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Les Cougars à la Société suisse de Management de Projet

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Une approche de type « agile » de gestion de Projets en rupture dans des environnements instables

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  •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ne approche de type « agile » de gestion de Projets en N>22,1%!/&.>%,$!C1!/$>T,%!4#1+!C1,!+&%C#%&>1!'-#>%&IC,!,%!$,'$=,$!.,+!K>14#%&>1+!/,$2,%%#1%!4,!$=4C&$,!.,+! %)./"#))%0%)&'(/)'&-12%' ! N>22,1%!#1#.*+,$E!+%$C'%C$,$E!+>.C%&>11,$!C1!/$>J.@2,!,1!$C/%C$,!4#1+!C1!,1A&$>11,2,1%!.C&!2Q2,!,1! "#$!"#%$&'(!)#*+!,%!"-&.&//,!0%,&12#11!! C1,!#%%,1%&>1!&22=4&#%,!,1!$#&+>1!4;C1!-#C%!/>%,1%&,.!4,!4>22#D,!>C!4;>//>$%C1&%=+!:!1,!/#+!2#1IC,$M! 3#$4&!56!2#$+!5787!4,!89-67!:!57-67! rupture dans des environnements instables 0#..,!4,!"$,++,!4,!.;<=$>/>$%!4,!?,1@A,! #//$=-,1+&>1+!4,+!=IC&/,+!4,!/$>T,%!,%!4,+!4&$&D,#1%+!.&=,+!:!.;#J+,1',!4,!$=K=$,1%&,.+!'>11C+!S! !"#$%&'(%)("*+&*"%(,-)'(,%'( B1&A,#C!,1$,D&+%$,2,1%E!4C!'F%=!D#C'-,!,1!,1%$#1%G! 0#..,!4,!"$,++,!4,!.;<=$>/>$%!4,!?,1@A,! "#$!"#%$&'(!)#*+!,%!"-&.&//,!0%,&12#11!! ! 3#$4&!56!2#$+!5787!4,!89-67!:!57-67! H>$+IC;C1!=A=1,2,1%!/$>A>IC,!.#!$C/%C$,!4;C1!+*+%@2,!,1!=IC&.&J$,E!&.!+;,1+C&%!C1,!/=$&>4,!'-#>%&IC,!'#$#'%=$&+=,! %)./"#))%0%)&'(/)'&-12%' ! /#$! C1,! #J+,1',! 4,! $,/@$,+! '>11C+! ,%! /#$! C1! '.&2#%! 4;&1',$%&%C4,! $,14#1%! 4&KK&'&.,! .#! /.#1&K&'#%&>1! 4,+! /$>'-#&1,+! #'%&>1+E!/$&1'&/#.,2,1%!,1!$#&+>1!4;C1,!&1K>$2#%&>1!4,!2=4&>'$,!IC#.&%=!,%!4;C1!$=%$='&++,2,1%!4,!.;#L,!4C!%,2/+M!! N,+!,1A&$>11,2,1%+!&1+%#J.,+!+,!$,1'>1%$,1%!#C++&!J&,1!4#1+!4,+!+&%C#%&>1+!4,!'$&+,!IC,!4;&11>A#%&>1!,%!1=',++&%,1%! +&%C#%&>1+!4,!'$&+,!,%!'>22,1%!+>1%R&.+!%$#1+/>+#J.,+!4#1+!.,!2>14,!4,!.;,1%$,/$&+,!S! C1,!#%%,1%&>1!&22=4&#%,!,1!$#&+>1!4;C1!-#C%!/>%,1%&,.!4,!4>22#D,!>C!4;>//>$%C1&%=+!:!1,!/#+!2#1IC,$M! H#!/$=+,1%#%&>1!,%!.,!4=J#%!2,%%$>1%!.;#'',1%!+C$!.,+!/>&1%+!+C&A#1%+!O!! U..C+%$=,!/#$!C1!'#+!/$#%&IC,E!',%%,!/$=+,1%#%&>1!A>C+!#//>$%,$#!C1!='.#&$#D,!4&KK=$,1%M! B1&A,#C!,1$,D&+%$,2,1%E!4C!'F%=!D#C'-,!,1!,1%$#1%G! PC,.+!,1+,&D1,2,1%+!%&$,$!4,+!'>2/>$%,2,1%+!,L%$Q2,+!,2/.>*=+!/#$!4,+!/$>K,++&>11,.+!-#J&%C=+!:!D=$,$!4,+! +&%C#%&>1+!4,!'$&+,!,%!'>22,1%!+>1%R&.+!%$#1+/>+#J.,+!4#1+!.,!2>14,!4,!.;,1%$,/$&+,!S! Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport –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ougar Partners ! !
  • 2. Cougar Partners Cougar Partners: Gestion dans l’urgence de sociétés ou de projets en rupture Agenda 1.  Positionnement et concept de gestion de l’imprévu 2.  Illustration au travers d’un cas pratique 3.  Points et messages clés 4.  Questions et réponses Mars 2010 T- Version 1.0 3 Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 Une situation de rupture survient lorsque… Un système organisationnel donné Période de trouble Retour à En un nouvel équilibre équilibre Actions E correctives Un événement particulier provoque une rupture de cet équilibre ce qui met en péril la pérennité de ce système 4
  • 3. Cougar Partners Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 Toutes ces situations de rupture ont en commun : 5 Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 Au départ personne n’a anticipé la tempête qui a suivi … et qui a tout balayé sur son passage, provoquant la rupture des équilibres existants. Tous reconnaissent à postériori : Il manque un cadre méthodologique qui permette : •  Au départ, un malaise et des doutes •  d’ obtenir rapidement un diagnostic s’installent qui provoquent une •  de confirmer/infirmer les doutes paralysie des acteurs •  de réagir de manière stucturée et •  Il aurait fallu pouvoir réagir plus vite cohérente •  Nous n’avons pas assez anticipé et •  tout en tirant profit de l’analyse nous avons été sous pression du permanente des meilleures options début à la fin disponibles •  Nous avons manqué de coordination •  coordonner la communication •  La communication a été chaotique et •  implémenter rapidement les solutions nos messages contradictoires qui s’imposent Retrouver une zone de confort 6
  • 4. Cougar Partners Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 La sous-estimation systématique du potentiel de gravité est la cause du traitement inadéquat des situations évoquées Management Management Haute Gravité potentielle de crise de l’imprévu Situation de rupture Management Gestion Faible opérationel des Situation difficile usuel incidents Oui Non Evénement planifié 7 Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 Théories et définitions applicables Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 E Management de crise Evaluer les Prévoir Prévenir Appliquer Rétablir risques Gérer l’information Evénement Menaces Mesures Normes et Standards protocoles d’engagement Risk Management Contingency Planning Recovery Management Business continuity Planning 8
  • 5. Cougar Partners Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 La gestion d’une telle rupture est fondamentalement différente si l’événement déclencheur a pu être préalablement anticipé … Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 E Management de crise Evaluer les Prévoir Prévenir Appliquer Rétablir risques Réagir Rétablir Management de l’imprévu Evénement 9 Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 Notre approche de gestion de l’imprévu Observation de But comportements extrêmes en cas de Permettre en crise situation s Principe d’incertitude, •  d’analyser logie •  de structurer Méthodo •  de solutionner un problème par itérations successives 10
  • 6. Cougar Partners Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 Chaque corps de métier appréhende de manière différente la gestion d’une situation de crise Médecins urgentistes ** Militaires** 3 minutes … SDépart SFinale t SDépart SInt.1 SInt.2 SInt.n t Qualité de l’information •  Précise, mesurée •  Médiocre, estimée Base de données •  Exhaustive •  Fragmentaire Résultat •  Statistiquement connu •  Espéré Gestion du temps •  Normée •  Estimée Comportements standards et Méthode de résolution dynamique protocoles normés par itérations successives ** : aucune résistance au changement 11 3 - Concept de gestion de Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 Soirée débat de la Sociétél’imprévisible En fonction de la qualité de l’information et de sa maîtrise du temps le manager adopte un des deux comportements extrêmes Appliquer Situation de crise Réagir Qualité de l’information disponible Mu Ma Mi Mu Précise Ma Médiocre Mi Normée Estimée Médecins Manager Militaires urgentistes Gestion du temps dans l’urgence 12
  • 7. Cougar Partners Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 L’approche de type militaire schématisée Analyser et Planifier Itérations successives Elaboration du plan d’engagement Prise de décision Appréciation de la situation Etablissement du plan horaire Déclenchement des mesures d’urgence Appréhension du problème 13 Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 Notre approche combine les atouts de deux méthodologies qui utilisent des équipes pluridisciplinaires afin de générer plus rapidement un impact Deep Dive Scrum •  Une technique qui permet d’immerger •  Une méthodologie “lean” et agile utilisée rapidement une équipe dans une pour le développement de software : dynamique de résolution de problèmes : o  Conçue pour s’adapter à intervalles o  Développement de produit réguliers à l’évolution des besoins au o  Amélioration des processus cours du processus de développement o  Stratégie de service au client o  Permet aux équipes de prioriser sur les exigences des clients et d’adapter les travaux réalisés en permanence aux besoins du client 14
  • 8. Cougar Partners Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 Le Deep Dive: étape par étape http://www.youtube.com/watch?v=M66ZU2PCIcM Inspiration Idéation Implémentation Observer et questionner Storyline Synthétiser Visualiser Réaliser Affiner Evaluer Exécuter Diffuser 15 Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 Mais la méthodologie IDEO atteint certaines limites dès que les besoins doivent être re-hiérarchisé de façon permanente La méthodologie Scrum Scrum est principalement utilisée dans le cadre du développement de logiciel et offre un cadre solide pour aborder et compléter cette approche 16
  • 9. Cougar Partners Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 Scrum en bref http://www.youtube.com/watch?v=vmGMpME_phg http://www.youtube.com/watch?v=Q5k7a9YEoUI 17 Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 La sélection des exigences est la clef 18
  • 10. Cougar Partners Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 Une fois les besoins du client hiéarchisés, les deux acteurs s’engagent 19 Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 Illustration simplifiée de notre méthodologie de type « agile » Une approche dynamique dans un environnement en constante évolution Observer et questionner Storyline Prioriser Co-Créer Inspiration Idéation Implémentation Deep Dive Scrum 20
  • 11. Cougar Partners Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 En pratique, une situation de haute vollatilité se résoud par phase Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Mesures d’urgence Project Management & Communication Processus Storyline Implémentation, Diagnostic Prototyping contrôles et Clarification Adhésion « Agile » ajustements Planing Décision Décision Décision Décision Décision Boite à outils Change management & Implementation 21 Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 Le Méta Modèle : le cadre référentiel indispensable pour stabiliser dans la tempête Méta-Modèle Le but est de plaquer un modèle pour •  Comprendre le marché / les clients / la technologie and les différentes contraintes (SWOT interne et externe, Analysis Concept Outputs PESTLE analysis and Primo-F analysis et rassembler des faits) •  Esquisser une première structure logique du problème •  Ebaucher des embryons de solutions 22
  • 12. Cougar Partners Cougar Partners: Gestion dans l’urgence de sociétés ou de projets en rupture Agenda 1.  Positionnement et concept de gestion de l’imprévu 2.  Illustration au travers d’un cas pratique 3.  Points et messages clés 4.  Questions et réponses Mars 2010 T- Version 1.0 23 Cougar Partners: Gestion dans l’urgence de sociétés ou de projets en rupture Agenda 1.  Positionnement et concept de gestion de l’imprévu 2.  Illustration au travers d’un cas pratique 3.  Points et messages clés 4.  Questions et réponses Mars 2010 T- Version 1.0 24
  • 13. Cougar Partners Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 Gérer de telles situations de rupture nécessite : •  Le projet doit disposer des appuis au bon niveau organisationnel Légitimité (idéalement Conseil d’administration ou Direction générale) •  Etre convaincu qu’il est meilleur de se tromper tôt et souvent au Méthodologie lieu d’une fois mais trop tard de « type » agile •  Permet de revisiter en permanence le processus de décision en fonction des modifications de l’environnement Expertise •  Compréhension de la complexité de la problématique Expérience •  Etre à l’aise pour prendre des décisions difficiles Préalable •  Connaître les « standards silencieux » 25 Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 La problématique à gérer suite à une situation de rupture en Entreprise est réellement multi dimensionelle Emotions Résistance Imprévu Stress Indivividus Résistance au changement Les étapes du deuil Groupes Storyline Confrontation de plusieurs perspectives pour développer une vision commune Entreprise Imaginer une solution Absence de référentiel connu et un chemin pour y parvenir Psycho. Change Méthodes Rétro managériale management « agile » planning 26
  • 14. Cougar Partners Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 Les « standards silencieux » sont diamétralement opposés si le système est en rupture ou à l’équilibre En situation d’équilibre En situation de rupture •  Les erreurs sont punies •  Les erreurs font partie du •  Les échecs ne sont pas tolérés processus d’apprentissage •  Les échecs nourissent le succès •  A toute question posée, il existe •  Il n’existe pas de réponse correcte une réponse correcte qu’il convient •  Il faut poser les bonnes questions de trouver (et sans tabou) pour trouver la meilleure réponse •  Faire preuve d’une opinion •  Avoir l’arrogance d’exposer une consensuelle opinion dérangeante 27 Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 En pratique, une situation de haute vollatilité se résoud par phase Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Project Management & Communication Mesures d’urgence Processus Storyline Implémentation, Agile contrôles et Scoping Clarification Adhésion Prototyping ajustements Planing Décision Décision Décision Décision Décision Boite à outils Change management & Implementation 28
  • 15. Cougar Partners Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 Expertise nécessaire pour gérer une situation de rupture de manière professionnelle Implémenter   Garantir une implémentation rigoureuse et systématique Visualiser des   Visualiser une solution dans le futur et identifier une voie d’accès solution   Rester à l’affut de solutions en dehors de la zone de confort Storyline   Communiquer de manière crédible pour fédérer les groupes d’opinion   Etre un vrai leader Méthodologie   Utiliser des méthodes agiles garantissant flexibilité et rapidité pour faire face aux changements rapides induits par l’environnement   Agir comme un roc dans la tempête Base Sécuritaire   Recréer temporairement pour le team un référentiel rassurant 29 Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 La récession de 2008 a provoqué une rupture dans la manière dont les dirigeant gèrent désormais leur affaires… Le Strategic Planning a peu à peu été Les sociétés américaines engagent à tour remplacé par plus d’agilité et de flexibilité de bras des managers disposant de cette afin de réagir plus rapidement aux expérience de gestion de situations changements de demandes des clients. chaotiques. 30
  • 16. Cougar Partners Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 Enseignement Enseignants au Diplôme de formation continue en gestion des risques d'entreprise 2010 – Module 1 (Prof. Emmanuel Fragnière) Enseignants à l’Executive Master in Global Supply Chain Management 2010 – Module 2 (Prof. Philippe Wieser) 31 Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 Qui sommes-nous ? Patrick Bays Philippe Steinmann   Lic. Econométrie, MBA IMD   Expert réviseur agréé LSR   Expérience internationale de   Expérience internationale plus de 15 ans dans de plus de 20 ans dans o  le prototyping et o  la gestion de projets l’implémentation de spéciaux l’innovation stratégique o  l’accompagnement o  la conduite du changement d’organisations dans des dans plusieurs industries situations difficiles (forte croissance, sauvetage) 32
  • 17. Cougar Partners Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 Notre expérience en gestion de projets d’innovation et de changement, est reconnue … > 10 secteurs d’activité International Local Projet réalisé avec succès Start-up Petites et Grandes Structures moyennes entreprises publiques et entreprises para-étatiques … à travers tous les types d’organisation dans plus de 10 industries différentes 33 Soirée débat de la Société Suisse de Management de Projet – Genève Aéroport – 23.03.2010 34