El conflicto en la empresa
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El conflicto en la empresa El conflicto en la empresa Document Transcript

  • El conflicto en la empresa 1Siempre que las personas se reúnen para dirigir una empresa, el conflicto es la norma. Conflictos devoluntad, de personalidad y de ideas. Conflictos de planes y estrategias. Conflictos de intereses. Elmundo del trabajo se caracteriza por el conflicto. Malcolm Kushner Objetivos de Aprendizaje Una vez completado este capítulo, deberá ser capaz de: • Definir conflicto y describir los dos tipos básicos de conflicto que se encuentran en toda empresa. • Describir el modelo de proceso de los episodios del conflicto de Thomas. • Describir el modelo revisado de Pondy sobre la dinámica del conflicto. • Describir las principales características del enfoque de negociación de principios para tratar el conflic- to y su resolución. • Comparar y contrastar los tres enfoques para com- prender el conflicto. INTRODUCCIÓN ¡Conflicto! Para mucha gente, el conflicto es negativo, difícil y no deseado, como una discusión con el cónyuge o con un amigo. Sin embargo, otros encuentran el conflicto divertido y tonificante, disfrutan de la emoción y estímulos que éste puede proporcionar. Por ejemplo, practican deportes y juegos competitivos o pre- fieren películas y libros que implican conflictos intensos con eventuales desenla- ces apasionantes. En este curso, comenzamos con la presuposición de que el con- flicto no es, en esencia, ni bueno ni malo. No obstante, los conflictos que se dejan sin resolver (por ejemplo, los que se eluden continuamente) tienden a repercutir negativamente sobre las empresas y las personas que trabajan en ellas. En este curso, le enseñaremos cómo resolver los conflictos de modo que aproveche al máximo sus beneficios potenciales y reduzca al mínimo los inconvenientes poten- ciales. En una situación ideal, el conflicto resuelto apropiadamente mejora la pro- ductividad, la satisfacción laboral, el bienestar personal y la relación entre las par- tes en conflicto. 1
  • 2 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN Deseamos que esta situación ideal sea la norma en su trabajo diario de director. DEFINICIÓN DEL CONFLICTO El término conflicto no posee una definición única y clara. Sin embargo, la mayo- ría de las personas reconoce sus manifestaciones en la tensión, frustración, abusos verbales o físicos, desacuerdo, incompatibilidad, enfado, interferencia o rivalidad (Rahim, 1986; Lewicki y Spencer, 1992, páginas 205-207). Los conflictos pueden desarrollarse cuando dos o más individuos o grupos poseen intereses diferentes y persiguen dichos intereses con firmeza. A menudo, el conflicto implica que una o ambas partes interfieran deliberadamente en los esfuerzos de la otra parte por alcanzar sus objetivos. No obstante, el conflicto también puede originarse cuando individuos o grupos intentan cooperar para llegar a un fin común, pero se encuen- tran con opiniones divergentes acerca de cuál es el mejor plan de acción que debe emprenderse. Los conflictos pueden variar desde la competitividad amistosa hasta la violencia extrema. Con el fin de comprender estos numerosos y variados signi- ficados de conflicto, definiremos conflicto como “el proceso que comienza cuan- do una parte advierte que otra ha afectado negativamente o está a punto de afectar negativamente, a alguno de sus intereses” (Thomas 1992a, página653;1992b). Observemos una situación de conflicto común a muchas empresas. El ejem- plo muestra a un agente comercial y a una secretaria discutiendo sobre la produc- tividad: JACK (agente comercial): ¡Phyllis! Querría hablarle acerca de su lentitud para preparar mis acuerdos de ventas y finalizar otro tipo de tareas administrativas. Su trabajo suele ir con dema- siado retraso y, lo que es peor, contiene demasiados errores. Sabe que no podré tolerar mucho más este pésimo trabajo. PHYLLIS (secretaria): Me gustaría poder decir que lo siento, pero no puedo. Cuando empecé a trabajar me dijeron que se me entre- garía todo el trabajo de mecanografía y fotocopias, al menos dos días antes de que fuera necesario entregar- lo. Y, como sabrá, no es usted el único comercial en esta empresa. JACK: Claro, es así como debería ser. Pero yo no puedo con- trolar siempre el flujo de trabajo o de oportunidades de realizar una venta. Lo primordial es que el trabajo tiene que hacerse. PHYLLIS: Ya lo sé, pero trabajo de 9 a 5 y estoy yo sola. ¿No podríamos contratar a otra secretaria? ¿Aunque sea sólo a tiempo parcial? JACK: No podemos permitirnos otra secretaria. Siempre hemos tenido sólo una y siempre se ha sacado el tra- bajo adelante. ¿Va a ser usted nuestra “una”? Jack se da la vuelta y sale impetuosamente del despacho. Phyllis se siente ofendida y piensa para sí: “Menudo imbécil”. Más tarde ese mismo día, queda para comer con un amigo de la empresa de enfrente. Le cuenta su versión de la histo-
  • EL CONFLICTO EN LA EMPRESA 3ria. Los dos están de acuerdo en que Jack es un estúpido y que no sabe cómo com-portarse correctamente. El conflicto entre estas dos personas muestra los dos tipos básicos de conflic-to comunes a toda empresa: Estructural y personal. El conflicto estructural tienesu origen en la naturaleza misma de las empresas, que divide el trabajo que se llevaa cabo en un conjunto de puestos. Esta división del trabajo crea una interdepen-dencia y cuando el trabajo asociado a un puesto no se realiza correctamente o den-tro del plazo establecido, otros trabajos se ven perjudicados. La división del traba-jo también crea intereses y prioridades divergentes, incluso encontrados. En elejemplo anterior, es muy posible que se hubiera producido el mismo conflicto,independientemente de que la secretaria hubiera sido Jane, Candace o Lisa. Elnúcleo del mismo no es ni la personalidad de Jack ni la de Phyllis, sino la relaciónestructural existente entre una secretaria y un vendedor. El conflicto estructural seve acentuado cuando los recursos son escasos. Sin embargo, el conflicto estructural que acaba de describirse contiene ele-mentos de conflicto personal. El conflicto personal tiene su origen en las diferen-cias de personalidad y valores y, puesto que gran parte de nuestra personalidad ymuchos de nuestros valores se definen por los grupos sociales a los que pertene-cemos, con frecuencia el conflicto personal se ve aumentado por las diferenciassociales y físicas; por ejemplo, diferencias de raza, sexo, origen, edad, ingresos,estado civil, región y condición física. Si Jack se hubiera dirigido a Phyllis de otromodo, digamos con más suavidad, sutileza o gracia, el conflicto habría sido másmoderado y seguramente se habría solucionado con más rapidez. Los mejores profesionales de cualquier campo se guían por la teoría, lo queles permite aplicar principios generales a situaciones específicas. Esto les propor-ciona la libertad de aprender siempre por ensayo y error. Las teorías realizan unaabstracción de los elementos esenciales de las situaciones corrientes y las personasque conocen las teorías pertinentes pueden aplicarlos, sin tener en consideración laidiosincrasia de cada nueva situación con la que se encuentran. Por ejemplo, untraumatólogo competente, independientemente del hueso que esté roto, utiliza elconocimiento de los huesos en general para volver a alinear y reparar la fractura.Del mismo modo, si como director conoce las teorías del conflicto y su resolución,podrá emplearlas como guía para enfrentarse a cualquier situación de conflicto,independientemente de la razón del mismo. Debido a su gran valía, dedicaremosun espacio considerable al estudio detallado de las tres principales teorías o mode-los de conflicto y su resolución. De hecho, este primer capítulo es el más extensoy tal vez el más difícil del curso.MODELO DE CONFLICTO DE THOMAS¿Cómo comienza, se desarrolla y finaliza el proceso de conflicto en la empresa?¿Tiene, de hecho, un final o el proceso continua indefinidamente? Kenneth W. Thomas (1992a) propone un modelo de proceso del conflicto,representado en la ventana 1-1. Una de las premisas básicas de este modelo es queel resultado de un episodio de conflicto determinado puede conducir a otro episo-dio de conflicto. Examinemos los elementos de este modelo y las relaciones existentes entrelos elementos. Comenzaremos con un conflicto clásico en la empresa: la luchaentre los departamentos de producción y ventas.
  • 4 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓNV ventana 1-1 Modelo del proceso de episodios de conflicto de Thomas Reacción del otroEpisodio 1: Conciencia Pensamientos y Emociones Intenciones Comportamiento Resultados Reacción del otroEpisodio 2: Conciencia Pensamientos y Emociones Intenciones Comportamiento ResultadosEpisodio 2: Conciencia s s sFuente: Adaptado del libro de Kenneth W. Thomas “Conflict and Negociation Processes in Organizations”, en Handbook ofindustrial and Organizational Psychology, 2ª ed, M.D. Dunnette, ed, 1992, 658. Producción frente a ventas Estudie el siguiente caso: un director de producción está teniendo problemas por los pedidos especiales inesperados del departamento de ventas, lo cual ha perjudi- cado la eficacia del funcionamiento de su departamento. Si hubiera conocido con antelación la existencia de estos pedidos, podría haber programado los ciclos de producción de forma más eficaz con el fin de minimizar el tiempo de inactividad requerido para volver a fabricar. Hasta el momento el director de producción no había planteado el tema, pero al leer un artículo en un periódico económico, des- cubre que otra empresa exige que el personal de ventas notifique con antelación al de producción todos los pedidos de ventas pendientes, mediante un cuestionario semanal bastante detallado. Este descubrimiento le anima a tratar este asunto y muestra el cuestionario a su homóloga del departamento de ventas. Sin embargo, la directora de ventas se niega a cooperar: “Necesitaremos 2h a la semana para completar ese cuestionario, de las que no disponen mis vendedores”, afirma. “Ya están inundados de papeleo”. La mayoría de los directores de los departamentos de producción o ventas simpatizarían probablemente con uno u otro director en este caso. Esta clase de conflicto es típico y bastante predecible. Mediante el modelo de Thomas de la ven- tana 1-1, podemos comprender mejor la dinámica del proceso de conflicto.
  • EL CONFLICTO EN LA EMPRESA 5ConcienciaEl episodio de conflicto, según nuestra definición de conflicto, comienza cuandouna parte se da cuenta de que otra parte ha afectado negativamente o está a puntode afectar negativamente, alguno de sus intereses. En el caso que hemos presenta-do, el director de producción está contrariado porque no se está cumpliendo elobjetivo de eficiencia en la producción. Los sentimientos de tensión, insatisfaccióny frustración le empujan a hacer algo al respecto. El director de producción, reac-cionando de forma racional, comienza a reflexionar acerca de las causas de estossentimientos negativos, lo que conduce al segundo elemento del modelo.Pensamientos y emocionesCuando la parte descontenta es consciente de la existencia de un determinado con-flicto, experimenta esta consciencia como pensamientos que le permiten compren-der el conflicto. Estos pensamientos conllevan la realización de conexiones causa-les. En nuestro ejemplo, el director de producción desarrolló dos relaciones causa-les básicas: primero, los pedidos especiales inesperados del departamento de ven-tas provocaron que disminuyera la eficiencia de la producción. Esto, a su vez, lecondujo a hasta unos sentimientos de frustración y descontento. Segundo, si el per-sonal de ventas completara un cuestionario semanal bastante detallado sobre lospedidos de ventas pendientes, el departamento de producción tendría la informa-ción suficiente para programarse apropiadamente. Esto, a su vez, aumentaría la efi-ciencia de la producción y eliminaría la frustración del director de producción. Los pensamientos y emociones son, por definición, subjetivos. El director deproducción está desarrollando ideas basadas en su punto de vista personal del pro-blema. Tal vez la eficiencia de la producción no mejore gracias a este cuestiona-rio. Pueden existir otras causas que expliquen una producción ineficiente, como labaja calidad de las materias primas, maquinaria ineficaz o trabajadores del depar-tamento poco cuidadosos. Además, el cuestionario puede no reflejar los pedidosespeciales de última hora, que podrían ser la causa de gran parte de los problemasde producción. Pero independientemente de todo esto, el director de producción haclasificado la situación y piensa que sabe cómo actuar. Esto nos lleva al tercer pasodel modelo.IntencionesUna intención es la decisión de actuar de un modo determinado; surge de los pen-samientos y emociones de la parte y del comportamiento manifiesto de la misma.La intención es fundamental para la comprensión del conflicto: un comportamien-to determinado, por ejemplo, dar un portazo, puede verse como un acto positivo,negativo o neutro, dependiendo de la intención del que da el portazo y de cómopercibe esta intención la otra parte en conflicto.ComportamientoEl comportamiento es el conjunto de acciones que emprende un individuo.Mientras los pensamientos, emociones e intenciones se producen dentro de lamente de una persona, el comportamiento es visible y puede provocar la reacciónde otros individuos. La gama de comportamientos posibles es amplia. Algunos sonclaramente físicos. Podemos levantarnos, dejar la habitación, coger un informe,
  • 6 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN aparentar enfado y lanzar un libro sobre una mesa. Otros comportamientos menos dramáticos incluyen el sencillo acto de expresar una opinión o de exponer un hecho. En nuestro caso, el director de producción comenta a la directora de ventas los problemas que ocasionan los pedidos de ventas inesperados y le propone una solu- ción. Para resolver la situación, la directora de ventas debería comprobar que el personal de su departamento completa un cuestionario semanal bastante detallado, que describa los pedidos de ventas pendientes. Pero sin embargo, la afirmación del director de producción provoca la respuesta negativa de la directora de ventas. Esta respuesta constituye el siguiente elemento del modelo. La reacción del otro Las reacciones de la otra parte son sus respuestas comportamentales al conflicto. En nuestro ejemplo, la directora de ventas rechazó indignada la idea del director de producción. Esta reacción de enojo se originó por la carga de trabajo adicional que supondría la propuesta del director de producción para el personal de ventas. Con toda probabilidad, la directora de ventas pasó por sus propios pensamientos, emociones e intenciones segundos antes de reaccionar. Probablemente se sentía frustrada porque sus objetivos de eficiencia y eficacia en las ventas estaban ame- nazados por la propuesta del director de producción y seguramente vio la relación directa entre la propuesta y su propia frustración. Por eso reaccionó de forma abrupta e indignada. Para ilustrar esta parte del modelo de Thomas, examine los siguientes desa- rrollos de este conflicto clásico entre los departamentos de producción y ventas: DIRECTOR DE PRODUCCIÓN: Vosotros los de ventas nunca queréis cooperar. Es siempre tomar, tomar, tomar y tomar. No os importan los problemas que causáis a otros departa- mentos. DIRECTORA DE VENTAS: ¡Déjame en paz! Ya tengo suficientes problemas pro- pios como para cargar con los tuyos. DIRECTOR DE PRODUCCIÓN: Bueno, acabas de cargarte con uno más. Espera y verás el tiempo que necesitaremos para sacar tus pedidos especiales. Así comprenderás la necesidad de cooperar. Resultados Los resultados son las decisiones a las que llegan las partes, así como la manera en que afecta el episodio de conflicto a la relación entre esas mismas partes y al resto de la empresa. La decisión que tomó la directora de ventas fue la de rechazar que su plantilla tuviera que completar el cuestionario. En respuesta y a modo de represalia, el director de producción decidió reducir su nivel de cooperación con el departamento de ventas. Estas dos decisiones tendrán repercusiones para toda la empresa. Ahora la relación entre los departamentos de ventas y producción podría calificarse de pobre. Con toda probabilidad, este tipo de relación reducirá el rendimiento empre- sarial, puesto que tanto ventas como producción desatenderán al cliente en pos de su propia guerra interna. Si su relación y rendimiento se deterioran de forma acen- tuada, los cuadros superiores deberán intervenir y solucionar el conflicto.
  • EL CONFLICTO EN LA EMPRESA 7 Si nos referimos a la mitad inferior de la ventana 1-1, podemos comprenderahora la naturaleza episódica del conflicto. Dado que el resultado del primer epi-sodio fue negativo, es probable que se desarrollen más episodios. Éstos puedencompararse a las escaramuzas y batallas de una larga y extenuante guerra. Ambaspartes, así como toda la empresa, saldrán perdiendo si se permite que la guerra sealargue. Estudie el siguiente caso, que corresponde al episodio 2 de este conflicto endesarrollo entre producción y ventas: cuando al día siguiente, el director de pro-ducción pasa por la sección de pedidos, oye que un administrativo está aceptandoun pedido urgente especial de un agente comercial. Cuando finaliza la conversa-ción telefónica, el director de producción indica al administrativo que sitúe esepedido al final del montón. Una semana después, la directora de ventas irrumpe enel despacho del director de producción y exige una explicación por el retraso en elproceso de este pedido especial. El director de producción sonríe y señala elmanual de normativas y procedimientos. En otras palabras, el manual dice que unpedido especial, definido como un pedido necesario para un plazo inferior a dossemanas, debe ser aprobado por escrito por la directora de ventas y su superiorinmediato, el vicepresidente de operaciones. La/el director/a de ventas respondeque este procedimiento no se ha llevado nunca a cabo en los 10 años que ella haestado en ventas. El director de producción sigue sonriendo y dice: “Ahora se estáaplicando. Esto deberá solucionar el problema entre nosotros”. Por supuesto, lasolución del director de producción no resolverá el problema entre ambos departa-mentos, sino que conducirá inevitablemente al episodio 3.EL MODELO REVISADO DE PONDYDE LA DINÁMICA DEL CONFLICTOEl modelo de Thomas del conflicto es un comienzo útil para nuestro estudio decómo dirigir y resolver conflictos. Sin embargo, puesto que sólo hace hincapié enel pensamiento, las emociones, las intenciones y los comportamientos individua-les, resulta incompleto. Podemos encontrar una explicación mucho más exhausti-va en el modelo revisado de Pondy de la dinámica del conflicto, que se presenta enla ventana 1-2. Aunque tiene 30 años, este modelo resulta todavía completamentefiable (véase Lewicki y Spencer, 1992). Estúdielo detenidamente, antes de conti-nuar la lectura. Pondy predice la cualidad episódica del conflicto, al igual que Thomas. Elconflicto en las empresas se mueve a través de una serie de actos similares a los deuna representación teatral. Cada acto conduce naturalmente al siguiente.Examinemos detalladamente los cuatro actos de este modelo.Acto I: Potencial para el conflictoEl conflicto no aparece repentinamente sin una explicación racional. Debe existirun suelo fértil para que el conflicto surja y crezca, normalmente, a partir de facto-res estructurales y personales dentro de las empresas.Variables estructuralesLa estructura concierne al modo en que se establece y se hace funcionar la empre-sa. Por lo tanto, los tipos de trabajos y departamentos y las relaciones entre éstos,
  • 8 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓNV ventana 1-2 Modelo revisado de Pondy de la dinámica del conflicto ACTO I ACTO II ACTO III ACTO IV Potencial para el conflicto Conciencia y Emoción Comportamiento Resultados Rendimiento Conflicto Conflicto empresarial percibido manifiesto aumentado Factores antecedentes: Rendimiento 1. Variables estructurales empresarial 2. Variables personales estable Enfoques resolutivos del conflicto: Conflicto • Eludir Rendimiento sentido • Adaptación empresarial • Compromiso disminuido • Imposición • ColaboraciónFuente: Adaptado con permiso de Louis Pondy, “Organizational Conflict: Concepts and Models, “Administrative Science Quartely,Septiembre, 1967, 306. constituyen normalmente la estructura empresarial. Si elimina de su concepción de empresa el elemento humano y la ve como un conjunto de trabajos relacionados, está empezando a captar la idea de estructura. Considere los puestos de director de producción y directora de ventas. ¿Se había dado cuenta de que en la discusión del ejemplo el director de producción era un hombre y la de ventas una mujer? ¿Cree que el conflicto entre estos dos direc- tores habría continuado si ambos hubieran sido hombres o mujeres? La mayoría de la gente pensará que el conflicto se habría producido independientemente del sexo de los directivos ¿Por qué? La respuesta es: estructura empresarial. Ambos direc- tores desempeñan un trabajo específico con exigencias específicas. Una situación de este tipo se describe mediante el término sociológico rol, es decir, el pensa- miento y comportamiento esperados que se exigen a una persona en una situación determinada. Los directores de nuestro caso tienen que desempeñar roles distintos. El director de producción representa al departamento de producción; la empresa reconoce sus méritos basándose fundamentalmente en la eficacia de la producción. Los ciclos continuos y prolongados de producción, junto con una necesidad de rec- tificación mínima, conducen a una mayor eficacia en la producción. La directora de ventas representa al departamento de ventas. La empresa reconoce su trabajo si incrementa las ventas al máximo. Teniendo en cuenta que cualquier otro factor es idéntico, los clientes tienden a dar sus trabajos a empresas que proporcionan un servicio rápido. Los pedidos especiales ayudarán a la directora de ventas y a su departamento, a incrementar al máximo las ventas y los ingresos. Por lo tanto, es
  • EL CONFLICTO EN LA EMPRESA 9probable que ella presione al departamento de producción para que reaccione antelas demandas de pedidos especiales. Lo que tenemos son diferencias estructurales básicas. El director de produc-ción será inevitablemente reacio a los pedidos especiales del departamento de ven-tas; la directora de ventas presionará a producción para que complete los pedidosespeciales con prontitud. Por lo tanto, existe un conflicto potencial basado en losdiferentes roles que deben desempeñar estos directores. Exploraremos las varia-bles estructurales más detalladamente en los capítulos 2 y 3.Variables personalesLas variables personales comprenden la personalidad y valores de un individuo.En el lenguaje corriente, la personalidad hace referencia a los patrones de actitu-des, necesidades, características y comportamiento típicos; de hecho, la definicióncomún de personalidad coincide con las definiciones científicas (Shaefer y Lamm,1992). Los valores son los conceptos de lo que es bueno, deseable y apropiado o,a la inversa, lo que es malo, indeseable e inapropiado. (Schaefer y Lamm, 1992). ¡Rápido! ¿Qué palabra le viene a la cabeza cuando escucha el término con-flicto? Para mucha gente, se trata de la palabra personalidad. ¿Cuántas veces haoído decir que un conflicto o desacuerdo determinado entre dos personas, es unconflicto de personalidad? Tendemos a culpar del conflicto a las diferencias depersonalidad, incluso cuando la personalidad está poco relacionada con el desa-cuerdo, al menos, inicialmente. La mayoría de los expertos en conflicto empresa-rial restan importancia al impacto de las diferencias personales y subrayan laimportancia de las variables estructurales como causa más común de conflicto. Volvamos al problema entre los directores de producción y ventas. Hemosidentificado variables estructurales, esto es, las exigencias en conflicto de sus res-pectivos trabajos, como la causa principal del conflicto. Pero el conflicto ha idomás allá de las diferencias de sus roles. Aparece claramente un componente per-sonal en la disputa: no parecen gustarse mucho. Tal vez parte de las fricciones sedeban a diferencias de género. Es posible que el director de producción crea quenormalmente las mujeres no son buenos directivos; y es posible también que ladirectora de ventas recele de todos los directores hombres. Hablando coloquial-mente, podríamos decir que son las diferencias entre hombre y mujer las que estánen el fondo del asunto (véase Glass, 1992; Tannen, 1990). El conflicto también podría haber surgido a partir de patrones y rasgos de per-sonalidad incompatibles. Es posible que el director de producción sea el tipo deindividuo que guarda rencor si se le pone en evidencia. Por otro lado, la directorade ventas sea tal vez demasiado charlatana y tienda a hablar sin pensar antes lo queva a decir. Este tipo de diferencias personales podrían haber intensificado el con-flicto, estructural en origen, entre estos dos directores. Las variables personales, como las estructurales, constituyen el caldo de cul-tivo del conflicto. No obstante, las diferencias en las características personales ylas exigencias de los roles no conducen automáticamente a una situación conflic-tiva. Estas diferencias tan sólo incrementan la probabilidad de que surja un con-flicto. Estudiaremos con más detalle las variables personales en los capítulos 2 y4.Acto II: Conciencia y emociónRecordemos el modelo de conflicto de Thomas (véase la ventana 1-1), en el que laconciencia, pensamientos y emociones constituyen elementos clave. En el modelo
  • 10 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN de Pondy, el conflicto percibido es similar a conciencia, y conflicto sentido es equi- valente a pensamientos y emociones. Sin embargo, existen diferencias importantes entre estas parejas de términos y necesitamos definirlas cuidadosamente. Conflicto percibido El conflicto percibido es la conciencia de que los factores antecedentes, variables estructurales y personales, pueden conducir a un conflicto manifiesto entre dos partes. Esto significa que un individuo tiene conocimiento de la posibilidad de con- flicto, pero todavía no se ha implicado, y es posible que no lo haga, en un enfren- tamiento manifiesto. El individuo puede considerar que el riesgo de conflicto no es muy elevado, o el asunto puede parecer demasiado insignificante o lejano como para exigir su inmediata atención. Además, esta persona puede pensar que el con- flicto potencial es un problema de comunicación. Por ejemplo, suponga que el director de producción hubiera enviado el cuestionario detallado a la directora de ventas, en vez de entregárselo personalmente. La siguiente nota a mano acompa- ñaba al cuestionario: Mary, Por favor, revisa este cuestionario. Tal vez deberíamos hablar sobre ello más adelante. Gracias, Phil La directora de ventas echa un vistazo al cuestionario y, puesto que no le hace demasiada gracia, aparca la idea por el momento. Pondy denominaría la reacción de la directora de ventas conflicto percibido. Ella comprendió inmediatamente que el cuestionario suponía más trabajo para su plantilla, pero no quería iniciar la bata- lla. Así que, sencillamente, lo dejo de lado e intentó ignorarlo. Durante un día normal de trabajo, todos los empleados pueden observar o pre- senciar muchas oportunidades de conflicto, pero carecen del tiempo o de la ten- dencia para hacer de estas situaciones de conflicto potenciales conflictos reales. Los directores y profesionales tienden a enfrentarse al mayor número de estas situaciones, y los mejores son capaces de visualizar los conflictos potenciales desde la perspectiva apropiada. Viven al son del viejo dicho, “No empieces la casa por el tejado”. Conflicto sentido El conflicto sentido es el conocimiento de que el conflicto manifiesto está a punto de desencadenarse, acompañado de las emociones asociadas a este tipo de con- flicto, como tensión, enojo y miedo. Estos sentimientos son similares a los que sienten los soldados justo antes de un enfrentamiento militar. Modifiquemos nuestro ejemplo. Suponga que el director de producción ha enviado el cuestionario detallado a la directora de ventas, junto a esta nota meca- nografiada: Mary, Conoces los problemas que nos están causando al departamento de producción tus pedidos especiales. Si completas este cuestionario todas las semanas, se solucionará el problema. Hablaremos de ello antes de la reunión de directores de departamento de mañana. Asegúrate de rellenar este cuestionario antes de la reunión, para que puedas entregármelo en ese momento. Phil
  • EL CONFLICTO EN LA EMPRESA 11 Esta nota no ofrece a la directora de ventas la opción de dejar aparcado el temapor el momento. El director de producción le ha ordenado prácticamente que com-plete el formulario para el día siguiente. En vez de un conflicto percibido, la direc-tora de ventas experimentará un conflicto sentido. Sabe que se avecina una granbatalla y ella morderá emocionalmente el anzuelo: la imperiosa nota que le ha lan-zado el director de producción. Además, la nota estimulará su rabia tanto como su miedo. El director de pro-ducción culpa explícitamente al departamento de ventas de los problemas de pro-ducción. A menudo, este tipo de provocación produce otra acusación por parte dela persona acusada que puede ser tan ofensiva o más que la percibida. La directo-ra de ventas puede reaccionar sacando a relucir todas sus quejas respecto de pro-ducción, desde trabajo de mala calidad, hasta promesas de entregas incumplidas.El enfoque del director de producción ha provocado que el conflicto sea práctica-mente inevitable.Acto III: ComportamientoEl comportamiento se ha definido como el conjunto de acciones que emprende unindividuo. En el modelo revisado de Pondy de la dinámica del conflicto, el com-portamiento tiene dos componentes principales: el conflicto manifiesto y los enfo-ques de resolución de conflictos. Como veremos, el conflicto manifiesto normal-mente es mucho más apreciable que cualquier enfoque de resolución de conflictosdeterminado. No obstante, pueden identificarse y clasificarse ambos componentes.Conflicto manifiesto El conflicto manifiesto es la interferencia que realizan una o ambas partes enlos esfuerzos de la otra parte por alcanzar un objetivo. En general, la parte queinterfiere es normalmente consciente de lo que está haciendo. La consciencia noimplica malicia o malevolencia, ni tampoco que la interferencia se realice princi-palmente para frustrar a la otra parte. La interferencia puede carecer de rencor opremeditación. El motivo de la misma puede ser sencillo o complejo. Un ejemplode interferencia motivada por intenciones sencillas sería: “Estoy emprendiendoesta acción para alcanzar mi propio objetivo. Siento que el Sr. X y su departamen-to tropezaran en mi camino”. Y un ejemplo de interferencia motivada por razonesmás complejas sería: “Necesito hacer esto para ayudar a mi departamento. Elhecho de que perjudique al Sr. X y a su departamento es una bonificación añadi-da. También puede aumentar mis posibilidades de promoción y, al mismo tiempo,afectar negativamente al Sr. X”. El conflicto manifiesto puede adoptar muchas formas, desde la más obviahasta la más sutil. Guerras, huelgas, peleas, luchas, matanzas y vandalismo sonejemplos obvios y violentos de conflicto manifiesto. Está claro que estos compor-tamientos no son aceptables en las empresas modernas, aunque se produzcan devez en cuando, y me vienen a la memoria las matanzas devastadoras a manos defrustrados empleados de correos (Billiter, 1973). Desde 1980, en el sector empre-sarial americano, el 12% de las muertes en el lugar de trabajo fueron homicidios,sólo sobrepasadas por los accidentes de tráfico y los relacionados con maquinaria;de hecho, el homicidio es la primera causa de muerte de mujeres en el trabajo (LosAngeles Times, 1994; Wall Street Journal, 1993). Formas más corrientes de conflicto manifiesto son los gritos e insultos. Dehecho, algunas culturas empresariales fomentan este tipo de comportamiento.
  • 12 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN Estos ataques verbales están con frecuencia acompañados de expresiones faciales y posturas corporales que incrementan su fuerza. Otras formas de conflicto manifiesto más sutiles incluyen insultos o poner en ridículo al contrincante con un chiste, comentario o mirada provocativa. Incluso un comportamiento del tipo de olvidar invitar al contrario a una reunión, puede cons- tituir una interferencia en sus esfuerzos por alcanzar un objetivo. Reflexione sobre el director de producción y su uso del manual de políticas y procedimientos para frustrar los objetivos de la directora de ventas. Utilizó el manual para lograr sus objetivos, además de frustrar los de la directora de ventas. No le importó que el procedimiento específico al que se refirió no se hubiera puesto en práctica desde hacía muchos años. En el sector público, en el que las huelgas están prohibidas, algunos sindicatos han utilizado este mismo tipo de comportamiento conflictivo manifiesto, pero sutil. Los afiliados hacen huelga de celo, es decir, no hacer nada que no esté recogido contractualmente. De este modo, intentan interferir en los intentos de la dirección de mantener controlado el funcionamiento de la empresa. Al interferir en los esfuerzos de la dirección por alcanzar un objetivo, los sindica- tos esperan presionar a la empresa para que sea más flexible en la mesa de nego- ciaciones. La huelga de celo es un ejemplo de comportamiento de conflicto mani- fiesto, incluso si no es tan obvio y directo como una huelga de brazos cruzados. Enfoques de resolución de conflictos El enfoque de resolución de conflictos es el método y manera mediante los que una persona intenta eliminar o minimizar una disputa. Existen diferentes caminos y orientaciones para la resolución de un conflicto. Por lo tanto, el enfoque pertinen- te es una combinación de comportamientos específicos y orientaciones específicas empleados para tratar una situación de conflicto determinada. Pasemos ahora a la descripción de los cinco enfoques de resolución de conflictos: eludir, adaptación, compromiso, imposición y colaboración. ELUDIR Eludir es el enfoque que se produce cuando una o ambas partes reconocen que existe un conflicto, pero reaccionan retirándose o posponiendo el conflicto. Este resulta un enfoque relativamente pasivo. Lea detenidamente este ejemplo: suponga que la directora de ventas recibe la imperiosa nota del director de producción, ordenándole que complete el cuestionario detallado en el plazo de un día. Se clasificaría de enfoque evitar la siguiente llamada telefónica de la direc- tora de ventas al director de producción: Hola, Phil, he recibido la nota y el cuestionario. Sí, parece bastante interesante, pero no puedo rellenarlo para mañana. Estamos todos muy ocupados. Te diré una cosa, dame una semana o dos para revisarlo y luego ya hablaremos. Deberíamos pensar en algo para entonces. Te veo en la reunión de mañana. La directora de ventas suprimió su enfado y convenció a su homólogo de pro- ducción, para acordar un plazo, tal vez un plazo indefinido. Es posible que el direc- tor de producción se olvide del cuestionario, o que el volumen de pedidos espe- ciales disminuya a medida que la empresa entra en un periodo más lento, redu- ciendo así el conflicto obvio entre ventas y producción. Existe una variedad de sucesos que podrían aligerar o eliminar el conflicto, haciendo así que el enfoque de ‘evitar’ sea bastante eficaz. Sin embargo, en general, este enfoque se usa prin- cipalmente como medida provisional para ganar tiempo, con el fin de decidir cómo
  • EL CONFLICTO EN LA EMPRESA 13resolver el problema subyacente que está provocando el conflicto de la mejormanera. Los conflictos evitados pueden terminar en montes convertidos en mon-tañas. Un remiendo a tiempo ahorra ciento.ADAPTACIÓN La adaptación se produce cuando una parte resuelve el conflic-to cediendo ante la otra, a expensas de, al menos, algunas de sus propias necesi-dades. Éste es también un enfoque pasivo y podría denominarse apaciguamiento. La adaptación puede resultar un enfoque racional si la otra parte tiene unpoder aplastante y el deseo de emplearlo. Supongamos que en nuestro ejemplo eldepartamento de producción es el departamento más poderoso y autoritario de laempresa. Imaginemos también, que el superior de la directora de ventas, el vice-presidente de operaciones, formó parte antiguamente del departamento de produc-ción. En estas condiciones resultaría bastante sensato el enfoque de adaptación,ante la exigente nota del director de producción. Existe otra buena razón para que la adaptación constituya un enfoque útil. Sila relación entre las partes resulta mucho más importante que el asunto del con-flicto específico, ambas partes estarán más inclinadas a adaptarse una a la otra. Unbuen ejemplo ajeno a la empresa es un conflicto doméstico entre marido y mujer.Si una de las dos partes valora la relación más que los temas que los separan,entonces una o ambas partes seleccionarán el enfoque de adaptación. En nuestro caso, asumamos que la relación entre producción y ventas ha sidobuena durante un prolongado espacio de tiempo. La directora de ventas puededecidir adaptarse al director de producción y rellenar el cuestionario, al menos unavez, para mantener la relación. Es posible que también intente eliminar el com-portamiento que está causando el problema, por ejemplo, reduciendo el número desolicitudes de pedidos especiales. Aunque la adaptación puede parecer un enfoquedemasiado sumiso, hemos identificado situaciones que lo definirían de sensato. Esbien sabido, sin embargo, que demasiada adaptación puede conducir a que unoexperimente sentimientos de rencor, injusticia y decepción.COMPROMISO El compromiso se produce cuando ambas partes ganan y pier-den, con el fin de resolver el conflicto. Es un enfoque en el que cada parte quedaparcialmente satisfecha y parcialmente insatisfecha. La palabra compromiso tiene tanto connotaciones positivas como negativas.En las disputas trabajador-empresa, la parte que persigue el compromiso, es con-siderada justa y razonable, mientras que se piensa que la parte que no desea elcompromiso es terca e injusta. Por otro lado, puede juzgarse de falta de principioso, tal vez, de incauta, a una persona que se compromete con demasiada frecuencia.Por eso, la mayoría de la gente no desea parecer demasiado a favor de llegar a uncompromiso. Por lo que respecta al conflicto en la empresa, el compromiso no resulta buenoo malo en esencia. La situación puede impedir la aparición de ganadores o perde-dores claramente definidos. Ambas partes pueden necesitar quedar bien y prose-guir con la relación. Producción necesita a ventas y ventas necesita a producción.Estudie detenidamente el enfoque que la directora de ventas emplea en esta con-versación telefónica con el director de producción: Hola Phil. Acabo de leer tu nota y de echar un vistazo al cuestionario. Completar el cuestionario me parece un verdadero trabajo y, de hecho, no dispongo del tiempo nece- sario para hacerlo para mañana. Ya lo sé, verdaderamente lo necesitas para preparar los
  • 14 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN pedidos especiales. Te diré una cosa, lo completaré para los pedidos de la semana pró- xima. Sólo de prueba. Si requiere demasiado tiempo o no te proporciona la información que necesitas, nos olvidaremos de él y buscaremos algo mejor. ¿Qué te parece? Bien. Hasta pronto. La directora de ventas adoptó una actitud de compromiso frente al conflicto en desarrollo entre su departamento y producción. Ventas no completaría el for- mulario para el día siguiente (una victoria), pero lo harían la semana siguiente (una derrota). Del mismo modo, producción obtendría el formulario completado (una victoria), pero no hasta la semana siguiente (una derrota). El compromiso es un enfoque que garantiza una victoria y derrota parciales a ambas partes y que es bas- tante efectivo cuando las dos partes deben quedar bien. IMPOSICIÓN La imposición se produce cuando una o ambas partes preten- den satisfacer sus propias necesidades independientemente del impacto que eso tenga sobre la otra parte. Es un enfoque agresivo sin restricciones. Cuando se emplea la imposición como único medio para resolver un conflicto, puede asumir- se que los individuos concretos implicados en él desean la victoria absoluta. Sin embargo, podemos asociar diferentes problemas a este enfoque de fuerza. El vencido perderá prestigio, además de perder en los asuntos concretos en con- flicto. Si el oponente posee un poder equivalente, puede responder a la imposición con una imposición contraria. Esto podría conducir a una gigantesca lucha y fina- lizar en tablas, implicando a todo el mundo, incluida toda la empresa, perdedora real. La imposición también puede producir amargas victorias, en las que los gana- dores experimentan demasiadas pérdidas importantes. En la empresa, una parte puede ganar una disputa en concreto mediante la imposición, pero puede perjudi- car por completo una relación continuada y, por lo tanto, destruir la posibilidad de colaboraciones futuras con la otra parte. Hay situaciones en las que resulta sensato emprender cualquier enfoque para la resolución de conflictos. La imposición puede ser bastante eficaz cuando la parte que la adopta tiene un poder superior. Examine la siguiente nota del director de producción a la directora de ventas: Mary, Conoces los problemas que causan vuestros pedidos especiales al departamen- to de producción... Asegúrate de completar este cuestionario, antes de la reunión, para que puedas entregármelo entonces. Phil ¿Por qué razón consentiría la directora de ventas una orden directa de un igual? Si el director de producción tiene más poder que la directora de ventas, la imposición resulta un enfoque rápido y efectivo para él y la adaptación es el medio más seguro para ella. La imposición es un enfoque natural para los directores y aquéllos que se encuentran en puestos de alto nivel, al tratar con subordinados. Recuerde las palabras del agente comercial Jack a su secretaria Phyllis: “Lo pri- mordial es que el trabajo tiene que hacerse...Siempre hemos tenido sólo una [secre- taria] y siempre se ha sacado adelante el trabajo. ¿Va a ser usted nuestra “una”? El empleo de la fuerza como enfoque para la resolución de un conflicto puede ser efi- ciente; sin embargo, normalmente la persona a la que se está presionando alberga- rá sentimientos de resentimiento y puede incluso buscar la oportunidad para des- quitarse.
  • EL CONFLICTO EN LA EMPRESA 15COLABORACIÓN La colaboración es el intento que realiza una o ambaspartes para satisfacer por completo las necesidades de ambos. Con la colaboración,ambas partes pueden ser vencedoras. Este enfoque asume que las dos partes tienenobjetivos legítimos y que el pensamiento creativo puede transformar el conflictoen una oportunidad para ambos de alcanzar sus objetivos. ¿Cómo es posible, es decir, cómo puede transformarse el conflicto en colabo-ración y beneficios mutuos? Pasemos a nuestro conflicto en desarrollo entre ven-tas y producción. Aquí tenemos otra versión de la llamada que realiza la directorade ventas, en respuesta a la imperiosa nota del director de producción: Hola Phil. Respecto a tu nota quería decirte que no sabía que estabais teniendo tantos problemas con los pedidos especiales. ¡Diez esta semana! Es increíble. Estoy de acuer- do en que son demasiados para que podáis sacarlos en una semana. Pero antes nunca habías tenido este problema ¿no? Así se entiende. Nunca habías tenido diez pedidos especiales en una semana. ¿Cuántos soléis recibir de mi departamento? De dos a cuatro a la semana. ¿Podéis normalmente con esta cantidad? Perfectamente, ¿no? Bueno Phil, déjame estudiar la situación. Hemos contratado a algunos vendedores nuevos y puede que no comprendan que no puede prometerse todo a todo el mundo. Y ¿qué era eso otro? ¿Dices que John Simpson realizó siete de los diez pedidos especiales? Hablaré con John al respecto. Es uno de nuestros nuevos empleados y todavía no sabe cómo funcio- na todo. Estoy segura de que podemos solucionar este problema de manera informal. ¿Por qué no charlamos un poco de ello, antes de la reunión de mañana? Gracias por informarme de todo esto, Phil. No todos los problemas existentes entre producción y ventas desaparecerántan rápido, pero algunos conflictos pueden tratarse mediante la colaboración. Ennuestro ejemplo, la directora de ventas intentó determinar el problema real. No seenfadó ni acusó a producción de ningún tipo de acto abominable, sino que escar-bó bajo la superficie y descubrió que no se trataba de un conflicto consolidadoentre producción y ventas. Se trataba unicamente del error de un solo agentecomercial novato. Al descubrir el problema real, ella pudo redefinir la situación. Más que inter-ferir en sus esfuerzos por alcanzar un objetivo, el director de producción estabarealmente ayudándola a conseguir los suyos. Él identificó a un comercial nuevoque necesitaba más formación o tal vez más disciplina. Esta nueva informaciónposibilitará que la directora de ventas mejore su plantilla y, uno de sus principalesobjetivos, es el de contar con un grupo de ventas eficaz. La colaboración o resolución creativa de conflictos, como se denomina aveces, exige que, al menos una y preferentemente ambas partes, vean más allá delproblema inmediato. Exige imaginación y cooperación y puede consumir grandesdosis de tiempo y energía. No obstante, un enfoque de colaboración para la reso-lución de un conflicto puede dar dos ganadores y, por lo tanto, contribuir a la cali-dad de las relaciones laborales. Thomas (1992a) cita numerosos estudios quedemuestran que los individuos y empresas que insisten en la colaboración, tienenun porcentaje mayor de éxito que los que prefieren otras formas para resolver susconflictos. De hecho, debido a sus numerosos beneficios, haremos mucho hinca-pié durante todo este curso en este enfoque de resolución de conflictos bajo el títu-lo de negociación de principios (véase la última sección de este capítulo).
  • 16 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓNV ventana 1-3 Enfoques para la resolución de problemas Gran Seguridad IMPOSICION (ganar-perder) COLABORACION (ganar-ganar) en sí mismo * * (intento de satisfacer los intereses de uno mismo) Preocupaciones por uno mismo COMPROMISO * * ELUDIR (perder-perder) * ADAPTACION (perder-ganar) Poca Seguridad en sí mismo Poca Cooperación Mucha cooperación Preocupaciones por el otro (intento de satisfacer los intereses del otro) Fuente: Adaptado con el permiso de Kenneth W. Thomas, “conflict”, en Organizational Behaviour, Steven Kerr, 1979, 154. Diagrama de los enfoques de resolución de conflictos de Pondy En la ventana 1-3 aparece un diagrama de la relación entre los enfoques de reso- lución de conflictos de Pondy. Este esquema resalta las diferencias entre los enfo- ques con respecto a dos dimensiones: el grado de firmeza que un participante desea emplear para solucionar un conflicto y el grado en el que el participante intenta cooperar con la otra parte y ocuparse de los asuntos de la misma. En un estudio de referencia, Kenneth Thomas (1977) descubrió que los eje- cutivos con éxito variaban el enfoque para resolver conflictos, dependiendo de la situación. La capacidad de implantar el enfoque correcto para el conflicto especí- fico, es una destreza que usted deberá adquirir. La ventana 1-4 resume los hallaz- gos de Thomas. Estúdiela detenidamente puesto que muestra lo que hacen perso- nas que han llegado a lo más alto, los presidentes por ejemplo, cuando se enfren- tan a conflictos en sus empresas. Acto IV: Resultados Las investigaciones acerca del conflicto en la empresa, tanto de Thomas como de Pondy, reconocen su naturaleza episódica, es decir, reconocen que el suceso de un conflicto determinado puede conducir a otros, en lo que podría considerarse una guerra entre dos partes. Al describir el modelo de Thomas, definimos resultados como las decisiones adoptadas por las partes implicadas, así como el modo en que el episodio de conflicto afecta a las relaciones entre esas partes y el resto de la organización. El modelo revisado de Pondy contiene una variable final más con- creta y potencialmente más útil: el rendimiento empresarial.
  • EL CONFLICTO EN LA EMPRESA 17V ventana 1-4 Estrategias de resolución de conflictos apropiadas para varias situacio- nes, según el informe de 28 presidentesImposición• Cuando resulta fundamental una acción rápida y decisiva (p. Ej. emergencias).• En asuntos importantes en los que deben implantarse medidas impopulares (p. ej. reduc- ción de costes, imponer normativas impopulares, disciplina).• En asuntos vitales para el bienestar de la empresa, cuando uno sabe que tiene razón.• Contra aquellos que se aprovechan de un comportamiento no competitivo.Colaboración• Para encontrar una solución integradora cuando los asuntos de ambas partes son dema- siado importantes como para comprometerse.• Cuando el objetivo es el de aprender.• Para combinar los puntos de vista de personas con diferentes perspectivas.• Para obtener una mayor implicación, al llevar los asuntos a una situación de consenso.• Para estudiar los sentimientos que han interferido en una relación.Compromiso• Cuando los objetivos son importantes, pero no merecen el esfuerzo o ruptura potencial de modos más autoritarios.• Cuando los contrarios tienen el mismo poder y están dedicados a objetivos que se exclu- yen mutuamente.• Para alcanzar acuerdos temporales, respecto a cuestiones complejas.• Para llegar a soluciones prácticas, en caso de presión temporal.• Como método de seguridad alternativo, cuando no prosperan la colaboración o la com- petición.Eludir• Cuando un asunto es trivial o hay otros asuntos más importantes que resolver.• Cuando no se percibe posibilidad alguna de satisfacer los intereses propios.• Cuando la ruptura potencial sobrepasa los beneficios de la resolución.• Para permitir que la gente se tranquilice y recobrar la perspectiva.• Cuando la recopilación de información sustituye a una decisión inmediata.• Cuando otras personas pueden resolver el conflicto de forma más eficaz.• Cuando los problemas parecen tangenciales o sintomáticos de otras cuestiones.Adaptación• Cuando uno descubre que está equivocado: para permitir que se escuche otra opinión, para aprender y demostrar capacidad de razonamiento.• Cuando el problema importa más a otros que a uno mismo: para satisfacer al resto y mantener la cooperación.• Para desarrollar credibilidad social ante problemas posteriores.• Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes.• Para permitir que los subordinados evolucionen aprendiendo de los erroresFuente: Adaptado con permiso de Kenneth W. Thomas “Toward Multi-dimensional Values in Teaching: The Example of ConflictBehaviors”, Academy of Management Review, 1977, 487.
  • 18 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN El rendimiento empresarial es un patrón de medida de la eficiencia y eficacia de la consecución de objetivos. Las empresas son eficaces si alcanzan sus objeti- vos y son eficientes si los cumplen a un coste mínimo. Es posible que una empre- sa sea eficaz, pero no eficiente; sin embargo, es imposible que sea eficiente e ine- ficaz al mismo tiempo. Veamos algunos ejemplos: imagine que una empresa se establece como objetivo obtener el 25% de un determinado mercado en el plazo de 3 años. Cuando finaliza el tercer año, la empresa ha cumplido su objetivo, pero ha sufrido grandes pérdidas debido a gastos excesivos en publicidad. En este ejemplo, la empresa ha sido eficaz porque ha logrado sus objetivos, pero ineficiente puesto que los costes necesarios para alcanzarlos fueron demasiado elevados. Con el fin de evitar este tipo de situaciones, muchas empresas cuentan con múltiples objetivos que incluyen medidas de eficiencia. Por ejemplo, para la empresa, un conjunto de objetivos más completo podría ser el 25% de la cuota de mercado, el 15% del rendimiento del capital invertido y un incremento del 25% sobre los beneficios en el plazo de 3 años. Los objetivos relativos al rendimiento del capital invertido y a los beneficios, empujan a la empresa a estudiar formas de alcanzar su objetivo de cuota de mercado de una forma eficiente. En el modelo revisado de Pondy (véase la ventana 1-2) se representan tres posibles resultados: aumento, estabilidad y disminución del rendimiento empresa- rial. Como resultado del conflicto y de los enfoques de resolución empleados, el rendimiento de la empresa puede mejorar, permanecer estable o deteriorarse. En este momento, deberemos presentar un juicio de valor básico: cuando el rendi- miento empresarial mejora o permanece estable, significa que el conflicto mani- fiesto y los enfoques de resolución de conflictos han resultado beneficiosos en el mejor de los casos, o inofensivos en el peor. Si el rendimiento disminuye, el con- flicto manifiesto y los enfoques de resolución de conflictos han sido perjudiciales. Para algunos, este juicio de valor puede parecer obvio y no polémico, pero puede estar seguro de que no lo es. Cuando nos centramos en el concepto de ren- dimiento, estamos minimizando la importancia de la satisfacción personal, depar- tamental y de los grupos externos, como consumidores o proveedores. En otras palabras, si el rendimiento empresarial mejora, podemos afirmar que los compor- tamientos descritos en el Acto III han resultado beneficiosos. Por ejemplo, recuer- de la parte final de la confrontación entre Jack, el agente comercial y su secretaria (Phyllis): JACK: ....Lo primordial que el trabajo tiene que hacerse. PHYLLIS: Ya lo sé, pero trabajo de 9 a 5 y estoy yo sola. ¿No podríamos tener otra secretaria? ¿Aunque sea sólo a tiempo parcial? JACK: No podemos permitirnos otra secretaria. Siempre hemos tenido sólo una y siempre se ha sacado adelante el trabajo. ¿Va a ser usted nues- tra “una”? ¿Qué pasaría si le dijéramos que la secretaria fue despedida a los dos meses? Aunque mejoró su rendimiento, no llegó hasta lo primordial para Jack. La sustitu- ta de Phyllis, Lisa, no lo tuvo fácil, pero siempre consiguió tener acabado todo el trabajo de mecanografía y fotocopias diario. Jack y los otros agentes comerciales estuvieron satisfechos con su trabajo y las confrontaciones entre secretaria y agen- te comercial cesaron. El director a cargo resolvió el conflicto a través de un enfoque de imposición: despidió a la secretaria. Desde el punto de vista de ésta, el resultado fue terrible.
  • EL CONFLICTO EN LA EMPRESA 19Desde una perspectiva de rendimiento empresarial, los resultados fueron benefi-ciosos. Pondy también hubiera valorado el resultado de beneficioso. Veamos un conflicto diferente y su resolución. Suponga que en nuestro ejem-plo entre el director de producción y la directora de ventas, el director de produc-ción decidiera acudir al superior de ambos, el vicepresidente de operaciones. Elvicepresidente decide que el personal de ventas debe completar el cuestionariodetallado semanalmente. Producción está satisfecho, pero ventas está totalmenteinsatisfecho. ¿Cómo podemos decidir si el conflicto manifiesto y su resolución hansido beneficiosos o perjudiciales? El factor decisivo es el rendimiento empresarial.El resultado es positivo si la decisión hace que mejore el rendimiento general de laempresa. El departamento de ventas puede quejarse y estar descontento, pero sieste nuevo cuestionario ayuda al de producción considerablemente más de lo queperjudica a ventas, la empresa sale beneficiada. Desde la perspectiva del rendi-miento empresarial, que es la que ha intentado adoptar el vicepresidente, los resul-tados de las acciones del Acto III han sido positivos. Naturalmente, debemos ser cautos al medir el rendimiento empresarial.Necesitamos ser conscientes de los impactos a largo plazo, además de los resulta-dos inmediatos. Si, como consecuencia de la decisión del vicepresidente, la direc-tora de ventas y los dos mejores comerciales dejan la empresa en el plazo de unaño, podemos encontrarnos ante una reducción del rendimiento empresarial a largoplazo. Nos encontramos claramente ante un problema de cálculo, aunque el juicio devalor siga siendo el mismo. Necesitamos una medida básica del resultado, el ren-dimiento empresarial y no la satisfacción personal o departamental, es la clave dela medida de Pondy. En este curso, adoptaremos el modelo revisado de Pondy y suinsistencia en el rendimiento empresarial global. Los capítulos siguientes exami-narán minuciosamente el modelo de Pondy, aportando ejemplos para aclarar losconceptos importantes.NEGOCIACIÓN DE PRINCIPIOSDe lo que se deduce de la anterior descripción de los enfoques para la resoluciónde conflictos, cuando es posible, la colaboración constituye el mejor enfoque,puesto que tiene la mayor probabilidad de satisfacer a ambas partes y, por lo tanto,también tiene la mayor probabilidad de mantener los acuerdos a largo plazo. Esto,además, obtiene como resultado una mayor probabilidad de alcanzar elevadosniveles de rendimiento empresarial. Este enfoque ha sido muy estudiado en laescuela universitaria de derecho de Harvard, en su programa de negociación, queimplica a especialistas e investigadores de Harvard, el Instituto Tecnológico deMassachusetts, Simmins College y la universidad de Tufts. El programa ha elabo-rado una forma de resolución de conflictos basada en la colaboración y que seconoce por negociación de principios. El método exige que los conflictos seresuelvan según los valores de los asuntos implicados, evitando el regateo, trucoso posturas falsas. Prescribe que los individuos en conflicto persigan beneficioscomunes y cuando esto no parezca posible, entonces sus decisiones deberán basar-se en criterios de justicia independientes de la voluntad de cada parte. El métodode la negociación de principios se ha calificado de duro respecto al valor de lospuntos de vista implicados, pero de blando respecto a las personas. Roger Fisher,William Ury y Bruce Patton han popularizado este enfoque del conflicto y su reso-lución (véase Fisher, Ury y Patton, 1991; 1993, Fisher, 1993, y Ury, 1991).
  • 20 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓNV ventana 1-5 El enfoque de la negociación de principios, ante el conflicto Separar las personas de los problemas Centrarse en intereses, no en posturas Inventar opciones de beneficio mutuo Reducción del conflicto basado Emplear criterios objetivos de justicia en acuerdos acertados Contar con alternativas a un acuerdo de colaboración Grado de información de cada parte Voluntad de comunicación Acuerdos acertados significa (1) cada parte se va habiendo satisfecho sus asuntos legítimos; (2) mejora la relación entre las partes; (3) se tienen en consideración los intereses empresariales. Fisher, Ury y Patton no definen lo que es un conflicto con precisión. Asumen que los participantes implicados en un conflicto son conscientes de que existe un problema entre las partes, un problema que necesita solucionarse. Asumen que cada uno de nosotros tenemos intereses diferentes y que surgirá un conflicto cuan- do las partes implicadas en una relación social o empresarial persigan dichos inte- reses. En una situación de conflicto determinada, Fisher, Ury y Patton se centran en aquellos comportamientos que ampliarán o reducirán el conflicto. Argumentan que la resolución del conflicto funciona mejor en el caso de individuos y empresas cuando (1) cada parte finaliza la negociación habiendo satisfecho sus intereses legítimos, (2) la relación entre las dos partes ha mejorado o, al menos, no se ha deteriorado y (3) los intereses empresariales o de la comunidad se tienen en cuen- ta (Fisher, Ury y Patton, 1991, página 4). La ventana 1-5 presenta un diagrama de los factores clave que sirven para fomentar o reducir un conflicto determinado, según los defensores de la negocia- ción de principios. Estudie esta ventana detenidamente; merece la pena dedicar un tiempo a memorizar estos factores, a medida que van apareciendo en el libro. A continuación presentamos breves descripciones de cada uno de los factores. A medida que avanza el curso, trataremos de ellos con más detenimiento. Separar las personas de problemas Fisher, Ury y Patton (1991) nos recuerdan que no debemos olvidar nunca que la otra parte en conflicto es una o varias personas. Como seres humanos, tenemos emociones, valores, diferentes entornos y diferentes puntos de vista. Todo el mundo quiere sentirse bien. Si intenta resolver un conflicto atacando a la persona y no al problema, es posible que gane la batalla, pero pierda la guerra. Si además de ganar, hace que la otra parte quede mal, se está arriesgando a perder cualquier
  • EL CONFLICTO EN LA EMPRESA 21tipo de colaboración; está arriesgándose a perderla como aliada en disputas futu-ras que pueda tener con otros; se está arriesgando a su venganza. En nuestra pri-mera escena de conflicto, en la que teníamos a Jack, el agente comercial, y aPhyllis, la secretaria, Jack habría aumentado probablemente su probabilidad deéxito si en un principio hubiera sido comprensivo con las quejas de Phyllis acercade la carga de trabajo; de este modo ella habría estado menos a la defensiva. Ellahabría tenido menos probabilidades de pensar que Jack, el agente comercial, era unimbécil y más de comprender cuál era el problema principal de Jack.Centrarse en intereses, no en posturasFisher, Ury y Patton (1991, página 5) observan que los individuos que se centransólo en posturas concretas en un conflicto, tienden a representarse a sí mismos enuna esquina. Cuanto más aclare y defienda su postura, más comprometido estarácon ella; su ego acabará identificándose con su postura y se encontrará con unnuevo problema: guardar las apariencias. Todo esto reduce la probabilidad deresolver el conflicto de forma que incremente al máximo los beneficios y reduzcaal mínimo los costes. Más que adoptar una postura desde el comienzo, deberíahacer saber cuáles son sus intereses, dando a su adversario y a sí mismo la opor-tunidad de elegir entre una de las numerosas posturas de partida. Por ejemplo, enla disputa entre Jack y Phyllis, Jack comenzó con la postura de que el trabajo debíarealizarse como en el pasado, sólo con una secretaria. Pero ¿qué hubiera ocurridosi su postura inicial ante Phyllis hubiera sido su problema general: “el trabajo ina-cabado”?. Si hubiera explicado este principal problema sin decir: “el trabajo tieneque hacerse como en el pasado y eso significa con una sola secretaria!” no habríapuesto a Phyllis contra las cuerdas y ella habría estado más dispuesta a una discu-sión sobre cómo resolver el problema de Jack respecto al trabajo inacabado y laqueja de Phyllis de estar cargada de trabajo. Al inicio, es muy posible que ni Jackni Phyllis supieran cuál era la mejor manera de resolver el conflicto. Tal vez eranecesario algo tan sencillo como proporcionar a Phyllis un contestador automáti-co que le ayudase a contestar a las llamadas telefónicas mientras mecanografiabay hacía fotocopias; tal vez la solución estribaba en reestructurar el día de trabajo oincluso en reestructurar la empresa. Todas estas posibilidades fueron eliminadascuando Jack afirmó que el trabajo tenía que hacerse y además, en la forma en quese había hecho en el pasado.Inventar opciones para obtener beneficios mutuosObviamente, si Jack y Phyllis no hubieran personalizado su disputa y Jack no sehubiera centrado exclusivamente en que debía hacerse el trabajo como se habíahecho anteriormente, la puerta habría estado abierta a la consideración de unavariedad de opciones para obtener lo que quería cada uno de ellos. Es muy posibleque, individualmente, los contrincantes nunca habrían tenido en consideraciónalgunas de dichas opciones, pero podrían haber surgido de una discusión y unbrainstorming.Utilizar criterios objetivos de justiciaEn la vida, uno no puede siempre salirse con la suya. Ninguno de nosotros puedeganar todas las batallas. Cuando perdemos, sin embargo, es más fácil aceptarlo sivemos justicia en el resultado. También ganamos más batallas de forma amistosa
  • 22 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN cuando podemos mostrar a nuestro oponente que el resultado que deseamos cum- ple algunos criterios de justicia. Lo que empleemos como estándar de justicia, variará en cada situación. Aunque el estándar en que se insiste en el modelo de Pondy y en este curso es el del rendimiento empresarial, Fisher, Ury y Patton (1991, página 85) ofrecen muchos otros: • Valor de mercado • La decisión que tomaría un tribunal • Precedentes • Normas morales • Juicio científico • Tratamiento igualitario • Normas profesionales • Tradición • Eficiencia • Reciprocidad • Costes • Opinión de un experto No es probable que Jack impresione a Phyllis con el argumento de que debe- ría quedarse después de las 5 para finalizar su trabajo. El salario de Phyllis está basado en una semana de 40h, una norma que muchos trabajadores americanos han acabado por aceptar como justa. Haría mejor refiriéndose al estándar de eficiencia y dando paso a una discusión sobre como podría Phyllis acabar más trabajo con menos esfuerzo (y, entre otras cosas, hacerle sentir que la empresa no se está apro- vechando de ella). Contar con alternativas a un acuerdo de colaboración No siempre se puede dar por finalizada una disputa de forma que satisfaga los inte- reses de todas las partes. En estos casos, podemos controlar el conflicto y sus efec- tos negativos si nos aseguramos que tenemos un BATNA (mejor alternativa a un acuerdo negociado). Tal vez Phyllis sea la sobrina del gran jefe y Jack acabe por darse cuenta de que la situación no va a mejorar por mucho que separe la persona del problema, se centre en los intereses en vez de en posturas, etc. Para amargar menos la vida a todo el mundo y para fomentar sus intereses de tener su trabajo de ventas finalizado puntualmente, es posible que Jack deba olvidarse de Phyllis y seguir su propio camino. Por ejemplo, puede darse cuenta de que seguirá ganan- do dinero si subcontrata parte del trabajo. Grado de información de cada parte El conocimiento es poder. Cuanto más conocimiento aporte al conflicto, más pro- babilidades tendrá de encontrar una solución que sea satisfactoria para todo el mundo. Antes de decir que la empresa no podría permitirse tener otra secretaria (incluso a tiempo parcial), sería mejor que Jack supiera cuánto dinero cobra Phyllis y que, de hecho, no estaba equivocado en su valoración de las finanzas de la empresa. Phyllis estaría en una mejor situación para negociar y aumentaría la pro- babilidad de resolver el conflicto para satisfacción de todos, si estuviera segura de que Jack no estaba mintiendo respecto a la situación en el pasado (o si Jack es un hombre honesto, o si su valoración es acertada), es decir, si estuviera seguro de que el trabajo se hacía con una sola secretaria. Tal vez, si Phyllis hubiera hablado con la secretaria anterior, podría haberse enterado de que esta secretaria también tuvo problemas, o de cuáles eran los secretos de la misma para finalizar todo el trabajo.
  • EL CONFLICTO EN LA EMPRESA 23Voluntad de comunicaciónLa voluntad de comunicación significa dedicar un tiempo a establecer lazos deempatía, ponerse en la piel de la otra parte. Por supuesto, es más fácil decirlo quehacerlo, pero existen algunos trucos para conseguirlo: interrumpa si no entiende yquiere que se le repita un punto, pero no interrumpa para sacar una conclusión. Sitiene tendencia a interrumpir, intente inspirar de aire durante 3 segundos; a conti-nuación, mantenga el aire durante 3 segundos y finalmente, espire el aire, despa-cio, durante 6 segundos. Esta técnica le ayudará a obtener más control sobre lo quedice y cómo lo dice. Evite dar golpes con los pies, juguetear con objetos y no pararquieto (véase Glass, 1992, página 98). Evite preguntas tendenciosas que hacen jui-cios de valor o que asumen demasiado (“Phyllis, ¿por qué piensa que estoy entre-gando tarde estos acuerdos de ventas?” es mucho más preferible que “Phyllis, ¿porqué odia su trabajo?”). Ayude a la otra persona a seguir hablando, sonriendo eintercalando “uhmm hmms” periódicamente (sonreír no siempre es apropiado,claro). No se concentre sólo en las palabras; céntrese en las emociones con las queéstas se expresan. Diga lo que diga, tenga en cuenta que la otra parte oirá algo dife-rente; tómese, pues, el tiempo de cubrir la laguna existente entre lo que usted hadicho y lo que la otra parte ha oído.RESUMENEn este capítulo hemos presentado los conceptos, términos, modelos y juicios devalor relacionados con el conflicto y la resolución de conflictos dentro de laempresa. Nuestra premisa básica es que el conflicto en la empresa no es positivoo negativo en esencia. Más bien debemos examinar cada situación de conflicto ysus consecuencias, antes de determinar el valor que tiene el conflicto para laempresa. Para los propósitos de este curso, aceptamos el criterio fundamental dePondy para evaluar el conflicto y sus repercusiones: ¿Cómo afecta al rendimientoempresarial? Hemos definido conflicto como el proceso que comienza cuando una parte sepercata de que otra ha afectado negativamente o está a punto de afectar negativa-mente a alguno de sus intereses. Hemos subrayado que los directores con éxitodeben aprender a distinguir qué porcentaje de un conflicto determinado en suempresa es resultado de causas estructurales y qué porcentaje es resultado de dife-rencias personales. El conflicto estructural tiene su origen en la misma naturalezade las empresas y se ve incrementado por la escasez de recursos. El conflicto per-sonal parte de las diferencias de personalidad. Puesto que factores biológicos y losgrupos sociales a los que pertenecemos dan forma a gran parte de nuestra perso-nalidad, el conflicto personal se ve aumentado por las diferencias biológicas ysociales, por ejemplo, de raza, sexo, origen, edad, ingresos, estado civil, provinciay condición física. Se han presentado tres modelos principales del proceso del conflicto. Elmodelo de Thomas hace hincapié en las emociones individuales, el pensamiento,el comportamiento y el aspecto episódico del conflicto. Los elementos fundamen-tales de este modelo son la conciencia, los pensamientos y las emociones, lasintenciones, el comportamiento, las reacciones de la otra parte y los resultados. El modelo revisado de Pondy de la dinámica del conflicto es también episó-dico, pero insiste en las variables de la empresa, como los factores estructurales y
  • 24 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN personales y el rendimiento empresarial. Los principales elementos de este mode- lo son los factores antecedentes, el conflicto percibido y sentido, el conflicto mani- fiesto, los enfoques para la resolución de conflictos y el rendimiento empresarial. Y finalmente, el modelo de negociación de principios de Fisher, Ury y Patton hace hincapié en que el mejor modo de reducir el conflicto son la colaboración y negociación. Los principales factores determinantes de la resolución con éxito de un conflicto incluyen el separar las personas de los problemas, centrarse en los intereses, en vez de en las posturas, inventar opciones para obtener beneficios comunes, utilizar criterios objetivos, contar con alternativas para resolver el con- flicto, así como contar con información y con la voluntad de comunicarse.
  • EL CONFLICTO EN LA EMPRESA 25 ? Preguntas de revisiónINSTRUCCIONES: Este es el primer conjunto de preguntas de revisión de este curso. Responder a las preguntasdespués de cada capítulo le dará la oportunidad de evaluar su comprensión de los conceptos que se han presenta-do, y reforzará su comprensión de los mismos. Como puede ver más abajo, las respuestas a cada pregunta numerada aparecen impresas junto a la pregunta.Antes de comenzar, debería ocultar las respuestas de alguna manera, ya sea doblando la página de forma vertical ocolocando otra hoja de papel cubriendo las respuestas. A continuación, lea las preguntas y responda cada una deellas. Compare sus respuestas con las que aparecen impresas. Por cada pregunta que haya respondido de formaincorrecta, haga el esfuerzo de comprender por qué la respuesta dada es la correcta. Quizá le resulte útil volver ala sección correspondiente del capítulo y revisar el material sobre el que tenga dudas. De cualquier manera, ase-gúrese de comprender todas las preguntas de revisión antes de pasar al siguiente capítulo.1. Podemos definir conflicto como ______________________ 1. (c ) (a) percepción de diferencias de intereses (b) acciones agresivas o de indignación entre partes hostiles (c) el proceso que comienza cuando una parte aprecia que otra ha afectado negativamente o está a punto de afectar negativamente a alguno de sus intereses. (d) peleas y comportamientos hostiles que tienen su origen en diferencias de personalidad entre dos o más partes.2. El conflicto estructural tiene su origen en __________ la empresa. 2. (d) (a) la división de trabajo en (b) la interdependencia entre trabajos en (c) la escasez de recursos de (d) Todo lo anterior3. El conflicto personal tiene su origen en _____________. 3. (a) (a) las diferencias de personalidad. (b) la interdependencia entre trabajos en la empresa (c) la división del trabajo (d) la ambigüedad de las expectativas de cada rol4. El modelo de conflicto de Kenneth W. Thomas ______________. 4. (b) (a) representa gráficamente las diferencias entre conflicto y competencia. (b) ilustra el aspecto episódico del conflicto. (c) refuta el enfoque de contingencia para la resolución de conflictos (d) está basado en la negociación de principios
  • 26 CÓMO DIRIGIR EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN5. El modelo revisado de la dinámica del conflicto de Pondy identifica 5. (d) dos factores antecedentes que pueden conducir a un conflicto manifiesto. Estos dos factores son las variables ________ y las variables ________. (a) de personalidad/raciales (b) jerárquicas/sexuales (c) profesionales/no profesionales (d) estructurales/personales6. En el modelo de Pondy, existen cinco enfoques para la resolución de conflictos: 6. (a) adaptación, imposición, ___________, ___________, y ____________. (a) eludir/compromiso/colaboración. (b) apaciguar/mediar/conceder (c) eludir/colaborar/mediar (d) mediar/eludir/apaciguar7. Si ambas partes adoptan el enfoque de imposición para la resolución del 7. (a) conflicto, entonces ambas partes _____________________ . (a) intentarán satisfacer sus propias necesidades independientemente del impacto que puedan tener sobre la otra parte. (b) usan la fuerza física. (c) intentan imponer a la otra parte una solución beneficiosa para ella, inclu- so si la otra parte no está interesada en su propio bienestar. (d) Ninguna de las anteriores8. El estudio de referencia de Thomas de 28 presidentes reveló que la 8. (c ) colaboración es el mejor enfoque para la solución de conflictos _________ . (a) en caso de emergencia. (b) sobre problemas importantes en los que es necesaria la implantación de acciones impopulares (p. ej. reducción de costes) (c) cuando el objetivo es aprender (d) cuando se trata de un problema trivial9. El modo de ______ que propone Pondy para tratar los conflictos es 9. (a) muy parecido a la idea de negociación de principios de Fisher, Ury y Patton. (a) colaboración (b) eludir (c) adaptación (d) imposición10. Entre los criterios objetivos que pueden emplear las partes 10 (d) enfrentadas para resolver el conflicto se encuentran _______________. (a) rendimiento empresarial (b) normas profesionales (c) eficiencia (d) todas las anteriores