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Gestão de projetos
 

Gestão de projetos

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    Gestão de projetos Gestão de projetos Presentation Transcript

    • Gestão de Projetos
    • Agenda 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definição Operação vs Projeto Áreas de Conhecimento Ciclo de Vida dos projetos Balanceamento de Restrições Critério de Sucesso
    • Definição “Um Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” [PMBOK] "Um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.“ [ISO 10006]
    • Temporário e Único • Temporário – Todo projeto tem data inicio e término definidas. • Exclusivo – Embora elementos repetitivos possam estar presentes em entregas do projetos, isso não muda a singularidade do projeto.
    • Operação “...execução continua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo.” [PMBOK]
    • Projeto vs Operação Trabalho nas Empresas Tipos Similaridades Diferenças Operações Projetos • Realizados por Pessoas • Limitados aos Recursos Disponíveis • Planejados, Executados e Controlados Contínuas e Repetitivas Temporários e Únicos
    • Exemplos Reais de Projetos • • • • • • • • • • • A Copa de 2014 A Construção das Pirâmides do Egito A Construção da Muralha da China O Projeto Apollo e a Jornada do Homem à Lua O Desfile de uma Escola de Samba A Campanha de Vacinação contra a Pólio Eleições Troca de uma Máquina da Linha de Produção Mudança Organizacional Inovações Farmacêuticas - A descoberta de novos Medicamentos O lançamento de um novo produto
    • Motivação Vantagem Competitiva • Flexibilidade; • Referência; • Custo baixo, • Preço competitivo; • Velocidade; • Qualidade, etc. Estratégias • Modo como a empresa se orienta; • atua em relação ao mercado e aos concorrentes Projetos • São instrumentos da execução de ações estratégicas.
    • Projetos, Subprojetos e Programas • Na maioria das vezes um projeto precisa ser subdividido em partes menores, de gerenciamento e controle simplificados, que são chamados de subprojetos. Estes são responsáveis por uma pequena parte do projeto total ou por etapas extremamente específicas do projeto, que podem ser terceirizadas e desenvolvidas por grupos isolados. Um subprojeto não tem sentido se tratado isoladamente.
    • Projetos, Subprojetos e Programas • Já o termo programa é utilizado apenas quando vários projetos estão reunidos em um conjunto de benefícios ou estratégias comuns, podendo ter vida própria isoladamente. O único objetivo do programa é integrar projetos que têm missões e objetivos comuns.
    • Projetos, Subprojetos e Programas PROGRAMA PROJETO 1 SUBPROJETO A PROJETO 2 SUBPROJETO B SUBPROJETO C SUBPROJETO D
    • O Que é Gerenciamento de Projetos? “A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projeto a fim de atender aos seus requisitos” [PMBOK]
    • Importância de uma metodologia
    • Áreas de Conhecimento Integração Riscos Comunicações Aquisições RH
    • Ciclo de Vida do Projeto Organização e Preparação Execução do trabalho do projeto Encerramento do Projeto Níveis de custo e pessoal Início do projeto Resultados Termo de abertura Entregas Aceitas Plano de gerenciamento do projeto Tempo Documentos do projeto arquivados
    • Ciclo de Vida : Iniciação Estudar a viabilidade de realizar um projeto Determinar o objetivo e as metas Determinar as expectativas dos envolvidos no projeto Definir o escopo Selecionar os primeiros integrantes da equipe do projeto Definir o gerente do projeto Formalizar a constituição do projeto Esforço • • • • • • • Iniciação Tempo
    • Ciclo de Vida : Planejamento Detalhar o escopo do projeto (resultados, prazo e recursos) Listar as atividades necessárias para alcançar os objetivos do projeto. Sequenciar as atividades Elaborar cronograma e orçamento viável para alocar recursos às atividades • Obter a aprovação dos envolvidos Esforço • • • • Planejamento Iniciação Tempo
    • Ciclo de Vida : Controle Esforço • Monitorar os desvios • Tomar ações corretivas para harmonizar o executado com o programado • Avaliar as solicitações de alteração do projeto que envolvam escopo, prazo e custo • Quando necessário, reprogramar o projeto e ajustar o nível de recursos • Proceder os ajustes necessários • Obter a aprovação dos patrocinadores do projeto Planejamento Iniciação Controle Tempo
    • Ciclo de Vida : Execução • • • • • Gerenciar a equipe do projeto Reunir-se com os integrantes da equipe do projeto Comunicar-se com os envolvidos Solucionar conflitos ou problemas que surgem durante a execução Assegurar os recursos necessários (dinheiro, pessoal e equipamentos) Esforço Execução Planejamento Iniciação Controle Tempo
    • Ciclo de Vida : Encerramento • • • • • • • Encerrar as atividades e apreender com as lições aprendidas Avaliar os resultados finais do projeto Redigir o relatório final Obter a aprovação formal dos deliverables do projeto Encerrar o contrato do projeto Armazenar as informações do projeto Liberar a equipe para outros projetos Esforço Execução Planejamento Iniciação Controle Tempo Encerramento
    • Mapeamento de Processos
    • Problemas Típicos dos Projetos Estudo de Benchmarking em projetos – Brasil, 2009
    • Balanceamento de Restrições • • • • • • Escopo Qualidade Cronograma Orçamento Recursos Risco
    • Restrição Tripla Escopo
    • Critérios de Sucesso • • • • Entregar tudo o que foi planejado (escopo) Dentro do prazo acordado (tempo) Dentro dos custos previstos (custo) Com o nível de desempenho requerido e adequado ao uso, utilizando os recursos designados eficientemente (qualidade) • Com a aceitação do cliente (satisfação do cliente)
    • Duvidas?
    • O PMI – O PMI (Project Management Institute) é uma instituição sem fins lucrativos, dedicada ao progresso da atividade de Gestão de Projetos – Foi criada em 1969 e conta hoje com cerca de 207.000 membros em 125 países com aproximadamente 240 capítulos (Chapters) e 30 SIG’s (Specific Interested Groups) – O principal objetivo do PMI tem sido a definição e a divulgação das melhores práticas em gestão de projetos
    • Dados Mundiais Membros do PMI 341.906 Certificados PMP (ativos) 420.602 Certificados CAPM (ativos) 13.678 Certificados Program Management - PgMP 530 Certificados Scheduling - PMI-SMP 426 Certificados Risk Management - PMI-RMP 677 Cópias do Guia PMBOK em circulação 3.397.900 Chapters do PMI no Mundo 240 Número de Países onde há membros do PMI 192 Número de participantes em Comunidades de Prática (virtuais) Fonte: PMI Today, em 28/Fevereiro/2011 50.000
    • Certificados Associados a Seções do PMI no Brasil Total de Certificados no Brasil PMPs CAPMs PgMP PMI-RMP PMI-SP 10267 225 13 49 17 Fonte: PMI Chapter Statistics (28/Fevereiro/2011) Chapter Membros PMPs CAPMs PgMP Distrito Federal 361 194 4 Bahia 316 129 2 Espirito Santo 169 71 1 Ceara 185 62 Goias 92 19 Santa Catarina 167 86 2 Manaus 84 22 Minas Gerais 870 410 2 Paraná 213 108 1 Pernambuco 345 100 2 Rio de Janeiro 1602 792 11 Rio Grande do Sul 368 155 1 Sao Paulo 3073 1633 24 Total: 9445 3789 50 Risk Sched 1 1 2 1 1 3 3 1 1 5 1 5 11 24 4 8 Fonte: PMI Chapter Statistics (28/Fevereiro/2011) 1 1
    • PMBOK
    • Filiação ao PMI (opcional)  Tornar-se membro do PMI – U$ 119,00  Pagar o valor adicional (US$ 20,00) referente à inscrição no "chapter" BA. Pagar taxa de associação (US$ 10,00)  Total: US$ 149,00.  Os capítulos (Chapters) do PMI são regionais, funcionam como captadores e distribuidores de informações relacionadas ao tema Gerenciamento de Projeto.  Maiores informações podem ser obtidas na página: www.pmi.org ou www.pmiba.org.br ou www.pmirio.org.br
    • Certificação PMP® • Reconhece a demonstração de conhecimento e habilidade para liderar e orientar equipes de projeto para atingir resultados dentro das restrições de tempo e escopo do projeto. • Requisitos: 1. Diploma de bacharelado, equivalente ou de nível superior 2. Curso de no mínimo 35 horas na área de gerenciamento de projetos; 3. Mínimo de 3 anos de experiência profissional única e não sobreposta durante a qual pelo menos 4.500 horas gastas liderando e dirigindo tarefas de projetos nos últimos 8 anos; OU 1. Ensino médio, curso técnico ou equivalente; 2. Curso de no mínimo 35 horas na área de gerenciamento de projetos; 3. Mínimo de 5 anos de experiência profissional única e não sobreposta durante a qual pelo menos 7.500 horas gastas liderando e dirigindo tarefas de projetos nos últimos 8 anos; • 200 questões de múltipla escolha – 4 horas.
    • Organização Funcional Executivo Chefe Coordenação do Projeto Gerente Engenharia Gerente Manutenção Gerente Suprimentos Engenheiro 1 Técnico Manutenção 1 Técnico Suprimentos 1 Engenheiro 2 Técnico Manutenção 2 Técnico Suprimentos 2 Engenheiro 3 Técnico Manutenção 3 Técnico Suprimentos 3
    • Organização Projetizada Executivo Chefe Coordenação do Projeto Gerente de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos Engenheiro Engenheiro Engenheiro Técnico Suprimentos Técnico Suprimentos Técnico Suprimentos Técnico Manutenção Técnico Manutenção Técnico Manutenção
    • Organização Matricial Forte Executivo Chefe Gerente Engenharia Gerente Manutenção Gerente Suprimentos Engenheiro 1 Técnico Manutenção 1 Técnico Manutenção 2 Técnico Manutenção 3 Técnico Suprimentos 1 Técnico Suprimentos 2 Técnico Suprimentos 3 Engenheiro 2 Engenheiro 3 Coordenação do Projeto Gerente de Gerentes de Projeto Gerente de Projeto Gerente de Projeto Gerente de Projeto
    • Organização Matricial Fraca Executivo Chefe Gerente Engenharia Gerente Manutenção Gerente Suprimentos Engenheiro 1 Técnico Manutenção 1 Técnico Manutenção 2 Técnico Manutenção 3 Técnico Suprimentos 1 Técnico Suprimentos 2 Coordenador de Projetos Engenheiro 2 Engenheiro 3 Coordenação do Projeto
    • Organização Matricial Balanceada Executivo Chefe Gerente Engenharia Gerente Manutenção Gerente Suprimentos Engenheiro 1 Técnico Manutenção 1 Técnico Manutenção 2 Técnico Manutenção 3 Técnico Suprimentos 1 Técnico Suprimentos 2 Coordenador de Projetos Engenheiro 2 Engenheiro 3 Coordenação do Projeto
    • Estruturas e Influências Organizacionais Tipos de Organização Características Funcional Autoridade do Gerente de Projeto Matriz Fraca Matriz Balanceada Matriz Forte Por Projetos Pouca / Nenhuma Limitada Baixa a Moderada Moderada a Alta Alta a Praticamente Total % de Pessoas Alocadas em Tempo Integral a Projetos Virtualmente Nenhum 0 - 25% 15 - 60% 50 - 95% 85 - 100% Alocação do Gerente de Projetos Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Integral Tempo Integral Tempo Integral Cargos Usuais para o Gerente de Projetos Coordenador de Projetos / Líder de Projetos Coordenador de Projetos / Líder de Projetos Gerente de Projetos / Diretor de Projetos Gerente de Projetos / Gerente de Programas Gerente de Projetos / Gerente de Programas Apoio Administrativo ao Gerente de Projeto Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Integral Tempo Integral
    • Project Management Office (PMO) • Project Management Office (PMO) – Departamento que centraliza o gerenciamento de projetos • Regras Fundamentais – Prover políticas, metodologias e modelos para o gerenciamento de projetos na organização; – Prover suporte e orientação para a organização no que diz respeito à forma de gerenciamento de projetos, treinando e dando o suporte necessário na utilização das ferramentas de gestão de projetos; – Prover Gerentes de Projeto para diferentes projetos sendo responsável pelos resultados destes projetos;
    • Project Management Office (PMO) Estudo de Benchmarking em projetos – Brasil, 2009
    • Termo de Abertura do Projeto TAP • Processo de autorização formal de um novo projeto ou da continuação de um projeto já existente em uma nova fase. • Importância do processo: – Garante que o projeto está alinhado com os objetivos estratégicos da organização; – Estabelece formalmente a adesão da alta gerência da organização com o projeto; – Designa e dá autoridade ao Gerente do Projeto; – Estabelece limites do escopo, premissas e restrições; – Identifica as partes interessadas chaves.
    • Termo de Abertura do Projeto - TAP • É o documento que autoriza formalmente um projeto dentro da organização. • É também conhecido como: – Autorização para início do Projeto – Documento inicial do Projeto – Carta do Projeto – “Project Charter”
    • Termo de Abertura do Projeto TAP  Deve conter: – Justificativa (nome, localização e breve histórico da instituição, nome do projeto, seu contexto e o público-alvo); – Objetivo geral (contribuição que o projeto trará); – Objetivos específicos (propósito do projeto); – Resultados esperados ou benefícios; e – Designação do Gerente e o nível da sua autoridade/ responsabilidades no projeto (emprego de recursos, estrutura disponível, etc).  Pode conter: – Restrições (prazo, custo e escopo) e premissas (riscos)
    • TAP - Definindo Objetivos do Projeto Objetivo Geral Objetivo Específico #1 Meta #1 Meta #2 Objetivo Específico #2 Meta #3 Meta #4
    • TAP - Revendo os conceitos • Objetivo Geral – Descreve o benefício que o projeto visa oferecer – Redigido com termos qualitativos – Geralmente com sentido de contribuição ou auxílio para a solução de um problema complexo • Objetivo Específico – Objetivos do projeto – Claros (foco) e realistas (dentro dos recursos disponíveis) • Metas – Estabelece os resultados ( tangíveis e mensuráveis) a serem alcançados (quantidades e prazos)
    • Exemplos: Objetivos Gerais e Específicos Objetivo Geral:  Elevar a renda per capita da população  Reduzir o analfabetismo  Reduzir a mortalidade infantil  Reduzir a violência  Elevar a auto-estima da comunidade  Criar um centro de treinamento profissionalizante Objetivos Específicos Oferecer curso profissionalizante de corte e costura para a comunidade da Maré Meta: Capacitar 200 mulheres entre 30 a 50 anos, no período de 12 meses, para as atividades de costureira.
    • Exemplos: Objetivos Gerais e Específicos OBJETIVO GERAL Reduzir em 10% a taxa de analfabetismo da população com mais de 40 anos residentes na unidade ABC Ordem Objetivo Específico Meta 1 Capacitar professores Capacitar 4 professores em 30 dias 2 Realizar inscrições 20 alunos em 5 dias 3 Preparar sala de aulas 4 salas em 15 dias 4 Conduzir classes 4 classes de 20 alunos durante 6 meses 5 Avaliar resultados Alfabetizar 60 pessoas em até 12 meses
    • Resumindo
    • Termo de Abertura
    • Análise de partes interessadas Informações necessárias Como fazer? Resultados Termo de abertura do projeto Levantar as partes interessadas Relação das partes interessadas do projeto
    • Análise de partes interessadas Mapa de Grau de Influência X Grau de Interesse Alto Bloqueadores Base de Poder 4 Isole e 1 Negocie Membros da Rede Baixo Grau de Influência no Projeto Aliados Desaceleradores Construa Rede 3 Política 2 Negocie Mútuo Conflito Grau de Interesse no Projeto
    • Análise de partes interessadas
    • Análise de partes interessadas  Financiadores /parceiros / beneficiários – Investidores, diretores, supervisores, gerentes, público-alvo.  Participantes  Gerente ou líder e equipe do projeto, agências reguladoras, fornecedores, empreiteiros, especialistas.  Externos – Ambientalistas, líderes e grupos de comunidades, mídia, familiares dos integrantes do projeto
    • Análise de partes interessadas Nome e-mail Telefone Empresa Cargo / Papel Requisitos José ABC Sponsor Testes Vera Inaugurar nov/10 Maria Diretoria ABC Interesses no Projeto Resistências QA Antônio Qualidade Potencial de Influência Avaliação de Impacto Estratégias para reduzir obstáculos Uso do RH Fornecedores Clientes Fase de Interesse Empregabilidade Antônio Nome / Grupo Expectativas Cronograma Interdição Aprova orçamento Mostrar os resultados quando ocorrerem
    • Atividade Criar um TAP para um projeto de sua escolha
    • Planejamento do Projeto – – – – – – – – – – Definindo o Escopo do Projeto Organizando e Detalhando o Escopo do Projeto Definindo a Lista de Atividades do Projeto Sequenciando Atividades Estimativa de Recursos para Atividades Estimativa de Duração e de Esforço para Atividades Elaboração do Cronograma Estimativa de Custos de Recursos Elaboração do Orçamento do Projeto Identificação dos Riscos do Projeto
    • Definir o escopo do projeto Informações necessárias Termo de Abertura do Projeto Contrato com o Cliente Como fazer? Resultados Definir o Escopo do Cliente Lista de Produtos e serviços do Cliente
    • Definir o escopo do projeto  Consiste em definir as fases do projeto  Para cada fase levantar os produtos a serem produzidos pelo projeto para compor o produto final.  Geralmente é definido: – Em reuniões; – Com participação de especialistas no tema (quando disponíveis); – É utilizado o histórico de outros projetos.
    • Ciclo Vida Projeto X Ciclo de Vida Produto Relação entre o produto e os ciclos de vida do projeto
    • Escopo do Projeto Escopo do Produto/Cliente Trabalho de Gerenciamento do Projeto (Cronograma, Planos, EAP Relatórios, etc). Entrega principal do projeto ou Escopo do Cliente (Produtos do cliente).
    • Definindo o Escopo Como detalhar o escopo do produto?      Conhecer o produto Pesquisar sobre o produto Verificar projetos similares Descrever os trabalhos a serem executados dentro de uma lógica temporal para a entrega do produto final. Atenção: o escopo do produto deve estar bem definido para permitir o detalhamento do escopo do projeto.
    • Emitir a Declaração de Escopo Informações necessárias Como fazer? Resultados Emitir a Declaração de Escopo Declaração de Escopo Termo de Abertura do Projeto Lista de Produtos e Serviços do Cliente Ata de Reunião de Definição da Estratégia
    • Emitir a Declaração de Escopo • Uma Declaração de Escopo detalhada inclui: – Descrição do escopo do produto; – Critérios de aceitação do produto; – Entregas do projeto; – Exclusões do projeto; – Restrições do projeto; – Premissas do projeto.
    • Agenda √ 1. Contextualização √ 2. Iniciação do Projeto √ 3. Planejamento do Projeto √ 3.1. Definindo o Escopo do Projeto 3.2. Organizando e Detalhando o Escopo do Projeto 3.3. Definindo a Lista de Atividades do Projeto 3.4. Sequenciando Atividades 3.5. Estimativa de Recursos para Atividades 3.6. Estimativa de Duração e de Esforço para Atividades 3.7. Elaboração do Cronograma 3.8. Estimativa de Custos de Recursos 3.9. Elaboração do Orçamento do Projeto 3.10. Identificação dos Riscos do Projeto 4. Executando, Monitorando e Controlando o Projeto 5. Encerramento do Projeto
    • Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto - EAP Informações necessárias Como fazer? Resultados Termo de Abertura do Projeto Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Declaração de Escopo Informações Históricas e Modelos de EAP Elaborar a EAP e seu dicionário Dicionário da EAP Outros Resultados do Planejamento
    • Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto - EAP Importância da Ferramenta - EAP A EAP decompõe o esforço do projeto em produtos bem definidos e gerenciáveis – É a base para criação do cronograma, orçamento e relatórios de progresso do projeto – Aumenta a exatidão das estimativas – Organiza o escopo de modo a facilitar a atribuição e comunicação das responsabilidades
    • Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto - EAP Visão geral da EAP • Decomposição do trabalho a ser realizado pelo projeto (escopo): – Orientada a entregas (“deliverables” – bens, produtos e serviços); – Classificada por níveis (hierárquica); – Inclui TODOS os produtos e serviços que devem ser produzidos pelo projeto; – Identifica os aspectos de suporte e administrativos necessários ao projeto; e – Define APENAS o trabalho necessário para atender aos requisitos do PRODUTO de um projeto.
    • Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto - EAP I. II. Colocar no primeiro nível o nome do projeto Colocar no segundo nível os produtos* que compõem o projeto adicionando um item relativo ao gerenciamento do projeto (consultar o TAP e a Definição do Escopo) III. Identificar os subprodutos que compõem cada um dos produtos do projeto IV. Verificar se as estimativas de custo e tempo, a identificação de riscos e atribuição de responsabilidades podem ser desenvolvidas neste nível de detalhe. Se negativo, decompor o subproduto, até que até que isso seja possível. * Regiões geográficas, sistemas funcionais, etc.
    • Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto - EAP 1o Nível: Nome do Projeto 2o Nível: Ciclo de Vida + gerenciamento 3o Nível: Subprodutos Pacote de Trabalho
    • EAP – Analítica 1. Captação de recursos 1.1. Alimentos 1.1.1. Pessoa Jurídica 1.1.1.1. Doadores Permanentes PJ 1.1.1.2. Doadores eventuais 1.1.1.3. Campanhas 1.1.2. Pessoa Física 1.1.2.1. Doadores Permanentes PF 1.1.2.2. Doadores eventuais 1.1.2.3. Campanhas 1.2. Recursos Humanos 1.2.1. Parcerias com Universidades 1.2.1.1. Estágios 1.2.1.2. Profissionais 1.2.2. Voluntários 1.2.2.1 Corporativos 1.2.2.1.1. Empresariado 1.2.2.1.2. Sindicato e outras entidades de classe 1.2.2.2. Pessoa física 1.2.2.3. Centro de voluntariado 1.2.2.4. Cedido pelo próprio voluntariado
    • EAP Gráfica
    • Agenda √ 1. Contextualização √ 2. Iniciação do Projeto √ 3. Planejamento do Projeto √ 3.1. Definindo o Escopo do Projeto √ 3.2. Organizando e Detalhando o Escopo do Projeto 3.3. Definindo a Lista de Atividades do Projeto 3.4. Sequenciando Atividades 3.5. Estimativa de Recursos para Atividades 3.6. Estimativa de Duração e de Esforço para Atividades 3.7. Elaboração do Cronograma 3.8. Estimativa de Custos de Recursos 3.9. Elaboração do Orçamento do Projeto 3.10. Identificação dos Riscos do Projeto 4. Executando, Monitorando e Controlando o Projeto 5. Encerramento do Projeto
    • Identificando as Atividades Informações necessárias Como fazer? Resultados Decomposição em atividades EAP com atividades Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Dicionário da EAP Informações históricas e Modelos de EAP com atividades
    • Identificando as Atividades • Decompor os pacotes de trabalho em atividades. • Que trabalho (atividades) deve ser feito para gerar cada pacote de trabalho?
    • Identificando as Atividades
    • Agenda √ 1. Contextualização √ 2. Iniciação do Projeto √ 3. Planejamento do Projeto √ 3.1. Definindo o Escopo do Projeto √ 3.2. Organizando e Detalhando o Escopo do Projeto √ 3.3. Definindo a Lista de Atividades do Projeto 3.4. Sequenciando Atividades 3.5. Estimativa de Recursos para Atividades 3.6. Estimativa de Duração e de Esforço para Atividades 3.7. Elaboração do Cronograma 3.8. Estimativa de Custos de Recursos 3.9. Elaboração do Orçamento do Projeto 3.10. Identificação dos Riscos do Projeto 4. Executando, Monitorando e Controlando o Projeto 5. Encerramento do Projeto
    • Sequenciando as Atividades Informações necessárias Como fazer? Resultados EAP com atividades Identificar as dependencias entre as atividades Dependências entre as atividades
    • Sequenciando as Atividades • Envolve identificar e documentar os relacionamentos de dependência entre atividades • Visualizado através do Diagrama de Rede Erguer parede Pintar a parede Predecessora Sucessora Dependência
    • Tipos de Dependências Tipo de Relacionamento Significado Término a Início (TI) A atividade A deve ser concluída para que a B inicie Início a Início (II) A atividade A deve iniciar para que a B inicie Início a Término (IT) A atividade A deve iniciar para que a B termine Término a Término (TT) A atividade A deve terminar para que a B termine
    • Exemplo Lista de Atividades Dependências (TI) A Preparar minuta do texto - B Rascunhar tabelas - C Preparar esboço das figuras - D Digitar textos A E Digitar tabelas B F Elaborar figuras C G Reduzir figuras F H Tirar cópias I Selecionar encadernação - J Adquirir material para encadernação I L Montar apostila D,E,G J,H
    • Exemplo Preparar minuta do texto Tirar Cópias Digitar textos Fim Início Rascunhar tabelas Preparar esboços das figuras Selecionar encadernação Digitar tabelas Montar apostila Elaborar figuras Reduzir figuras Adquirir material para encadernação
    • Agenda √ 1. Contextualização √ 2. Iniciação do Projeto √ 3. Planejamento do Projeto √ 3.1. Definindo o Escopo do Projeto √ 3.2. Organizando e Detalhando o Escopo do Projeto √ 3.3. Definindo a Lista de Atividades do Projeto √ 3.4. Sequenciando Atividades 3.5. Estimativa de Recursos para Atividades 3.6. Estimativa de Duração e de Esforço para Atividades 3.7. Elaboração do Cronograma 3.8. Estimativa de Custos de Recursos 3.9. Elaboração do Orçamento do Projeto 3.10. Identificação dos Riscos do Projeto 4. Executando, Monitorando e Controlando o Projeto 5. Encerramento do Projeto
    • Estimativa de Recursos Informações necessárias Como fazer? EAP com atividades Dicionário da EAP Informações Históricas e Especialistas Levantar recursos necessários e estimar duração das atividades Resultados Estimativa de duração de cada atividade Recursos necessários para cada atividade
    • Levantar os recursos físicos • Determinar tipos de recursos e quantidades que são necessários para executar a atividade • Tipos de recursos: – Mão de obra (pessoas) – Ferramentas/equipamentos – Materiais • Estimar a duração
    • Levantar os recursos físicos • Requisitos dos Recursos para a Atividade: Envolve a identificação e a descrição dos tipos e quantidades de recursos necessários para cada atividade do cronograma em um pacote de trabalho DESCRIÇÃO DO QUADRO DE RECURSOS E.A.P. ATIVIDADES Planejamento 1 * Levantar informações 1.1. RECURSOS DETALHAMENTO 1 Engenheiro Nível Señior (100% alocado) Engengeiro Nível Señior (25% alocado), Gerente de Projetos (50% alocado) 1.2. * Revisar entendimento 1 Engenheiro, 1 Gerente de Projetos 2 2.1. 2.2. Execução * Britadeira * Tubulação de gás natural 2 Britadeiras 10.000 metros de tubulação 50% de alocação para cada britadeira
    • Agenda √ 1. Contextualização √ 2. Iniciação do Projeto √ 3. Planejamento do Projeto √ 3.1. Definindo o Escopo do Projeto √ 3.2. Organizando e Detalhando o Escopo do Projeto √ 3.3. Definindo a Lista de Atividades do Projeto √ 3.4. Sequenciando Atividades √ 3.5. Estimativa de Recursos para Atividades 3.6. Estimativa de Duração e de Esforço para Atividades 3.7. Elaboração do Cronograma 3.8. Estimativa de Custos de Recursos 3.9. Elaboração do Orçamento do Projeto 3.10. Identificação dos Riscos do Projeto 4. Executando, Monitorando e Controlando o Projeto 5. Encerramento do Projeto
    • Esforço • Quantidade de trabalho empregado para realizar uma atividade; • Aplicável a mão de obra; • Útil quando existe base de métricas de projetos anteriores; • Esforço = Qtd de Recursos x horas trabalhadas na atividade – Exemplo: 10 pessoas trabalhando 8 horas por dia durante 8 dias = 640 Homem-Horas (esforço) Duração = Esforço / Qtd Recursos
    • Estimar duração • Consiste em determinar período de tempo necessário à execução das tarefas. Vários fatores influenciam esta estimativa: – recursos – – – – – escopo grau de risco quantitativo físico da tarefa natureza da tarefa histórico de projetos anteriores • Melhor prática: usar inicialmente as durações médias históricas (mais provável).
    • Estimar duração • Estimativa de Três Pontos (PERT): a exatidão pode ser aumentada considerando o total do risco da estimativa original, baseando-se em três tipos de estimativas: – Mais provável (M): se baseia no fornecimento de recursos com mais probabilidade de serem atribuídos; – Otimista (O): se baseia em um cenário para o melhor caso; – Pessimista (P): se baseia em um cenário para o pior caso; ** (P + 4M + O) / 6
    • Duração das Atividades
    • Agenda √ 1. Contextualização √ 2. Iniciação do Projeto √ 3. Planejamento do Projeto √ 3.1. Definindo o Escopo do Projeto √ 3.2. Organizando e Detalhando o Escopo do Projeto √ 3.3. Definindo a Lista de Atividades do Projeto √ 3.4. Sequenciando Atividades √ 3.5. Estimativa de Recursos para Atividades √ 3.6. Estimativa de Duração e de Esforço para Atividades 3.7. Elaboração do Cronograma 3.8. Estimativa de Custos de Recursos 3.9. Elaboração do Orçamento do Projeto 3.10. Identificação dos Riscos do Projeto 4. Executando, Monitorando e Controlando o Projeto 5. Encerramento do Projeto
    • Elaboração do Cronograma Informações necessárias Como fazer? Resultados EAP com atividades Alocar os recursos Dependencias entre as atividades Estimativa de duração de cada atividade Cronograma do Projeto Nivelar ou conciliar Recursos Recursos necessários Plano de Resposta aos Riscos Calcular o Caminho Crítico Calendário do projeto e dos recursos Pool de Recursos (disponibilidade) Restrições de datas Recursos alocados a atividade Rever a duração do Projeto
    • Elaboração do Cronograma • Consiste basicamente em determinar as datas de início e término das atividades e do projeto. É feito automaticamente pelos softwares de gerência de projetos, embora em projeto de poucas atividades possa ser feito manualmente. • Planeja-se partindo-se do princípio que não há restrições, para posteriormente adequar o cronograma “ideal” às restrições existentes.
    • Estabelecer o calendário • Indica o tempo (dias úteis e carga horária) disponível para a realização do trabalho do projeto. – Calendário do projeto – Calendário de recursos
    • Alocar Recursos • Precisamos saber que recursos estarão disponíveis para o projeto, quando e de que maneira • Nas organizações que trabalham com pool de recursos temos o quadro de disponibilidade de recursos físicos
    • Cronograma Atividades Duração Seqüência Recursos
    • Rever a duração do projeto Programação original (sem restrições) Restrições (datas e prazos acordados) Programação revisada
    • Método do Caminho Crítico • Definindo caminho crítico: – é o maior dos caminhos do projeto (> duração) – é o caminho de menor folga (normalmente folga zero) – determina a duração do projeto – qualquer atraso nas atividades do caminho crítico atrasarão diretamente o projeto Ativ. A Atv C 6 dias 7 dias Atv G 3 dias Início Atv H 0 dias 0 3 3 6 6 9 Atv B Atv D 3 dias 2 dias 0 dias Atv E 3 dias Fim 3 dias 3 5 Atv F 2 dias Duração: 18 dias
    • Compressão da duração • Técnica para fazer o cronograma concluir antes do estimado • Formas principais: – Crashing (Compressão) • Aumento de recursos • Geralmente resulta em aumento de custos • Pode não ser uma alternativa viável. – Fast tracking (Paralelismo) • Realização de atividades seqüenciais em paralelo • Resulta geralmente em re-trabalho e aumenta o risco
    • Cronograma do Projeto • Cronograma do Projeto: O cronograma do projeto inclui pelo menos uma data de início planejada e uma data de término planejada para cada atividade do cronograma. Tabela Gráfico de Marcos Gráfico de Gantt
    • Agenda √ 1. Contextualização √ 2. Iniciação do Projeto √ 3. Planejamento do Projeto √ 3.1. Definindo o Escopo do Projeto √ 3.2. Organizando e Detalhando o Escopo do Projeto √ 3.3. Definindo a Lista de Atividades do Projeto √ 3.4. Sequenciando Atividades √ 3.5. Estimativa de Recursos para Atividades √ 3.6. Estimativa de Duração e de Esforço para Atividades √ 3.7. Elaboração do Cronograma 3.8. Estimativa de Custos de Recursos 3.9. Elaboração do Orçamento do Projeto 3.10. Identificação dos Riscos do Projeto 4. Executando, Monitorando e Controlando o Projeto 5. Encerramento do Projeto
    • Conceitos Iniciais • Centro de custos – setor de uma instituição que possui gastos mensuráveis. Não existe a necessidade do centro de custos acompanhar a estrutura formal da instituição (organograma). Muitas vezes é oportuno agrupar ou separar determinados setores para apuração dos custos. • Contabilidade de custos – ramo da contabilidade pelo qual a gestão de custos é traduzida em normas, fluxos, papéis e rotinas, tendo por finalidade absorver dados de diversas áreas, manipulá-los e finalmente emitir relatórios gerenciais. • Custo – valor de todos os recursos gastos na produção de um bem ou de serviços. • Depreciação – Redução de valor ou de preço que se registra na maioria dos bens em função do uso, do desgaste físico, da ação da natureza, das evoluções tecnológicas, da perda de utilidade por uso da obsolescência ou das alterações nos preços de outros fatores de produção.
    • Conceitos Iniciais • Custo fixo – custo independe do volume de produção, que não é passível de alteração em curto prazo (exemplos: depreciação, aluguel e pessoal). • Custo variável – custo que é passível de alteração em curto prazo. Esse custo modifica-se proporcionalmente ao volume produzido e que, somado ao custo fixo, constitui-se no custo total de um determinado serviço/produto. • Custo direto – custo apropriado diretamente ao produto ou serviço prestado, não sendo necessária nenhuma metodologia de rateio. É apropriado aos produtos ou serviços por meio de alguma medida de consumo (exemplos: mão-de-obra direta, material, medicamentos, etc.). • Custo indireto – parcela do custo total que não pode ser identificada diretamente em um produto ou serviço específico, porque depende dos critérios de rateio e está relacionada com um ou mais produtos ou serviços (exemplos: aluguel, energia, água, telefone e combustível).
    • Conceitos Iniciais • Custo total – é o resultado do somatório dos custos diretos e indiretos de todas as unidades de um mesmo bem ou serviço produzidas durante determinado perído de tempo. • Desembolso – pagamento resultante das aquisições dos bens e serviços (exemplo: pagamento de aquisição de um lote de fios cirúrgicos). • Despesa – montante de recursos gastos, num determinado período, que não está diretamente relacionado com a atividade fim. A despesa pode ser apropriada ou não, no produto/serviço, sob a forma de custo indireto (exemplos: salários da administração, telefone, aluguel). • Preço – valor monetário por meio do qual um bem ou um serviço é comprado e/ou vendido.
    • Gerenciamento do Custo • Trata do custo da utilização dos recursos (equipamentos, materiais e humanos) • Custos Diretos: São custos atribuídos diretamente a um determinado projeto. – Equipe, hardware, software, mobiliário, viagens, estadias, consultoria, treinamento. FOCO DO PMI.
    • Gerenciamento do Custo • Reservas: São valores incluídos em uma estimativa de custos para minimizar o impacto de situações adversas que são difíceis de predizer. – Reservas de Contingência: Alocadas para situações que são parcialmente conhecidas (desconhecidas conhecidas). • São incluídas na linha de base de custo do projeto • Fazem parte do escopo do projeto – Reservas de Contingência Gerenciais: Alocadas para situações que são imprevisíveis (desconhecidas desconhecidas). • Não incluídas nos cálculos de Análise de Valor Agregado • Não fazem parte da linha de base de custos • Não fazem parte do escopo do projeto
    • Estimativa de Custos • É o processo que envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários para a implementação das atividades do projeto. • O cálculo do custo do projeto é normalmente feito através do somatório do custo de geração de cada produto do projeto. • Muitas vezes é um processo iterativo porque exige decisões de gerenciamento quando as estimativas não estão condizentes com os recursos financeiros disponíveis.
    • Elementos de Custo • Mão-de-obra (pessoas) – geralmente expresso em custo/hora. • Materiais consumidos pela atividade (matéria prima). • Serviços auxiliares (aluguel de ferramentas e máquinas, infraestrutura). • Custos administrativos.
    • Calculando o custo das atividades e do projeto Projeto Custo: 7.625 Custo: 2.050 Custo: 5.575 Produto A Atividade 1 Custo: 1.250 Mão-de-obra: 1.000 Material: 250 Atividade 2 Custo: 800 Produto B Atividade 3 Atividade 4 Custo: 575 Custo: 5.000
    • Agenda √ 1. Contextualização √ 2. Iniciação do Projeto √ 3. Planejamento do Projeto √ 3.1. Definindo o Escopo do Projeto √ 3.2. Organizando e Detalhando o Escopo do Projeto √ 3.3. Definindo a Lista de Atividades do Projeto √ 3.4. Sequenciando Atividades √ 3.5. Estimativa de Recursos para Atividades √ 3.6. Estimativa de Duração e de Esforço para Atividades √ 3.7. Elaboração do Cronograma √ 3.8. Estimativa de Custos de Recursos 3.9. Elaboração do Orçamento do Projeto 3.10. Identificação dos Riscos do Projeto 4. Executando, Monitorando e Controlando o Projeto 5. Encerramento do Projeto
    • Orçamento do projeto por atividades / produtos
    • Orçamento do projeto pelos recursos •112
    • Agenda √ 1. Contextualização √ 2. Iniciação do Projeto √ 3. Planejamento do Projeto √ 3.1. Definindo o Escopo do Projeto √ 3.2. Organizando e Detalhando o Escopo do Projeto √ 3.3. Definindo a Lista de Atividades do Projeto √ 3.4. Sequenciando Atividades √ 3.5. Estimativa de Recursos para Atividades √ 3.6. Estimativa de Duração e de Esforço para Atividades √ 3.7. Elaboração do Cronograma √ 3.8. Estimativa de Custos de Recursos √ 3.9. Elaboração do Orçamento do Projeto 3.10. Identificação dos Riscos do Projeto 4. Executando, Monitorando e Controlando o Projeto 5. Encerramento do Projeto
    • Identificação dos Riscos - Identifique os Riscos (ameaças ou Oportunidades) - Qualifique-os (análise qualitativa) - Quantifique-os (análise quantitativa) - Priorize em função de criticidade e impacto (matriz) - Tenha resposta aos riscos (mitigação e contingência) “evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade.” PMBOK GUIDE
    • Identificação dos Riscos CATEGORIAS DE RISCOS - EAR     Riscos técnicos, qualidade ou desempenho. Riscos de gerência de projeto. Riscos organizacionais. Riscos externos. Estrutura Analítica de Riscos Tecnico Projeto Externo Organizacional Gerenciamento de Projetos Requisitos Fornecedore s Dependência s de Projeto Estimativas Tecnologia Regulatório Recursos Planejament o Complexidad ee interfaces Mercado Custeio Controle Desempenh oe confiabilidad e Cliente Priorização Comunicaçã o Qualidade Meteorologia
    • Análise Qualitativa Impacto Probabilidade Exposição (Criticidade) Quase certo Alto Bem provável 5 16 8 80 40 X Baixo 3 1 Provável 4 Pouco provável Médio 2 improvável 1 = 20 1 Mapa de Exposição ( I x P)
    • Análise Qualitativa Classificaçõe de Impactos nos Principais obetivos do projeto Despresível Insignificante Considerável Significante Catastrófico CUSTO Aumento Aumento de x Aumento de xX %Aumento de Aumento de insignificnate % no custo no custo xXX % no xXXX % no do custo custo custo TEMPO Aumento Aumento de y Aumento de yY % Aumento de Aumento de insignificnate % no prazo no prazo yYY % no yYYY % no do prazo prazo prazo ESCOPO degradação Degadação de Degadação de quase partes menos partes mais imperceptivel nobres do nobres do do escopo escopo escopo Degadação Produto do de escopo projeto é inaceitável imprestável para o patrocinador X% e Y % dependem do tamanho e criticidade do projeto como também da tolerância a riscos da organização executora doprojeto
    • Análise Quantitativa Protótipo R$ 200.000,00 35% chance de falhar R$ 120.000,00 (Impacto) Sem falha Sem Protótipo R$ 0,00 70% de chance de falhar R$ 450.000 (Impacto) Sem falha
    • Plano de Resposta aos Riscos - Identificação de riscos (Brainstorm, delphy, Lições aprendidas etc) - Qualificação - Impacto (alto, médio, baixo). - Probabilidade ( improvável, pouco provável, bem provável, quase certo) - Exposição (Criticidade) = Probabilidade x Impacto - Planejar respostas - Evitar, Transferir, Mitigar , Aceitar (Riscos Negativos). - Explorar, Compartilhar, Facilitar/ampliar, Aceitar (Ricos Positivos). - Prever no orçamento. - Considerar na EAP quando necessário (ex: seguros). - Riscos não são estáticos e precisam ser reavaliados.
    • Termo de Abertura FPA do Projeto Gráfico de Gantt Geral do Projeto
    • Parte 4 – Executando, Monitorando e Controlando o Projeto
    • Agenda √ 1. Contextualização √ 2. Iniciação do Projeto √ 3. Planejamento do Projeto 4. Executando, Monitorando e Controlando o Projeto 4.1. Gerenciamento do Valor Agregado 4.2. Solicitação de Mundança 5. Encerramento do Projeto
    • Controlando o Projeto • • • • • • Monitorar o progresso Analisar os desvios Criar alternativas de solução Analisar o impacto Tomar ações corretivas Atualizar o plano
    • Controlando o Projeto Orçamento PLANEJAMENTO Cronograma
    • Controlando o Projeto Relato de Desempenho  Avaliar o resultado  Comunicar aos parceiros a situação do projeto em relação ao planejado • Inclui: – Situação atual • o que foi realizado – Progresso • comparação do que foi realizado com o planejado – Previsões • Estimativas para o futuro (prazo e custo)
    • Controlando o Projeto Reuniões de Acompanhamento Realizadas regularmente, ao longo do projeto.  Avaliação do progresso do projeto  Corrige eventuais desvios.  Define alterações necessárias.  Decisões são documentadas em ata. 
    • Gerenciamento do Valor Agregado  Compara o que foi realizado com o que foi gasto.  É uma técnica de medição de desempenho de projeto que integra dados de escopo, tempo e custo.  Dada uma linha de base (plano original mais mudanças aprovadas), você pode determinar quão bem o projeto está alcançando os objetivos.  Pode ser usada para prever a performance futura e o resultado ao final do projeto.
    • Gerenciamento do Valor Agregado PV – Valor Planejado (planned value) • Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o custo de linha da base da atividade, atribuição ou recurso.  CR – Custos Reais (actual costs) • Mostra os custos reais incidentes para o trabalho já realizado por um recurso ou atividade, até a data de status, ou data atual do projeto.  VA – Valor Agregado (earned value) • Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o trabalho realizado até o momento e o custo originalmente orçado para esse trabalho.
    • Gerenciamento do Valor Agregado • Baseline (linha de base): A linha de base dos custos é um orçamento dividido em fases usado como base em relação à qual será medido, monitorado e controlado o desempenho de custos geral no projeto; • BAC (Budget at Completion: Orçamento No Término) – ONT : orçamento total do projeto; Custo BAC = Budget At Completion ONT = Orçamento no Término Tempo
    • Linha de Base de Custos e Orçamento No Término JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT Linha de Base de Prazos Progresso Planejado (Sempre Acumulado) 5% 7% 13% 21% 23% 36% 58% 71% 83% 100% Linha de Base de Custos Gasto Planejado (Sempre Acumulado) 750 2150 6500 10300 17000 23000 27500 32100 34300 35000 Custo 35.000 ONT = Orçamento No Término Tempo
    • Elementos da Análise de Valor Agregado • BCWS (Budget Cost of Work Scheduled: Custo Orçado do Trabalho Agendado – COTA) ou Planned Value (PV) ou Valor Planejado - VP): valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta. – É calculado com os custos de linha de base divididos em fases e acumulados até a data de status, ou data atual; – É o custo proveniente do orçamento; Custo ONT = Orçamento No término VP Data de Status Tempo
    • VP - Valor Planejado DATA STATUS: 30/04 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT Linha de Base de Prazos Progresso Planejado (Sempre Acumulado) 5% 7% 13% 21% 23% 36% 58% 71% 83% 100% Linha de Base de Custos Gasto Planejado (Sempre Acumulado) 750 2150 6500 10300 17000 23000 27500 32100 34300 35000 8.500 Custo 10.300 ONT = Orçamento No Término VP Data de Status Tempo
    • Elementos da Análise de Valor Agregado • ACWP (Actual Cost of Work Performed: Custo Real do Trabalho Realizado – CRTR) ou Actual Cost – AC ou Custo Real - CR): mostra os custos reais incidentes para o trabalho já realizado por um recurso ou atividade, até a data de status, ou data atual do projeto. Custo CR ONT = Orçamento No Término VP Data de Status Tempo
    • CR – Custo Real DATA STATUS: 30/04 JAN FEV MAR ABR 17.000 MAI JUN JUL AGO SET OUT Linha de Base de Prazos Progresso Planejado (Sempre Acumulado) 5% 7% 13% 21% 23% 36% 58% 71% 83% 100% Linha de Base de Custos Gasto Planejado (Sempre Acumulado) 750 2150 6500 10300 17000 23000 27500 32100 34300 35000 Avanço Físico Progresso Realizado (Sempre Acumulado) Avanço Financeiro Gastos Realizados (Sempre Acumulado) Custo 8.500 7% 7% 21% 23% 1500 3500 7000 12500 12.500 CR ONT = Orçamento No Término VP Data de Status Tempo
    • Elementos da Análise de Valor Agregado • BCWP (Budget Cost of Work Performed: Custo Orçado do Trabalho Realizado – COTR) ou Earned Value – EV ou Valor Agregado - VA): indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o trabalho realizado até o momento. Custo CR ONT = Orçamento No Término VP VA Data de Status Tempo
    • VA - Valor Agregado DATA STATUS: 30/04 JAN FEV MAR ABR 17.000 MAI JUN JUL AGO SET OUT Linha de Base de Prazos Progresso Planejado (Sempre Acumulado) 5% 7% 13% 21% 23% 36% 58% 71% 83% 100% Linha de Base de Custos Gasto Planejado (VP) (Sempre Acumulado) 750 2150 6500 10300 17000 23000 27500 32100 34300 35000 Avanço Físico Progresso Realizado (Sempre Acumulado) Avanço Financeiro Gastos Realizados (CR) (Sempre Acumulado) Valor do Trabalho Realizado Valor Agregado (VA) 8.500 7% 7% 21% 23% 1500 3500 7000 12500 2150 2150 10300 17000 VA Custo 17.000 CR ONT = Orçamento No Término VP Data de Status Tempo
    • Elementos da Análise de Valor Agregado • SV (Scheduled Variation: Variação do Cronograma) ou Variação de Prazos - VPR: é a diferença, em termos de custos, entre o Valor Agregado (VA) e a agenda da linha de base (VP). VPR > 0 : – Se VPR for positiva, estará adiantado; Adiantado – Se VPR for negativa, estará atrasado; VPR = VA - VP Custo VPR < 0 : Atrasado VA CR ONT = Orçamento No Término VPR VP Data de Status Tempo
    • Elementos da Análise de Valor Agregado • SPI (Scheduled Performance Index: Índice de Performance do Cronograma) ou Índice de Desempenho de Prazos - IDP: é a divisão entre o Valor Agregado (VA) e o valor planejado na linha de base (VP). Mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado. – Se IDP for maior que 1, o projeto está sendo realizado a uma taxa de conversão maior do que a prevista, ou seja, adiantado; – Se IDP for menor que 1, o projeto está sendo realizado a uma taxa de conversão menor do que a prevista, ou seja, atrasado; IDP = VA VP IDP > 1 : Adiantado IDP < 1 : Atrasado
    • VPR – Variação de Prazos - e IDP – Índice de Desempenho de Prazos DATA STATUS: 30/04 JAN FEV MAR ABR 17.000 MAI JUN JUL AGO SET OUT Linha de Base de Prazos Progresso Planejado (Sempre Acumulado) 5% 7% 13% 21% 23% 36% 58% 71% 83% 100% Linha de Base de Custos Gasto Planejado (VP) (Sempre Acumulado) 750 2150 6500 10300 17000 23000 27500 32100 34300 35000 Avanço Físico Progresso Realizado (Sempre Acumulado) Avanço Financeiro Gastos Realizados (CR) (Sempre Acumulado) 8.500 VPR > 0 : Adiantado VPR < 0: Atrasado 7% 7% 21% 23% 1500 3500 7000 12500 Valor do Trabalho Realizado Valor Agregado (VA) 2150 2150 10300 17000 Variação de Prazos (VPR) 1400 0 3800 6700 VPR Ïndice de Desempenho de Prazos (IDP) 2,87 1,00 1,58 1,65 IDP IDP > 1 : Adiantado IDP < 1 : Atrasado
    • Elementos da Análise de Valor Agregado • CV (Cost Variation: Variação do Custo VC): é a diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão (VA) e o custo real (CR), até a data de status, ou a data atual. – Se VC for positiva, estará abaixo do orçamento (linha de base); – Se VC for negativa, o projeto terá ultrapassado o orçamento; VC > 0 : Abaixo do Orçado VC = VA - CR Custo VC < 0: Acima do Orçado VA VC CR ONT = Orçamento No Término VP VPR Data de Status Tempo
    • Elementos da Análise de Valor Agregado • CPI (Cost Performance Index: Índice de Performance de Custos) ou Índice de Desempenho de Custos - IDC: é a divisão entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão (VA) e o custo real (CR). Mostra a taxa de conversão do valor real consumido pelo projeto em valor agregado, no mesmo período. – Se IDC for menor que 1, o projeto está gastando mais do que o previsto; – Se IDC for maior que 1, o projeto está gastando menos do que o previsto; IDC = VA CR IDC > 1 : Abaixo do Orçado IDC < 1 : Acima do Orçado
    • VC – Variação de Custos - e IDC – Índice de Desempenho de Custos DATA STATUS: 30/04 JAN FEV MAR ABR 17.000 MAI JUN JUL AGO SET OUT Linha de Base de Prazos Progresso Planejado (Sempre Acumulado) 5% 7% 13% 21% 23% 36% 58% 71% 83% 100% Linha de Base de Custos Gasto Planejado (VP) (Sempre Acumulado) 750 2150 6500 10300 17000 23000 27500 32100 34300 35000 Avanço Físico Progresso Realizado (Sempre Acumulado) Avanço Financeiro Gastos Realizados (CR) (Sempre Acumulado) 8.500 VC > 0 : Abaixo do Orçado 7% 7% 21% 23% 1500 3500 7000 12500 Valor do Trabalho Realizado Valor Agregado (VA) 2150 2150 10300 17000 Variação de Prazos (VPR) 1400 0 3800 6700 Ïndice de Performance de Prazos (IDP) 2,87 1,00 1,58 1,65 Variação de Custos (VC) 650 -1350 3300 4500 VC Índice de Performance de Custos (IDC) 1,43 0,61 1,47 1,36 IDC VC < 0: Acima IDC > 1 : do Orçado Abaixo do Orçado IDC < 1 : Acima do Orçado
    • • Elementos da Análise de Valor Agregado ETC (Estimate to Completion: Estimativa para Terminar - EPT): é a estimativa para terminar o trabalho restante, podendo ser: – Menos sensível: premissas da estimativa original foram falhas ou não são mais relevantes devido a uma mudança nas condições; EPT = ONT – VA – Tradicional: as variações são atípicas e não irão ocorrer no futuro; – Mais sensível: variações atuais são típicas de variações futuras; EPT ENT EPT = ONT – VA IDC EPT = ONT – VA IDC x IDP Custo CR ONT = Orçamento No Término VP Data de Status Tempo
    • EPT – Estimativa Para Terminar DATA STATUS: 30/04 JAN FEV MAR ABR 17.000 MAI JUN JUL AGO SET OUT Linha de Base de Prazos Progresso Planejado (Sempre Acumulado) 5% 7% 13% 21% 23% 36% 58% 71% 83% 100% Linha de Base de Custos Gasto Planejado (VP) (Sempre Acumulado) 750 2150 6500 10300 17000 23000 27500 32100 34300 35000 Avanço Físico Progresso Realizado (Sempre Acumulado) Avanço Financeiro Gastos Realizados (CR) (Sempre Acumulado) 8.500 7% 7% 21% 23% 1500 3500 7000 12500 Valor do Trabalho Realizado Valor Agregado (VA) 2150 2150 10300 17000 Variação de Prazos (VPR) 1400 0 3800 6700 Ïndice de Performance de Prazos (IDP) 2,87 1,00 1,58 1,65 Variação de Custos (VC) 650 -1350 3300 4500 Índice de Performance de Custos (IDC) 1,43 0,61 1,47 1,36 EPT (menos sensível) = ONT – VA = 35.000 – 17.000 = 18.000 EPT (tradicional) = (ONT – VA) / IDC = (35.000 – 17.000) / 1,36 = 13.235 EPT (mais sensível) = (ONT – VA) / (IDC x IDP) = (35.000 – 17.000) / (1,36 x 1,65) = 18.000/2,24 = 8.035
    • Elementos da Análise de Valor Agregado • EAC (Estimated at Completion: Estimativa no Término - ENT): é o valor final total projetado ou antecipado . – Inclui os custos reais incorridos (CR) e os valores estimados restantes (EPT: Estimativa para Terminar); ENT = CR + EPT EPT ENT Custo CR ONT = Orçamento No término VP Data de Status Tempo
    • Elementos da Análise de Valor Agregado • EAC (Estimated at Completion: Estimativa no Término - ENT): é o valor final total projetado ou antecipado, podendo ser: – Menos sensível: premissas da estimativa original foram falhas ou não são mais relevantes devido a uma mudança nas condições; ENT = CR + (ONT – VA) – Tradicional: as variações são atípicas e não irão ocorrer no futuro; ENT = CR + ONT – VA IDC – Mais sensível: variações atuais são típicas de variações futuras; ENT = CR + ONT – VA IDC x IDP
    • ENT – Estimativa No Término DATA STATUS: 30/04 JAN FEV MAR ABR 17.000 MAI JUN JUL AGO SET OUT Linha de Base de Prazos Progresso Planejado (Sempre Acumulado) 5% 7% 13% 21% 23% 36% 58% 71% 83% 100% Linha de Base de Custos Gasto Planejado (VP) (Sempre Acumulado) 750 2150 6500 10300 17000 23000 27500 32100 34300 35000 Avanço Físico Progresso Realizado (Sempre Acumulado) Avanço Financeiro Gastos Realizados (CR) (Sempre Acumulado) 8.500 7% 7% 21% 23% 1500 3500 7000 12500 Valor do Trabalho Realizado Valor Agregado (VA) 2150 2150 10300 17000 Variação de Prazos (VPR) 1400 0 3800 6700 ENT (menos sensível) = CR + ONT – VA = 12.500 + 35.000 – 17.000 = 30.500 (economia de 4.500) Ïndice de Performance de Prazos (IDP) 2,87 1,00 1,58 1,65 ENT (tradicional) = CR + (ONT – VA) / IDC = 12.500 + (35.000 – 17.000) / 1,36 = 25.735 (economia de 9.265) Variação de Custos (VC) 650 -1350 3300 4500 Índice de Performance de Custos (IDC) 1,43 0,61 1,47 1,36 ENT (mais sensível) = CR + (ONT – VA) / (IDC x IDP) = 12.500 + (35.000 – 17.000) / (1.36 x 1.65) = 12.500+(18.000/2.244) = 20.521 (economia de 14.479)
    • Agenda √ √ √ √ 1. Contextualização 2. Iniciação do Projeto 3. Planejamento do Projeto 4. Executando, Monitorando e Controlando o Projeto √ 4.1. Gerenciamento do Valor Agregado 4.2. Solicitação de Mundança 5. Encerramento do Projeto
    • Plano Integrado de Mudanças Controlar mudanças.  Influenciar os fatores que criam mudanças no escopo para garantir que as mudanças sejam discutidas e combinadas.  Determinar que uma mudança ocorreu.  Gerenciar as mudanças no momento em que ocorrem. Planejamento Inicial (linha de base): • Escopo • Tempo • Custo Mudança Novo Planejamento : • Escopo • Tempo • Custo
    • Plano Integrado de Mudanças  Com controle  Sem controle  O impacto das mudanças é antecipado   A decisão de aceitar a mudança é tomada com base no conhecimento do impacto no projeto A mudança é identificada DEPOIS que aconteceu  O impacto sobre o projeto é imprevisível  O resultado do projeto é medido contra os baselines iniciais  Os baselines são atualizados para incorporar as mudanças  os desvios tendem a ser menores  os desvios tendem a ser maiores.
    • Plano Integrado de Mudanças Identificação da Mudança Análise do Impacto Aprovação Implementação • Os membros da equipe ou parceiros do projeto identificam as mudanças, que podem se aplicar a escopo, tempo, custo, qualidade e aquisições. • Qual o acréscimo/redução sobre o prazo, custo, escopo, qualidade e interesses dos stakeholders do projeto? • Comitê de Controle de Mudanças • As mudanças são aceitáveis? Os objetivos do projeto continuam válidos para a organização/parceiros? • Os planos do projeto são atualizados (WBS, cronograma, orçamento, riscos, aquisições, qualidade); • Novas linhas de base são criadas.
    • Plano Integrado de Mudanças
    • Parte 5 – Encerramento do Projeto
    • Agenda √ √ √ √ 1. Contextualização 2. Iniciação do Projeto 3. Planejamento do Projeto 4. Executando, Monitorando e Controlando o Projeto 5. Encerramento do Projeto 5.1. Relatório de Lições Aprendidas 5.2. Como documentar o projeto 5.3. Como avaliar o desempenho das equipes de projeto
    • Processos de Encerramento planejamento inici o fechamento execução controle Encerrar os Contratos Encerrar o Projeto - Aceitação formal do produtos - Avaliação do projeto (analisar indicadores) - Relatório de Lições Aprendidas - Avaliação da equipe
    • Avaliando Projetos Planejamento Objetivo Geral Encerramento Como o projeto influenciou a realidade? • • Objetivo Específico Metas Indicadores antes e depois Contribuição do Projeto O projeto atingiu os objetivos a que se propôs? • • • • Recursos Tempo Escopo Qualidade • • • • RH Parcerias Riscos Comunicação
    • Encerrando o Projeto Relatório de Lições Aprendidas Deve registrar, no mínimo, as variâncias significativas por trás das ações corretivas escolhidas no projeto: No escopo do produto  Nas solicitações do patrocinador / parceiro  Nas ocorrências identificadas nas fases do projeto.  Aprendizados, experiências e recomendações de aperfeiçoamento de processos 
    • Agenda √ 1. Contextualização √ 2. Iniciação do Projeto √ 3. Planejamento do Projeto √ 4. Executando, Monitorando e Controlando o Projeto √ 5. Encerramento do Projeto √ 5.1. Relatório de Lições Aprendidas 5.2. Como documentar o projeto 5.3. Como avaliar o desempenho das equipes de projeto
    • Documentando o Projeto O Plano de Projeto deve ser revisado durante o projeto:  Atualizar e fechar o cronograma  Adicionar os riscos não identificados  Atualizar a planilha de custos  Rever a Matriz de Responsabilidades  Revisar a relação dos envolvidos.
    • Documentando o Projeto  Agregar os produtos de todos os processos de planejamento em um único documento, coerente e consistente, que serve de base para a implementação do projeto.
    • Documentando o Projeto Consolidar o Plano do Projeto 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Termo de Abertura do Projeto Relação dos envolvidos e Equipe do Projeto Definir o Escopo e Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Criar o Cronograma e a Matriz de responsabilidades Definir o Orçamento Lista de riscos e Plano de Resposta a Riscos Plano RH Plano de Controle Integrado de Mudanças Lista de verificação da Qualidade Plano de Comunicações Plano de Aquisições
    • Agenda √ 1. Contextualização √ 2. Iniciação do Projeto √ 3. Planejamento do Projeto √ 4. Executando, Monitorando e Controlando o Projeto √ 5. Encerramento do Projeto √ 5.1. Relatório de Lições Aprendidas √ 5.2. Como documentar o projeto 5.3. Como avaliar o desempenho das equipes de projeto
    • Desempenho da Equipe de Projeto  . O gerente do projeto deve tentar contratar/montar a equipe mais adequada possível para atender as necessidades do projeto considerando a disponibilidade das pessoas, habilidades e experiência, interesses e custos
    • Desempenho da Equipe de Projeto Formas de definição de funções e responsabilidades: 1. Organograma 2. Matriz de Atribuição de Responsabilidades 3. Dicionário de Descrição de Função
    • Desempenho da Equipe de Projeto Pré-designação:  Alguns membros da equipe já podem ser conhecidos antecipadamente  Fazem parte da proposta  São alocados por habilidades específicas  Desnecessário o Agendamento de Recursos  Quem está disponível e quando?  Cuidado com desperdício de tempo e dinheiro (código de ética profissional)
    • Desempenho da Equipe de Projeto Negociação Alocações de pessoal são geralmente negociadas     Gerentes funcionais (interno) Gerentes de outros projetos (interno) Área de RH (Capital Humano) – terceiros, projetos financiados (externo) Você deve considerar na negociação   Políticas organizacionais (férias, compromissos com outros projetos), prioridades dos projetos e visibilidade
    • Desempenho da Equipe de Projeto Matriz para montagem de equipe  Função na equipe e possíveis ocupantes      Competências: conhecimentos, habilidade,atitudes Experiência Anterior Interesses Pessoais Disponibilidade Período de férias Alocação de pessoal externo:  pessoa física ou jurídica  Gerenciamento de Aquisição
    • Desempenho da Equipe de Projeto  O gerente do projeto deve garantir que os membros sejam treinados e equipados para trabalhar de forma confiável e coesa  O gerente do projeto deve guiar, direcionar e liderar os membros da equipe como um time
    • Desempenho da Equipe de Projeto  Observação e conversas (impedimentos, satisfação, atividades feitas)  Avaliações de desempenho do projeto (evitar Generalização – Hallo Effect)  Gerenciamento de conflitos (equipe resolve, regras claras, papéis e responsabilidades definidos, gerenciamento da comunicação)  Registro de problemas (responsável e prazo)