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Convegno Associazione Dirigenti Giustizia

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Paolo Di Marco interviene al convegno dell'Associazione Dirigenti Giustizia con una presentazione sul miglioramento organizzativo e le risorse umane, quale driver propulsivo di miglioramento

Paolo Di Marco interviene al convegno dell'Associazione Dirigenti Giustizia con una presentazione sul miglioramento organizzativo e le risorse umane, quale driver propulsivo di miglioramento

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  • 1. LAVORARE PER LA GIUSTIZIA Una nuova politica di valorizzazione delle persone, condizione per un servizio efficace Perugia 21-22-23 maggio 2009 Paolo Di Marco
  • 2. Una “prospettiva” d’insieme
    • L’amministrazione giudiziaria è un’organizzazione che si sviluppa in diverse dimensioni…
    organizzative strutturali relazionali umane culturali mercato sociali queste dimensioni non sono altro che le modalità di relazione con l’ ambiente interno ed esterno (stakeholders)
  • 3. Le Organizzazione dei Servizi
    • L’ “Organizzazione” Giustizia non produce beni materiali, facilmente quantificabili, misurabili, osservabili e valutabili.
    • è un Sistema che eroga Servizi
  • 4. Prodotti vs Servizi
    • Tangibile
    • Il prodotto può essere mostrato prima dell’acquisto
    • Può essere immagazzinato
    • Il consumo è preceduto dalla produzione
    • Produzione, vendita e consumo avvengono in diversi luoghi
    • Il prodotto può essere trasportato
    • È venduto soltanto dal venditore
    • Alta intensità di capitale
    • Immateriale
    • Non esiste prima dell’erogazione
    • Non può essere immagazzinato
    • Erogazione e consumo coincidono e avvengono nel medesimo luogo
    • Il cliente/utente partecipa alla erogazione
    • Difficoltà di standardizzazione e di misurazione della qualità percepita
    • Alta intensità di utilizzo del capitale umano per garantire qualità quotidianamente
  • 5. Organizzazione focalizzata su prodotto
    • Il processo produttivo si svolge all'interno dell'azienda
    • L'interazione avviene tra:
      • Manodopera
      • Materie prime
      • Macchine
    • Tutto ciò genera il prodotto finale che viene quindi distribuito
  • 6. Organizzazione orientata al Servizio
    • L'esempio del servizio di trasporto
      • conducente e mezzo vengono “forniti” dall'azienda
    • ma questo non è sufficiente all'erogazione
      • l'interazione con il cliente (passeggero) è necessaria per l'erogazione
    • L'erogazione del servizio esce dai confini aziendali
  • 7. FCS per l’Organizzazione di Servizi
    • Competenza, coinvolgimento, collaborazione del personale
    • E’ importante lasciare che il personale di utilizzi la sua discrezionalità per risolvere problemi emergenti
    • Il rendimento positivo o negativo dei singoli influisce sulla percezione di qualità del servizio offerto
    • Pericoli : promesse non mantenibile che creano aspettative che non corrispondono al servizi forniti
  • 8. Una considerazione…
    • Le domande allora sono:
    • Da dove comincio?
    • Come posso coinvolgere le persone?
    • Quali sono le leve che posso utilizzare per innescare un reale cambiamento?
    Se vogliamo far funzionare un’organizzazione la differenza la possono fare le PERSONE
  • 9. Alcune risposte sono state date, ma …
    • Lo sviluppo di norme, regolamenti e prescrizioni atte a governare e promuovere comportamenti coerenti
    • La garanzia di condizioni di lavoro favorevoli
    • Una retribuzione adeguata e la valutazione
    • Avanzamenti di carriera
    • Orari concertati con le parti sociali
    • Sistema di incentivazione economica
    • … e i RISULTATI
    • Le azioni intraprese non hanno dato i risultati sperati e la “macchina” della giustizia si è poco a poco rallentata,
    • Cosa fare?
    • QUALE LEVA NON E’ STATA ADEGUATAMENTE UTILIZZATA?
  • 10. Alcuni concetti importanti
    • La traduzione operativa di una politica di sviluppo e di gestione delle risorse umane non è affatto scontata e prescinde dai buoni propositi
    • I drivers…
    • Responsabilità  Esercitabile (verbo)
    • Autonomia  Competenza (condizione)
    • Controllo  Indirizzo (prospettiva)
    • Prospettiva di sviluppo…
    • … professionale  Concreta (bisogno)
  • 11. Prospettiva di sviluppo professionale
    • Investendo sulle competenze del collaboratore si supplisce alla necessità di sicurezza per il proprio futuro lavorativo.
    • Al di là di tutele contrattuali e diritti stabiliti per legge, agendo sull’individuo progettando assieme a lui percorsi professionali, diamo la sicurezza più importante
    • Percorso di crescita
    • si traduce
    • in MAGGIORE COMPETENZA per l’individuo e ACCRESCIMENTO DEL KNOW-HOW dell’organizzazione
  • 12. Un approccio
    • Analisi
    • Piano Formativo
    • PIANO FORMATIVO
    • Definizione fabbisogno formativo
    • Valutazione competenze attese e possedute
    • Analisi organizzativa (processi operativi)
    • Analisi strategia dell’Ente (processi strategici)
    • Valutazione compatibilità strategia / struttura / competenze
    • Individuazione ambiti di miglioramento organizzativo
    • Progettazione
    • Analisi obiettivi e risultati attesi e definizione metodologia di intervento
    • Individuazione delle priorità formative
  • 13. Quali vantaggi dell’approccio?
    • La forza propulsiva è prettamente interna all’organizzazione.
    • Le risorse esterne possono essere utilizzate solo in funzione propositiva del modello
    • L’ approccio , se avviato correttamente, viene mantenuto e gestito direttamente dall’organizzazione
    • Il coinvolgimento del personale deve avvenire a tutti i livelli
    • Rafforzamento di un’ identità professionale comune
  • 14. Grazie a tutti
    • Tutte le cose migliori che ho in ME…
    • … me le hanno date gli ALTRI

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