SCRUM<br />Instituto de Educação Superior da Paraíba – IESP<br />Sistemas de Informação - Gerência de Projetos<br />
SCRUM<br />Allysson Vitor, Bruno Vinicius e Paulo André<br />
Estamos vivendo uma tendência para o desenvolvimento ágil de aplicações devido ao ritmo acelerado de mudanças na tecnologi...
HIGHSMITH (2004) enfatiza que a ausência de estrutura ou estabilidade pode levar ao caos, mas que a estrutura em demasia g...
Um grupo de 17 autores e representantes das mais variadas técnicas e metodologias ágeis se reuniu para discutir e identifi...
O AgileManifesto é um framework comum para processos ágeis valorizando os seguintes itens:<br />Ágeis x Tradicionais<br />
O Scrum é uma jogada do Rugby que envolve oito jogadores de cada time, onde eles se &quot;encaixam&quot;, para se tornar u...
Microsoft<br />Yahoo<br />Google<br />Electronic Arts<br />High Moon Studios<br />Lockheed Martin<br />Philips<br />Siemen...
Métodos, práticas e técnicas para o desenvolvimento ágil de projetos prometem aumentar a satisfação do cliente (BOEHM, 200...
Vantagens de ser ágil<br />
Uma pesquisa recente sobre o estado do desenvolvimento ágil (VERSIONONE, 2007) indica que 70% dos entrevistados usam Scrum...
Scrum é bastante objetivo, com papéis bem definidos, de fácil adaptação e ainda, sua curva de aprendizado é relativamente ...
Segundo o seu autor SCHWABER (2004), o Scrum não é um processo previsível, ele não define o que fazer em toda circunstânci...
O conhecimento das práticas do Scrum permite a aplicação delas de forma variada e este é um dos aspectos positivos do Scru...
Vale ressaltar que as práticas do Scrum podem ser aplicadas em qualquer contexto onde pessoas precisem trabalhar juntas pa...
Scrum é recomendado para projetos de outras áreas além de software e principalmente para projetos de pesquisa e inovação.<...
Como funciona o Scrum?<br />
O clico do Scrum tem o seu progresso baseado em um série de iterações bem definidas, cada uma com duração de 2 a 4 semanas...
Antes de cada Sprint, realiza-se uma Reunião de planejamento (SprintPlanning Meeting) onde o time (equipe) de desenvolvedo...
A próxima fase é a Execução da Sprint (Product Increment). Durante a execução da Sprint, o time controla o andamento do de...
Ao final de cada Sprint, é feita uma revisão no produto entregue para verificar se tudo realmente foi implementado.<br />O...
Ao final da Sprint, deve-se realizar uma Reunião de Revisão (Sprint Review), onde o time demonstra o produto gerado na Spr...
Logo em seguida, realiza-se a Reunião de Retrospectiva (Sprint Retrospective), uma reunião de lições aprendidas, com o obj...
Papéis e Responsabilidades do Scrum<br />ProductOwner<br />Scrum Team<br />ScrumMaster<br />
Scrum torna-se ideal para projetos dinâmicos e suscetíveis a mudanças de requisitos, sejam eles novos ou apenas requisitos...
O Scrum implementa um esqueleto interativo e incremental através de três papéis principais: o ProductOwner, o Scrum Team, ...
Papéis e Responsabilidades do Scrum<br />
Papéis e Responsabilidades do Scrum<br />
Papéis e Responsabilidades do Scrum<br />
Comprometimento x Envolvimento<br />Os membros do Time Scrum são chamados “porcos”. Qualquer outra pessoa é chamada de “ga...
Conceitos, Artefatos e Fases do Scrum<br />Sprint<br />ProductBacklog<br />ImpedimentBacklog<br />
O progresso do projeto é baseado em uma série de iterações bem definidas chamadas Sprints. A recomendação é de que a duraç...
Uma entrega do produto é realizada a cada Sprint, então recomenda-se que durante o desenvolvimento do produto, exista um p...
O ProductBacklog contém uma lista de itens priorizados que incluem tudo o que precisa ser realizado, que possa ser associa...
É importante ressaltar que cada item no Backlog do produto deve ter um valor de negócio associado (Business Value), onde p...
Exemplo de ProductBacklog<br />
O ImpedimentBacklog contém todos os itens que impedem o progresso do projeto e geralmente estão associados a riscos. Estes...
O controle desses itens é muito importante e o ScrumMaster é o grande responsável pela liberação desses impedimentos, abri...
Antes de iniciar a reunião de planejamento, é preciso ter o Backlog priorizado e estimado. Uma técnica muito interessante ...
O Planning Poker (COHN,2006) é uma forma de estimativa em conjunto, podendo ser feita como um jogo. Todos os membros do ti...
A equipe seleciona itens do ProductBacklog com os quais compromete-se a concluir.<br />OSprintBacklog é criado.<br />Taref...
Cada indivíduo escolhe o trabalho que fará<br />Trabalhos nunca são atribuídos.<br />Atualização diária da estimativa do t...
Exemplo de SprintBacklog<br />
BurndownChart<br />O Burndown é um gráfico muito simples que indica o consumo de horas diárias. O eixo X indica a escala d...
Parâmetros.<br />Diário.<br />15 minutos.<br />Todos em pé!<br />Não é para a solução de problemas.<br />Todo mundo é conv...
Três questões, para todos<br />
As respostas não são um “relatório” para o ScrumMaster. Elas são COMPROMISSOS perante os pares.<br />Três questões, para t...
Equipe apresenta os resultados obtidos durante o Sprint.<br />Tipicamente, demonstração de novas funcionalidades ou sua ar...
Periodicamente, observe o que funciona e o que não funciona.<br />Tipicamente de 15 a 30 minutos.<br />Feita após cada Spr...
A equipe discute o que gostaria de: iniciar a fazer, parar de fazer e continuar fazendo.<br />Esta é apenas uma das várias...
Dúvidas?<br />
AgileManifesto, Manifesto for Agile Software Development, 2001. Disponível em http://agilemanifesto.org/ [Novembro, 2005]....
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  1. 1.
  2. 2. SCRUM<br />Instituto de Educação Superior da Paraíba – IESP<br />Sistemas de Informação - Gerência de Projetos<br />
  3. 3. SCRUM<br />Allysson Vitor, Bruno Vinicius e Paulo André<br />
  4. 4. Estamos vivendo uma tendência para o desenvolvimento ágil de aplicações devido ao ritmo acelerado de mudanças na tecnologia da informação, pressões por constantes inovações, concorrência acirrada e grande dinamismo no ambiente de negócios (BOEHM, 2006).<br />Introdução<br />
  5. 5. HIGHSMITH (2004) enfatiza que a ausência de estrutura ou estabilidade pode levar ao caos, mas que a estrutura em demasia gera rigidez.<br />Introdução<br />
  6. 6. Um grupo de 17 autores e representantes das mais variadas técnicas e metodologias ágeis se reuniu para discutir e identificar o padrão de desenvolvimento de projetos dentre as técnicas e metodologias existentes e criaram o Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software (AgileManifesto, 2001).<br />AgileManifesto<br />
  7. 7. O AgileManifesto é um framework comum para processos ágeis valorizando os seguintes itens:<br />Ágeis x Tradicionais<br />
  8. 8. O Scrum é uma jogada do Rugby que envolve oito jogadores de cada time, onde eles se &quot;encaixam&quot;, para se tornar uma muralha. O grande ponto dessa jogada é a vital importância do trabalho em equipe. Se um membro falhar na formação, já era, o outro time se sobressai.<br />O Termo Scrum<br />
  9. 9. Microsoft<br />Yahoo<br />Google<br />Electronic Arts<br />High Moon Studios<br />Lockheed Martin<br />Philips<br />Siemens<br />Nokia<br />Capital One<br />BBC<br />Intuit<br />Nielsen Media<br />First American Real Estate<br />BMC Software<br />Ipswitch<br />John Deere<br />Lexis Nexis<br />Time Warner<br />Turner Broadcasting<br />C.E.S.A.R.<br />Globo.com<br />Abril<br />Powerlogic<br />UOL<br />LOCAWEB<br />Quem usa Scrum?<br />
  10. 10. Métodos, práticas e técnicas para o desenvolvimento ágil de projetos prometem aumentar a satisfação do cliente (BOEHM, 2003) para produzir alta qualidade de software e para acelerar os prazos de desenvolvimento de projetos (ANDERSON, 2003).<br />Vantagens de ser ágil<br />
  11. 11. Vantagens de ser ágil<br />
  12. 12. Uma pesquisa recente sobre o estado do desenvolvimento ágil (VERSIONONE, 2007) indica que 70% dos entrevistados usam Scrum combinado com outras metodologias e 40% usam Scrum puro.<br />Scrum por todos os lados<br />
  13. 13. Scrum é bastante objetivo, com papéis bem definidos, de fácil adaptação e ainda, sua curva de aprendizado é relativamente baixa.<br />Por que Scrum?<br />
  14. 14. Segundo o seu autor SCHWABER (2004), o Scrum não é um processo previsível, ele não define o que fazer em toda circunstância. Ele é usado em trabalhos complexos nos quais não é possível prever tudo o que irá ocorrer e oferece um framework e um conjunto de práticas que torna tudo visível.<br />Definição do Scrum<br />
  15. 15. O conhecimento das práticas do Scrum permite a aplicação delas de forma variada e este é um dos aspectos positivos do Scrum, a adaptabilidade.<br />Scrum é adaptável<br />
  16. 16. Vale ressaltar que as práticas do Scrum podem ser aplicadas em qualquer contexto onde pessoas precisem trabalhar juntas para atingir um objetivo comum.<br />Scrum é adaptável<br />
  17. 17. Scrum é recomendado para projetos de outras áreas além de software e principalmente para projetos de pesquisa e inovação.<br />Scrum é adaptável<br />
  18. 18. Como funciona o Scrum?<br />
  19. 19. O clico do Scrum tem o seu progresso baseado em um série de iterações bem definidas, cada uma com duração de 2 a 4 semanas, chamadas Sprints.<br />O ciclo do Scrum<br />
  20. 20. Antes de cada Sprint, realiza-se uma Reunião de planejamento (SprintPlanning Meeting) onde o time (equipe) de desenvolvedores tem contato com o cliente (Product Owner) para priorizar o trabalho que precisa ser feito, selecionar e estimar as tarefas que o time pode realizar dentro da Sprint.<br />O ciclo do Scrum<br />
  21. 21. A próxima fase é a Execução da Sprint (Product Increment). Durante a execução da Sprint, o time controla o andamento do desenvolvimento realizando Reuniões Diárias Rápidas (DailyMeeting), não mais que 15 minutos de duração, e observando o seu progresso usando um gráfico chamado Sprint Burndown.<br />O ciclo do Scrum<br />
  22. 22. Ao final de cada Sprint, é feita uma revisão no produto entregue para verificar se tudo realmente foi implementado.<br />O ciclo do Scrum<br />
  23. 23. Ao final da Sprint, deve-se realizar uma Reunião de Revisão (Sprint Review), onde o time demonstra o produto gerado na Sprinte valida se o objetivo foi atingido.<br />O ciclo do Scrum<br />
  24. 24. Logo em seguida, realiza-se a Reunião de Retrospectiva (Sprint Retrospective), uma reunião de lições aprendidas, com o objetivo de melhorar o processo/time e/ou produto para a próxima Sprint.<br />O ciclo do Scrum<br />
  25. 25. Papéis e Responsabilidades do Scrum<br />ProductOwner<br />Scrum Team<br />ScrumMaster<br />
  26. 26. Scrum torna-se ideal para projetos dinâmicos e suscetíveis a mudanças de requisitos, sejam eles novos ou apenas requisitos modificados. No entanto, para aplicá-lo, é preciso entender antes os seus papéis, responsabilidades, conceitos e artefatos das fases de seu ciclo.<br />Papéis e Responsabilidades do Scrum<br />
  27. 27. O Scrum implementa um esqueleto interativo e incremental através de três papéis principais: o ProductOwner, o Scrum Team, e o ScrumMaster.<br />Papéis e Responsabilidades do Scrum<br />
  28. 28. Papéis e Responsabilidades do Scrum<br />
  29. 29. Papéis e Responsabilidades do Scrum<br />
  30. 30. Papéis e Responsabilidades do Scrum<br />
  31. 31. Comprometimento x Envolvimento<br />Os membros do Time Scrum são chamados “porcos”. Qualquer outra pessoa é chamada de “galinha”. “Galinhas” não podem dizer aos “porcos” como eles devem fazer seu trabalho.<br />
  32. 32. Conceitos, Artefatos e Fases do Scrum<br />Sprint<br />ProductBacklog<br />ImpedimentBacklog<br />
  33. 33. O progresso do projeto é baseado em uma série de iterações bem definidas chamadas Sprints. A recomendação é de que a duração da Sprintfique entre 2 a 4 semanas. Esse período é chamado de Time-box. <br />Sprint<br />
  34. 34. Uma entrega do produto é realizada a cada Sprint, então recomenda-se que durante o desenvolvimento do produto, exista um padrão, um mesmo time-box, para todas as Sprints. Isto é importante para se conseguir medir o progresso e a produtividade da equipe no projeto.<br />Sprint<br />
  35. 35. O ProductBacklog contém uma lista de itens priorizados que incluem tudo o que precisa ser realizado, que possa ser associado com valor de negócio, para a finalização do projeto, sejam requisitos funcionais ou não.<br />ProductBacklog<br />
  36. 36. É importante ressaltar que cada item no Backlog do produto deve ter um valor de negócio associado (Business Value), onde podemos medir o retorno do projeto e priorizar a realização dos itens.<br />ProductBacklog<br />
  37. 37. Exemplo de ProductBacklog<br />
  38. 38. O ImpedimentBacklog contém todos os itens que impedem o progresso do projeto e geralmente estão associados a riscos. Estes itens não possuem uma priorização, mas estão geralmente associados a algum item de Backlog do produto ou a tarefas do item, Exemplo “instalar ambiente para desenvolvedores”, “Instalação de banco de dados do projeto”, etc. <br />ImpedimentBacklog<br />
  39. 39. O controle desses itens é muito importante e o ScrumMaster é o grande responsável pela liberação desses impedimentos, abrindo caminho para o time de desenvolvimento executar a realização dos itens do Backlog do produto.<br />ImpedimentBacklog<br />
  40. 40. Antes de iniciar a reunião de planejamento, é preciso ter o Backlog priorizado e estimado. Uma técnica muito interessante e objetiva conhecida como PlanningPoker pode ser usada onde a estimativa pode ser feita em horas/tamanho.<br />Preparando o ProductBacklog<br />
  41. 41. O Planning Poker (COHN,2006) é uma forma de estimativa em conjunto, podendo ser feita como um jogo. Todos os membros do time, inclusive o Product Owner, participam de forma democrática para chegar a um consenso de estimativa, para cada item do Backlog, de forma objetiva e divertida.<br />PlanningPoker<br />
  42. 42. A equipe seleciona itens do ProductBacklog com os quais compromete-se a concluir.<br />OSprintBacklog é criado.<br />Tarefas identificadas e estimadas (1 a 16 horas).<br />De forma colaborativa, não apenas feito pelo ScrumMaster.<br />Planejamento de alto nível é considerado<br />Planejamento da Sprint<br />
  43. 43. Cada indivíduo escolhe o trabalho que fará<br />Trabalhos nunca são atribuídos.<br />Atualização diária da estimativa do trabalho restante.<br />Qualquer membro da equipe pode adicionar, apagar ou mudar tarefas.<br />O trabalho aparece a partir do Sprint.<br />Se uma tarefa não é clara, defina-a como um item com uma quantidade maior de tempo e subdivida-a depois.<br />Atualize as coisas a serem feitas na medida em que se tornam mais conhecidas.<br />Gerenciando o SprintBacklog<br />
  44. 44. Exemplo de SprintBacklog<br />
  45. 45. BurndownChart<br />O Burndown é um gráfico muito simples que indica o consumo de horas diárias. O eixo X indica a escala de horas totalizando o valor de horas estimado para a Sprint, e o eixo Y os dias que representam o tamanho da Sprint de acordo com seu time-box.<br />
  46. 46. Parâmetros.<br />Diário.<br />15 minutos.<br />Todos em pé!<br />Não é para a solução de problemas.<br />Todo mundo é convidado.<br />Apenas os membros da equipe, ScrumMaster, ProductOwner podem falar (porcos).<br />Ajuda a evitar reuniões adicionais desnecessárias.<br />Daily Scrum<br />
  47. 47. Três questões, para todos<br />
  48. 48. As respostas não são um “relatório” para o ScrumMaster. Elas são COMPROMISSOS perante os pares.<br />Três questões, para todos<br />
  49. 49. Equipe apresenta os resultados obtidos durante o Sprint.<br />Tipicamente, demonstração de novas funcionalidades ou sua arquitetura.<br />Informal.<br />2 horas de preparação<br />Sem slides.<br />Todo o time participa.<br />O mundo é convidado.<br />SprintReview<br />
  50. 50. Periodicamente, observe o que funciona e o que não funciona.<br />Tipicamente de 15 a 30 minutos.<br />Feita após cada Sprint.<br />Toda a equipe participa.<br />ScrumMaster.<br />ProductOwner.<br />Membros da equipe<br />Clientes e outros<br />SprintRetrospective<br />
  51. 51. A equipe discute o que gostaria de: iniciar a fazer, parar de fazer e continuar fazendo.<br />Esta é apenas uma das várias maneiras de se conduzir uma retrospectiva do Sprint.<br />Inicia, Pára, Continua<br />
  52. 52. Dúvidas?<br />
  53. 53. AgileManifesto, Manifesto for Agile Software Development, 2001. Disponível em http://agilemanifesto.org/ [Novembro, 2005]. <br />ANDERSON, D. J., Agile Management for Software Engineering, Applying the Theory of Constraints for Business Results, Prentice Hall, 2003. <br />BOEHM, B., A View of 20th and 21st Century Software Engineering, ICSE 2006. <br />BOEHM, B. and Turner, R., Balancing Agility and Discipline A Guide for the Perplexed, AddisonWesley, 2003. <br />COHN, Mike, Agile Estimating and Planning, Prentice Hall, 2006, 330 p. <br />HIGHSMITH, J., Agile Project Management, Creating innovative products, AddisonWesley, 2004. <br />KNIBERG, Henrik., Scrum and XP from the Trenches, How we do Scrum, Nov., 2006, 90 p. <br />MOUNTAIN Goat Software, The Scrum Development Process, Disponívelem http://www.mountaingoatsoftware.com/Scrum [Junho, 2006]. <br />SCHWABER, K., and Beedle, M., Agile Software Development With Scrum, Prentice Hall, 2002. <br />SCHWABER K., Agile Project Management With Scrum, Microsoft, 2004. <br />Referências<br />
  54. 54. FIM<br />
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