON COMPLEMENTARIAS A LOS OBJETIVOS DEL GRUPO P.e: 1 2 3 4 5 3. LOS MIEMBROS DEL GRUPO CUESTIONAN NORMAS QUE LES PARECEN INADECUADAS P.e: 1 2 3 4 5 4. EL EQUIPO MODIFICA LAS NORMAS IMPRODUCTIVAS P.e: 1 2 3 4 5 5. CONSIDERE NORMAS RELACIONADAS CON LOS ESQUEMAS DE COMUNICACIÓN, TOMA DE DECISIONES, CONFLICTOS Y LIDERAZGO. ¿QUÉ NORMAS SON CLARAS EN EL EQUIPO? P.e: 1 2 3 4 5 32 3CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN Dirección de Equipos pwc
  33. 33. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS OBSERVADOR FECHA CUATRIMESTRE 1. LOS PROBLEMAS QUE SE DISCUTEN SE COMPRENDEN CLARAMENTE POR TODO EL MUNDO MÍNIMO MÁXIMO FALSO CIERTO P.e: 1 2 3 4 5 2. SE SUELEN PROPONER VARIAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN P.e: 1 2 3 4 5 3. SE ANALIZAN LAS CONSECUENCIAS P.e: 1 2 3 4 5 4. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO SUELEN COMPRENDER Y ACEPTAR LAS SOLUCIONES P.e: 1 2 3 4 5 5. SE ANALIZAN LOS PASOS A SEGUIR P.e: 1 2 3 4 5 6. SE ESTABLECE UN PLAN PARA EVALUAR RESULTADOS P.e: 1 2 3 4 5 33 3CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN Dirección de Equipos pwc
  34. 34. 34 CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 3Dirección de Equipos AMBIENTE DEL EQUIPO Marque la cifra que esté más cercana a sus impresiones: ATORMENTADO 1 2 3 4 5 CALMADO CONTENTO 1 2 3 4 5 ANSIOSO CONFUSO 1 2 3 4 5 CLARO FRÍO 1 2 3 4 5 CALIENTE SATISFECHO 1 2 3 4 5 FRUSTRADO VAGO 1 2 3 4 5 ENÉRGICO CONECTADO 1 2 3 4 5 SEPARADO APÁTICO 1 2 3 4 5 INVOLUCRADO CERCANO 1 2 3 4 5 DISTANTE INSEGURO 1 2 3 4 5 CONFIADO DESEOSO 1 2 3 4 5 RETICENTE INCAPAZ 1 2 3 4 5 COMPETENTE PRODUCTIVO 1 2 3 4 5 IMPRODUCTIVO PROTEGIDO 1 2 3 4 5 DE FIAR ABIERTO 1 2 3 4 5 CERRADO APOYO 1 2 3 4 5 COMPETITIVO CONSERVADOR 1 2 3 4 5 INNOVADOR Describir el ambiente observado en el equipo: pwc
  35. 35. 35 CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 3Dirección de Equipos OBSERVACIÓN DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL COMPORTAMIENTOS DE TAREA Iniciar Buscar y dar información Buscar y dar opiniones Aclarar y elaborar Resumir Evaluar y probar de forma consensuada Coordinar COMPORTAMIENTOS DE FUNCIONAMIENTO Gestión de conflictos Motivar Vigilancia (gestión de los flujos de comunicación) Diagnosticar e informar del funcionamiento del grupo Escucha activa Reconocer los logros de los demás COMPORTAMIENTOS PERSONALES Luchar / controlar / distraer Resistirse a la autoridad Apoyo en exceso Formar alianzas Depender en exceso de la autoridad Retirarse Describir globalmente el comportamiento individual observado NOMBRES DE CADA INTEGRANTE O NOMBRES DE LOS EQUIPOS pwc
  36. 36. LIDERAZGO SITUACIONALLIDERAZGO SITUACIONAL
  37. 37. Dirección de Equipos 37 pwc 4 LIDERAZGO SITUACIONAL INTRODUCCIÓN Para la correcta aplicación del Liderazgo Situacional a las fases de desarrollo de cada uno de los equipos que componen la compañía es necesario tener en cuenta tres habilidades básicas: Diagnóstico Implica observar al grupo y determinar su etapa de desarrollo centrándose en dos variables clave: • Productividad (competencia). • Moral (dedicación). Una vez que se ha determinado la fase de desarrollo, dispondremos de un marco en el que evaluar las necesidades del grupo en cuanto a dirección y/o apoyo, y así podremos aplicar el modelo de Liderazgo en las etapas del desarrollo de grupos. Flexibilidad Los directores o líderes de los equipos de trabajo deben ser lo suficientemente flexibles para utilizar diferentes estilos de liderazgo en los diversos momentos del tiempo. Adaptación al Estilo de Liderazgo Adecuación de cada uno de los estilos de liderazgo a las necesidades de desarrollo del grupo. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE h Conocer las cuatro fases de desarrollo de los equipos. h Repasar el modelo de Liderazgo Situacional y mostrar cómo los cuatro Estilos de Liderazgo se adaptan a las fases de desarrollo de los grupos. h Practicar la capacidad de diagnóstico para lograr adaptar los estilos de liderazgo a las fases de desarrollo del grupo. h Evaluar el funcionamiento de tu propio grupo de trabajo en la oficina. Para ejercer un correcto liderazgo en las oficinas de es imprescindible desarrollarlas las siguientes habilidades: Diagnóstico Flexibilidad Potenciación o adaptación Para ejercer un correcto liderazgo en los equipos es imprescindible desarrollarlas las siguientes habilidades: Diagnóstico. Flexibilidad. Potenciación o adaptación.
  38. 38. LIDERAZGO SITUACIONAL EL DESARROLLO DE LOS GRUPOS Y EL LIDERAZGO SITUACIONAL La aceptación del concepto de liderazgo situacional desarrollado por Paul Hersey y Kenneth Blanchard, como un enfoque práctico y de fácil comprensión para la gestión y motivación de las personas, ha sido muy grande a lo largo de la última década. Se ha utilizado fundamentalmente en las interacciones directivo-subordinado y ha tenido una gran aceptación por parte de los líderes de grupos que desean saber qué deben hacer para ofrecer a su grupo desarrollo y crecimiento. La descripción que a continuación se da sobre el liderazgo se denomina Liderazgo Situacional II porque incluye las últimas aportaciones de Ken Blanchard y sus colaboradores en el Centro Blanchard de Formación y Desarrollo (BTD) y va mucho más allá que el enfoque de Hersey / Blanchard. En el Liderazgo Situacional II, el comportamiento directivo (funciones de tarea) y el comportamiento de apoyo (funciones de mantenimiento) no son estilos mutuamente excluyentes. Por el contrario, estos esquemas de comportamiento de liderazgo pueden representarse en dos ejes distintos y separados como se muestra en el gráfico. Este esquema nos facilita un marco para definir el estilo de liderazgo en términos de diversas combinaciones de comportamiento directivo y de apoyo. 4 Dirección de Equipos 38 Liderazgo Situacional se ha utilizado fundamentalmente en las interacciones directivo-subordinado y ha tenido una implicación tremenda para los líderes de grupos. E2 (Supervisión) E4 (Delegación) Comportamiento Alto en Apoyo y Bajo en Dirección E3 (Asesoramiento) Comportamiento Alto en Apoyo y Dirección Comportamiento Bajo en Apoyo y Dirección Comportamiento Alto en Dirección y Bajo en Apoyo E1 (Control) (alto)COMPORTAMIENTODEAPOYO(alto) (bajo) COMPORTAMIENTO DIRECTIVO (alto) pwc
  39. 39. Dirección de Equipos 39 pwc 4 LIDERAZGO SITUACIONAL Comportamiento directivo Es el que está relacionado con las funciones de tarea y se define como el grado en el cual el director o el líder se implica en una comunicación unidireccional, distribuye los objetivos a los miembros del equipo, dice a los subordinados qué hacer, cuándo hacerlo, y supervisa de cerca las actividades de la oficina. Comportamiento de apoyo Es el que está relacionado con las funciones de mantenimiento y se define como el grado en el cual el líder o el director se implica en una comunicación bidireccional, escucha, ofrece apoyo y motivación, facilita interacción e implica a los subordinados en la toma de decisiones. 1.-En el Estilo 1 que se denomina "Control", los líderes tienen un componente de apoyo bajo. Establecen objetivos y metas, dan instrucciones específicas y supervisan de cerca la realización de las tareas. 2.-Cuando se utiliza el Estilo 2, denominado "Supervisión", los líderes tienen un alto componente tanto directivo como de apoyo. Aclaran los objetivos y siguen dirigiendo la realización de tareas, pero también intentan escuchar las opiniones de los subordinados acerca de las decisiones así como sus ideas y sugerencias. 3.-El Estilo 3, denominado "Asesoramiento", está caracterizado por un comportamiento de apoyo alto y un comportamiento directivo bajo. Los directores toman las decisiones de forma conjunta con los empleados y escuchan de forma activa, apoyan y contribuyen a los esfuerzos para cumplir la tarea. 4.- En el Estilo 4, denominado "Delegación", los directores ofrecen un comportamiento bajo tanto directivo como de apoyo. Esto no significa que no exista ni dirección ni apoyo. Los profesionales se facilitan las funciones necesarias a sí mismos y a los demás miembros del grupo. La toma de decisiones y la responsabilidad por la realización de las tareas pasa ahora a los subordinados. El comportamiento directivo incluye: - Estructurar - Educar - Controlar - Supervisar El comportamiento de apoyo incluye: - Facilitar - Escuchar Recordar que las características de un equipo de alto rendimiento son las siguientes: • Objetivo • Potenciación • Relación y Comunicación • Flexibilidad • Optimo rendimiento • Reconocimiento y aprecio • Moral El comportamiento directivo incluye: - Escuchar - Educar - Controlar - Supervisar El comportamiento de apoyo incluye: - Facilitar - Escuchar Recordar que las características de un equipo de alto rendimiento son las siguientes: • Objetivo • Potenciación • Relación y comunicación. • Flexibilidad • Optimo rendimiento • Reconocimiento y aprecio • Moral
  40. 40. LIDERAZGO SITUACIONAL4 Dirección de Equipos 40 Liderazgo Situacional se ha utilizado fundamentalmente en las interacciones directivo- subordinado y ha tenido una implicación tremenda para los líderes de grupos. Liderazgo Situacional está basado en el concepto de que no existe un estilo de liderazgo "mejor" que los demás: los líderes que son capaces de impactar de forma positiva sobre el rendimiento y la satisfacción son aquellos capaces de adaptar su estilo a la situación Evaluar el nivel de desarrollo de los colaboradores es el factor clave en Liderazgo Situacional, para determinar cuándo poner en práctica cada uno de los cuatro estilos de liderazgo. El nivel de desarrollo se define como el índice de competencia y dedicación de los miembros del equipo, para llevar a cabo una tarea en concreto o resolver cierto problema con poca dirección o apoyo por parte del líder /director. La competencia está en función de los conocimientos y experiencia. La dedicación está en función de la motivación y la confianza. Por ello, el modelo de Liderazgo Situacional identifica cuatro niveles de desarrollo, consistente cada uno en una combinación diferente de competencia y dedicación como se muestra a continuación: Alta Alta Algo de Baja Competencia Competencia Competencia Competencia Alta Dedicación Baja Alta Dedicación Variable Dedicación Dedicación D4 D3 D2 D1 Según el Liderazgo Situacional, a medida que aumenta el nivel de desarrollo de los individuos del D1 a D4, su competencia y dedicación fluctúa. Cuando empiezan una tarea en la que han tenido una escasa o nula experiencia previa, la mayoría de las personas se muestran entusiasmadas con poder aprender (D1). pwc
  41. 41. Dirección de Equipos 41 pwc 4 LIDERAZGO SITUACIONAL Luego, cuando empiezan a realizar la tarea, los individuos suelen darse cuenta de que, o bien es más difícil de aprender, o menos interesante de lo que habían previsto. Esta desilusión hace descender su dedicación (D2). Si superan esta fase de desarrollo y aprenden a realizar la tarea con la necesaria ayuda del jefe, la mayoría de las personas se encontrarán con dudas acerca de su capacidad para realizar la tarea por sí solos. El contraste del sentimiento de competencia y duda genera una dedicación variable, que fluctúa del entusiasmo a la inseguridad (D3). Con el apoyo adecuado, las personas de alto rendimiento pueden, eventualmente, dar el paso hacia su auto-desarrollo y demostrar un elevado nivel de competencia y dedicación (D4). Este movimiento podría, prácticamente, describirse como el paso desde ser un principiante entusiasta a ser un aprendiz desilusionado, a ser un trabajador reticente, a ser una persona de alto rendimiento El modelo de Liderazgo Situacional se basa en el concepto de que, con el tiempo, los individuos adquieren el potencial para desarrollarse y funcionar por sí solos con poca dirección y apoyo por parte de su director/líder. A medida que los individuos pasan por los diferentes niveles de desarrollo desde D1 a D2 a D3 a D4, el estilo de liderazgo apropiado cambia desde grandes cantidades de dirección (E1), a cantidades crecientes de apoyo (E2), a menores cantidades de dirección y constantes de apoyo (E3), y por último, a la eventual necesidad de poco apoyo y dirección (E4). Llegados a este punto, tanto la dirección como el apoyo suministrados por el líder o por el director pueden reducirse, ya que se obtiene el premio en forma de rendimiento y sentimientos de autoestima del seguidor, sin necesidad de felicitación o motivación por parte del líder del equipo. Los cuatro estilos de liderazgo varían en función de la cantidad de: Dirección que ofrece el líder. Apoyo que el líder ofrece. Implicación de los miembros en la toma de decisiones. En definitiva, LSII se basa en el concepto de que los individuos, con el tiempo, adquieren el potencial para desarrollarse y funcionar por sí solos, con poca dirección y apoyo por parte del director. Los cuatros estilos de liderazgo varían en función de la cantidad de: Dirección que ofrece el lider. Apoyo que el lider ofrece Implicación de los miembros en la toma de decisiones. En definitiva, LSII se basa en el concepto de que los individuos, con el tiempo, adquieren el potencial para desarrollarse y funcionar por sí solos, con poca dirección y apoyo por parte del director.
  42. 42. 4 Dirección de Equipos LIDERAZGO SITUACIONAL 42 En el comportamiento Grupal, se pueden distinguir de la misma manera, 4 fases de desarrollo que son las siguientes: FASE 1: ORIENTACION: Nivel de desarrollo bajo En esta fase, los miembros del grupo están moderadamente ansiosos, tienen unas expectativas generalmente positivas sobre los resultados de esta experiencia, muestran cierta ansiedad y preocupación acerca de por qué están ahí, qué obtendrán, qué significa para ellos el objetivo, qué tendrán que hacer, qué hará el director/líder, dónde encajan, etc. Asímismo, tienen cierta preocupación acerca de los demás miembros en lo relativo a quiénes son y cómo van a trabajar juntos en la oficina. En esta fase, los miembros del grupo dependen de la autoridad. El trabajo del grupo se caracteriza por unos resultados entre bajos y medios y por un trabajo centrado en definir las metas y funciones e identifcar las habilidades necesarias para llevarlas a cabo. La duración de esta fase dependerá de la claridad con la que se defina la función y cómo sea de fácil alcanzarla. Con funciones sencillas y claramente definidas, la etapa de orientación será relativamente corta: necesitará de un cinco a un diez por ciento del tiempo disponible para el grupo. Por otro lado, los grupos con metas y funciones complejas pueden destinar a esta fase entre un treinta y un sesenta por ciento de la actividad del grupo. FASE 2: INSATISFACCION:Nivel de desarrollo entre bajo y moderado En esta fase, los miembros del grupo experimentan algunas discrepancias entre las esperanzas iniciales y la realidad de la situación; se sienten insatisfechos de su dependencia de la autoridad, con frecuencia experimentan sentimientos de frustración y rabia acerca de las metas y funciones, pueden tener reacciones negativas frente al líder formal o los demás miembros y, algunas veces, experimentan sentimientos de incompetencia y frustración. Por tanto, el trabajo puede verse perturbado por sentimientos negativos aunque se produce un incremento paulatino de la realización de tareas y desarrollo de habilidades. En el comportamiento grupal se pueden distinguir cuatro fases de desarrollo: 1.- Orientación. 2.- Insatisfacción. 3.- Resolución. 4.- Producción. La principal función de un directivo es centrarse en ayudar al equipo como conjunto a avanzar a lo largo de las fases de desarrollo. pwc
  43. 43. Dirección de Equipos 43 pwc La caída en la moral y la intensidad de esta fase se atribuyen al grado de discrepancia entre las expectativas iniciales y la realidad de la situación según la perciben los miembros del grupo. Esta fase suele iniciarse más tarde en grupos con metas y funciones complejas. La resolución y la insatisfacción dependen, en parte, de la redefinición de las metas y tareas de manera que éstas sean asequibles. Esta fase generalmente constituye una fracción relativamente pequeña de la vida del grupo. Pese a ello, algunos grupos pueden atascarse en esa fase y seguir estando desmoralizados y, a la vez, escasamente productivos. FASE 3: RESOLUCIÓN: Nivel de desarrollo entre moderado y alto En esta fase, los miembros del grupo se vuelven menos insatisfechos a medida que se aclaran en la forma de trabajar juntos; resuelven las diferencias entre las expectativas iniciales y la realidad en relación a las metas, funciones y habilidades; desarrollan sentimientos del respeto mutuo, armonía, confianza y cohesión de grupo. Además, empiezan a sentir mayor autoestima en relación a la pertenencia al grupo y la realización de tareas. El trabajo del grupo aumenta, por un lado, a medida que se van desarrollando la comprensión y las habilidades, y, por otro, gracias a los sentimientos positivos entre los miembros del grupo. Esta fase entre la insatisfacción y la producción puede ser muy breve (prácticamente inexistente) o bastante larga. La duración de esta fase depende de la facilidad para resolver la sensación de insatisfacción, la capacidad para aprender nuevas habilidades, la calidad de las realaciones interpersonales y la habilidad del grupo para desarrollar normas y procedimientos para aumentar su capacidad para trabajar juntos y valorar diferencias. Si estas condiciones no son favorables, el grupo puede disolverse o mantenerse en la fase de insatisfacción. Dado que los sentimientos de cohesión y confianza son nuevos y en cierta manera frágiles, el grupo puede tender a evitar los conflictos o diferencias por temor a perder el clima positivo. Esto puede retrasar el desarrollo del grupo y llevar a una toma de decisiones menos eficaz. El liderazgo eficaz de un grupo consiste en diagnosticar las necesidades del mismo y actuar de forma que uno se adapte a esas necesidades. LIDERAZGO SITUACIONAL 4 El liderazgo eficaz de un grupo consiste en diagnosticar las necesidades del mismo y actuar de forma que uno se adapte a esas necesidades.
  44. 44. LIDERAZGO SITUACIONAL Dirección de Equipos 44 FASE 4: PRODUCCIÓN: Elevado nivel de desarrollo En esta fase, los miembros del grupo tienen un sentimiento positivo de deseo de pertenecer al equipo, se sienten confiados acerca de los resultados, trabajan bien juntos y están de acuerdo acerca de la naturaleza de su relación, son autónomos, es decir, no dependen del líder designado, reconocen, apoyan y estimulan la competencia y resultados de los demás, se comunican de forma abierta y libre acerca de la pertenencia al grupo gracias al alto nivel de los resultados. El trabajo del grupo aumenta gracias al orgullo en el trabajo bien hecho y en la cohesión del grupo. Asimismo, es más fácil, más eficiente y más satisfactorio con un incremento constante de las habilidades, conocimientos y confianza entre sus miembros. En esta fase los niveles de trabajo permanecen altos y el tono socio-emocional permanece positivo. El tiempo que se tarda en alcanzar esta etapa depende del éxito en la resolución de la insatisfacción, en la complejidad de la función, la facilidad para adquirir conocimientos, y la discrepancia entre las expectativas originales y la realidad posterior. Saber que existen estos cambios en los logros en el trabajo y en la moral, que son predecibles de una fase de desarrollo a otra, y que los grupos no van a alcanzar todo su potencial en términos de trabajo o satisfacción hasta que atraviesen todas las fases, tiene muchas implicaciones de cara a los líderes y miembros del grupo. No sólo explica lo que es probable que pase en determinada fase de la vida del grupo, sino, lo que es más importante, sugiere que: La principal función del directivo con un colaborador es centrarse en ayudarle a avanzar a lo largo de las etapas de desarrollo. Si el directivo no tiene éxito en su papel, el grupo puede atascarse en la fase de Insatisfacción y seguir estando desmoralizado, y relativamente improductivo, hasta que al grupo o bien se disuelva o se vuelva disfuncional. Mientras que el papel de los líderes en el desarrollo del grupo parece claro, no se presta mucha atención a lo que los líderes pueden hacer para ayudar al desarrollo del grupo e impactar sobre la productividad y satisfacción en grupos pequeños. No hay fase de desarrollo mala. Cada fase forma parte del camino hacia la creación de equipos de alto rendimiento. 4 pwc
  45. 45. Dirección de Equipos 45 pwc LIDERAZGO SITUACIONAL 4 En primer lugar, los directivos que enfatizan la realización de trabajo o la moral a costa del otro durante largos períodos de tiempo tienden a no ser tan eficaces. Está aceptado que tanto las funciones de tarea como de mantenimiento son fundamentales y que deben interaccionarse para crear cohesión en el grupo, algo esencial a la hora de incentivar la productividad. Funciones de tarea Son aquellos comportamientos que se centran en llevar a cabo el trabajo y prestan atención a lo que se supone que el grupo debe hacer. Incluye temas como redactar agendas, establecer y aclarar objetivos, dar instrucciones, iniciar temas, establecer límites, forzar decisiones, dar y buscar información, y resumir. En general, son funciones directivas o educativas centradas en la tarea. Funciones de Mantenimiento Son aquellas dirigidas al proceso del grupo y se centran en el desarrollo de la armonía del grupo y su cohesión y prestan atención a cómo está funcionando el grupo. Incluyen el dar apoyo y reconocimiento, armonizar o mediar en conflictos, compartir o fomentar la participación, crear relaciones y analizar el crecimiento del grupo. En general, son funciones de apoyo centradas en el desarrollo del grupo. Está demostrado que los comportamientos directivos y de apoyo son tipos de funciones distintos, y ambos son necesarios para que un grupo sea eficaz. Además, los líderes y miembros más eficaces deben ser capaces de aplicar ambos comportamientos con la misma frecuencia. La flexibilidad es la clave para una participación o liderazgo eficaz en el grupo, y la situación ideal es aquella en la que estas funciones son compartidas por igual entre todos los miembros de la oficina de empresa. Los líderes de grupo eficaces ajustan su estilo parar ofrecer al grupo lo que éste no puede conseguir por sí mismo. Los líderes de grupo eficaces ajustan su estilo para ofrecer al grupo lo que éste no puede conseguir por sí mismo.
  46. 46. Dirección de Equipos 46 pwc
  47. 47. Dirección de Equipos 47 pwc
  48. 48. Dirección de Equipos 48 pwc
  49. 49. CONOCIMIENTO DE UNOCONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁSMISMO Y DE LOS DEMÁS
  50. 50. Dirección de Equipos 50 pwc 5 CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS LA VENTANA DE JOHARI La ventana de Johari se presenta al directivo como un modelo gráfico de comprensión de las relaciones interpersonales en la oficina. Cuando surjan dificultades, cuando los métodos de trabajo normales no funcionen o cuando queramos aprender más, no queda otra alternativa que examinar nuestro propio comportamiento en relación a los demás. 1 2 43 Área de Libre actividad Área ciega Área Oculta Área de Actividad Desconocida LA VENTANA DE JOHARI Conocido por uno Mismo Desconocido para uno Mismo Conocido por los demás Desconocido para los demás La Ventana de Johari se compone de cuatro cuadrantes de fácil visualización: h Cuadrante I, es el área de libre actividad, referida al comportamiento y motivación conocidos por la persona y los demás. h Cuadrante II, constituye el área ciega, donde los demás pueden ver cosas en nosotros que nosotros mismos ignoramos. h Cuadrante III, el área oculta, representa cosas que sabemos pero que no revelamos a los demás. Constituye un instrumento muy eficaz para examinar el grado de comunicación entre los individuos y, también, entre los grupos que componen la oficina de de . La Ventana se compone de cuatro cuadrantes: 1.-Área Libre. 2.-Área Ciega. 3.-Área Oculta. 4.-Área Desconocida. Constituye un instrumento muy eficaz para examinar el grado de comunicación entre los individuos y, también, entre los grupos La Ventana se compone de cuatro cuadrantes: 1- Ärea Libre 2- Área Ciega 3- Área Oculta 4- Área Desconocida
  51. 51. CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS5 Dirección de Equipos 51 hCuadrante IV, es el área de actividad desconocida, donde ni el individuo ni los demás son conscientes de ciertos comportamientos. Pero podemos suponer su existencia porque algunas cosas acaban haciéndose evidentes y, entonces, nos damos cuenta de que esos comportamientos desconocidos estaban influyendo sobre las relaciones. LOS CUADRANTES Y LA INTERACCIÓN EN EL EQUIPO En un equipo de reciente creación, o cuando se forma un equipo nuevo, el Cuadrante I es muy pequeño; no hay mucha interacción libre y espontánea. A medida que el equipo crece y madura, el Cuadrante I aumenta su tamaño; y esto, normalmente, significa que tenemos mayor libertad para ser nosotros mismos y percibir a los demás como son en realidad. El Cuadrante III disminuye a medida que aumenta el Cuadrante I. Encontramos una necesidad menor de esconder o negar cosas que sabemos o sentimos. El Cuadrante II tarda más en reducir su tamaño, porque normalmente hay “buenas” razones para ser psicológicamente ciegos ante cosas que hacemos o sentimos. El Cuadrante IV puede que se reduzca tras un análisis especial, pero podemos suponer que se realiza incluso con menor velocidad que los cambios en el Cuadrante II. De cualquier manera, el Cuadrante IV es mucho más fluyente en las relaciones individuales en el equipo de lo que el gráfico representa de forma hipotética. Pero el modelo no se aplica únicamente a las relaciones interpersonales, sino que se puede utilizar también en el estudio de relaciones inter-grupo, tanto entre los diversos grupos del equipo, como entre los distintos equipos de la compañía. Normalmente, en equipos nuevos, o cuando los miembros de un equipo se desconocen entre sí, el primer cuadrante suele ser muy pequeño. El primer cuadrante se irá abriendo conforme el equipo vaya madurando. pwc
  52. 52. Dirección de Equipos 52 pwc CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS 5 Así, de la misma manera, el Cuadrante I significa que el comportamiento y la motivación son conocidos por el grupo y también por los demás grupos. El Cuadrante II representa el área de comportamiento en la que el grupo está ciego; pero los demás grupos son conscientes de este comportamiento, por ejemplo cultismo o prejuicios. El Cuadrante III, el área oculta, hace referencia a cosas que el grupo sabe acerca de sí mismo pro que oculta a los demás. El Cuadrante IV, el área desconocida, significa que el grupo desconoce algunos aspectos de su propio comportamiento, y los demás grupos también desconocen ese comportamiento. Posteriormente, a medida que el grupo conoce cosas de sí mismo, existe un trasvase del Cuadrante IV a uno de los otros cuadrantes. PRINCIPIOS DEL CAMBIO Un cambio en cualquier cuadrante afectará a los demás cuadrantes. Exige esfuerzo el ocultar, negar o ser ciego ante el comportamiento implícito en una interacción que se produzca en el equipo. Las amenazas por parte de los directivos tienden a disminuir la conciencia; la confianza mútua tiende a incrementar la conciencia. La conciencia forzada (exposición) no es deseable ni suele ser eficaz. El trabajar con los demás resulta más fácil cuando hay una gran Area Libre. Significa que se puede aplicar a la tarea más recursos y habilidades de los miembros del equipo. Cuanto más pequeño sea el primer cuadrante, peor será la comunicación. Un cambio en cualquier cuadrante afectará a los demás cuadrantes. Un cambio en cualquier cuadrante afectará a los demás cuadrantes.
  53. 53. CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS5 Dirección de Equipos 53 Existe una curiosidad universal acerca de las áreas desconocidas, pero se mantiene bajo control debido a las costumbres, formación social y diversos temores. El aprender acerca de los procedimientos del grupo a medida que este va adquiriendo más experiencia ayuda a incrementar la consciencia (mayor cuadrante I) del grupo como un todo, así como de sus miembros individuales. GRÁFICO I Conocido por uno Mismo Desconocido para uno Mismo Conocido por los Demás Desconocido para los Demás A U T O A P E R T U R A LIBRE CIEGA OCULTA DESCONOCIDA A medida que la confianza en el grupo es mayor se produce un proceso de autoapertura, reflejado en el crecimiento del Cuadrante I, a costa del Área Oculta principalmente. Cuanto más pequeño sea el primer cuadrante, peor será la comunicación. pwc
  54. 54. Dirección de Equipos 54 pwc 5 CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS GRÁFICO II Conocido por uno Mismo Desconocido para uno Mismo Conocido por los Demás Desconocido para los Demás A U T O A P E R T U R A LIBRE CIEGA OCULTA DESCONO- CIDA RETROALIMENTACIÓN En una fase posterior se producirá un proceso de retroalimentación en los equipos que permitirá conocer mejor nuestras motivaciones internas. El Cuadrante II se ve, de esta forma, reducido, ampliándose todavía más el Área Libre. Por medio de la retroalimentación se consigue incrementar el Área Libre y lograr la autoapertura con los demás.
  55. 55. 55 CUESTIONARIO La Ventana de Johari Marque con una cruz la respuesta con la que más se identifica ante cada una de las preguntas. Busque una respuesta rápida, no hace falta que analice detenidamente cada pregunta. 1. Si estuviese en una reunión e ignorase por completo el tema sobre el que se debate, (y todos los demás pareciesen comprenderlo), confesaría mi ignorancia a la primera oportunidad y les pediría que me pusieran al corriente del asunto. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 1 3 4 5 6 7 8 92 10 2. Si me diese cuenta de que uno de mis mejores empleados estaba llegando tarde una o dos veces por semana, llamaría a mi empleado y le diría que me ha dado cuenta, amonestándose sobre su conducta. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 52 3 41 6 7 8 9 10 3. Si mi jefe diese una orden directa para hacer algo improcedente, desde mi punto de vista, le preguntaría por qué quiere llevar a cabo tal tarea, comunicándole la opinión que me merece al asunto. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 pwc
  56. 56. 56 6. Si uno de mis empleados pareciese estar evitándome de forma continuada, le preguntaría qué es lo que va mal. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 7. Si estuviese conduciendo una entrevista de evaluación del rendimiento con un buen empleado y hubiese algunos pequeños puntos negativos, se los mencionaría aunque ellos le sentara mal. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 52 3 41 6 7 8 9 10 8. Si escuchase de una buena fuente que se me había desconsiderado para un ascenso, le preguntaría a mi jefe sobre la veracidad del rumor. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 92 3 4 5 6 7 81 10 5. Si uno de mis colaboradores habituales realizase varias cosas que realmente me disgusten, le hablaría sobre mis sentimientos, aclarándole mi desaprobación. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 1 83 4 5 6 7 92 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Si evaluase negativamente el rendimiento de uno de mis colaboradores, y el manifestara “Bueno”, tu tampoco eres un directivo tan excepcional”; le alentaría a que me hablase más sobre sus sentimientos. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo pwc
  57. 57. 57 11. Si reconociese un problema entre dos de mis mejores empleados, les llamaría y les explicaría como veo la trascendencia que sus problemas tienen sobre el trabajo que están realizando. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 12. Si uno de mis empleados mencionase que se había dado cuenta de que yo parecía no gustar a alguien con el que trabaja, le pediría que me contase más. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 52 3 41 6 7 8 9 10 13. Si tuviese que asignar deprisa una tarea de última hora a un empleado, y él me preguntase por qué lo había hecho de ese modo, yo le explicaría todo lo que supiera. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 92 3 4 5 6 7 81 10 10. Si me diese cuenta de que uno de mis mejores empleados estaba llegando una o dos veces tarde por semana, le preguntaría cuál es el problema. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 1 83 4 5 6 7 92 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 pwc 9. Si tuviese que asignar una tarea a un empleado sobre el que me cabe la sospecha de que no le agrada, pero aquel no dijese nada, le preguntaría al empleado cómo se siente respecto a la realización de la tarea asignada. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo pwc
  58. 58. 58 16. Si uno de mis empleados estuviese abiertamente en desacuerdo conmigo en una reunión, le alentaría para que diera más detalles sobre su disconformidad. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 17. Si mi jefe me asignase una tarea que, según mi criterio, está por debajo de mi capacidad, hablaría claramente con él para resolver el problema. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 52 3 41 6 7 8 9 10 18. Si uno de mis empleados se rebelase sobre algunos temas de poca trascendencia, intentaría preguntarle más acerca del por qué de su desencanto. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 92 3 4 5 6 7 81 10 15. Si uno de mis empleados estuviese considerado para asignarle un trabajo para el que yo creo que no está capacitado, le manifestaría mi opinión al directivo responsable de dicha asignación. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 1 83 4 5 6 7 92 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9. Si tuviese que asignar una tarea a un empleado sobre el que me cabe la sospecha de que no le agrada, pero aquel no dijese nada, le preguntaría al empleado cómo se siente respecto a la realización de la tarea asignada. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo pwc
  59. 59. 59 0 92 3 4 5 6 7 81 10 20. Si tuviese problemas personales que pareciese estar perturbando mi trabajo, buscaría a alguien para hablar sobre ellos de manera que me sirviese de terapia. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 INSTRUCCIONES PARA OBTENER LA PUNTUACIÓN 1. Traslade los números que haya marcado en cada pregunta del cuestionario al espacio correspondiente de la siguiente tabla. Tenga en cuenta que el orden de la tabla no es el natural. Pregunta Puntuación Pregunta Puntuación nº DAR nº SOLICITAR 1. 2. 5. 7. 11. 13. 14. 15. 17. 20. 3. 4. 6. 8. 9. 10. 12. 16. 18. 19. TOTAL: TOTAL: 19. Si tuviese una polémica acalorada con uno de mis empleados y sospechase que aún se sentía mal sobre ello, intentaría conversar con él. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo pwc
  60. 60. 60 CUESTIONARIO 2. La suma de cada una de las columnas “DAR” y “SOLICITAR”, póngalas como un par (D,S), de forma que pueda trasladarlo a un eje de coordenadas y abscisas. 3. Trace la ordenada y la abscisa correspondiente a su puntuación, y así delimitará su Ventana de Johari. Si, por ejemplo, su resultado fuera (45,53), su Ventana de Johari tendría el siguiente aspecto: AREA DE LIBRE ACTIVIDAD AREA CIEGA AREA OCULTA O PRIVADA AREA DESCONOCIDA (45,53) 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10 20 30 40 50 60 70 80 90 DAR SOLICITAR pwc
  61. 61. Dirección de Equipos 5 CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS DEPARTAMENTO DIRECTOR FECHA OBSERVACIÓN RUEDA DE RETROALIMENTACIÓN 61 pwc
  62. 62. Dirección de Equipos 5 CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS La rueda de Retroalimentación es un ejercicio muy práctico y útil por el cual todos los componentes que integran el equipo se solicitan unos a otros información acerca de su comportamiento en el trabajo. Para ello, ha de seguirse todos los principios vistos anteriormente referidos tanto a dar retroalimentación como a solicitarla. RUEDA DE RETROALIMENTACION OBJETIVO Mediante esta práctica se consiguen varios objetivos: – Los miembros del equipo saben cuál es la opinión que tienen sus compañeros con respecto a su actuación en la oficina. – Cada uno de los integrantes de la oficina tiene la oportunidad de mejorar en su desempeño ya que la Rueda de Retroalimentación saca a la luz cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles. – Se mejora la calidad y fluidez de la comunicación en la oficina logrando una mayor cohesión y solidez en el equipo. – Se facilita la resolución de problemas y de conflictos, incluso antes de que surjan. APLICACIÓN La Rueda de Retroalimentación debe aplicarse cada cierto tiempo, por ejemplo de manera cuatrimestral y para su correcto funcionamiento debe ser el director el que ejerza un control, tanto en lo referente a su convocatoria como a su aplicación. 62 pwc
  63. 63. Dirección de Equipos 5 CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS FUNCIONAMIENTO 63 Se convoca a todo el equipo para reunirse en una sala que permita el total aislamiento del resto de la oficina, departamento, unidad, etc. Se eligirá a un miembro del equipo, que además de participante, realizará funciones de moderador y marcador de tiempos en la sesión. Durante 15 minutos como máximo (dependiendo del número de asistentes) cada uno hará en solitario lo siguiente: 1. 2. 3. – En la ficha personal, describir 2 aspectos de nosotros mismos que pensamos que debemos mejorar (puntos débiles) y otros 2 aspectos que consideremos que son positivos (puntos fuertes); siempre refiriéndose al entorno de trabajo. – En la ficha del grupo describir 2 aspectos a mejorar y 2 aspectos positivos de cada una de las personas que compongan la rueda. 4. Transcurridos los 15 minutos (o el tiempo que se haya estipulado) una persona iniciará la rueda comentando su visión propia de la ficha personal, en cuanto a aspectos a mejorar y en lo referente a aspectos positivos. Para ello dispondrá de 2 minutos como máximo, que se encargará el moderador de controlar. Posteriormente, la persona situada a la derecha del que realiza la autoapertura, comentará lo que ha escrito en la Ficha de Grupo pero sólo refiriéndose a los aspectos de la persona en concreto (tendrá 3 minutos como máximo). El retroalimentado no deberá interrumpir. El proceso se repetirá hasta que acabe la ronda. En este momento la persona de la cual se ha estado hablando dará las gracias a todos los compañeros por la retroalimentación que le han ofrecido. Entonces, será la persona que esté a la derecha del retroalimentado el que comenzará de nuevo la ronda y así sucesivamente. pwc
  64. 64. Dirección de Equipos 5 CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS 64 FICHA PERSONAL NOMBRE DEPARTAMENTO FECHA AUTOPERCEPCIÓN Aspectos positivos Aspectos a mejorar PERCEPCIÓN DEL EQUIPO Aspectos positivos Aspectos a mejorar pwc
  65. 65. Dirección de Equipos 5 CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS 65 FICHA DEL GRUPO DEPARTAMENTO NOMBRE DEPARTAMENTO FECHA NOMBRE Aspectos positivos Aspectos a mejorar NOMBRE Aspectos positivos Aspectos a mejorar NOMBRE Aspectos positivos Aspectos a mejorar NOMBRE Aspectos positivos Aspectos a mejorar NOMBRE Aspectos positivos Aspectos a mejorar NOMBRE Aspectos positivos Aspectos a mejorar NOMBRE Aspectos positivos Aspectos a mejorar NOMBRE Aspectos positivos Aspectos a mejorar NOMBRE Aspectos positivos Aspectos a mejorar NOMBRE Aspectos positivos Aspectos a mejorar pwc
  66. 66. HABILIDADES DEHABILIDADES DE COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN
  67. 67. Dirección de Equipos 67 pwc HABILIDADES DE COMUNICACIÓN 6 Existe comunicación siempre que una persona influye en el comportamiento de otra. La interacción entre las personas se convierte en el punto central de la operativa de la Oficina. INTRODUCCIÓN La capacidad para comunicarse de forma eficaz es la habilidad fundamental en la que se apoya un liderazgo de grupo sólido en cada una de los equipos de la compañía. Dar y recibir información abiertamente es la clave para la resolución de conflictos y problemas, una toma de decisiones coherente y la creación de confianza. Aprender las habilidades de escucha activa, lenguaje corporal, retroalimentación y asertividad es esencial si queremos que cada grupo se convierta en un equipo de alto rendimiento. La comunicación existe no sólo verbalmente, también con nuestra presencia física creamos una imagen con la que los demás hacen referencias sobre nuestro estado, pensamientos, personalidad o deseos. Con nuestro aspecto exterior enviamos mensajes que inconscientemente son detectados, tanto por los miembros de nuestro grupo de trabajo como por los clientes. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Hoy en día, hay dos razones fundamentales por las que es necesario potenciar las habilidades comunicativas de los miembros del equipo: 1. La interacción entre las personas se convierte en el punto central de toda la operativa del equipo. Los jefes y directores dependen menos de sus propias habilidades técnicas y, básicamente, confían en los demás para la realización del trabajo, sobre todo a través de la delegación. 2. El papel del Directivo debe cambiar. Los resultados dependen no sólo del rendimiento, sino también de la satisfacción de la gente en el trabajo. Si una persona no se siente bien consigo misma experimentará un descenso en su rendimiento. Los resultados dependen no sólo del rendimiento, sino también de la satisfacción de la gente en el trabajo. Existe comunicación siempre que una persona influye en el comportamiento de otra. La interacción entre las personas se convierte en el punto central de la operativa del equipo. Los resultados dependen no sólo del rendimiento, sino también de la satisfacción de la gente en el trabajo.
  68. 68. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN6 Dirección de Equipos 68 El reto del Directivo es, por tanto, crear unas habilidades interpersonales que influyan positivamente en el rendimiento de sus empleados. Las ventajas que proporciona una comunicación eficaz son: ¡¡¡ RECUERDE!!! Las habilidades de comunicación son la base de los comportamientos de liderazgo (directivo y de apoyo) EN LA ORGANIZACIÓN: Fortalece la cultura corporativa Reduce prejuicios y temores. Achata la pirámide. Estimula la calidad en la atención al cliente. EN EL EQUIPO: Aumenta la involucración de la gente. Clarifica lo que se espera de la persona. Favorece el liderazgo. Fomenta la creatividad. Empleando las habilidades de comunicación conseguirán lograr una mayor colaboración en el equipo, que la gente sea más dedicada y esté más motivada para mejorar su propio rendimiento. Las habilidades de comunicación funcionan en sentido ascendente, descendente y lateral. Puede emplearlas para mejorar su relación con su jefe, sus empleados, sus clientes, y el resto de la gente de su entorno. pwc
  69. 69. Dirección de Equipos 69 pwc HABILIDADES DE COMUNICACIÓN 6 Es importante fijarse en los mensajes no verbales de la persona. TIPOS DE COMUNICACIÓN Una clasificación sencilla de los tipos de mensajes que emitimos podría realizarse entorno a dos ejes; un eje vertical que simboliza la influencia del sonido en la comunicación, y un eje horizontal en el que lo relevante son las palabras. En ocasiones, el verdadero mensaje de la persona no está en las palabras, sino en los ojos, en las manos, o en la postura. COMUNICACIÓN VERBAL SONIDOS COMUNICACIÓN NO VERBAL PALABRAS SI SI NO NO COMUNICACIÓN HABLADA VOLUMEN RITMO ENTONACIÓN COMUNICACIÓN ESCRITA POSTURAS GESTOS DISTANCIA FÍSICA Si nos centramos en el eje horizontal, tal y como se aprecia en la representación gráfica, podemos distinguir dos grandes tipos de comunicación, en función de la importancia relativa de las palabras: 1.- COMUNICACIÓN VERBAL 2.- COMUNICACIÓN NO VERBAL Es importante fijarse en los mensajes no verbales de la persona. En ocasiones, el verdadero mensaje de la persona no está en las palabras, sino en los ojos, en las manos, o en la postura.
  70. 70. 6 Dirección de Equipos 70 Es aquella en la que prima el contenido verbal; las palabras. Para que la comunicación sea eficaz, debemos centrarnos en las palabras que expresen mejor los conceptos, cuáles de ellos pueden ser comprendidos fácilmente por la gente de nuestro equipo, qué tipo de frases se adecuan mejor a nuestros objetivos, qué ejemplos o anécdotas ilustran lo que vayamos a decir, etc. Para una comunicación eficaz debemos centrarnos en conceptos que puedan ser comprendidos fácilmente por nuestros empleados. 1. COMUNICACIÓN VERBAL SER CONCRETO Ser concreto es la primera de las habilidades de comunicación verbal con la que los miembros del equipo deben familiarizarse. Ser concreto significa decir de manera exacta y precisa lo que quiere que la gente sepa o lo que quiere de ellos. Tanto para el Directivo, como para el resto de los colaboradores, significa centrarse en un comportamiento específico en lugar de su personalidad, características o alguna opinión que tenga de ellos. Por ejemplo, supongamos que el Directivo califica la actitud de uno de sus colaboradores como “poco profesional”. ¿Qué impacto produciría en el colaborador? En primer lugar, se sentirá molesto. Pero posteriormente, al intentar analizar el por qué de su falta de profesionalidad, carecerá de motivos objetivos para modificarla, y se colocará a la defensiva. Esto se debe a que un mismo concepto sugiere diversas interpretaciones para distintas personas. Diferente hubiera sido si el Directivo se hubiese dirigido al colaborador concretando el comportamiento que él considera “poco profesional”: “Quizás debiera cambiar usted su vestimenta por algo un poco más clásico, más acorde con el estilo de nuestra compañía”. Al describir un comportamiento, el colaborador se mostrará mucho más receptivo. Sabrá exactamente qué cambiar porque se le ha descrito claramente el comportamiento a mejorar. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN Ser concreto significa decir de manera exacta lo que queremos de nuestra gente. pwc
  71. 71. Dirección de Equipos 71 pwc HABILIDADES DE COMUNICACIÓN 6 RESUMIENDO, SER CONCRETO PERMITE A LA GENTE: Saber exactamente lo que han hecho. Sus niveles de rendimiento. Qué hacer de manera diferente para poder corregir su rendimiento. Qué comportamiento repetir. Comportamiento es cualquier cosa que vea a una persona hacer o que oiga a una persona decir. Empleamos abstracciones como atajos o puntos de partida porque es difícil decir exactamente lo que una persona hace que cansa esa impresión en nosotros. Si tu eres un buen empleado, puede sentarte bien oir que has hecho un buen trabajo. Pero si no te indica qué repartir o en qué enfatizar no podrás reconocer el comportamiento concreto que mereció tal elogio. Tu gente es igual que tú: les encanta oir en todo detalle lo que hicieron bien. ¡¡¡ RECUERDE!!! Afirmaciones generales de apoyo con frecuencia se vuelven en contra. Hacen que la gente se desespere. Provocan una pérdida de confianza. Comportamiento es cualquier cosa que vea a una persona hacer o que oiga a una persona decir. Empleamos abstracciones como atajos o puntos de partida porque es difícil decir exactamente lo que una persona hace que cansa esa impresión en nosotros.
  72. 72. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN6 Dirección de Equipos 72 Los comentarios o acciones negativas deterioran el sentimiento de autoestima, el interés por el trabajo y la motivación. LOS EROSIONADORES DEL ENTORNO DE TRABAJO Los erosionadores constituyen afirmaciones y comportamientos que desmoronan la autoestima de la gente, provocando mermas en la productividad y dedicación. Para observarlo claramente, tomemos como ejemplo afirmaciones del tipo: Bien hecho. Conseguiste decepcionar al cliente ¡Un informe increíble! Por cierto, ¿no trabajarás para la competencia? No eres capaz de dejar ordenado tu escritorio ni siquiera por un día.. ¡¡¡ RECUERDE!!! La labor de los erosionadores es lenta pero acumulativa El hundir a una persona hoy puede ser el detonante de una bajada de rendimiento mañana. Los erosionadores por parte del director llevan implícito mayor peso y pueden interpretarse como provenientes de la propia empresa.. AUTOESTIMA La autoestima es privada, un tema individual y personal. Es cómo se siente una persona sobre ella misma. El Directivo no puede llegar allí donde está la autoestima de los colaboradores y realizar cambios en ella. Un erosionador es algo dicho o hecho a alguien que desgasta su satisfacción y rendimiento. pwc
  73. 73. Dirección de Equipos 73 pwc HABILIDADES DE COMUNICACIÓN 6 Por tanto, desde cierto punto de vista, la autoestima es como una puerta cerrada desde dentro. ¿Qué puede hacer un Directivo para impactar en la autoestima de sus colaboradores? Puede ayudar a crear un entorno de trabajo que invite a la gente a sentirse bien, con ellos mismos y el trabajo que realizan. Hay tres cosas concretas que el Directivo puede y debe hacer para crear este tipo de entorno en el equipo. EN EL EQUIPO EL DIRECTIVO DEBE: Eliminar los EROSIONADORES en su forma de hablar con la gente. VINCULAR el trabajo de los Gestores con cómo se sienten ellos. Ser un MODELO de alta autoestima. h La gente que se siente bien consigo misma produce buenos resultados. h La gente que produce buenos resultados se siente bien consigo misma. CICLO TRABAJO - ESTIMA LLEVA A SENTIRSE BIEN LLEVA A PRODUCIR BUENOS RESULTADOS El Director debe ser consciente de la existencia del vínculo invisible entre la autoestima y el rendimiento laboral. Las interacciones entre el Director y sus empleados pueden crear, bien una espiral ascendente (buenos sentimientos - buenos resultados), bien una espiral descendente. El Directivo debe ser consciente de la existencia del vínculo invisible entre la autoestima y el rendimiento laboral. Las interacciones entre el Directivo y sus colaboradores pueden crear, bien una espiral ascendente (buenos sentimientos- buenos resultados), bien una espiral descendente.
  74. 74. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN6 Dirección de Equipos 74 Los Directivos eficaces eliminan los erosionadores. Su comunicación mantiene y fomenta la autoestima. BARRERAS A LA COMUNICACIÓN ¡¡¡ RECUERDE!!! EJEMPLOS DE COMUNICACIÓN EFICAZ 1. El Directivo organiza una reunión en la que pide ideas a su equipo para mejorar el negocio el próximo trimestre. Impacto: El equipo refuerza el sentimiento de unión, de pertenencia. 1. El Directivo ignora al “personal base” cuando éste entra en la Oficina. Impacto: El “personal base” se siente ignorado. 2. El Directivo acepta una llamada de teléfono mientras está reunido con sus colaboradores por una cuestión importante. Impacto: Se deja al colaborador esperando, sintiéndose mal, poco importante e incluso menospreciado. Perderá confianza en nuestra capacidad para satisfacer sus necesidades. 3. Un colaborador quiere comentar con el Directivo una nueva idea; el Directivo le contesta que no le puede escuchar en ese momento. Impacto: El entusiasmo del colaborador se ve empañado. Siente rechazo, se produce una pérdida de motivación que producirá un descenso en su rendimiento. Se produce retroalimentación negativa que le puede llevar a no volver a presentar ninguna otra propuesta. 4. El Directivo reprime a los colaboradores en un tono de superioridad. Impacto: Hace sentir a la gente poco importante, prescindible. Elimina el sentimiento de equipo. Puede acarrear resquemores e, incluso, enfrentamientos innecesarios. pwc
  75. 75. Dirección de Equipos 75 pwc HABILIDADES DE COMUNICACIÓN 6 Los miembros del equipo se sienten agradecidos y motivados por la oportunidad que se les ofrece. Se produce una retroalimentación positiva que refuerza el ciclo Trabajo - Estima. MOTIVOS DE RESISTENCIA: El Directivo da una apariencia “blanda”. El Directivo tiene ya suficientes problemas. No tiene respeto a la persona. No le gusta el mensaje. No está interesado. Demasiado ocupado. La gente muestra aumentos de interés y rendimiento cuando los Directores o sus jefes muestran confianza en ellos, reconocen sus contribuciones y buscan sus sugerencias. La importancia de la escucha activa radica en que el resultado de la comunicación no es lo que dice el emisor sino lo que entiende el receptor. 2. El Directivo felicita al colaborador por haber logrado la captación de un nuevo cliente. Impacto: El colaborador se siente satisfecho, motivado, tiene mayor confianza en su capacidad, quiere aportar nuevos logros. 3. El Directivo le pide a algún miembro de su equipo que le acompañe a una reunión con un cliente importante. Impacto: Esa persona sentirá que tienen confianza en ella y tiene ganas de asumir la responsabilidad. ESCUCHA ACTIVA Escuchar es la parte más poderosa de la comunicación, pues es donde el mensaje se oye o se pierde. Para poder realizar una escucha activa es necesario vencer nuestra resistencia a escuchar a nuestra gente. La gente muestra aumentos de interés y rendimiento cuando los Directivos o sus jefes muestran confianza en ellos, reconocen sus contribuciones y buscan sus sugerencias. La importancia de la escucha activa radica en que el resultado de la comunicación no es lo que dice el emisor sino lo que entiende el receptor.
  76. 76. 6 Dirección de Equipos 76 Debido al incremento en la interdependencia de las necesidades de la gente en el equipo, el Directivo puede incurrir en mayores pérdidas por no escuhar que por escuchar. Buenas habilidades de escucha refuerzan la relación entre el Directivo y el resto de sus colaboradores al crear un respeto mutuo. La gente al sentirse apoyada y comprendida por el Directivo realizará un mejor trabajo. Aprender a escuchar nos permitirá influir más sobre las personas mediante el uso de habilidades eficaces. Es necesario vencer esta resistencia porque: MODELO DE ESCUCHA El modelo facilita una estrategia que emplea las habilidades de: explorar (buscar más información), reconocer (reflejar los sentimientos del hablante), confirmar (comprobar si he captado adecuadamente el mensaje de mi interlocutor) y responder (dar explicaciones, pedir o dar sugerencias) como una manera de ofrecer apoyo a la gente. El modelo consta, por tanto, de cuatro habilidades básicas - EXPLORAR: ¿Tengo la suficiente información como oyente? ¿Estoy seguro de que entiendo lo que la persona me dice? Si no, paso a esta habilidad. Le pregunto a la persona, “¿De qué manera?” o “¿Qué te hace pensar así”? - RECONOCER: El Reconocer nos mantiene fuera de la resolución de los problemas de nuestra gente. Es más eficaz si resuelven el problema ellos mismos. Por tanto, primero escuche y luego pregunte por sus ideas. - CONFIRMAR: Es una fórmula de comprobación para asegurarnos de que hemos comprendido el mensaje de emisor. Si, efectivamente, la confirmación es positiva, pasamos a la fase siguiente, en caso contrario debemos recomenzar el proceso. - RESPONDER: Responder, es lo que mucha gente suele hacer primero. Con el modelo ERR, usted explora primero, y, luego responde. La respuesta suele hacerse de tres maneras: EXPLORAR nos permite recabar la información suficiente como oyentes. RECONOCER es una herramienta poderosa, ya que hace sentirse comprendida a la otra persona. CONFIRMAR nos asegura una adecuada comprensión del mensaje. RESPONDER nos permite ofrecer una explicación o pedirle al otro sus ideas. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN pwc
  77. 77. Dirección de Equipos 77 pwc HABILIDADES DE COMUNICACIÓN 6 Podemos asegurarnos una impresión favorable mostrando un aspecto cuidado, un atuendo discreto, y evitando signos externos que puedan molestar. Los gestos, expresiones y postura son un indicador exacto de su grado de comprensión e interés por el tema. 2. COMUNICACIÓN NO VERBAL Se define precisamente en contraposición a la anterior. El significado de los mensajes está directamente condicionado o varía por los efectos del sonido. Con el cuadrante correspondiente a NO PALABRAS - SI SONIDO, queremos expresar cómo el contenido verbal varía, dependiendo de las cualidades vocales que pongamos en juego al exponerlo. La VOZ es una de las armas más potentes en la transmisión oral de contenidos. De su volumen, entonación y ritmo dependen el entusiasmo que manifestamos, nuestra capacidad de convicción y el éxito en captar la atención e interés de nuestros empleados. Cuando nos centramos en aquellos mensajes en los que las palabras no son relevantes y no existe sonido estamos hablando del lenguaje de los GESTOS. Las manos, la postura, el contacto visual, el movimiento; matizan, refuerzan o diluyen nuestro mensaje verbal creando imágenes en nuestro auditorio más duraderas que las producidas por palabras. Podemos reducir a cinco los componentes no verbales básico que apoyan y matizan nuestra exposición dotándola de mayor energía y convicción. 1. Da su motivo o explicación. 2. Da instrucciones. 3. Pide sugerencias. 1. COMUNICACIÓN NO VERBAL Debe adecuarse a la audiencia a la que vamos a dirigirnos, a la ocasión y a la naturaleza del mensaje. Podemos considerar dos aspectos: Los rasgos físicos, sobre los que nuestro control es muy limitado. Podemos asegurarnos una impresión favorable mostrando un aspecto cuidado, un atuendo discreto, y evitando signos externos que puedan molestar. Los gestos, expresiones y postura son un indicador exacto de su grado de comprensión e interés por el tema.
  78. 78. 6 Dirección de Equipos 78 Los denominados artefactos, que podemos manipular a nuestro antojo (vestidos, joyas). En función del énfasis que queramos realizar, tendremos que variar la entonación incrementando o disminuyendo el volumen según nuestros objetivos. 2. CONTACTO VISUAL Se debe mirar directamente a los ojos de nuestros interlocutores. En el caso de reuniones, el contacto visual debe ser completo, es decir, no omitir a ninguna persona del grupo y no interrumpirse por ningún movimiento o postura inadecuados (dar la espalda, hablar de lado). HABILIDADES DE COMUNICACIÓN Podemos asegurar una impresión favorable mostrando un aspecto cuidado y limpio, un atuendo discreto, y evitando cualquier signo externo que pueda distraer o molestar. Crear una relación personal con los empleados. Trasmitir seguridad y energía. Concentrarse con mayor facilidad en lo que se dice. Recoger información de la audiencia. 3. VOZ Es el factor determinante que diferencia la comunicación oral de otros tipos de comunicación. Suele ser uno de los aspectos más descuidados, produciendo defectos como no ser audible para el auditorio, resultar inanimada y monótona o expresar poco entusiasmo. Para evitar esto debemos controlar: el volumen, la pronunciación, la entonación, la velocidad, el ritmo y las pausas. pwc
  79. 79. Dirección de Equipos 79 pwc HABILIDADES DE COMUNICACIÓN 6 Al hablar, debemos adoptar una velocidad tal que demos tiempo a que lo que decimos sea procesado y comprendido. Los estados internos pueden comunicarse mediante mensajes no verbales de la cara o del cuerpo. Aparecen en respuesta a una fuerte emoción y no son fáciles de disimular. 4. POSTURA La postura que adoptemos en una reunión con nuestra gente puede condicionar el desarrollo de la misma. Si hablamos de pie aumentamos nuestra capacidad de dominio sobre el grupo, poseemos una mejor relación visual y nuestros gestos poseen una mayor relevancia. 4. GESTOS Mediante ellos complementamos la comunicación no verbal describiendo, acentuando o reforzando lo que decimos. Es importante no dejar traslucir nuestros estados internos, especialmente cuando puedan causar una influencia negativa sobre el ambiente en la Oficina. LA INFORMACIÓN QUE TRANSMITIMOS ES: - VERBAL EN UN 10% - VOCAL EN UN 40% - GESTUAL EN UN 50% Al hablar, debemos adoptar una velocidad tal que demos tiempo a que lo que decimos sea procesado y comprendido. Los estados internos pueden comunicarse mediante mensajes no verbales de la cara o del cuerpo. Aparecen en respuesta a una fuerte emoción y no son fáciles de disimular.
  80. 80. Dirección de Equipos 80 pwc HABILIDADES DE COMUNICACIÓN 6 Se elige a un portavoz que, sentado de espaldas al grupo y al ritmo que considere oportuno, deberá dar instrucciones al grupo para que haga el siguiente dibujo. No deberá hacer comentarios ni permitir que los miembros del grupo lo hagan: EJERCICIO 1
  81. 81. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN 6 Se elige a un portavoz que, sentado de frente al grupo y al ritmo que marque el equipo, deberá dar instrucciones al grupo para que haga el siguiente dibujo. Para ello puede dar todos los detalles que el grupo le pida, así como aclarar todo tipo de dudas que se planteen. EJERCICIO 2 81 Dirección de Equipos pwc
  82. 82. Dirección de Equipos 82 pwc HABILIDADES DE COMUNICACIÓN 6 Para clasificarse uno mismo como oyente activo y eficaz contesta a las siguientes preguntas marcando con una cruz la respuesta correcta: EJERCICIO 3 1. ¿Haces preguntas rápidamente si no estás del todo seguro del asunto de la conversación? 2. ¿Crees, muchas veces, que lo que el otro interlocutor dice es una clave importante para la comprensión? SI NO SI NO 3. A veces, te concentras más en lo que le vas a decir que en lo que la otra persona te está contando. SI NO 4. Crees que, normalmente, muchas de las personas con las que hablas en la oficina no se expresan adecuadamente. SI NO 5. ¿Sueles dar rodeos cuando hablas? SI NO 6. En ocasiones, ¿intentas ayudar a los otros compañeros para que expresen sus ideas de forma más clara? SI NO
  83. 83. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN 6 7. A veces, utilizas cualquiera de estas expresiones en tus conversaciones con otros empleados de la oficina: 83 Dirección de Equipos a) Tú no me entiendes. b) ¿Comprendes? c) Esto es fácil de entender, ¿verdad? d) Totalmente cierto, ¿verdad? SI NO 8. Escoge la frase que mejor refleje la principal habilidad de comunicación que desarrollas en la oficina: a) Tu capacidad para hablar con los demás. b) La capacidad para entender a los demás. c) Tu capacidad para escuchar a los demás. d) Tu capacidad para realizar eficazmente lo que otros dicen. pwc
  84. 84. Dirección de Equipos 84 pwc HABILIDADES DE COMUNICACIÓN 6 RESPUESTAS EJERCICIO 3 NO SI NO NO NO SI SI D 1 2 3 4 5 6 7 8 NOTA: h Entre 1 y 3 respuestas acertadas: la persona no escucha. h Entre 4 y 6: la persona escucha de vez en cuando. h A partir de 6: la persona practica frecuentemente la escucha activa
  85. 85. COACHINGCOACHING
  86. 86. Dirección de Equipos 86 pwc COACHING 7 Mediante el coaching se contribuye a mejorar el rendimiento de nuestro equipo en la oficina sin tener que desplazarlo del lugar habitual de trabajo. INTRODUCCIÓN En la actualidad, una de las principales habilidades que debe desarrollar un líder con su equipo de trabajo es la formativa, ya que vivimos en un mundo en constante cambio que nos obliga a actualizar continuamente nuestros conocimientos y habilidades. Un elemento básico para lograrlo es el coaching: proceso para impartir formación en el puesto de trabajo. Con él se puede contribuir a mejorar, en gran medida, el rendimiento de nuestro equipo en la oficina sin tener que desplazarlo fuera del lugar de trabajo o apartarles de la labor que estén desempeñando. El coaching se centra básicamente en desarrollar las habilidades y el potencial de nuestra gente en el marco diario en el que desarrollan su trabajo. El papel del directivo debe ser el de un formador eficaz y motivador, para lo que deberá adoptar un estilo de dirección con un alto componente directivo y de apoyo. OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE Con el presente módulo se pretenden conseguir los siguientes objetivos: h Inculcar la idea de formación continua desde el puesto de trabajo. h Crear una metodología para que cualquier persona en la compañía pueda convertirse en un facilitador de formación hacia los demás compañeros. h Mejorar el ambiente y el rendimiento del equipo. h Poner en práctica el coaching para lograr una planificación más eficaz que permita alcanzar los objetivos marcados. Formación continua desde el puesto de trabajo. Mediante el coaching se contribuye a mejorar el rendimiento de nuestro equipo en la oficina sin tener que desplazarlo del lugar habitual de trabajo. Formación continua desde el puesto de trabajo. Crear una metodología para que cualquier persona se convierta en facilitador de formación. Mejorar el ambiente y el rendimiento. Lograr una adecuada planificación.
  87. 87. COACHING7 Dirección de Equipos 87 Consiste en ayudar a aprender, más que en enseñar. ¿QUÉ ES EL COACHING? ¡¡¡ RECUERDE!!! En todo proceso de coaching podemos distinguir tres fases: Asegurarse de que el colaborador sabe cómo desempeñar la tarea. Ofrecerle confianza y apoyo. Ayudarle a planificarse mejor. El coaching consiste en desarrollar el potencial de una persona en su mismo lugar de trabajo habitual para, así, maximizar su rendimiento. En realidad, consiste en ayudar a aprender, más que en enseñar. El Directivo tiene dos misiones fundamentales: El coaching permite a nuestro equipo: Desempeñar nuevas tareas. Mejorar resultados. Desarrollar habilidades. Resolver problemas. Crear confianza. Cuando estés aplicando coaching necesitas considerar el estilo de liderazgo a adoptar, que deberá ser flexible y adaptarse al nivel de desarrollo del profesional a medida que este vaya evolucionando. En el coaching es necesario ser consciente de lo que está ocurriendo en tres niveles diferentes: La estructura consiste en un conjunto de puntos clave que necesitas seguir en cada sesión de coaching. El proceso tiene que ver con habilidades; preguntas y respuestas, escucha activa y discusión. 1. Estructura. 2. Proceso. 3. Contenido. pwc
  88. 88. Dirección de Equipos 88 pwc COACHING 7 Es la combinación resultante de aplicar los pasos anteriores, conjuntamente con una serie de habilidades que hacen que se logre un coaching eficaz. El contenido es el tema de discusión o tarea, así como todos los detalles e información que rodean su consecución. PUNTOS CLAVE Las etapas principales en la estructura del coaching son: Definir el tema a tratar. Identificar los objetivos. Promover el descubrimiento. Fijar los parámetros. Autorizar y facultar. Resumir. ACOTAR EL TEMA A TRATAR El primer paso en el proceso de coaching consiste en centrar el tema o tarea sobre la que se precisa una formación específica para conseguir mejoras. Tanto el Directivo como su equipo deben ponerse de acuerdo en el tema que necesita ser tratado a través del coaching y comprometerse a su realización efectiva. Formación continua desde el puesto de trabajo. Crear una metodología para que cualquier persona se convierta en facilitador de formación. Mejorar el ambiente y el rendimiento. Lograr una adecuada planificación.
  89. 89. Dirección de Equipos 89 pwc COACHING 7 Es conveniente que el empleado considere las opciones que puedan resultar de interés, que aprenda a evaluarlas y que se forme decisiones sólidas. PROMOVER EL DESCUBRIMIENTO Tiene tres partes fundamentales: Es fundamental saber qué es lo que hay que hacer y para cuándo tiene que estar preparado. 1. Escuchar activamente. 2. Extraer consecuencias. 3. Compartir tu experiencia. Es en este punto de la estructura en él que se detecta si el uso de las habilidades de coaching puede conseguir una sesión productiva o no. Estas habilidades comprenden un proceso de escucha activa, que detallaremos posteriormente. Tu papel como directivo es conseguir que los colaboradores descubran las restricciones, demandas e implicaciones de la labor que desempeñan. Por ello, es conveniente que el colaborador considere las opciones que puedan estar disponibles, que aprenda a evaluarlas y que tome una decisión. En definitiva, hay que ayudarles a considerar las consecuencias de estas opciones. Parte de este proceso se puede lograr compartiendo experiencias, principalmente por dos razones: Mucha gente siente miedo cuando se enfrenta a una nueva tarea; miedo a lo desconocido y o a cometer nuevos errores. Al compartir tu experiencia con tu gente ofrecerás mucha más confianza. Al compartir experiencias se muestran lecciones aprendidas de proyectos similares o de errores pasados, creándose un ambiente en él que los errores pueden ser reconocidos. FIJAR LOS PARÁMETROS Necesitas establecer qué tiene que ser realizado y para cuándo tiene que estar terminado. De esta forma podrás supervisar la situación periódicamente. Es conveniente que el empleado considere las opciones que puedan resultar de interés, que aprenda a evaluarlas y que se forme decisiones sólidas. Es fundamental saber qué es lo que hay que hacer y para cuando tiene que estar preparado.
  90. 90. 7 Dirección de Equipos 90 Para cuando hayamos alcanzado esta fase, el empleado estará deseando comenzar debido a que el proceso de coaching debe ser realmente motivador. Pero para asegurarnos de que realmente funcione tenemos que dotar a la gente de la autorización necesaria para que puedan realizar el trabajo asignado. Esto implica el delegar parte de nuestras funciones y apoyar la labor que realicen. Para lograr el suficiente grado de motivación en las personas es muy importante dotarlas de la suficiente autonomía por medio de la delegación. AUTORIZAR Y FACULTAR RESUMIR Al final de la sesión de coaching, asegúrate de que todo ha quedado suficientemente claro. Pide al colaborador que repase los puntos discutidos y acordados mientras que tú tomas nota de los pasos a seguir. Estos pasos deben ser: COACHING hEspecíficos/Medibles. hRealistas. hAjustados en el tiempo. pwc
  91. 91. Dirección de Equipos 91 pwc COACHING 7 HABILIDADES Las habilidades fundamentales que han de desarrollarse para aplicar el coaching son: Escuchar activamente. Formular preguntas. Hacer sugerencias. Dar retroalimentación. Hay que considerar tres aspectos fundamentales: ESCUCHAR ACTIVAMENTE 1. Permanecer callados.. 2. Crear confianza. 3. Parafrasear. 1. Saber callarse según el momento Cuando alguien está trabajando, siguiendo sus propios procesos mentales, a veces resulta tentador interrumpir o acabar las frases de nuestro interlocutor. Si lo hacemos, interrumpiremos su cadena de pensamientos y le confundiremos. Únicamente romperemos el proceso de escucha si observamos que la persona se encuentra bloqueada. Sólo entonces dar consejo y realizar sugerencias es apropiado. 2. Crear confianza Decirle a alguien que está equivocado destruirá la confianza y la creatividad. Necesitas crear un ambiente en él que el empleado se sienta motivado a realizar un “brainstorming” de ideas en cualquier momento.
  92. 92. 7 Dirección de Equipos 92 Cuando algún componente del equipo haya realizado una observación, repítesela en tus propias palabras. Así, él observará que le has estado escuchando y que le has comprendido. No es necesario que parafrasear continuadamente. Una vez que la persona ha comprendido que le estás escuchando. Un simple “sí” o asentir con la cabeza será suficiente. “Déjame ver si te he comprendido correctamente ....” 3. Parafrasear FORMULAR PREGUNTAS Realizar preguntas y escuchar activamente son las dos habilidades fundamentales del proceso de coaching. Las preguntas cerradas son menos útiles porque sólo fomentan un “no” o “sí” como respuesta. Hay dos tipos básicos de preguntas: cerradas y abiertas. Las preguntas abiertas promueven el descubrimiento y estimulan el pensamiento. Son ideales para el coaching. Las preguntas abiertas son las que comienzan con “qué”, “cuándo”, “dónde”, “cómo” y “quién”. COACHING Preguntas: • Cerradas • Abiertas HACER SUGERENCIAS Mucha gente reaccionará negativamente ante nuestros consejos o sugerencias. Por lo tanto, asegúrate de que los miembros de tu equipo han agotado sus propias ideas antes de proponer las tuyas. De esta forma tus sugerencias serán vistas como pensamientos adicionales, además, no siempre tienen por qué ser mejores que las ya realizadas. pwc

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