The value of ITIL
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O documento discute a criação de um método para estimar o valor de implementações do ITIL. Apresenta uma revisão da literatura sobre análises de investimento e abordagens para quantificar benefícios. Descreve dois estudos de caso utilizando o método proposto para estimar o valor do processo de gestão de incidentes em uma organização e de múltiplos processos correlacionados.
![1. Introdução ,[object Object],[object Object],[object Object],O valor do ITIL Julho 2009](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
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- 28. O Valor do ITIL Pedro Oliveira Orientador: Prof. Miguel Mira da Silva
- 30. Anexo - II O valor do ITIL Julho 2009 Coesão Coesão Coupling
Editor's Notes
- CRISE ECONOMICA -> REDUZIR CUSTOS E JUSTIFICAR INVESTIMENTOS -> IMPLEMENTACOES ITIL NÃO FOGEM A REGRA! IT dependency : uma cadeira de rodas, como aquelas se encontram nos escritórios, é uma boa analogia para representar esta dependência. Cada roda representa um departamento: marketing, sales, etc. O IT é a coluna da cadeira pois liga e integra toda a informação da organização. As rodas só vão girar no mesmo sentido caso o IT assim o permita. Tipos de justificação de investimentos : há vários, vou referir 3: o CIO reporta directamente ao CEO (pratica que tem muitos adeptos, mas estranhamente nas companhias da GLOBAL FORTUNE 500 isto não se verifica, só 8%... O CIO reporta a um CFO…ou seja, tem que perceber de conceitos financeiros. O CIO que reporta ao board e é membro do mesmo. ITIL : organizações que utilizem frameworks de gestão do IT têm até 40% a mais de retorno financeiro comparando com os seus competidores, e o ITIL pode permitir isto mesmo. Apesar de envolver muitas mudanças organizacionais…o que despoleta, como todos sabemos, resistência a mudança.
- PROBLEMA Os CIOs não possuem uma metodologia prática que lhes permita estimar o valor do ITIL. 50,5% dos executivos afirmam que não aprovam implementações ITIL pois não se consegue provar o valor das mesmas. Estimar o valor de implementações ITIL é uma tarefa difícil pois existem várias variáveis envolvidas: nível de maturidade (actual e esperado), quantificação dos benefícios e custos tangíveis e intangíveis, complexidade da organização, contexto cultural, tamanho do salto a nível da maturidade e dependências entre processos ITIL. Como o ITIL tem 26 processos diferentes, e as variáveis anteriores divergem muito de organização para organização, é muito difícil “clusterizá-los” em grupos distintos e, consequentemente, criar padrões torna-se complicado… A quantificação dos benefícios intangíveis é outro factor que contribui para o facto de não se conseguir calcular o valor do ITIL. Até que ponto podemos medir a satisfação do cliente? Por isto tudo, os CIOs normalmente optam pelos quick wins (projectos ITIL que rapidamente aumentam a performance de determinado processo ITIL) em vez de projectos ITIL de longa duração (na ordem de grandeza dos anos). Contudo, apesar de os quick wins trazerem ganhos iniciais, se não se continuar a implementar incrementalmente outros processos ITIL, estes ganhos poderão eventualmente traduzir-se em perdas passado algum tempo. O problema com as implementações de longa duração é que têm um grande investimento inicial, e como estamos em tempos de crise, esse investimento tem que ser provado aos executivos! Daí a importância da minha tese. ANALOGIA DO CARRO: SE SUBSTITUIRMOS O MOTOR DE UM CARRO POR UM NOVO MOTOR TOPO DE GAMA SEM ALTERAR NENHUM DOS OUTROS COMPONENTES QUE ESTÃO CONECTADOS AO MOTOR, VAMOS ACABAR POR ESTRAGAR O MOTOR E AS OUTRAS PEÇAS DO CARRO POIS ELAS PODEM NÃO ESTAR PREPARADAS PARA TRABALHAR COM UM MOTOR TÃO PODEROSO.
- PROBLEMA Os CIOs não possuem uma metodologia prática que lhes permita estimar o valor do ITIL. 50,5% dos executivos afirmam que não aprovam implementações ITIL pois não se consegue provar o valor das mesmas. Estimar o valor de implementações ITIL é uma tarefa difícil pois existem várias variáveis envolvidas: nível de maturidade (actual e esperado), quantificação dos benefícios e custos tangíveis e intangíveis, complexidade da organização, contexto cultural, tamanho do salto a nível da maturidade e dependências entre processos ITIL. Como o ITIL tem 26 processos diferentes, e as variáveis anteriores divergem muito de organização para organização, é muito difícil “clusterizá-los” em grupos distintos e, consequentemente, criar padrões torna-se complicado… A quantificação dos benefícios intangíveis é outro factor que contribui para o facto de não se conseguir calcular o valor do ITIL. Até que ponto podemos medir a satisfação do cliente? Por isto tudo, os CIOs normalmente optam pelos quick wins (projectos ITIL que rapidamente aumentam a performance de determinado processo ITIL) em vez de projectos ITIL de longa duração (na ordem de grandeza dos anos). Contudo, apesar de os quick wins trazerem ganhos iniciais, se não se continuar a implementar incrementalmente outros processos ITIL, estes ganhos poderão eventualmente traduzir-se em perdas passado algum tempo. O problema com as implementações de longa duração é que têm um grande investimento inicial, e como estamos em tempos de crise, esse investimento tem que ser provado aos executivos! Daí a importância da minha tese. ANALOGIA DO CARRO: SE SUBSTITUIRMOS O MOTOR DE UM CARRO POR UM NOVO MOTOR TOPO DE GAMA SEM ALTERAR NENHUM DOS OUTROS COMPONENTES QUE ESTÃO CONECTADOS AO MOTOR, VAMOS ACABAR POR ESTRAGAR O MOTOR E AS OUTRAS PEÇAS DO CARRO POIS ELAS PODEM NÃO ESTAR PREPARADAS PARA TRABALHAR COM UM MOTOR TÃO PODEROSO.
- Contexto: Empresarial -> Accenture ITIL Maturity Model Dois tipos de estimador: um mais simplista que faz uma análise do ROI antes de haver qualquer ‘maturity survey’, e outro mais complexo que é realizado após um maturity survey estar terminado. Requisitos: - Os valores estimados têm que ser exactos. - Não devem faltar métricas importantes. Os cálculos devem ser correctos e válidos. Deve ser fácil utilizar o estimador (minimizar número de erros na introdução de dados) Configurável – todos os parâmetros do estimador devem ser facilmente alteráveis. Modificável – Deve ser possível acrescentar/remover processos ITIL ao cálculo de forma fácil. Assunções: - Consultores calibrados = pessoas que conseguem definir valores com 90% de confiança segundo o Livro do Hubbard. - Dados do cliente têm que estar disponíveis senão é impossível fazer uma estimativa. - Selecção dos processos ITIL a serem implementados é correcta.
- As analises de custo/beneficio são aquelas que quantificam o real valor dos tangíveis e intangíveis. Portanto, sem qualquer analise de risco estar feita antemão, algumas analises de risco trazem pouco valor. Desta forma, as analises de risco são geralmente consideradas como extensões valiosas das analises custo/beneficio. Nesta fase fiz uma pesquisa bibliográfica pois é necessário perceber quais são as metodologias de avaliação de investimentos em SI que existem. Porquê SI e não ITIL? Porque ambos baseiam-se no ‘mantra’ do MIS: organização, gestão e tecnologia, ambos envolvem mudanças organizacionais (não existe nenhum projecto de SI que não envolva uma mudança organizacional qualquer…) e, finalmente, não faz sentido criar métricas de avaliação de investimentos totalmente diferentes para o ITIL, pois ambos são investimentos e como tal, estão sujeitos ao mesmo tipo de avaliações por parte dos executivos!
- FINANCIAL METRICS NPV - initial investment + cash flows + discount rate ROI/TCO - (Benefits – costs)/costs + cost of capital IRR - Cash flows + IRR PBP - investment/cash inflows EVA - financial benefit of the investment – (initial investment * cost of capital)
- ANÁLISES DE RISCO
- IT INVESTMENT MANAGEMENT APPROACHES Benefits management: O objectivo é perceber os benefícios que investimentos em IT trazem para as organizações Esta abordagem liga business drivers, objectivos e benefícios. Atribui a cada beneficio um responsável. Todos os benefícios têm que ser mensuráveis. Depois do projecto estar concluído, há que rever e controlar o investimento e, finalmente, estudar o potencial para recolher mais benefícios. Val IT: Estende o COBIT A parte de Value Governance faz o link entre IT e business goals A parte de Portfolio management faz a gestão da performance do portfólio de investimentos. A parte de Investment management atribui responsabilidades, gere os investimentos durante o seu ciclo de vida e faz uma análise das alternativas ao investimento.
- Alguns passos também foram descartados para efeitos de facilidade de apresentação, são eles: Realizar um maturity survey Computar os valores previstos para os KPIs Computar os resultados actuais e previstos para os CSFs Computar os valores das fronteiras superiores e inferiores para todos os processos e para os custos
- Contexto: Empresarial -> Accenture ITIL Maturity Model Dois tipos de estimador: um mais simplista que faz uma análise do ROI antes de haver qualquer ‘maturity survey’, e outro mais complexo que é realizado após um maturity survey estar terminado. Requisitos: - Os valores estimados têm que ser exactos. - Não devem faltar métricas importantes. Os cálculos devem ser correctos e válidos. Deve ser fácil utilizar o estimador (minimizar número de erros na introdução de dados) Configurável – todos os parâmetros do estimador devem ser facilmente alteráveis. Modificável – Deve ser possível acrescentar/remover processos ITIL ao cálculo de forma fácil. Assunções: - Consultores calibrados = pessoas que conseguem definir valores com 90% de confiança segundo o Livro do Hubbard. - Dados do cliente têm que estar disponíveis senão é impossível fazer uma estimativa. - Selecção dos processos ITIL a serem implementados é correcta.
- Contexto: Empresarial -> Accenture ITIL Maturity Model Dois tipos de estimador: um mais simplista que faz uma análise do ROI antes de haver qualquer ‘maturity survey’, e outro mais complexo que é realizado após um maturity survey estar terminado. Requisitos: - Os valores estimados têm que ser exactos. - Não devem faltar métricas importantes. Os cálculos devem ser correctos e válidos. Deve ser fácil utilizar o estimador (minimizar número de erros na introdução de dados) Configurável – todos os parâmetros do estimador devem ser facilmente alteráveis. Modificável – Deve ser possível acrescentar/remover processos ITIL ao cálculo de forma fácil. Assunções: - Consultores calibrados = pessoas que conseguem definir valores com 90% de confiança segundo o Livro do Hubbard. - Dados do cliente têm que estar disponíveis senão é impossível fazer uma estimativa. - Selecção dos processos ITIL a serem implementados é correcta.
- EVALUATION Irei avaliar os aspectos referidos nos requisitos. A exactidão dos resultados será feita através de comparações de resultados (por exemplo: ROI Real vs ROI estimado) A completude dos KPIs e CSFs será verificada através da confirmação da presença das mesmas em fontes bibliográficas fidedignas -> Metrics for IT Service Management A correcção dos cálculos terá que ser provada teoricamente. Mas, pode-se ter uma ideia da correcção dos cálculos se o estimador for eficaz. A usabilidade e configurabilidade serão verificadas através de testes com utilizadores.
- EVALUATION Irei avaliar os aspectos referidos nos requisitos. A exactidão dos resultados será feita através de comparações de resultados (por exemplo: ROI Real vs ROI estimado) A completude dos KPIs e CSFs será verificada através da confirmação da presença das mesmas em fontes bibliográficas fidedignas -> Metrics for IT Service Management A correcção dos cálculos terá que ser provada teoricamente. Mas, pode-se ter uma ideia da correcção dos cálculos se o estimador for eficaz. A usabilidade e configurabilidade serão verificadas através de testes com utilizadores.
- EVALUATION Irei avaliar os aspectos referidos nos requisitos. A exactidão dos resultados será feita através de comparações de resultados (por exemplo: ROI Real vs ROI estimado) A completude dos KPIs e CSFs será verificada através da confirmação da presença das mesmas em fontes bibliográficas fidedignas -> Metrics for IT Service Management A correcção dos cálculos terá que ser provada teoricamente. Mas, pode-se ter uma ideia da correcção dos cálculos se o estimador for eficaz. A usabilidade e configurabilidade serão verificadas através de testes com utilizadores.
- EVALUATION Irei avaliar os aspectos referidos nos requisitos. A exactidão dos resultados será feita através de comparações de resultados (por exemplo: ROI Real vs ROI estimado) A completude dos KPIs e CSFs será verificada através da confirmação da presença das mesmas em fontes bibliográficas fidedignas -> Metrics for IT Service Management A correcção dos cálculos terá que ser provada teoricamente. Mas, pode-se ter uma ideia da correcção dos cálculos se o estimador for eficaz. A usabilidade e configurabilidade serão verificadas através de testes com utilizadores.
- EVALUATION Irei avaliar os aspectos referidos nos requisitos. A exactidão dos resultados será feita através de comparações de resultados (por exemplo: ROI Real vs ROI estimado) A completude dos KPIs e CSFs será verificada através da confirmação da presença das mesmas em fontes bibliográficas fidedignas -> Metrics for IT Service Management A correcção dos cálculos terá que ser provada teoricamente. Mas, pode-se ter uma ideia da correcção dos cálculos se o estimador for eficaz. A usabilidade e configurabilidade serão verificadas através de testes com utilizadores.
- Contexto: Empresarial -> Accenture ITIL Maturity Model Dois tipos de estimador: um mais simplista que faz uma análise do ROI antes de haver qualquer ‘maturity survey’, e outro mais complexo que é realizado após um maturity survey estar terminado. Requisitos: - Os valores estimados têm que ser exactos. - Não devem faltar métricas importantes. Os cálculos devem ser correctos e válidos. Deve ser fácil utilizar o estimador (minimizar número de erros na introdução de dados) Configurável – todos os parâmetros do estimador devem ser facilmente alteráveis. Modificável – Deve ser possível acrescentar/remover processos ITIL ao cálculo de forma fácil. Assunções: - Consultores calibrados = pessoas que conseguem definir valores com 90% de confiança segundo o Livro do Hubbard. - Dados do cliente têm que estar disponíveis senão é impossível fazer uma estimativa. - Selecção dos processos ITIL a serem implementados é correcta.
- EVALUATION Irei avaliar os aspectos referidos nos requisitos. A exactidão dos resultados será feita através de comparações de resultados (por exemplo: ROI Real vs ROI estimado) A completude dos KPIs e CSFs será verificada através da confirmação da presença das mesmas em fontes bibliográficas fidedignas -> Metrics for IT Service Management A correcção dos cálculos terá que ser provada teoricamente. Mas, pode-se ter uma ideia da correcção dos cálculos se o estimador for eficaz. A usabilidade e configurabilidade serão verificadas através de testes com utilizadores.
- EVALUATION Irei avaliar os aspectos referidos nos requisitos. A exactidão dos resultados será feita através de comparações de resultados (por exemplo: ROI Real vs ROI estimado) A completude dos KPIs e CSFs será verificada através da confirmação da presença das mesmas em fontes bibliográficas fidedignas -> Metrics for IT Service Management A correcção dos cálculos terá que ser provada teoricamente. Mas, pode-se ter uma ideia da correcção dos cálculos se o estimador for eficaz. A usabilidade e configurabilidade serão verificadas através de testes com utilizadores.
- EVALUATION Irei avaliar os aspectos referidos nos requisitos. A exactidão dos resultados será feita através de comparações de resultados (por exemplo: ROI Real vs ROI estimado) A completude dos KPIs e CSFs será verificada através da confirmação da presença das mesmas em fontes bibliográficas fidedignas -> Metrics for IT Service Management A correcção dos cálculos terá que ser provada teoricamente. Mas, pode-se ter uma ideia da correcção dos cálculos se o estimador for eficaz. A usabilidade e configurabilidade serão verificadas através de testes com utilizadores.
- CONCLUSION O estudo que fiz das métricas financeiras e das abordagens de gestão de investimentos de IT permitiram-me atingir um modelo prático (estimador) O Modelo pratico obedece às 3 características de um investimento: Toma em consideração o impacto do mesmo, quer a nível dos processos de negócio quer a nível dos objectivos de negócio. Considera a quantificação dos benefícios e custos tangíveis/intangíveis. E inclui o risco do investimento.
- EVALUATION Irei avaliar os aspectos referidos nos requisitos. A exactidão dos resultados será feita através de comparações de resultados (por exemplo: ROI Real vs ROI estimado) A completude dos KPIs e CSFs será verificada através da confirmação da presença das mesmas em fontes bibliográficas fidedignas -> Metrics for IT Service Management A correcção dos cálculos terá que ser provada teoricamente. Mas, pode-se ter uma ideia da correcção dos cálculos se o estimador for eficaz. A usabilidade e configurabilidade serão verificadas através de testes com utilizadores.
- ESTE SLIDE REPRESENTA O PROCESSO DE DECISAO SOBRE NOVOS INVESTIMENTOS: O CIO PROPOE UM BUSINESS CASE TENDO EM CONTA 4 VERTENTES (SEGUNDO O VAL IT): ANALISE DE ALINHAMENTO ANALISE FINANCEIRA ANALISE NÃO-FINANCEIRA ANALISE DE RISCO ESTAS 4 VERTENTES SÃO BASEADAS NUMA FACT SHEET! O BUSINESS CASE É AVALIADO PELO CONSELHO DE ADMINISTRACAO: O PROJECTO É APROVADO OU REJEITADO O VERDADEIRO PROBLEMA RESIDE NO FACTO DOS CIOS NÃO CONSEGUIREM PROVAR O VALOR DO ITIL E PORTANTO NÃO CONSEGUEM ESCREVER UM BUSINESS CASE CONVINCENTE!
- A modificabilidade já está teoricamente verificada, pois o facto de haver coesão entre os KPIs e CSFs, respectivamente, e existir ‘coupling’ entre os diferentes processos ITIL, confere modificabilidade ao modelo. Software Architecture in Practice
- ANÁLISES DE RISCO
- IT INVESTMENT MANAGEMENT APPROACHES Benefits management: O objectivo é perceber os benefícios que investimentos em IT trazem para as organizações Esta abordagem liga business drivers, objectivos e benefícios. Atribui a cada beneficio um responsável. Todos os benefícios têm que ser mensuráveis. Depois do projecto estar concluído, há que rever e controlar o investimento e, finalmente, estudar o potencial para recolher mais benefícios. Val IT: Estende o COBIT A parte de Value Governance faz o link entre IT e business goals A parte de Portfolio management faz a gestão da performance do portfólio de investimentos. A parte de Investment management atribui responsabilidades, gere os investimentos durante o seu ciclo de vida e faz uma análise das alternativas ao investimento.
- EVALUATION Irei avaliar os aspectos referidos nos requisitos. A exactidão dos resultados será feita através de comparações de resultados (por exemplo: ROI Real vs ROI estimado) A completude dos KPIs e CSFs será verificada através da confirmação da presença das mesmas em fontes bibliográficas fidedignas -> Metrics for IT Service Management A correcção dos cálculos terá que ser provada teoricamente. Mas, pode-se ter uma ideia da correcção dos cálculos se o estimador for eficaz. A usabilidade e configurabilidade serão verificadas através de testes com utilizadores.