BPM =  Business  Product  Management 26 September 2007 Mercure Amsterdam
<ul><li>Geboren in 1963 </li></ul><ul><li>Schreef ‘ IT zonder Hoofdpijn ’ en diverse publicaties over business en IT </li>...
Agenda <ul><li>‘ Successen’ in de wereld van ‘sharen’ </li></ul><ul><li>Faalfactoren </li></ul><ul><li>Product komt  voor ...
‘ Succesverhalen ’ in financiële dienstverlening
Het (recente) verleden Groot financieel concern:
IST: Het heden – de pogingen tot Shared Services
IST: Het heden – de pogingen tot Shared Services Het ‘shared service center’
Faalfactoren <ul><li>Systeemdenken </li></ul><ul><li>Verschuiving in machtsbalans </li></ul><ul><li>BackOffice Focus </li>...
Faalfactor 1 <ul><li>ING in 2002  (E. Dralans in Computable): </li></ul><ul><li>De bank/verzekeraar pakt dit fors aan. Het...
Faalfactor 2 <ul><li>RvB Besluit: BU verliest alleenheerschappij </li></ul><ul><li>In analogie van Cruyff kan gesteld word...
Faalfactor 3 Distri- butie Product Proces &  Systeem BackOffice Distri- butie Product Proces & Systemen Back- Office Gewen...
Mislukt! <ul><li>Het enige dat SSC’s delen is infrastructuur en gebouwen </li></ul><ul><li>Beperkte efficiency in secundai...
Succesverhalen in de maakindustrie
<ul><li>Hoewel er al geruime tijd gepubliceerd wordt over het fenomeen Product- & Organisatie-modularisatie en er ook voor...
Alles begint bij Productharmonisatie 2 3 4 5 Shared  Processes & IT- Functionality Shared  Services/ Resources 1 Shared  I...
 
Casus: 2 schadeverzekeraars – 1 BO
SOLL: de (nabije) toekomst – de echte Shared Services Het shared service center
Change-aanpak Shared Products Shared Processes Shared IT Shared Capabilities Logische volgordelijkheid Te bereiken synergi...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

IIR Congres 2007

1,209

Published on

Over Product harmonisatie (tussen labels) en het mislukken van shared service centers

Published in: Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,209
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "IIR Congres 2007"

  1. 1. BPM = Business Product Management 26 September 2007 Mercure Amsterdam
  2. 2. <ul><li>Geboren in 1963 </li></ul><ul><li>Schreef ‘ IT zonder Hoofdpijn ’ en diverse publicaties over business en IT </li></ul><ul><li>Adviseur, Spreker, Docent, Auteur en InspiratieBlogger (www.business-it.nl) </li></ul><ul><li>Las op z’n 10 e zijn 1 e managementboek: ‘ Geef me de Ruimte ’ </li></ul>Paspoort Paul van der Marck
  3. 3. Agenda <ul><li>‘ Successen’ in de wereld van ‘sharen’ </li></ul><ul><li>Faalfactoren </li></ul><ul><li>Product komt voor Proces! </li></ul><ul><li>Aanpak </li></ul>
  4. 4. ‘ Succesverhalen ’ in financiële dienstverlening
  5. 5. Het (recente) verleden Groot financieel concern:
  6. 6. IST: Het heden – de pogingen tot Shared Services
  7. 7. IST: Het heden – de pogingen tot Shared Services Het ‘shared service center’
  8. 8. Faalfactoren <ul><li>Systeemdenken </li></ul><ul><li>Verschuiving in machtsbalans </li></ul><ul><li>BackOffice Focus </li></ul>
  9. 9. Faalfactor 1 <ul><li>ING in 2002 (E. Dralans in Computable): </li></ul><ul><li>De bank/verzekeraar pakt dit fors aan. Het concern saneert zwaar in de systemen, onder meer door het opzetten van shared service centers . Zo'n center is een gezamenlijke backoffice voor de ondersteuning van verschillende bedrijfsonderdelen of dochters. Voor het binnenlands betalingsverkeer bestond al zo'n center. ING richt nu soortgelijke productiefabrieken op voor levensverzekeringen, hypotheken, effectentransacties, pensioenen en internationale betalingen. Dralans wijst erop dat het om activiteiten gaat die wat betreft processen overal hetzelfde zijn. &quot;Die zijn te ondersteunen door één applicatie.&quot; </li></ul>
  10. 10. Faalfactor 2 <ul><li>RvB Besluit: BU verliest alleenheerschappij </li></ul><ul><li>In analogie van Cruyff kan gesteld worden dat bij elk voordeel een bepaalde mate van nadeel hoort en omgekeerd: als je niet meer nadeel bereid bent te accepteren, zul je niet meer dan een vooraf te bepalen voordeel behalen. Het is een utopie te denken dat maximaal voordeel kan worden behaald met minimale inspanning, of zoals de Amerikanen zo mooi zeggen: ‘ There ain’t no such thing as a free lunch ’. </li></ul>
  11. 11. Faalfactor 3 Distri- butie Product Proces & Systeem BackOffice Distri- butie Product Proces & Systemen Back- Office Gewenste Focus Huidige Focus Wat lang gedacht is, dat door veel aandacht (in de zin van reorganisaties, IT-investeringen etc.) te richten op deze backoffices, organisaties kostenefficiënter zouden worden. Veelal bleek dit symptoombestrijding; de oorzaak van omvangrijke backoffices begint bij het product! Complexiteit en veelheid aan producten, lijdt automatisch tot veelheid van processen, systemen en mensen bij de verwerking van die producten.
  12. 12. Mislukt! <ul><li>Het enige dat SSC’s delen is infrastructuur en gebouwen </li></ul><ul><li>Beperkte efficiency in secundaire processen en systemen </li></ul><ul><li>Besparingen zijn minimaal; de kosten zijn extreem hoog </li></ul>
  13. 13. Succesverhalen in de maakindustrie
  14. 14. <ul><li>Hoewel er al geruime tijd gepubliceerd wordt over het fenomeen Product- & Organisatie-modularisatie en er ook voorbeelden zijn van in de praktijk, moet worden geconstateerd dat deze ontwikkeling noch in de populaire managementliteratuur, noch in de advies-praktijk, noch in het strategisch denken van ondernemingen die aandacht krijgt die het vanuit economisch perspectief zou moeten hebben. Naar de oorzaak daarvan blijft het voorlopig gissen, maar het lijkt erop dat zowel in de literatuur als in de (advies)praktijk conventies sterker zijn dan rationaliteit. </li></ul>Conclusie
  15. 15. Alles begint bij Productharmonisatie 2 3 4 5 Shared Processes & IT- Functionality Shared Services/ Resources 1 Shared IT- Technology Productharmonisatie topmanagement zal een afweging moeten maken tussen de mate van ‘sharing’ en de mate van productmodularisatie. Je kunt als top niet volhouden dat je grote efficiency wilt realiseren, zonder tevens heel concreet aan te geven tot op welk niveau de producten geharmoniseerd moeten worden. De labels (of businessunits) zal helder te kennen moeten worden gegeven waar hun bewegingsruimte (in productarchitectuur, productlogica, productrules, productvariabelen) begint en waar deze ophoudt; vragen aan een SSC om veel synergie, zonder offers aan de kant van de labels, gaat nu eenmaal niet samen.
  16. 17. Casus: 2 schadeverzekeraars – 1 BO
  17. 18. SOLL: de (nabije) toekomst – de echte Shared Services Het shared service center
  18. 19. Change-aanpak Shared Products Shared Processes Shared IT Shared Capabilities Logische volgordelijkheid Te bereiken synergie Shared Resources Shared Vision defines defines defines defines defines

×