Gestão de projetos

Agenda
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Definição
Operação vs Projeto
Áreas de Conhecimento
Ciclo de Vida dos projetos
Balanceamento de Restrições
Critério de Sucesso

Definição
“Um Projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo” [PMBOK]
"Um processo único, consistindo de um grupo de
atividades coordenadas e controladas com datas
para início e término, empreendido para alcance
de um objetivo conforme requisitos específicos,
incluindo limitações de tempo, custo e recursos.“
[ISO 10006]

Temporário e Único
• Temporário
– Todo projeto tem data inicio e término
definidas.

• Exclusivo
– Embora elementos repetitivos possam estar
presentes em entregas do projetos, isso não
muda a singularidade do projeto.

Operação

“...execução continua de atividades que
produzem o mesmo produto ou fornecem
um serviço repetitivo.” [PMBOK]

Projeto vs Operação
Trabalho nas Empresas

Tipos

Similaridades

Diferenças

Operações

Projetos

• Realizados por Pessoas
• Limitados aos Recursos Disponíveis
• Planejados, Executados e Controlados
Contínuas e
Repetitivas

Temporários e
Únicos

Exemplos Reais de Projetos
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

A Copa de 2014
A Construção das Pirâmides do Egito
A Construção da Muralha da China
O Projeto Apollo e a Jornada do Homem à Lua
O Desfile de uma Escola de Samba
A Campanha de Vacinação contra a Pólio
Eleições
Troca de uma Máquina da Linha de Produção
Mudança Organizacional
Inovações Farmacêuticas - A descoberta de novos Medicamentos
O lançamento de um novo produto

Motivação
Vantagem
Competitiva

• Flexibilidade;
• Referência;
• Custo baixo,
• Preço competitivo;
• Velocidade;
• Qualidade, etc.

Estratégias

• Modo como a empresa se orienta;
• atua em relação ao mercado e aos
concorrentes

Projetos

• São instrumentos da execução de
ações estratégicas.

Projetos, Subprojetos e
Programas
• Na maioria das vezes um projeto precisa ser
subdividido
em
partes
menores,
de
gerenciamento e controle simplificados, que são
chamados de subprojetos. Estes são
responsáveis por uma pequena parte do projeto
total ou por etapas extremamente específicas do
projeto, que podem ser terceirizadas e
desenvolvidas por grupos isolados. Um
subprojeto não tem sentido se tratado
isoladamente.

Programas
• Já o termo programa é utilizado apenas quando
vários projetos estão reunidos em um
conjunto de benefícios ou estratégias
comuns,
podendo
ter
vida
própria
isoladamente. O único objetivo do programa é
integrar projetos que têm missões e objetivos
comuns.

Programas

PROGRAMA

PROJETO 1

SUBPROJETO A

PROJETO 2

SUBPROJETO B

SUBPROJETO C

SUBPROJETO D

O Que é Gerenciamento de
Projetos?
“A aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades de projeto a
fim de atender aos seus requisitos” [PMBOK]

Importância de uma metodologia

Áreas de Conhecimento

Integração

Riscos

Comunicações

Aquisições

RH

Ciclo de Vida do Projeto
Organização e
Preparação

Execução do trabalho do projeto

Encerramento
do
Projeto

Níveis de custo e pessoal

Início
do
projeto

Resultados

Termo
de
abertura

Entregas
Aceitas

Plano de
gerenciamento
do projeto

Tempo

Documentos
do projeto
arquivados

Ciclo de Vida : Iniciação
Estudar a viabilidade de realizar um projeto
Determinar o objetivo e as metas
Determinar as expectativas dos envolvidos no projeto
Definir o escopo
Selecionar os primeiros integrantes da equipe do projeto
Definir o gerente do projeto
Formalizar a constituição do projeto

Esforço

•
•
•
•
•
•
•

Iniciação

Tempo

Ciclo de Vida : Planejamento
Detalhar o escopo do projeto (resultados, prazo e recursos)
Listar as atividades necessárias para alcançar os objetivos do projeto.
Sequenciar as atividades
Elaborar cronograma e orçamento viável para alocar recursos às
atividades
• Obter a aprovação dos envolvidos

Esforço

•
•
•
•

Planejamento
Iniciação

Tempo

Ciclo de Vida : Controle

Esforço

• Monitorar os desvios
• Tomar ações corretivas para harmonizar o executado com o
programado
• Avaliar as solicitações de alteração do projeto que envolvam escopo,
prazo e custo
• Quando necessário, reprogramar o projeto e ajustar o nível de
recursos
• Proceder os ajustes necessários
• Obter a aprovação dos patrocinadores do projeto
Planejamento

Iniciação

Controle

Tempo

Ciclo de Vida : Execução
•
•
•
•
•

Gerenciar a equipe do projeto
Reunir-se com os integrantes da equipe do projeto
Comunicar-se com os envolvidos
Solucionar conflitos ou problemas que surgem durante a execução
Assegurar os recursos necessários (dinheiro, pessoal e equipamentos)

Esforço

Execução

Planejamento

Iniciação

Controle

Tempo

Ciclo de Vida : Encerramento
•
•
•
•
•
•
•

Encerrar as atividades e apreender com as lições aprendidas
Avaliar os resultados finais do projeto
Redigir o relatório final
Obter a aprovação formal dos deliverables do projeto
Encerrar o contrato do projeto
Armazenar as informações do projeto
Liberar a equipe para outros projetos

Esforço

Execução

Planejamento

Iniciação

Controle

Tempo

Encerramento

Problemas Típicos dos Projetos

Estudo de Benchmarking em projetos – Brasil, 2009

Balanceamento de Restrições
•
•
•
•
•
•

Escopo
Qualidade
Cronograma
Orçamento
Recursos
Risco

Critérios de Sucesso
•
•
•
•

Entregar tudo o que foi planejado (escopo)
Dentro do prazo acordado (tempo)
Dentro dos custos previstos (custo)
Com o nível de desempenho requerido e
adequado ao uso, utilizando os recursos
designados eficientemente (qualidade)
• Com a aceitação do cliente (satisfação do
cliente)

O PMI
– O PMI (Project Management Institute) é uma instituição
sem fins lucrativos, dedicada ao progresso da atividade
de Gestão de Projetos
– Foi criada em 1969 e conta hoje com cerca de 207.000
membros em 125 países com aproximadamente 240
capítulos (Chapters) e 30 SIG’s (Specific Interested
Groups)
– O principal objetivo do PMI tem sido a definição e a
divulgação das melhores práticas em gestão de
projetos

Dados Mundiais
Membros do PMI

341.906

Certificados PMP (ativos)

420.602

Certificados CAPM (ativos)

13.678

Certificados Program Management - PgMP

530

Certificados Scheduling - PMI-SMP

426

Certificados Risk Management - PMI-RMP

677

Cópias do Guia PMBOK em circulação

3.397.900

Chapters do PMI no Mundo

240

Número de Países onde há membros do PMI

192

Número de participantes em Comunidades de Prática (virtuais)

Fonte: PMI Today, em 28/Fevereiro/2011

50.000

Certificados Associados a Seções
do PMI no Brasil
Total de Certificados no Brasil
PMPs
CAPMs PgMP
PMI-RMP PMI-SP
10267
225
13
49
17

Fonte: PMI Chapter Statistics (28/Fevereiro/2011)

Chapter
Membros PMPs CAPMs PgMP
Distrito Federal
361
194
4
Bahia
316
129
2
Espirito Santo
169
71
1
Ceara
185
62
Goias
92
19
Santa Catarina
167
86
2
Manaus
84
22
Minas Gerais
870
410
2
Paraná
213
108
1
Pernambuco
345
100
2
Rio de Janeiro
1602
792
11
Rio Grande do Sul
368
155
1
Sao Paulo
3073
1633
24
Total:
9445
3789
50

Risk

Sched

1

1
2

1
1

3

3
1
1
5

1
5

11
24

4
8

Fonte: PMI Chapter Statistics (28/Fevereiro/2011)

1

1

Filiação ao PMI (opcional)
 Tornar-se membro do PMI – U$ 119,00
 Pagar o valor adicional (US$ 20,00)
referente à inscrição no "chapter" BA.
Pagar taxa de associação (US$ 10,00)
 Total: US$ 149,00.
 Os capítulos (Chapters) do PMI são regionais, funcionam
como captadores e distribuidores de informações
relacionadas ao tema Gerenciamento de Projeto.
 Maiores informações podem ser obtidas na página: www.pmi.org
ou www.pmiba.org.br ou www.pmirio.org.br

Certificação PMP®
•

Reconhece a demonstração de conhecimento e habilidade para liderar e
orientar equipes de projeto para atingir resultados dentro das restrições de
tempo e escopo do projeto.

•

Requisitos:
1. Diploma de bacharelado, equivalente ou de nível superior
2. Curso de no mínimo 35 horas na área de gerenciamento de projetos;
3. Mínimo de 3 anos de experiência profissional única e não sobreposta
durante a qual pelo menos 4.500 horas gastas liderando e dirigindo
tarefas de projetos nos últimos 8 anos;
OU
1. Ensino médio, curso técnico ou equivalente;
2. Curso de no mínimo 35 horas na área de gerenciamento de projetos;
3. Mínimo de 5 anos de experiência profissional única e não sobreposta
durante a qual pelo menos 7.500 horas gastas liderando e dirigindo
tarefas de projetos nos últimos 8 anos;

•

200 questões de múltipla escolha – 4 horas.

Organização Funcional
Executivo
Chefe

Coordenação
do Projeto

Gerente
Engenharia

Gerente
Manutenção

Gerente
Suprimentos

Engenheiro 1

Técnico
Manutenção 1

Técnico
Suprimentos 1

Engenheiro 2

Técnico
Manutenção 2

Técnico
Suprimentos 2

Engenheiro 3

Técnico
Manutenção 3

Técnico
Suprimentos 3

Organização Projetizada
Executivo
Chefe

Coordenação
do Projeto

Gerente de
Projetos

Gerente de
Projetos

Gerente de
Projetos

Engenheiro

Engenheiro

Engenheiro

Técnico
Suprimentos

Técnico
Suprimentos

Técnico
Suprimentos

Técnico
Manutenção

Técnico
Manutenção

Técnico
Manutenção

Organização Matricial Forte
Executivo
Chefe

Gerente
Engenharia

Gerente
Manutenção

Gerente
Suprimentos

Engenheiro 1

Técnico
Manutenção 1
Técnico
Manutenção 2
Técnico
Manutenção 3

Técnico
Suprimentos 1
Técnico
Suprimentos 2
Técnico
Suprimentos 3

Engenheiro 2
Engenheiro 3

Coordenação
do Projeto

Gerente de
Gerentes de
Projeto

Gerente de Projeto
Gerente de Projeto
Gerente de Projeto

Organização Matricial Fraca
Executivo
Chefe

Gerente
Engenharia

Gerente
Manutenção

Gerente
Suprimentos

Engenheiro 1

Técnico
Manutenção 1
Técnico
Manutenção 2
Técnico
Manutenção 3

Técnico
Suprimentos 1
Técnico
Suprimentos 2
Coordenador
de Projetos

Engenheiro 2
Engenheiro 3

Coordenação
do Projeto

Organização Matricial Balanceada
Executivo
Chefe

Gerente
Engenharia

Gerente
Manutenção

Gerente
Suprimentos

Engenheiro 1

Técnico
Manutenção 1
Técnico
Manutenção 2
Técnico
Manutenção 3

Técnico
Suprimentos 1
Técnico
Suprimentos 2
Coordenador
de Projetos

Engenheiro 2
Engenheiro 3

Coordenação
do Projeto

Estruturas e Influências
Organizacionais
Tipos de
Organização
Características

Funcional

Autoridade do
Gerente de Projeto

Matriz
Fraca

Matriz
Balanceada

Matriz
Forte

Por Projetos

Pouca /
Nenhuma

Limitada

Baixa a
Moderada

Moderada a
Alta

Alta a
Praticamente
Total

% de Pessoas
Alocadas em Tempo
Integral a Projetos

Virtualmente
Nenhum

0 - 25%

15 - 60%

50 - 95%

85 - 100%

Alocação do Gerente
de Projetos

Tempo
Parcial

Tempo
Parcial

Tempo
Integral

Tempo
Integral

Tempo
Integral

Cargos Usuais para o
Gerente de Projetos

Coordenador
de Projetos /
Líder de
Projetos

Coordenador
de Projetos /
Líder de
Projetos

Gerente de
Projetos /
Diretor de
Projetos

Gerente de
Projetos /
Gerente de
Programas

Gerente de
Projetos /
Gerente de
Programas

Apoio Administrativo
ao Gerente de Projeto

Tempo
Parcial

Tempo
Parcial

Tempo
Parcial

Tempo
Integral

Tempo
Integral

Project Management Office (PMO)
• Project Management Office (PMO)
– Departamento que centraliza o gerenciamento de
projetos
• Regras Fundamentais
– Prover políticas, metodologias e modelos para o
gerenciamento de projetos na organização;
– Prover suporte e orientação para a organização no
que diz respeito à forma de gerenciamento de
projetos, treinando e dando o suporte necessário na
utilização das ferramentas de gestão de projetos;
– Prover Gerentes de Projeto para diferentes projetos
sendo responsável pelos resultados destes projetos;

Project Management Office (PMO)

Estudo de Benchmarking em projetos – Brasil, 2009

Termo de Abertura do Projeto TAP
• Processo de autorização formal de um novo
projeto ou da continuação de um projeto já
existente em uma nova fase.
• Importância do processo:
– Garante que o projeto está alinhado com os objetivos
estratégicos da organização;
– Estabelece formalmente a adesão da alta gerência da
organização com o projeto;
– Designa e dá autoridade ao Gerente do Projeto;
– Estabelece limites do escopo, premissas e restrições;
– Identifica as partes interessadas chaves.

Termo de Abertura do
Projeto - TAP
• É o documento que autoriza formalmente um
projeto dentro da organização.
• É também conhecido como:
– Autorização para início do Projeto
– Documento inicial do Projeto
– Carta do Projeto

– “Project Charter”

Termo de Abertura do Projeto TAP
 Deve conter:
– Justificativa (nome, localização e breve histórico da instituição,
nome do projeto, seu contexto e o público-alvo);
– Objetivo geral (contribuição que o projeto trará);
– Objetivos específicos (propósito do projeto);
– Resultados esperados ou benefícios; e
– Designação do Gerente e o nível da sua autoridade/
responsabilidades no projeto (emprego de recursos, estrutura
disponível, etc).

 Pode conter:
– Restrições (prazo, custo e escopo) e premissas (riscos)

TAP - Definindo Objetivos do
Projeto
Objetivo Geral

Objetivo Específico #1

Meta #1

Meta #2

Objetivo Específico #2

Meta #3

Meta #4

TAP - Revendo os conceitos
• Objetivo Geral
– Descreve o benefício que o projeto visa oferecer
– Redigido com termos qualitativos
– Geralmente com sentido de contribuição ou auxílio
para a solução de um problema complexo
• Objetivo Específico
– Objetivos do projeto
– Claros (foco) e realistas (dentro dos recursos
disponíveis)
• Metas
– Estabelece os resultados ( tangíveis e mensuráveis)
a serem alcançados (quantidades e prazos)

Exemplos: Objetivos Gerais e
Específicos
Objetivo Geral:
 Elevar a renda per capita da
população
 Reduzir o analfabetismo
 Reduzir a mortalidade
infantil
 Reduzir a violência
 Elevar a auto-estima da
comunidade
 Criar um centro de
treinamento
profissionalizante

Objetivos Específicos
Oferecer curso
profissionalizante de corte e
costura para a comunidade
da Maré
Meta:
Capacitar 200 mulheres
entre 30 a 50 anos, no
período de 12 meses, para
as atividades de costureira.

Exemplos: Objetivos Gerais e
Específicos
OBJETIVO GERAL
Reduzir em 10% a taxa de analfabetismo da população com
mais de 40 anos residentes na unidade ABC
Ordem

Objetivo Específico

Meta

1

Capacitar professores

Capacitar 4 professores
em 30 dias

2

Realizar inscrições

20 alunos em 5 dias

3

Preparar sala de aulas 4 salas em 15 dias

4

Conduzir classes

4 classes de 20 alunos
durante 6 meses

5

Avaliar resultados

Alfabetizar 60 pessoas
em até 12 meses

Análise de partes interessadas
Informações
necessárias

Como
fazer?

Resultados

Termo de
abertura do
projeto

Levantar as
partes
interessadas

Relação das
partes
interessadas
do projeto

Mapa de Grau de Influência X Grau de Interesse

Alto

Bloqueadores

Base de Poder
4

Isole e
1
Negocie

Membros da Rede
Baixo

Grau de Influência no Projeto

Aliados

Desaceleradores

Construa Rede
3
Política

2
Negocie

Mútuo

Conflito

Grau de Interesse no Projeto

 Financiadores /parceiros / beneficiários
– Investidores, diretores, supervisores, gerentes,
público-alvo.

 Participantes
 Gerente ou líder e equipe do projeto, agências
reguladoras, fornecedores, empreiteiros,
especialistas.

 Externos
– Ambientalistas, líderes e grupos de comunidades,
mídia, familiares dos integrantes do projeto

Nome

e-mail

Telefone

Empresa

Cargo /
Papel

Requisitos

José
ABC

Sponsor

Testes

Vera

Inaugurar nov/10

Maria

Diretoria

ABC
Interesses
no Projeto

Resistências

QA

Antônio

Qualidade

Potencial de
Influência

Avaliação de
Impacto

Estratégias para
reduzir obstáculos

Uso do RH

Fornecedores
Clientes

Fase de
Interesse

Empregabilidade

Antônio

Nome /
Grupo

Expectativas

Cronograma
Interdição
Aprova
orçamento

Mostrar os resultados
quando ocorrerem

Atividade

Criar um TAP para um projeto de sua escolha

Planejamento do Projeto
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–

Definindo o Escopo do Projeto
Organizando e Detalhando o Escopo do Projeto
Definindo a Lista de Atividades do Projeto
Sequenciando Atividades
Estimativa de Recursos para Atividades
Estimativa de Duração e de Esforço para Atividades
Elaboração do Cronograma
Estimativa de Custos de Recursos
Elaboração do Orçamento do Projeto
Identificação dos Riscos do Projeto

Definir o escopo do projeto
Informações
necessárias
Termo de
Abertura
do Projeto
Contrato
com o
Cliente

Como
fazer?

Resultados

Definir o
Escopo
do Cliente

Lista de
Produtos
e serviços
do Cliente

Definir o escopo do projeto
 Consiste em definir as fases do projeto
 Para cada fase levantar os produtos a serem
produzidos pelo projeto para compor o produto final.
 Geralmente é definido:
– Em reuniões;
– Com participação de especialistas no tema (quando
disponíveis);
– É utilizado o histórico de outros projetos.

Ciclo Vida Projeto X Ciclo de Vida Produto

Relação entre o produto e os ciclos de vida do projeto

Escopo do Projeto

Escopo do
Produto/Cliente

Trabalho de
Gerenciamento
do Projeto
(Cronograma, Planos, EAP
Relatórios, etc).

Entrega principal do
projeto ou Escopo do
Cliente (Produtos do
cliente).

Definindo o Escopo
Como detalhar o escopo do produto?







Conhecer o produto
Pesquisar sobre o produto
Verificar projetos similares
Descrever os trabalhos a serem executados
dentro de uma lógica temporal para a entrega
do produto final.
Atenção: o escopo do produto deve estar bem
definido para permitir o detalhamento do
escopo do projeto.

Emitir a Declaração de Escopo
Informações
necessárias

Como
fazer?

Resultados

Emitir a
Declaração de
Escopo

Declaração de
Escopo

Termo de
Abertura do
Projeto
Lista de Produtos
e Serviços do
Cliente
Ata de Reunião
de Definição da
Estratégia

Emitir a Declaração de Escopo
• Uma Declaração de Escopo detalhada
inclui:
– Descrição do escopo do produto;
– Critérios de aceitação do produto;
– Entregas do projeto;
– Exclusões do projeto;
– Restrições do projeto;
– Premissas do projeto.

Agenda
√ 1. Contextualização
√ 2. Iniciação do Projeto
√ 3. Planejamento do Projeto
√ 3.1. Definindo o Escopo do Projeto
3.2. Organizando e Detalhando o Escopo do Projeto
3.3. Definindo a Lista de Atividades do Projeto
3.4. Sequenciando Atividades
3.5. Estimativa de Recursos para Atividades
3.6. Estimativa de Duração e de Esforço para Atividades
3.7. Elaboração do Cronograma
3.8. Estimativa de Custos de Recursos
3.9. Elaboração do Orçamento do Projeto
3.10. Identificação dos Riscos do Projeto

4. Executando, Monitorando e Controlando o Projeto
5. Encerramento do Projeto

Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto - EAP

Informações
necessárias

Como
fazer?

Resultados

Termo de Abertura
do Projeto

Estrutura Analítica
do Projeto (EAP)
Declaração de
Escopo
Informações
Históricas e
Modelos de EAP

Elaborar a EAP e
seu dicionário

Dicionário da EAP

Outros Resultados
do Planejamento

Elaborar a Estrutura Analítica do
Projeto - EAP
Importância da Ferramenta - EAP
A EAP decompõe o esforço do projeto em produtos
bem definidos e gerenciáveis
– É a base para criação do cronograma, orçamento e
relatórios de progresso do projeto

– Aumenta a exatidão das estimativas
– Organiza o escopo de modo a facilitar a atribuição
e comunicação das responsabilidades

Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto
- EAP
Visão geral da EAP
• Decomposição do trabalho a ser realizado pelo
projeto (escopo):
– Orientada a entregas (“deliverables” – bens,
produtos e serviços);
– Classificada por níveis (hierárquica);
– Inclui TODOS os produtos e serviços que devem
ser produzidos pelo projeto;
– Identifica os aspectos de suporte e administrativos
necessários ao projeto; e
– Define APENAS o trabalho necessário para atender
aos requisitos do PRODUTO de um projeto.

- EAP
I.
II.

Colocar no primeiro nível o nome do projeto
Colocar no segundo nível os produtos* que
compõem o projeto adicionando um item relativo ao
gerenciamento do projeto (consultar o TAP e a
Definição do Escopo)
III. Identificar os subprodutos que compõem cada um
dos produtos do projeto
IV. Verificar se as estimativas de custo e tempo, a
identificação de riscos e atribuição de
responsabilidades podem ser desenvolvidas neste
nível de detalhe. Se negativo, decompor o
subproduto, até que até que isso seja possível.
* Regiões geográficas, sistemas funcionais, etc.

- EAP
1o Nível: Nome do Projeto
2o Nível: Ciclo
de Vida +
gerenciamento

3o Nível: Subprodutos

Pacote de Trabalho

EAP – Analítica
1. Captação de recursos
1.1. Alimentos
1.1.1. Pessoa Jurídica
1.1.1.1. Doadores Permanentes PJ
1.1.1.2. Doadores eventuais
1.1.1.3. Campanhas
1.1.2. Pessoa Física
1.1.2.1. Doadores Permanentes PF
1.1.2.2. Doadores eventuais
1.1.2.3. Campanhas
1.2. Recursos Humanos
1.2.1. Parcerias com Universidades
1.2.1.1. Estágios
1.2.1.2. Profissionais
1.2.2. Voluntários
1.2.2.1 Corporativos
1.2.2.1.1. Empresariado
1.2.2.1.2. Sindicato e outras entidades de classe
1.2.2.2. Pessoa física
1.2.2.3. Centro de voluntariado
1.2.2.4. Cedido pelo próprio voluntariado

Agenda
√ 3.2. Organizando e Detalhando o Escopo do Projeto
3.3. Definindo a Lista de Atividades do Projeto


Identificando as Atividades
Informações
necessárias

Como
fazer?

Resultados

Decomposição
em atividades

EAP com
atividades

Estrutura Analítica
do Projeto (EAP)

Dicionário da EAP

Informações
históricas e
Modelos de EAP
com atividades

Identificando as Atividades
• Decompor os pacotes de
trabalho em atividades.
• Que trabalho (atividades)
deve ser feito para gerar
cada pacote de trabalho?

Agenda
√ 3.3. Definindo a Lista de Atividades do Projeto


Sequenciando as Atividades
Informações
necessárias

Como
fazer?

Resultados

EAP com
atividades

Identificar as
dependencias
entre as
atividades

Dependências
entre as
atividades

Sequenciando as Atividades
• Envolve identificar e documentar os
relacionamentos de dependência entre
atividades
• Visualizado através do Diagrama de
Rede
Erguer parede

Pintar a parede

Predecessora

Sucessora
Dependência

Tipos de Dependências
Tipo de
Relacionamento

Significado

Término a Início (TI)

A atividade A deve ser concluída para
que a B inicie

Início a Início (II)

A atividade A deve iniciar para que a B
inicie

Início a Término (IT)

A atividade A deve iniciar para que a B
termine

Término a Término (TT)

A atividade A deve terminar para que a
B termine

Exemplo
Lista de Atividades

Dependências
(TI)

A

Preparar minuta do texto

-

B

Rascunhar tabelas

-

C

Preparar esboço das figuras

-

D

Digitar textos

A

E

Digitar tabelas

B

F

Elaborar figuras

C

G

Reduzir figuras

F

H

Tirar cópias

I

Selecionar encadernação

-

J

Adquirir material para
encadernação

I

L

Montar

apostila

D,E,G

J,H

Exemplo
Preparar minuta
do texto

Tirar Cópias

Digitar textos

Fim

Início

Rascunhar
tabelas

Preparar
esboços das
figuras
Selecionar
encadernação

Digitar
tabelas
Montar
apostila
Elaborar
figuras

Reduzir
figuras

Adquirir
material para
encadernação

Agenda
√ 3.4. Sequenciando Atividades



Estimativa de Recursos
Informações
necessárias

Como
fazer?

EAP com
atividades
Dicionário da
EAP
Informações
Históricas e
Especialistas

Levantar
recursos
necessários e
estimar
duração das
atividades

Resultados
Estimativa de
duração de
cada atividade

Recursos
necessários
para cada
atividade

Levantar os recursos físicos
• Determinar tipos de recursos e
quantidades que são necessários para
executar a atividade
• Tipos de recursos:
– Mão de obra (pessoas)
– Ferramentas/equipamentos
– Materiais
• Estimar a duração

Levantar os recursos físicos
•

Requisitos dos Recursos para a Atividade: Envolve a identificação e a
descrição dos tipos e quantidades de recursos necessários para cada
atividade do cronograma em um pacote de trabalho

DESCRIÇÃO DO QUADRO DE RECURSOS
E.A.P. ATIVIDADES
Planejamento
1
* Levantar informações
1.1.

RECURSOS

DETALHAMENTO

1 Engenheiro

Nível Señior (100% alocado)
Engengeiro Nível Señior (25% alocado),
Gerente de Projetos (50% alocado)

1.2.

* Revisar entendimento

1 Engenheiro, 1 Gerente de Projetos

2
2.1.
2.2.

Execução
* Britadeira
* Tubulação de gás natural

2 Britadeiras
10.000 metros de tubulação

50% de alocação para cada britadeira

Agenda
√ 3.5. Estimativa de Recursos para Atividades



Esforço
• Quantidade de trabalho empregado para realizar
uma atividade;
• Aplicável a mão de obra;
• Útil quando existe base de métricas de projetos
anteriores;
• Esforço = Qtd de Recursos x horas trabalhadas na
atividade
– Exemplo: 10 pessoas trabalhando 8 horas por dia
durante 8 dias = 640 Homem-Horas (esforço)
Duração = Esforço / Qtd Recursos

Estimar duração
• Consiste em determinar período de tempo
necessário à execução das tarefas. Vários fatores
influenciam esta estimativa:
– recursos
–
–
–
–
–

escopo
grau de risco
quantitativo físico da tarefa
natureza da tarefa
histórico de projetos anteriores

• Melhor prática: usar inicialmente as durações
médias históricas (mais provável).

Estimar duração
• Estimativa de Três Pontos (PERT): a exatidão pode ser
aumentada considerando o total do risco da estimativa original,
baseando-se em três tipos de estimativas:
– Mais provável (M): se baseia no fornecimento de recursos com mais
probabilidade de serem atribuídos;
– Otimista (O): se baseia em um cenário para o melhor caso;
– Pessimista (P): se baseia em um cenário para o pior caso;
** (P + 4M + O) / 6

Agenda
√ 3.6. Estimativa de Duração e de Esforço para Atividades


Informações
necessárias

Como
fazer?

Resultados

EAP com atividades
Alocar os recursos
Dependencias entre as
atividades
Estimativa de duração de
cada atividade

Cronograma do Projeto
Nivelar ou conciliar
Recursos

Recursos necessários
Plano de Resposta aos
Riscos
Calcular o Caminho Crítico
Calendário do projeto e
dos recursos
Pool de Recursos
(disponibilidade)
Restrições de datas

Recursos alocados a
atividade

Rever a duração do
Projeto

• Consiste basicamente em determinar as datas de
início e término das atividades e do projeto. É feito
automaticamente pelos softwares de gerência de
projetos, embora em projeto de poucas atividades
possa ser feito manualmente.
• Planeja-se partindo-se do princípio que não há
restrições, para posteriormente adequar o
cronograma “ideal” às restrições existentes.

Estabelecer o calendário
• Indica o tempo (dias úteis e carga horária)
disponível para a realização do trabalho do
projeto.
– Calendário do projeto
– Calendário de recursos

Alocar Recursos
• Precisamos saber que recursos estarão
disponíveis para o projeto, quando e de
que maneira
• Nas organizações que trabalham com
pool de recursos temos o quadro de
disponibilidade de recursos físicos

Cronograma
Atividades

Duração

Seqüência

Recursos

Rever a duração do projeto
Programação original (sem restrições)

Restrições (datas e prazos acordados)

Programação revisada

Método do Caminho Crítico
• Definindo caminho crítico:
– é o maior dos caminhos do projeto (> duração)
– é o caminho de menor folga (normalmente folga zero)
– determina a duração do projeto
– qualquer atraso nas atividades do caminho crítico atrasarão diretamente
o projeto
Ativ. A

Atv C
6 dias

7 dias

Atv G
3 dias

Início

Atv H

0 dias
0

3

3

6

6

9

Atv B

Atv D
3 dias

2 dias

0 dias

Atv E

3 dias

Fim

3 dias

3

5

Atv F
2 dias

Duração: 18
dias

Compressão da duração
• Técnica para fazer o cronograma concluir
antes do estimado
• Formas principais:
– Crashing (Compressão)
• Aumento de recursos
• Geralmente resulta em aumento de custos
• Pode não ser uma alternativa viável.

– Fast tracking (Paralelismo)
• Realização de atividades seqüenciais em paralelo
• Resulta geralmente em re-trabalho e aumenta o risco

Cronograma do Projeto
• Cronograma do Projeto: O cronograma do projeto inclui pelo
menos uma data de início planejada e uma data de término
planejada para cada atividade do cronograma.
Tabela

Gráfico de Marcos

Gráfico de Gantt

Agenda
√ 3.7. Elaboração do Cronograma


Conceitos Iniciais
•

Centro de custos – setor de uma instituição que possui gastos mensuráveis. Não
existe a necessidade do centro de custos acompanhar a estrutura formal da
instituição (organograma). Muitas vezes é oportuno agrupar ou separar
determinados setores para apuração dos custos.

•

Contabilidade de custos – ramo da contabilidade pelo qual a gestão de custos é
traduzida em normas, fluxos, papéis e rotinas, tendo por finalidade absorver dados
de diversas áreas, manipulá-los e finalmente emitir relatórios gerenciais.

•

Custo – valor de todos os recursos gastos na produção de um bem ou de serviços.

•

Depreciação – Redução de valor ou de preço que se registra na maioria dos bens
em função do uso, do desgaste físico, da ação da natureza, das evoluções
tecnológicas, da perda de utilidade por uso da obsolescência ou das alterações nos
preços de outros fatores de produção.

Conceitos Iniciais
•

Custo fixo – custo independe do volume de produção, que não é passível de
alteração em curto prazo (exemplos: depreciação, aluguel e pessoal).

•

Custo variável – custo que é passível de alteração em curto prazo. Esse custo
modifica-se proporcionalmente ao volume produzido e que, somado ao custo fixo,
constitui-se no custo total de um determinado serviço/produto.

•

Custo direto – custo apropriado diretamente ao produto ou serviço prestado, não
sendo necessária nenhuma metodologia de rateio. É apropriado aos produtos ou
serviços por meio de alguma medida de consumo (exemplos: mão-de-obra direta,
material, medicamentos, etc.).

•

Custo indireto – parcela do custo total que não pode ser identificada diretamente
em um produto ou serviço específico, porque depende dos critérios de rateio e está
relacionada com um ou mais produtos ou serviços (exemplos: aluguel, energia,
água, telefone e combustível).

Conceitos Iniciais
•

Custo total – é o resultado do somatório dos custos diretos e indiretos de todas
as unidades de um mesmo bem ou serviço produzidas durante determinado
perído de tempo.

•

Desembolso – pagamento resultante das aquisições dos bens e serviços
(exemplo: pagamento de aquisição de um lote de fios cirúrgicos).

•

Despesa – montante de recursos gastos, num determinado período, que não está
diretamente relacionado com a atividade fim. A despesa pode ser apropriada ou
não, no produto/serviço, sob a forma de custo indireto (exemplos: salários da
administração, telefone, aluguel).

•

Preço – valor monetário por meio do qual um bem ou um serviço é comprado e/ou
vendido.

Gerenciamento do Custo
•

Trata do custo da utilização dos recursos (equipamentos, materiais e humanos)
• Custos Diretos: São custos atribuídos diretamente a um determinado
projeto.
– Equipe, hardware, software, mobiliário, viagens, estadias, consultoria,
treinamento. FOCO DO PMI.

Gerenciamento do Custo
•

Reservas: São valores incluídos em uma estimativa de custos para
minimizar o impacto de situações adversas que são difíceis de predizer.
–

Reservas de Contingência: Alocadas para situações que são
parcialmente conhecidas (desconhecidas conhecidas).
• São incluídas na linha de base de custo do projeto
• Fazem parte do escopo do projeto

–

Reservas de Contingência Gerenciais: Alocadas para situações que
são imprevisíveis (desconhecidas desconhecidas).
• Não incluídas nos cálculos de Análise de Valor Agregado
• Não fazem parte da linha de base de custos
• Não fazem parte do escopo do projeto

Estimativa de Custos
• É o processo que envolve desenvolver uma estimativa dos
custos dos recursos necessários para a implementação das
atividades do projeto.

• O cálculo do custo do projeto é normalmente feito através do
somatório do custo de geração de cada produto do projeto.
• Muitas vezes é um processo iterativo porque exige decisões
de gerenciamento quando as estimativas não estão
condizentes com os recursos financeiros disponíveis.

Elementos de Custo
• Mão-de-obra (pessoas) – geralmente expresso em
custo/hora.

• Materiais consumidos pela atividade (matéria
prima).

• Serviços auxiliares (aluguel de ferramentas e máquinas, infraestrutura).

• Custos administrativos.

Calculando o custo das atividades e
do projeto
Projeto

Custo: 7.625

Custo: 2.050

Custo: 5.575

Produto A

Atividade 1
Custo: 1.250
Mão-de-obra: 1.000
Material: 250

Atividade 2
Custo: 800

Produto B

Atividade 3

Atividade 4

Custo: 575

Custo: 5.000

Agenda
√ 3.8. Estimativa de Custos de Recursos


Orçamento do projeto por
atividades / produtos

Orçamento do projeto pelos
recursos

•112

Agenda
√ 3.8. Estimativa de Custos de Recursos
√ 3.9. Elaboração do Orçamento do Projeto


Identificação dos Riscos
- Identifique os Riscos (ameaças ou Oportunidades)
- Qualifique-os (análise qualitativa)
- Quantifique-os (análise quantitativa)
- Priorize em função de criticidade e impacto (matriz)
- Tenha resposta aos riscos (mitigação e contingência)

“evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um
efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um
objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou
qualidade.”
PMBOK GUIDE

Identificação dos Riscos
CATEGORIAS DE RISCOS - EAR





Riscos técnicos, qualidade ou desempenho.
Riscos de gerência de projeto.
Riscos organizacionais.
Riscos externos.

Estrutura Analítica de Riscos
Tecnico

Projeto

Externo

Organizacional

Gerenciamento de
Projetos

Requisitos

Fornecedore
s

Dependência
s de Projeto

Estimativas

Tecnologia

Regulatório

Recursos

Planejament
o

Complexidad
ee
interfaces

Mercado

Custeio

Controle

Desempenh
oe
confiabilidad
e

Cliente

Priorização

Comunicaçã
o

Qualidade

Meteorologia

Análise Qualitativa
Impacto

Probabilidade

Exposição (Criticidade)

Quase certo

Alto

Bem provável

5

16

8

80
40

X

Baixo

3
1

Provável

4

Pouco provável

Médio

2

improvável

1

=
20

1

Mapa de
Exposição

( I x P)

Análise Qualitativa
Classificaçõe de Impactos nos Principais
obetivos do projeto

Despresível Insignificante Considerável Significante Catastrófico

CUSTO Aumento

Aumento de x Aumento de xX %Aumento de Aumento de
insignificnate % no custo
no custo
xXX % no
xXXX % no
do custo
custo
custo

TEMPO Aumento

Aumento de y Aumento de yY % Aumento de Aumento de
insignificnate % no prazo
no prazo
yYY % no
yYYY % no
do prazo
prazo
prazo

ESCOPO degradação Degadação de Degadação de
quase
partes menos partes mais
imperceptivel nobres do
nobres do
do escopo
escopo
escopo

Degadação Produto do
de escopo projeto é
inaceitável imprestável
para o
patrocinador

X% e Y % dependem do tamanho e criticidade do projeto como
também da tolerância a riscos da organização executora doprojeto

Análise Quantitativa

Protótipo
R$ 200.000,00

35% chance de falhar
R$ 120.000,00 (Impacto)
Sem falha

Sem Protótipo
R$ 0,00

70% de chance de falhar
R$ 450.000 (Impacto)

Sem falha

Plano de Resposta aos Riscos
- Identificação de riscos (Brainstorm, delphy, Lições aprendidas etc)

- Qualificação
- Impacto (alto, médio, baixo).
- Probabilidade ( improvável, pouco provável, bem provável, quase certo)
- Exposição (Criticidade) = Probabilidade x Impacto

- Planejar respostas
- Evitar, Transferir, Mitigar , Aceitar (Riscos Negativos).
- Explorar, Compartilhar, Facilitar/ampliar, Aceitar (Ricos Positivos).
- Prever no orçamento.
- Considerar na EAP quando necessário (ex: seguros).
- Riscos não são estáticos e precisam ser reavaliados.

Termo de Abertura
FPA do Projeto
Gráfico de Gantt Geral do Projeto

Parte 4 – Executando, Monitorando
e Controlando o Projeto

Agenda
4.1. Gerenciamento do Valor Agregado
4.2. Solicitação de Mundança


Controlando o Projeto
•
•
•
•
•
•

Monitorar o progresso
Analisar os desvios
Criar alternativas de solução
Analisar o impacto
Tomar ações corretivas
Atualizar o plano


Orçamento

PLANEJAMENTO

Cronograma

Relato de Desempenho
 Avaliar o resultado
 Comunicar aos parceiros a situação do
projeto em relação ao planejado
• Inclui:
– Situação atual
• o que foi realizado
– Progresso
• comparação do que foi realizado com o
planejado
– Previsões
• Estimativas para o futuro (prazo e custo)

Reuniões de Acompanhamento
Realizadas regularmente, ao longo do projeto.
 Avaliação do progresso do projeto
 Corrige eventuais desvios.
 Define alterações necessárias.
 Decisões são documentadas em ata.


Gerenciamento do Valor Agregado
 Compara o que foi realizado com o que foi
gasto.

 É uma técnica de medição de desempenho de
projeto que integra dados de escopo, tempo e
custo.
 Dada uma linha de base (plano original mais
mudanças aprovadas), você pode determinar
quão bem o projeto está alcançando os objetivos.
 Pode ser usada para prever a performance
futura e o resultado ao final do projeto.


PV – Valor Planejado (planned value)
• Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser
gasta, considerando o custo de linha da base da
atividade, atribuição ou recurso.

 CR – Custos Reais (actual costs)
• Mostra os custos reais incidentes para o trabalho já
realizado por um recurso ou atividade, até a data de
status, ou data atual do projeto.

 VA – Valor Agregado (earned value)
• Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser
gasta, considerando o trabalho realizado até o momento e
o custo originalmente orçado para esse trabalho.

• Baseline (linha de base): A linha de base dos custos é um orçamento
dividido em fases usado como base em relação à qual será medido,
monitorado e controlado o desempenho de custos geral no projeto;
• BAC (Budget at Completion: Orçamento No Término) – ONT :
orçamento total do projeto;
Custo

BAC = Budget At Completion
ONT = Orçamento no Término

Tempo

Linha de Base de Custos e Orçamento No Término

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

Linha de Base de Prazos
Progresso Planejado
(Sempre Acumulado)

5%

7%

13%

21%

23%

36%

58%

71%

83%

100%

Linha de Base de Custos
Gasto Planejado
(Sempre Acumulado)

750

2150

6500

10300

17000

23000

27500

32100

34300

35000

Custo

35.000
ONT = Orçamento No Término

Tempo

Elementos da Análise de Valor Agregado

• BCWS (Budget Cost of Work Scheduled: Custo Orçado do Trabalho
Agendado – COTA) ou Planned Value (PV) ou Valor Planejado - VP):
valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta.
– É calculado com os custos de linha de base divididos em fases e
acumulados até a data de status, ou data atual;
– É o custo proveniente do orçamento;
Custo

ONT = Orçamento No término
VP

Data de Status

Tempo

VP - Valor Planejado

DATA STATUS: 30/04

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

Progresso Planejado
(Sempre Acumulado)

5%

7%

13%

21%

23%

36%

58%

71%

83%

100%

Gasto Planejado
(Sempre Acumulado)

750

2150

6500

10300

17000

23000

27500

32100

34300

35000

8.500

Custo

10.300


VP

Data de Status

Tempo


• ACWP (Actual Cost of Work Performed: Custo Real do Trabalho
Realizado – CRTR) ou Actual Cost – AC ou Custo Real - CR): mostra
os custos reais incidentes para o trabalho já realizado por um recurso ou
atividade, até a data de status, ou data atual do projeto.

Custo

CR

VP

Data de Status

Tempo

CR – Custo Real
DATA STATUS: 30/04

JAN

FEV

MAR

ABR

17.000
MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

Progresso Planejado
(Sempre Acumulado)

5%

7%

13%

21%

23%

36%

58%

71%

83%

100%

Gasto Planejado
(Sempre Acumulado)

750

2150

6500

10300

17000

23000

27500

32100

34300

35000

Avanço Físico
Progresso Realizado
(Sempre Acumulado)
Avanço Financeiro
Gastos Realizados
(Sempre Acumulado)

Custo

8.500
7%

7%

21%

23%

1500

3500

7000

12500

12.500
CR

VP

Data de Status

Tempo

• BCWP (Budget Cost of Work Performed: Custo Orçado do Trabalho
Realizado – COTR) ou Earned Value – EV ou Valor Agregado - VA):
indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o
trabalho realizado até o momento.

Custo

CR

VP
VA

Data de Status

Tempo

VA - Valor Agregado
DATA STATUS: 30/04

JAN

FEV

MAR

ABR

17.000
MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

Progresso Planejado
(Sempre Acumulado)

5%

7%

13%

21%

23%

36%

58%

71%

83%

100%

Gasto Planejado (VP)
(Sempre Acumulado)

750

2150

6500

10300

17000

23000

27500

32100

34300

35000

Avanço Físico
Progresso Realizado
(Sempre Acumulado)
Avanço Financeiro
Gastos Realizados (CR)
(Sempre Acumulado)
Valor do Trabalho Realizado
Valor Agregado (VA)

8.500
7%

7%

21%

23%

1500

3500

7000

12500

2150

2150

10300

17000

VA
Custo

17.000
CR

VP

Data de Status

Tempo


• SV (Scheduled Variation: Variação do Cronograma) ou Variação de
Prazos - VPR: é a diferença, em termos de custos, entre o Valor
Agregado (VA) e a agenda da linha de base (VP).
VPR > 0 :
– Se VPR for positiva, estará adiantado;
Adiantado
– Se VPR for negativa, estará atrasado;

VPR = VA - VP
Custo

VPR < 0 :
Atrasado

VA
CR


VPR

VP

Data de Status

Tempo

• SPI (Scheduled Performance Index: Índice de Performance do
Cronograma) ou Índice de Desempenho de Prazos - IDP: é a divisão
entre o Valor Agregado (VA) e o valor planejado na linha de base (VP).
Mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado.
– Se IDP for maior que 1, o projeto está sendo realizado a uma taxa de
conversão maior do que a prevista, ou seja, adiantado;
– Se IDP for menor que 1, o projeto está sendo realizado a uma taxa de
conversão menor do que a prevista, ou seja, atrasado;

IDP = VA
VP

IDP > 1 :
Adiantado
IDP < 1 :
Atrasado

VPR – Variação de Prazos - e
IDP – Índice de Desempenho de Prazos

DATA STATUS: 30/04

JAN

FEV

MAR

ABR

17.000
MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

Progresso Planejado
(Sempre Acumulado)

5%

7%

13%

21%

23%

36%

58%

71%

83%

100%

(Sempre Acumulado)

750

2150

6500

10300

17000

23000

27500

32100

34300

35000

Avanço Físico
Progresso Realizado
(Sempre Acumulado)
Avanço Financeiro
(Sempre Acumulado)

8.500

VPR > 0 :
Adiantado
VPR < 0:
Atrasado

7%

7%

21%

23%

1500

3500

7000

12500

Valor Agregado (VA)

2150

2150

10300

17000

Variação de Prazos (VPR)

1400

0

3800

6700

VPR

Ïndice de Desempenho
de Prazos (IDP)

2,87

1,00

1,58

1,65

IDP

IDP > 1 :
Adiantado
IDP < 1 :
Atrasado

•

CV (Cost Variation: Variação do Custo VC): é a diferença entre o custo previsto
para atingir o nível atual de conclusão (VA) e o custo real (CR), até a data de
status, ou a data atual.
– Se VC for positiva, estará abaixo do orçamento (linha de base);
– Se VC for negativa, o projeto terá ultrapassado o orçamento;
VC > 0 : Abaixo
do Orçado

VC = VA - CR
Custo

VC < 0: Acima
do Orçado

VA
VC

CR
VP
VPR

Data de Status

Tempo

• CPI (Cost Performance Index: Índice de Performance de Custos) ou
Índice de Desempenho de Custos - IDC: é a divisão entre o custo
previsto para atingir o nível atual de conclusão (VA) e o custo real (CR).
Mostra a taxa de conversão do valor real consumido pelo projeto em valor
agregado, no mesmo período.
– Se IDC for menor que 1, o projeto está gastando mais do que o
previsto;
– Se IDC for maior que 1, o projeto está gastando menos do que o
previsto;

IDC = VA
CR

IDC > 1 : Abaixo
do Orçado

IDC < 1 : Acima
do Orçado

VC – Variação de Custos - e
IDC – Índice de Desempenho de Custos

DATA STATUS: 30/04

JAN

FEV

MAR

ABR

17.000
MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

Progresso Planejado
(Sempre Acumulado)

5%

7%

13%

21%

23%

36%

58%

71%

83%

100%

(Sempre Acumulado)

750

2150

6500

10300

17000

23000

27500

32100

34300

35000

Avanço Físico
Progresso Realizado
(Sempre Acumulado)
Avanço Financeiro
(Sempre Acumulado)

8.500
VC > 0 :
Abaixo do
Orçado

7%

7%

21%

23%

1500

3500

7000

12500

Valor Agregado (VA)

2150

2150

10300

17000


1400

0

3800

6700

Ïndice de Performance
de Prazos (IDP)

2,87

1,00

1,58

1,65

Variação de Custos (VC)

650

-1350

3300

4500

VC

Índice de Performance
de Custos (IDC)

1,43

0,61

1,47

1,36

IDC

VC < 0: Acima
IDC > 1 :
do Orçado
Abaixo do
Orçado
IDC < 1 :
Acima do
Orçado

•


ETC (Estimate to Completion: Estimativa para Terminar - EPT): é a estimativa
para terminar o trabalho restante, podendo ser:
– Menos sensível: premissas da estimativa original foram falhas ou não são mais
relevantes devido a uma mudança nas condições;

EPT = ONT – VA

– Tradicional: as variações são atípicas e não irão ocorrer
no futuro;
– Mais sensível: variações atuais são típicas de variações
futuras;
EPT

ENT

EPT = ONT – VA
IDC
EPT = ONT – VA
IDC x IDP

Custo

CR


VP

Data de Status

Tempo

EPT – Estimativa Para Terminar
DATA STATUS: 30/04

JAN

FEV

MAR

ABR

17.000
MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

Progresso Planejado
(Sempre Acumulado)

5%

7%

13%

21%

23%

36%

58%

71%

83%

100%

(Sempre Acumulado)

750

2150

6500

10300

17000

23000

27500

32100

34300

35000

Avanço Físico
Progresso Realizado
(Sempre Acumulado)
Avanço Financeiro
(Sempre Acumulado)

8.500
7%

7%

21%

23%

1500

3500

7000

12500

Valor Agregado (VA)

2150

2150

10300

17000


1400

0

3800

6700

de Prazos (IDP)

2,87

1,00

1,58

1,65


650

-1350

3300

4500

de Custos (IDC)

1,43

0,61

1,47

1,36

EPT (menos sensível) = ONT – VA = 35.000 –
17.000 = 18.000
EPT (tradicional) = (ONT – VA) / IDC = (35.000
– 17.000) / 1,36 = 13.235
EPT (mais sensível) = (ONT – VA) / (IDC x IDP)
= (35.000 – 17.000) / (1,36 x 1,65) = 18.000/2,24
= 8.035

• EAC (Estimated at Completion: Estimativa no Término - ENT): é o
valor final total projetado ou antecipado .
– Inclui os custos reais incorridos (CR) e os valores estimados restantes
(EPT: Estimativa para Terminar);

ENT = CR + EPT
EPT

ENT

Custo

CR

ONT = Orçamento No término

VP

Data de Status

Tempo

• EAC (Estimated at Completion: Estimativa no Término - ENT):
é o valor final total projetado ou antecipado, podendo ser:
– Menos sensível: premissas da estimativa original foram falhas
ou não são mais relevantes devido a uma mudança nas
condições;

ENT = CR + (ONT – VA)

– Tradicional: as variações são atípicas e não irão ocorrer no
futuro;

ENT = CR + ONT – VA
IDC

– Mais sensível: variações atuais são típicas de variações futuras;

ENT = CR + ONT – VA
IDC x IDP

ENT – Estimativa No Término
DATA STATUS: 30/04

JAN

FEV

MAR

ABR

17.000
MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

Progresso Planejado
(Sempre Acumulado)

5%

7%

13%

21%

23%

36%

58%

71%

83%

100%

(Sempre Acumulado)

750

2150

6500

10300

17000

23000

27500

32100

34300

35000

Avanço Físico
Progresso Realizado
(Sempre Acumulado)
Avanço Financeiro
(Sempre Acumulado)

8.500
7%

7%

21%

23%

1500

3500

7000

12500

Valor Agregado (VA)

2150

2150

10300

17000


1400

0

3800

6700

ENT (menos sensível) = CR + ONT – VA =
12.500 + 35.000 – 17.000 = 30.500 (economia de 4.500)

de Prazos (IDP)

2,87

1,00

1,58

1,65

ENT (tradicional) = CR + (ONT – VA) / IDC =
12.500 + (35.000 – 17.000) / 1,36 = 25.735
(economia de 9.265)


650

-1350

3300

4500

de Custos (IDC)

1,43

0,61

1,47

1,36

ENT (mais sensível) = CR + (ONT – VA) / (IDC
x IDP) = 12.500 + (35.000 – 17.000) / (1.36 x
1.65) = 12.500+(18.000/2.244) = 20.521 (economia de
14.479)

Agenda
√
√
√
√

1. Contextualização
2. Iniciação do Projeto
3. Planejamento do Projeto
√ 4.1. Gerenciamento do Valor Agregado
4.2. Solicitação de Mundança


Plano Integrado de Mudanças
Controlar mudanças.
 Influenciar os fatores que criam mudanças no
escopo para garantir que as mudanças sejam
discutidas e combinadas.
 Determinar que uma mudança ocorreu.
 Gerenciar as mudanças no momento em que
ocorrem.
Planejamento Inicial
(linha de base):
• Escopo
• Tempo
• Custo

Mudança

Novo Planejamento :
• Escopo
• Tempo
• Custo



Com controle



Sem controle



O impacto das
mudanças é antecipado





A decisão de aceitar a
mudança é tomada com
base no conhecimento
do impacto no projeto

A mudança é
identificada DEPOIS
que aconteceu



O impacto sobre o
projeto é imprevisível



O resultado do projeto é
medido contra os
baselines iniciais



Os baselines são
atualizados para
incorporar as mudanças

 os desvios tendem a ser
menores

 os desvios tendem a
ser maiores.


Identificação da
Mudança

Análise do Impacto

Aprovação

Implementação

•

Os membros da equipe ou parceiros do projeto
identificam as mudanças, que podem se aplicar a
escopo, tempo, custo, qualidade e aquisições.

•

Qual o acréscimo/redução sobre o prazo, custo,
escopo, qualidade e interesses dos stakeholders
do projeto?

•

Comitê de Controle de Mudanças

•

As mudanças são aceitáveis? Os objetivos do
projeto continuam válidos para a
organização/parceiros?

•

Os planos do projeto são atualizados (WBS,
cronograma, orçamento, riscos, aquisições,
qualidade);

•

Novas linhas de base são criadas.

Parte 5 – Encerramento do Projeto

Agenda
√
√
√
√

1. Contextualização
2. Iniciação do Projeto
3. Planejamento do Projeto
5.1. Relatório de Lições Aprendidas
5.2. Como documentar o projeto
5.3. Como avaliar o desempenho das equipes de projeto

Processos de Encerramento
planejamento

inici
o

fechamento

execução
controle

Encerrar os
Contratos

Encerrar o
Projeto

- Aceitação formal do produtos
- Avaliação do projeto (analisar indicadores)
- Relatório de Lições Aprendidas
- Avaliação da equipe

Avaliando Projetos

Planejamento

Objetivo Geral

Encerramento

Como o projeto influenciou a
realidade?
•
•

Objetivo Específico

Metas

Indicadores antes e depois
Contribuição do Projeto

O projeto atingiu os objetivos a que
se propôs?
•
•
•
•

Recursos
Tempo
Escopo
Qualidade

•
•
•
•

RH
Parcerias
Riscos
Comunicação

Encerrando o Projeto
Relatório de Lições Aprendidas
Deve registrar, no mínimo, as variâncias
significativas por trás das ações corretivas
escolhidas no projeto:
No escopo do produto
 Nas solicitações do patrocinador / parceiro
 Nas ocorrências identificadas nas fases
do projeto.
 Aprendizados, experiências e
recomendações de aperfeiçoamento de
processos


Agenda
√ 4. Executando, Monitorando e Controlando o Projeto
√ 5. Encerramento do Projeto
√ 5.1. Relatório de Lições Aprendidas
5.2. Como documentar o projeto

Documentando o Projeto

O Plano de Projeto deve ser revisado durante
o projeto:
 Atualizar

e fechar o cronograma
 Adicionar os riscos não identificados
 Atualizar a planilha de custos
 Rever a Matriz de Responsabilidades
 Revisar a relação dos envolvidos.




Agregar os produtos de todos os processos
de planejamento em um único documento,
coerente e consistente, que serve de base
para a implementação do projeto.


Consolidar o Plano do Projeto
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Termo de Abertura do Projeto
Relação dos envolvidos e Equipe do Projeto
Definir o Escopo e Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Criar o Cronograma e a Matriz de responsabilidades
Definir o Orçamento
Lista de riscos e Plano de Resposta a Riscos
Plano RH
Plano de Controle Integrado de Mudanças
Lista de verificação da Qualidade
Plano de Comunicações
Plano de Aquisições

Agenda
√ 4. Executando, Monitorando e Controlando o Projeto
√ 5. Encerramento do Projeto
√ 5.1. Relatório de Lições Aprendidas
√ 5.2. Como documentar o projeto

Desempenho da Equipe de Projeto



.

O gerente do projeto deve tentar contratar/montar
a equipe mais adequada possível para atender as
necessidades do projeto considerando a
disponibilidade das pessoas, habilidades e
experiência, interesses e custos

Formas de definição de funções e
responsabilidades:
1.

Organograma

2.

Matriz de Atribuição de Responsabilidades

3.

Dicionário de Descrição de Função

Pré-designação:
 Alguns membros da equipe já podem
ser conhecidos antecipadamente
 Fazem parte da proposta
 São alocados por habilidades específicas

 Desnecessário o Agendamento de
Recursos
 Quem está disponível e quando?
 Cuidado com desperdício de tempo e dinheiro (código de
ética profissional)

Negociação

Alocações de pessoal são geralmente
negociadas






Gerentes funcionais (interno)
Gerentes de outros projetos (interno)
Área de RH (Capital Humano) – terceiros, projetos
financiados (externo)

Você deve considerar na negociação




Políticas organizacionais (férias, compromissos com outros
projetos), prioridades dos projetos e visibilidade

Matriz para montagem de equipe
 Função na equipe e possíveis
ocupantes






Competências: conhecimentos, habilidade,atitudes
Experiência Anterior
Interesses Pessoais
Disponibilidade
Período de férias

Alocação de pessoal externo:


pessoa física ou jurídica  Gerenciamento de
Aquisição




O gerente do projeto deve garantir que os
membros sejam treinados e equipados para
trabalhar de forma confiável e coesa



O gerente do projeto deve guiar, direcionar e
liderar os membros da equipe como um time



Observação e conversas (impedimentos,
satisfação, atividades feitas)



Avaliações de desempenho do projeto (evitar
Generalização – Hallo Effect)



Gerenciamento de conflitos (equipe resolve,
regras claras, papéis e responsabilidades definidos,
gerenciamento da comunicação)



Registro de problemas (responsável e prazo)

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