Redes de Pert Cpm

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Redes de Pert Cpm

  1. 1. Investigación Operativa Ing. Paulo Torres 1 Sexto Semestre UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA INDOAMÉRICA CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS INVESTIGACIÓN OPERATIVA REDES DE PERT-CPM INTRODUCCIÓN SEXTO SEMESTRE ING. PAULO TORRES 2013
  2. 2. Investigación Operativa Ing. Paulo Torres 2 Sexto Semestre REDES DE PERT-CPM Existen modelos de redes que pueden ser empleados para programar proyectos que comprenden un gran número de actividades. Si la duración de cada actividad es conocida con certeza, el Método del Camino o Ruta Critica (CPM) puede ser empleado para determinar cuál es el tiempo requerido para completar el proyecto. El método CPM también permite identificar cuales actividades pueden ser atrasadas sin afectar la duración total del proyecto. Si la duración de las actividades no es conocida con certeza, la Técnica de Revisión y Evaluación del Programa (PERT) puede ser empleado para determinar la probabilidad de que un proyecto ter- mine antes de un periodo definido. PERT: Program Evaluations and Review Technique. (Técnica de revisión y evaluación de programas) CPM: Critical Path Method (Metodode la ruta critica). DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo. PERT 1. Probabilístico. 2. Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos. 3. El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. 4. Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta
  3. 3. Investigación Operativa Ing. Paulo Torres 3 Sexto Semestre crítica. 5. Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista. CPM 1. Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. 2. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos. 3. Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad. 4. Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma. ASPECTOS GENERALES PERT PERT se desarrolló en la década de 1950 y se utilizó en forma amplia en la administración de proyectos militares de investigación y desarrollo. Su primera aplicación importante fue en el proyecto de los misiles Polaris para la U.S. Navy. El PERT fue desarrollado específicamente por el Departamento de la Defensa de los Estados Unidos de Norteamérica para dar apoyo a la planeación, programación y control de una gran cantidad de trabajos (actividades) asociados con el proyecto. PERT también se ha implementado y utilizado en la industria de la construcción, empresas industriales, instalaciones de activos fijos, el diseño de
  4. 4. Investigación Operativa Ing. Paulo Torres 4 Sexto Semestre plantas, la planeación y la administración de programas de investigación y desarrollo, etc. Una característica principal del PERT es que puede manejar las incertidumbres que existen en los pronósticos de tiempos para determinar diversas tareas. ASPECTOS GENERALES CPM CPM fue desarrollado independientemente de PERT, pero está estrechamente relacionado con éste, se refiere básicamente a los intercambios entre el costo de un proyecto y su fecha de terminación. Se aboca a la reducción del tiempo necesario parta concluir una tarea o actividad, utilizando más trabajadores y/o recursos, lo cual, en la mayoría de los casos significa mayores costos. Con CPM, se supone que el tiempo necesario para concluir las diversas actividades del proyecto se conoce con certidumbre, al igual que la cantidad de recursos que se utilizan. Al principio ambas técnicas se utilizan en forma independiente, pero, en la actualidad, ha desaparecido en gran medida la distinción de uso entre PERT y CPM. La mayoría de las versiones computarizadas de las técnicas incluyen opciones para manejar incertidumbres en los tiempos de las actividades, así como también análisis de intercambios de tiempos y costos. Además gran parte de la literatura actual se refiere a la técnica en forma colectiva como PERT/CPM. TERMINOLOGÍA PERT/CPM Definición de actividades y relación de procedencia La primera parte del proceso PERT/CPM consiste en identificar todas las tareas o actividades asociadas con el proyecto y sus interrelaciones. Veamos un ejemplo, un proyecto de un ajuste general de un motor.
  5. 5. Investigación Operativa Ing. Paulo Torres 5 Sexto Semestre Código de actividad Descripción de la actividad Predecesores inmediatos A Sacar y desarmar motor ------ B Limpiar y pintar la base A C Rebobinar la armadura A D Reemplazar anillos A E Ensamblar e instalar el motor en la base B, C, D. Para el ejemplo se requieren de 5 actividades; es evidente que el número de actividades variará según el tipo de proyecto. En cualquier caso, el punto clave es tener, en esta etapa de planeación, una lista precisa y exhaustiva de actividades (y las relaciones correctas de precedencia entre ellas). Además cabe destacar en el ejemplo anterior se tiene una columna de “Predecesores inmediatos”. Para cada actividad determinada, deben terminarse todas las precedentes inmediatas antes que poder comenzar esa actividad. En el ejemplo, las actividades B, C y D no pueden comenzar sino hasta que la actividad A se haya terminado. ESTRUCTURA DE RED. Una vez que se ha elaborado una lista completa y precisa de actividades y de sus predecesoras, es posible ilustrar en forma gráfica sus relaciones. Antes del desarrollo de PERT se utilizaban diagramas de barras que fueron diseñados por H.L. Gantt, y a los que con frecuencia se denominaba grafica o carta Gantt. Ejemplo
  6. 6. Investigación Operativa Ing. Paulo Torres 6 Sexto Semestre Características Conceptualmente correcta Poco clara la relación de precedencia (ejemplo ¿las actividades E y F dependen de B o D? ¿la actividad D depende de que se termine A y C, sólo A, solo C o ninguna de ellas? DIAGRAMA DE RED Ejemplo 1 3 4 52 6 7 8 9 A C D E F G H B TIEMPO (SEMANAS) ACTIVIDADES 3 2 5 6 4 REBOBINAR LA ARMADURA FICTICIA ENSAMBLAR E INSTALAR EL MOTOR EN LA BASE SACAR Y DESARMAR EL MOTOR LIMPIAR Y PINTAR BASE D CA B E 1 FICTICIA Reemplazar los anillos
  7. 7. Investigación Operativa Ing. Paulo Torres 7 Sexto Semestre CARACTERÍSTICAS La red consta de diversos círculos (1 al 6) e interconectadotes por flechas (A, B, C, D y E). En terminología de redes, los círculos se denominan nodos, y las flechas que los conectan se denominan ramas o arcos. En una red particular como la PERT/CPM, las flechas o ramas representan actividades y los círculos o nodos se denominan eventos. Las actividades implican tiempo y por lo general consumen recursos como mano de obra, material o dinero. Los eventos no consumen ni tiempo ni recursos sino que, más bien, sirven como “puntos de referencia del proyecto y representan los puntos lógicos de conexión para asociar las diversas actividades. Si realizamos una comparación de la carta Gantt y la red, vemos claramente que en esta última las precedencias están representadas apropiadamente. Elaboración de la red (Observando la tabla en que se listan las actividades y sus relaciones de precedencia, y el diagrama de red podemos inferir que su elaboración es bastante simple. ¡CORRECTO!) No existe procedimiento secreto para elaborar con éxito una red adecuada; sin embargo, existen diversas reglas que deben tomarse en cuenta, al igual que algunas “sugerencias” que pueden facilitar la tarea de elaborar la red. 1. Antes de que pueda comenzar una actividad, todas las actividades precedentes deben haber terminado. 2. Las flechas indican sólo precedencia lógica; ni su longitud ni su dirección tienen significado. 3. Cada flecha (actividad) debe comenzar y terminar en un nodo de evento. 4. Ningún par de nodos de la red puede estar directamente conectado por más de una flecha.
  8. 8. Investigación Operativa Ing. Paulo Torres 8 Sexto Semestre 5. Cuando se enumeran los nodos es aconsejable, y en particular en una red grande, utilizar múltiplos de 10 para que sea fácil incorporar cualquier cambio o adicionen futuros. 6. Todas las flechas de la red deben estar dirigidas, mas o menos, de izquierda a derecha. 7. La clasificación de las actividades no debe ser más detallado que lo que se requiere para representar un plan de acción lógico y claramente definido. Uno de los errores comunes que se cometen en la lógica de las redes es colocar las actividades en la red con base en algún sentido del tiempo. Ejemplo 32 4 7 PONER LA DIRECCIÓN EN LOS SOBRES INSERTAR LOS CHEQUES EN LOS SOBRES PONER EN EL CORREO EXAMINAR LAS FACTURAS ELABORAR LOS CHEQUES 1 COLOCAR LAS ESTAMPILLAS 65 DIAGRAMA SECUENCIAL DE RED PARA PAGAR FACTURAS
  9. 9. Investigación Operativa Ing. Paulo Torres 9 Sexto Semestre ACTIVIDADES FICTICIAS Si observamos el diagrama anterior tenemos dos actividades ficticias, las cuales se representan por flechas punteadas, estas consumen cero tiempo y cero recursos. Se utilizan las actividades ficticias para mostrar relaciones correctas entre actividades y/o para evitar tener que conectar en forma directa dos nodos a través de más de una flecha. 3 2 4 7 PONER DIRECCIÓN EN SOBRES INSERTAR CHEQUES EN SOBRES PONER SOBRE CORREO EXAMINAR LAS FACTURAS ELABORAR CHEQUES 1 PONER ESTAMPILLA 6 5 ARTIFICIAL ARTIFICIAL
  10. 10. Investigación Operativa Ing. Paulo Torres 10 Sexto Semestre ANÁLISIS DE UNA RED PERT/CPM Sharp Company. Código de actividad Descripción de la actividad Predecesores inmediatos Tiempo esperado para terminar (semanas) A Diseñar producto --- 6 B Diseñar el envase --- 2 C Ordenar y recibir los materiales para el producto A 3 D Ordenar y recibir los materiales para el envase B 3 E Fabricar el producto C 4 F Fabricar el envase D 3 G Envasar el producto E 6 H Prueba de mercado del producto F 4 I Prueba de mercado del envase G, H 1 J Entregar a los distribuidores I 2 32 4 ENSAMBLAR E INSTALAR EL MOTOR EN LA BASE SACAR Y DESARMAR MOTOR LIMPIAR Y PINTAR LA BASE 1 REEMPLAZAR LOS ANILLOS REBOBINAR LA ARMADURA E D C B A

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