A Influência da Cultura Organizacional no Processo de Liderança e Poder

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  • 1. Curso de Engenharia de Produção Faculdades Integradas de Taquara - Faccat Av. Oscar Martins Rangel, 4.500 Curso de Tecnologia em Taquara, RS, CEP 95600-000 Gestão da Qualidade A INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DE LIDERANÇA E PODER Alex Rosa, Érica Peixoto, Ezequiel Kuster Cezar, Paulo Saldanha alexrosa1972@hotmail.com , es-peixoto@hotmail.com , ezequielkuster@sudmetal.ind.br , pssaldanha@gmail.com Faculdades Integradas de Taquara – Faccat – Taquara – RS – BrasilResumoEste artigo apresenta de que forma a cultura organizacional influencia no processo dedesenvolvimento de lideranças e poder, bem como a profundidade desta influência de acordo coma cultura estabelecida, tratando primeiramente acerca da revisão e teorização conceitual segundoalguns autores de cultura organizacional e liderança. Fazendo uso dos conceitos e teoriasexpostas, em seguida analisa-se as influências da cultura organizacional no desenvolvimentode lideranças. A cultura organizacional direcionará, a forma como os indivíduos pensarão,interagirão, perceberão a sua existência dentro da organização e a existência de uma liderança.Os formatos culturais empresariais, consciente ou inconscientemente, determinarão odesenvolvimento de líderes. Sendo assim, a cultura afeta direta e indiretamente odesenvolvimento de lideranças, que por sua vez acabam influenciando o desempenhoorganizacional.Palavras-chave: cultura organizacional, poder, liderança, valores. 1. Introdução Segundo Edgar Schein (2001, p.45), cultura é um conjunto de premissas que um grupoaprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e deintegração interna, essas premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidase podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de adequação externa e integração interna. Cultura organizacional é o conjunto de princípios, crenças, sistemas, valores, normas,atitudes compartilhadas por todos os membros de determinada organização ou entidade, desde osdirigentes até os operários. Refere-se ao sistema que diferencia uma empresa das demais, definemodelos para enfrentar seus problemas à forma de pensar e agir da organização e expressa o modocomo trata seus funcionários e clientes. Também define a maneira como os integrantes da
  • 2. organização devem interagir entre si e com o mundo externo, padroniza a maneira como as pessoasdevem resolver esses dois problemas e reduz a incerteza (MAXIMIANO, 2009). Uma das principais funções da cultura é regular as relações entre os membros daorganização: como devem interagir, que tratamento devem dar-se, como resolvem conflitos. Esses emuitos outros comportamentos são desenvolvidos pela convivência do dia-a-dia e passam a fazerparte da cultura. A cultura, por exemplo, define os critérios para a avaliação de resultados e dodesempenho dos indivíduos, bem como as ações corretivas a serem implementadas no caso de errose problemas (MAXIMIANO, 2009). Outra função importante que a cultura desempenha é regular as relações com outros grupose com o ambiente de forma geral: a forma como o mundo externo deve ser encarado e como osmembros de outros grupos devem ser tratados. Em relação a esse mundo exterior, desenvolvem-sehábitos e atitudes. Por exemplo, o grau de confiança ou desconfiança em relação aos integrantes deoutras organizações, bem como a rivalidade entre bairros e cidades, são componentes da cultura dasorganizações e sociedades (MAXIMIANO, 2009). Este trabalho tem por objetivo apresentar uma revisão bibliográfica sobre o tema culturaorganizacional. O tema será abordado de forma ampla, buscando expor o estudo de diversos autoressobre o mesmo, suas implicações e interferências no desempenho das empresas e organizações. Cada empresa ou organização possui uma cultura específica que é determinada ao longo dotempo por diversos fatores internos e externos. Todas estas variáveis devem ser continuamenteanalisadas e aperfeiçoadas, buscando motivação e produtividade e serão apresentados e detalhadosao longo do trabalho (ARAÚJO e GARCIA, 2009). Com o objetivo de melhorar seu desempenho, cada vez mais as empresas buscamfuncionários capacitados para atender as suas demandas nas mais diversas áreas. Em casos nãoraros, para que um profissional de nível estratégico possa desenvolver seu trabalho de formaeficiente e eficaz, é imprescindível que ele conheça um pouco sobre a cultura aonde esta inserido. A cultura organizacional não somente é formada por elementos objetivos, como tambémapresenta um grau de subjetividade essencial para o seu aprimoramento e sua preservação. Estasatitudes subjetivas e invisíveis proporcionam maiores dificuldades e apresentam maior resistênciaem relação a mudanças, nas pessoas da organização. Para promover estas mudanças etransformações é necessário liderança e poder (ARAÚJO e GARCIA, 2009). Este artigo visa suprir a necessidade de informações básicas sobre cultura organizacionalpara profissionais de diferentes áreas, em qualquer organização. No desenvolvimento deste Artigo,serão abordados os seguintes tópicos: Conceitos de Cultura Organizacional; Elementos da CulturaOrganizacional; Conceitos de Poder; Fontes de Poder; Instrumentos de Poder; Tipos de Poder;
  • 3. Conceitos de Liderança; Organização Poder e Cultura; Múltiplas Culturas; Deuses daAdministração e o Desenvolvimento da Liderança de acordo com a Cultura Organizacional. 2. Cultura Organizacional O conceito de cultura organizacional, verificada em bibliografias são muito semelhantes, ese complementam. Mas, destacou-se a seguinte conceituação: Cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa (NASSAR, 2000). O autor Nassar (2000) afirma ainda que a cultura organizacional pode sofrer mudanças aolongo do tempo, mesmo que a organização resista a elas. Como também se observa na seguintedefinição: Uma cultura organizacional holística é um conjunto de valores, conhecimentos e costumes ligados a uma visão não-fragmentada do mundo em que a organização é considerada um organismo vivo em constante movimento, constituindo um sistema de eventos com uma constante interação e interdependência de sistemas maiores ou menores (Weil, 1995). A cultura organizacional de uma organização apresenta-se por meio da resistência àsmudanças, resultante dos valores, mitos e crenças existentes na organização (SCHEIN, 2001). As transformações externas não resultam na mudança interna, é preciso compreender que acultura de uma organização deve estar sempre sendo aprimorada, a fim de acompanhar astransformações do ambiente em que está inserida, não podendo ser considerada algo tão rígido(ARAÚJO e GARCIA, 2009). Como o ambiente em que vivemos é um ambiente de constantes transformações, a culturaorganizacional apresenta uma adaptação externa e integração interna, muito bem apresentada porSchein (1992): Um padrão de pressupostos básicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo, à medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e ser ensinado a novos membros como uma forma correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas (Schein, 1992). A organização não pode perder a sua identidade, devendo manter seus pilares (valores,crenças e padrões de comportamento) sempre firmes. A cultura pode e deve sofrer transformaçõescom o intuito de aperfeiçoá-la, mas deve manter sua essência (ARAÚJO e GARCIA, 2009).
  • 4. Baseado nos pilares de uma organização Schein (1992), apresenta uma análise:  Artefatos: trata dos padrões de comportamento, atitudes visíveis das pessoas da organização.  Valores compartilhados: seriam as crenças que representam um imenso mecanismo de motivação para as pessoas inseridas na organização.  Pressuposições básicas: consiste nos valores, trata-se de um aspecto bastante subjetivo da cultura, formado pela informalidade, a qual é construída com base nas experiências do grupo. Essas pressuposições devem ser seriamente consideradas pelos gestores, visto que podem conduzir a bons resultados. Conforme Schein (2001), a mudança cultural é transformadora, pois é precisodesaprender antes de aprender algo novo. A liderança é essencial neste processo, pois os indivíduosprecisam estar estimulados a desaprender alguma coisa antes de aprender coisas novas. Estamotivação proporciona a ansiedade pela sobrevivência que deve ser maior do que a ansiedade peloaprendizado. O líder agente de mudança deve favorecer o equilíbrio da ansiedade pelasobrevivência e a segurança psicológica para ambas superarem a resistência (SCHEIN, 2001). Ao fazer parte de um sistema organizacional, o indivíduo tem o objetivo de satisfazer tantosuas necessidades de pertencer a um grupo social quanto de se auto-realizar. Mas estes objetivos,muitas vezes não são alcançados, pois diversos fatores influenciam na satisfação dessas metas.Como a diferença dos indivíduos, seus interesses, motivações e o modo de se relacionar(MOSCOVICI,1997). O autor Moscovici (1997) afirma ainda que: A maneira de lidar com as diferenças individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicação, relacionamento interpessoal no comportamento organizacional e na produtividade. Deste modo, o relacionamento entre os grupos poderá ocasionar satisfações ouinsatisfações, refletindo na organização. 3. Elementos da Cultura Organizacional A cultura organizacional pode ser mais facilmente visualizada ou entendida a partir daidentificação de alguns de seus elementos, uma vez que estes elementos funcionam comobalizadores aos integrantes da organização. De acordo com (FREITAS, 1991), os elementos maisfrequentes da cultura organizacional são: 3.1 Valores: basicamente eles definem o que a organização julga importante para atingir o sucesso. 3.2 Crenças: são as verdades da organização, ou seja, tudo aquilo que ela julga ser imutável.
  • 5. Essas crenças normalmente não estão formalizadas entre os integrantes da organização, mas sim estão no inconsciente.3.3 Tabus: os tabus são aqueles temas inquestionáveis da organização.3.4 Heróis: normalmente essas pessoas assumem de forma tão plena os valores da organização que passam a ser considerados como verdadeiros deuses na organização, porém é importante salientar que em alguns casos eles assumem os valores, em outras situações eles são a origem dos valores.3.5 Normas: basicamente eles definem o comportamento esperado dos membros da organização, podendo estar ou não escritas.3.6 Regras e regulamentos: as regras e os regulamentos determinam as ações das pessoas, o que pode ou não ser feito, “especificando quando diversos tipos de ações são adequados e qual a posição dos membros individuais no sistema social” (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 1999).3.7 Ambiente organizacional: este elemento engloba aspectos informais, como “sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, como os clientes ou elementos externos” (CHIAVENATO, 1999).3.8 Microculturas: uma cultura é formada por várias microculturas que têm uma filosofia própria, mas não é contra os princípios da empresa. Uma determinada área entende a cultura organizacional diferentemente de outra área. Desta forma, determinadas atitudes e comportamentos vão se diferenciar dependendo da área, ou mesmo das unidades da organização (ARAÚJO e GARCIA, 2009).3.9 Contraculturas: são partes integrantes da cultura organizacional, as quais têm filosofias próprias em atrito com os princípios da organização. Essas contraculturas, tendem a rejeitar a cultura atual, gerando conflitos internos (ARAÚJO e GARCIA, 2009).3.10 Linguagem doméstica: refere-se ao vocabulário específico utilizado por pessoas que compartilham a mesma cultura em uma versão macro, ou a microcultura ou a contracultura em uma versão micro (ARAÚJO e GARCIA, 2009).3.11 Ritos: uma definição que oferece um grande auxílio à compreensão é a que considera os ritos “atividades relativamente elaboradas e planejadas que combinam várias formas de expressão cultural e muitas vezes têm conseqüências tanto práticas quanto expressivas” (TRICE; BEYER, 1987).3.12 Rituais: refere-se aos “métodos e procedimentos detalhados, seguidos fiel e regularmente. Além disso, os ritos e rituais podem ser elaborados para atividades como trabalho, distração, reconhecimento e reuniões das administrações” (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998).
  • 6. 3.13 Mitos organizacionais: “são crenças não confirmadas e geralmente não declaradas, que são aceitas sem qualquer análise” (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 1999). 4. Poder Palavra de alto impacto, o poder pode causar grandes transformações na vida das pessoas eem especial nas organizações. O conceito de poder é extremamente vasto, dificultando suacompreensão, a explicação para este fato está presente na definição de Perissinotto (2004): Algumas definições de poder são extremamente rigorosas do ponto de vista metodológico, a ponto de viabilizarem a mensuração desse fenômeno, mas, ao mesmo tempo, são extremamente superficiais e tímidas no seu alcance; outras, ao contrário, sugerem uma definição mais abrangente, mas nunca sabemos exatamente como operacionalizá-las (PERISSINOTTO, 2004). A cultura de uma empresa tem resultado altamente influente, principalmente quandoenriquecido pelo poder, êxito da organização e estabilidade no emprego. Por meio do poder, acultura organizacional dá liberdade, para que grupos tomem decisões rápidas, porém em virtude daprecipitação, nem sempre são precisas. Por esta razão, a cultura organizacional, pode sercaracterizada como um instrumento de poder (KRAUSZ, 1991). Para tornar fácil o entendimento sobre o poder Krausz (1991, p.15) propõe o conceito “comoa capacidade potencial de influenciar as ações de indivíduos ou grupos no sentido de autuarem deuma determinada maneira”. Para definir o conceito de poder, é inevitável comentar de Niccolo Machiavelli, que defendiao conceito de poder, como se fosse uma posse. Com a definição: Existem dois modos de combater: um com as leis, o outro com a força. O primeiro é próprio do homem, o segundo, dos animais; mas, como o primeiro modo muitas vezes não é suficiente, convém recorrer ao segundo (MACHIAVELLI, 1996). Não é por acaso que o adjetivo maquiavélico é utilizado com o intuito de descrever atitudesdolosas, porque para Maquiavel, ações energéticas eram justificáveis quando visavam à conquista eà manutenção do poder. Mas é importante salientar que o autor vivenciou uma época na qual arealidade era diferente, talvez esta seja a razão dos seus argumentos (ARAÚJO e GARCIA, 2009). Seguindo esta linha de raciocínio, Drummond (1993) amplia a idéia de mudança de postura,apresentando duas maneiras de compreender o poder. Uma se refere ao poder sobre, que segue ospreceitos de Maquiavel, enfatizando os interesses próprios, baseando-se no fato de que o poder
  • 7. consiste na capacidade de influenciar alguém. A outra forma de compreender o poder consiste nopoder para fazer, baseado na necessidade que as pessoas têm de serem capazes de executaratividades diferenciadas. O conceito apresentado por Barret (1998), apresenta a personalidade dos líderes e suagrande influência na cultura organizacional. Os verdadeiros líderes são aqueles quecomplementam as deficiências de seus colaboradores, maximizando suas potencialidadesalcançando os objetivos e metas da empresa e a satisfação individual. Galbraith (1999) propõe, que as pessoas buscam o poder com alguns propostos: a) Para autopromoção: a pessoa quer o poder para se autopromover. b) Para disseminar seus valores: pessoais, religiosos e sociais. Este motivo se apresenta de duas formas, fazendo com que outras pessoas acreditem neles também, chamado de poder de persuasão, e a outra forma consiste na imposição de valores por parte de quem visa ao poder. c) Para obter apoio à sua visão de mundo: a pessoa busca o poder para conseguir disseminar o seu modo de enxergar o mundo. 5. Fontes de poder São “as pessoas que exercem o poder, podendo valer-se de estruturas, estratégias, objetivosou informações” (VERGARA, 1999); portanto é inevitável determos poder ou sermos submetidos aele. A fim de demonstrar que para desfrutar do poder é necessário ser dotado de certascaracterísticas, como as propostas por Galbraith (1999): 5.1 Personalidade: engloba “qualquer característica pessoal que dá acesso a um ou mais instrumentos de poder” (GALBRAITH, 1999). 5.2 Propriedade ou riqueza: “confere um aspecto de autoridade, uma firmeza de propósito, e isto pode induzir à submissão condicionada” (GALBRAITH, 1999). 5.3 Organização: Consiste em um grupo de pessoas que se encontram unidas em busca de um objetivo em comum. 6. Instrumentos de Poder Instrumentos de poder são estratégias utilizadas para conseguir tal feito. Inclusive, de acordocom Kipinis, Schmidt e Swaffin-Smith (1984), as estratégias mais utilizadas são as seguintes: 6.1 Razão: a atitude de basear nossas opiniões em algo concreto, por mais que seja um ato natural, tem o mérito de representar uma poderosa forma de influenciar relações. 6.2 Amizade: este instrumento de poder não se refere a uma relação baseada no afeto, mas sim nos interesses em jogo.
  • 8. 6.3 Barganha: caracterizada por uma relação de interesse que utiliza a troca de favores como base de negociação. 6.4 Assertividade: fazer uso de uma forma mais enérgica no tratamento com as pessoas, exercendo um poder sobre elas. 6.5 Maior autoridade: por meio do apoio da alta cúpula administrativa da empresa à suas propostas. 6.6 Sanções: defende a utilização de recompensas e punições pela organização. 6.7 Assimetria de informação: quem obtém informações, detém certo tipo de poder. 7. Tipos de Poder Segundo Galbraith (1999), o poder desempenha a chamada regra de tríade, englobando ospoderes condignos, compensatórios e condicionados, como segue: 7.1 Poder condigno (ou coercitivo): consiste na submissão originada pela “capacidade de impor às preferências do indivíduo ou do grupo uma alternativa suficientemente desagradável ou dolorosa para levá-lo a abandonar essas suas preferências” (GALBRAITH, 1999). 7.2 Poder compensatório (ou de recompensa): consiste na aquisição da submissão das pessoas por meio de recompensas. 7.3 Poder condicionado (ou legítimo): desenvolve os valores interiorizados, que determinam que o gestor tem o direito inerente de influenciar seus subordinados. Os três poderes que compõe a regra de tríade estão, segundo Schermerhorn Jr., Hunt eOsborn (1999), relacionados à posição que a pessoa ocupa na organização. Por outro lado, ospróprios autores afirmam que também existem tipos de poder que independem da posição ocupadapela pessoa, pois, neste caso, é o indivíduo quem tem o poder, sendo este classificado em dois tipos: 7.4 Poder de especialização: consiste na capacidade que uma pessoa tem de “controlar o comportamento de outras pessoas por meio da posse do conhecimento, experiências, ou julgamento que os outros não têm, mas precisam” (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 1999). 7.5 Poder de referência: “controlar o comportamento de outrem porque a pessoa quer se identificar com a fonte de poder” (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 1999). 8. Liderança “Liderança é um processo de influenciar as atividades individuais e grupais noestabelecimento e atingimento das metas” (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998). Partindo do princípio, “liderar é a atitude do líder, já liderança consiste na sua competência”
  • 9. (ARAÚJO e GARCIA, 2009). Segundo Drucker, 1996 “sem seguidores, não há líderes”. Sendo assim, o autor deduz aprincipal característica do líder, a confiança ou credibilidade. Tendo a confiança como o verdadeiro pilar da liderança, Faria (2004) complementa com dezatributos: 8.1 Autoliderança: apresentar autoconfiança, mas também definir metas e buscar caminhos para alcançá-las. 8.2 Compartilhamento: para que a liderança exista, este deve necessariamente ser compartilhado. 8.3 Coragem: fazer com que outras pessoas acreditem na sua disposição e garra, e desenvolvam uma relação de confiança, base para a existência da liderança. 8.4 Foco: nenhum obstáculo, pode desviar o foco da visão. O líder deve estar preparado para contornar toda a situação que venha a dificultar o atendimento de suas metas. 8.5 Mudança: não se pode pensar na hipótese de existir líderes e seguidores se o objetivo é permanecer no mesmo patamar, pois o líder é considerado um agente de mudança. 8.6 Pesquisa e mapeamento: do estado atual da empresa e como fazer para alcançar o ponto almejado, analisando os prós e contras. 8.7 Significado: a força que faz o líder na busca por seus objetivos. 8.8 Situacional: tendo em vista que a relação de liderança vai depender da situação em que as pessoas se encontram. 8.9 Visão: o fato de o líder ser capaz de enxergar os seus objetivos. 8.10 Visibilidade: o líder deve estar visível, sendo um exemplo a ser seguido. Compondo as características dos líderes para Karlof (1994), eles possuem os seguintes atributos: 8.11 Aberto e extrovertido: líder comunicativo e acessível. 8.12 Inquisitivo: o líder deve ser capaz de fazer críticas construtivas. 8.13 Carismático: o líder deve ser capaz de acolher pessoas e ser dotado de empatia, tendo também a capacidade de se colocar no lugar do outro. 9. Organização, Poder e Cultura Toda organização só existe em virtude do comportamento motivado das pessoas. O serhumano constitui a parte orgânica da organização, que possui uma base cognitiva, emocional eracional. Segundo Krausz, (1991), “uma constatação de bom senso é a de que nenhum indivíduoaceita ser tratado total e unicamente como um meio” Por isto, surge a necessidade do poder paracontrolar o comportamento dos indivíduos, com o objetivo de garantir a sobrevivência da
  • 10. organização. No entanto quanto maior a integração, entre colaborador e empresa, maior é a chancede aceitação desse poder (KRAUSZ, 1991). Partindo do princípio, do surgimento de uma empresa, o fundador, constitui a culturaorganizacional, através de suas experiências de vida, e de gestão de negócios, que vãogradativamente moldando a organização, estabelecendo valores. Confirmando essa visão: Os fundadores de uma organização tradicionalmente exercem um impacto importante na cultura inicial da empresa. Eles possuem uma visão daquilo que a organização deve ser. Não são restringidos por costumes ou ideologias anteriores. O pequeno porte que normalmente caracteriza as novas organizações facilita ainda mais a imposição da visão dos fundadores a todos os membros da organização (ROBBINS, 2002, p. 293). Desta forma, chega-se à conclusão de que o poder que molda as culturas organizacionais.Este poder ajuda a manter a cultura organizacional existente, de forma que sua funcionalidade estejafocada no cumprimento de metas da organização. Caso a funcionalidade esteja alcançando osobjetivos, o esforço será apenas para manter tal cultura; do mesmo modo, se essa cultura forquestionada, o poder entrará como modificador, transformando-a em um instrumentalizador dopoder dominante (ROBBINS, 2002). Desse modo, o poder mantém a cultura organizacional de uma organização, transformando,assim, essa cultura em um instrumento através do qual possa alterar estruturas, influenciar namudança do comportamento organizacional, como também modificar processos organizacionais(ROBBINS, 2002). 10. Múltiplas Culturas Existem divergências entre os autores com relação a este assunto, em (FREITAS, 1991), podemos verificar que alguns autores apontam para a existência de apenas uma cultura na organização. Mas de outro lado, alguns admitem a existência de várias culturas, ou subculturas. 11. Os Deuses da Administração De acordo com (NAVES, 2003), podemos verificar que embora não existam muitosparâmetros para identificar a cultura nas organizações, o autor apresenta quatro tipos de cultura quepodem ser facilmente identificadas nas empresas. Cada uma dessas culturas apresenta uma formadiferente de administrar, e cada uma delas é representada por um deus Grego. 11.1 Cultura Zeus: Este tipo de cultura é baseado no poder central, onde sempre prevalecem as decisões das fontes centrais. Existem poucas regras e procedimentos
  • 11. documentados, e as decisões são baseadas nos resultados de experiências passadas. 11.2 Cultura Apolo: Este é o deus da ordem, e este tipo de cultura é basicamente voltada para a função, muito comum em ambientes burocráticos. Neste tipo de cultura, todas as regras e procedimentos são muito claros e definidos. 11.3 Cultura Atena: A deusa Atena é uma jovem guerreira e representa a cultura da tarefa. Neste tipo de cultura, recompensa-se o talento, a criatividade, a inovação e o trabalho em equipe. As equipes são estimuladas a argumentarem entre si, na busca de melhores resultados. Geralmente neste tipo de cultura, a organização possui um ambiente bastante agradável. 11.4 Cultura Dionísio: É a cultura existencial, ao contrário dos outros três tipos de cultura, na cultura Dionísio a organização zela pela preservação da identidade e liberdade do empregado. O administrador de organização com este tipo de cultura, gerência com foco na qualidade do ambiente do trabalho e bem estar de seus subordinados. 12. O Desenvolvimento da liderança de acordo com a cultura organizacional De acordo com (MARSHALL, 2003), liderança é a habilidade de influenciar outras pessoas arealizarem feitos comuns, e algumas evidências mostram que a liderança faz-se presente em todosos tipos de cultura, apesar de apresentar-se de forma diferente conforme a cultura vigente. Quando a organização ainda está se estruturando, os valores e princípios do líder acabam porinfluenciar as mentes dos colaboradores. (SCHEIN, 1996) afirma que tudo isto faz parte de umprocesso de construção de cultura organizacional, entretanto, mostra como as lideranças podem seformar dentro de uma empresa em desenvolvimento, pois o líder formal pode desenvolver seuscolaboradores somente conforme sua forma de pensar e agir, ou pode ainda deixar que oscolaboradores tomem-no como exemplo de maneira natural e informal, ou então contratar somentepessoas com a sua forma de pensar, facilitando a uniformização de filosofias. Conforme o tipo de empresa e a cultura vigente, o desenvolvimento de lideranças é maisárduo e forçado ou mais natural e harmônico. Desta forma, para a criação de um ambientefacilitador ao crescimento dos colaboradores a líderes, considerando um desenvolvimento natural eharmônico e sob a análise de uma cultura geográfica ocidental e capitalista, é preciso que existauma estrutura de coletivismo, ou seja, direcionada à democracia. Além deste aspecto genérico, aslideranças já existentes devem exercer funções de agentes de mudança e atuarem de maneira aserem percebidas por todos como lideranças desempenhadas por pessoas idôneas e comprometidascom a organização e com as pessoas em si (MARSHALL, 2003).
  • 12. Conclusão: A partir, do surgimento de uma empresa, o fundador, constitui a cultura organizacional,através de suas experiências de vida, e de gestão de negócios, que vão gradativamente moldando aorganização e estabelecendo valores. O poder do fundador se faz sentir, então, em todos osprocessos administrativos. Caracteriza-se, assim, o poder que molda culturas organizacionais, sendoque este mesmo poder serve para instrumentalizar a manutenção da cultura organizacionalexistente, de modo que a sua funcionalidade esteja voltada para o atingimento dos objetivosorganizacionais. Se essa funcionalidade da cultura existente esta adequada aos objetivos daempresa, esta fará esforço para manter tal cultura, do mesmo modo de que se esta cultura forquestionada, o poder entrará como um modificador, transformando-a em um instrumentalizador dopoder dominante (ROBBINS, 2002). Portanto o poder é realçado em seu aspecto de mantenedor da cultura da organização,transformando, assim, essa cultura em um instrumento através do qual possa alterar estruturas,influenciar na mudança do comportamento organizacional, como também modificar processosorganizacionais (ROBBINS, 2002). Muitas vezes tenta-se encontrar soluções mágicas, para uma melhor administração dasorganizações, mas na verdade não há. Todas as propostas de gestão devem estar embasadas em umconhecimento e compreensão mais profundos da organização a intervir. Deve ficar claro quequando se fala em organizações, as mudanças significativas não ocorrem a curto prazo. Istoacontece devido à dificuldade natural de não só mudar a cultura vigente, como conseguiradministrar as forças externas à organização (ROBBINS, 2002). “A cultura organizacional é uma ferramenta essencial para o sucesso, pois esta define amissão e provoca o nascimento e estabelecimento dos objetivos da organização” (ARAÚJO eGARCIA, 2009). O líder não apenas é capaz de tomar decisões, mas também de fazer a gestão da diversidadecabendo a ele ser a figura agregadora de ações, agregando pessoas, sentimentos, atitudes etransmitindo seu entusiasmo à equipe. “Liderar uma organização não mais deve ser confundidocom ordenar, controlar e punir, pelo contrário, o líder deve disseminar a cultura fazendo a ponteentre os diversos níveis da organização” (ARAÚJO e GARCIA, 2009).
  • 13. ReferênciasARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas – Estratégias e integração organizacional. 2a edição, SãoPaulo. Editora Atlas, 2009.BARRET, R. Libertando a Alma da Empresa: como transformar a organização numa entidade viva. São Paulo:Cultrix, 1998.CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de janeiro:Campus, 1999.DRUMMOND, H. O jogo do poder: como conseguir e utilizar positivamente a força do poder. São Paulo: MakronBooks, 1993.FARIA, C. A. Outras Características da Liderança. Boletim Eletrônico Semanal, 2004. Disponível em:http://www.merkatus.com.br/10_boletim/75.htm. Acesso em: 25 mai. 2012.FREITAS, M. E. Cultura organizacional - Grandes temas em debate. Jul/1991.GALBRAITH, J. K. Anatomia do poder. 4. ed. São Paulo: Pioneira, 1999.KARLOF, B. Conceitos básicos de administração: um guia prático. São Paulo: Nobel, 1994.KIPINIS, D.; SCHMIDT, S. M.; SWAFFIN-SMITH, C. W. Patterns of managerial influence: shotgun managers,tacticians, and bystanders. V.12. Organization Dynamics, 1984.KRAUSZ, Rosa R., Compartilhando o poder nas organizações, São Paulo: Nobel, 1991.MACHIAVELLI, N. O príncipe. 19. ed. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 1996.MARSHALL, G. Leadershipp effectiveness. Provo, US, Exectutive Excellence, v. 20, n. 9, p.4, 2003. Disponível em:<www.periodicos.capes.gov.br>.MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. São Paulo. Editora Atlas, 2009.MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI J. Administração: conceitos e aplicações. 4. Ed. São Paulo: Harbra,1998.MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro. José Olympio, 1997.NASSAR, P. História e cultura organizacional. In: Revista Comunicação Empresarial – Nº 36, 2000.NAVES, E.M. R; COLETA, M.F.D. Cultura e comprometimento organizacional em empresas hoteleiras. RAC,Edição Especial 2003: 205 – 222.PERISSINOTTO, R. M. Hannah Arendt, Poder e a Crítica da Tradição - Revista Lua Nova, 2004.ROBBINS, S. P. Administração - Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002.SCHEIN, E. H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José Olimpo, 2001.SCHEIN, E. H. Liderança e Cultura. São Paulo: Futura, 1996.SCHEIN, E. H. Organization culture and leadership. São Francisco: Jossey Bass, 1992.SCHERMERHORN J.; HUNT, J. G.; OSBORN, R. N. Fundamentos de comportamento organizacional. 2. Ed. PortoAlegre: Bookman, 1999.TRICE, H. M.; BEYER, J. M. How an organization’s rites reveal its culture organizational dynamics. New York:Spring, 1987.VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.WEIL, P. Organizações e tecnologias para o terceiro milênio: a nova cultura organizacional holística. Rio deJaneiro: Rosa dos Tempos, 1995.