Conducător ştiinţific Prof. Univ. Dr. Florica Luban Absolvent:  Grigoraş Paula Alexandra Academia de Studii Economice
Cuprins <ul><li>1.  STRATEGIA UNEI ORGANIZAŢII ŞI PROCESUL DECIZIONAL – repere teoretice </li></ul><ul><li>2.  PREZENTAREA...
1.  STRATEGIA UNEI ORGANIZAŢII ŞI PROCESUL DECIZIONAL  – repere teoretice Certitudine   I ncertitudine   R is c
Mediul concuren ţ ial S.C. Estilo  S .R.L. 7 Politic Legal Economic 1 2 Variabile de mediu necontrolabile din tara A Struc...
1.  STRATEGIA UNEI ORGANIZAŢII ŞI PROCESUL DECIZIONAL  – repere teoretice <ul><li>Î n  procesul de luare a deciziei  sunt ...
1.  STRATEGIA UNEI ORGANIZAŢII ŞI PROCESUL DECIZIONAL  – repere teoretice <ul><li>Strategia - “ansamblul opţiunilor de nat...
Decizii în condiţii de risc - Arborele decizional <ul><li>Definirea completă şi corectă a problemei decizionale presupune ...
<ul><li>PREZENTAREA VIABILITĂŢII S.C. ESTILO S.R.L. </li></ul><ul><li>S.C. Estilo Impex S.R.L. are ca obiect de activitate...
2.1.  Piaţa firmei <ul><li>Produse </li></ul><ul><li>Portofoliul de produse oferit de   </li></ul><ul><li>societatea S.C. ...
2.1. Piaţa firmei  <ul><li>Concurenţa </li></ul><ul><li>În cazul casei de creaţii vestimentare Estilo, concurenţa trebuie ...
3. ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂŢII FIRMEI (1) <ul><li>Diagramele surprind evoluţia favorabilă a indicatorilor în cei doi ...
3. ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂŢII FIRMEI (2) Rata rentabilitatii costurilor 2006: 4.74% 2007: 9.02% Rata rentabilitatii ...
<ul><li>Puncte forte  </li></ul><ul><li>Oferta foarte variata, personalizata, ceinclude consiliere, proba si livrarea prod...
Recomandări  <ul><li>C reşterea volumului de vânzări </li></ul><ul><li>D ezvoltarea portofoliului de clienţi </li></ul><ul...
4. Aplicarea arborelui decizional pentru alegerea variantei de dezvoltare la S.C. Estilo S.R.L. . Varianta 1 :  Să măreasc...
4.1.Prezentarea situaţiei decizionale la S.C. Estilo S.R.L. <ul><li>În funcţie de stările naturii cele trei alternative st...
4.2. Stările naturii (1) <ul><li>În momentul T1: </li></ul><ul><li>Pentru varianta 1, starea naturii este definită de poli...
Stările naturii (2) <ul><li>În momentul T2 se ia în considerare în evoluţia variantelor decizionale evoluţia cererii, care...
4.3. Interpretarea economică a rezultatelor <ul><li>Din analiza variantelor strategice reiese că alternativa optimă de dez...
4.4. Analiza sensitivităţii <ul><li>În vederea unei mai bune fundamentări a deciziei manageriale, se realiză  analiza sens...
4.5. Efectele calitative ale implementării strategiei de dezvoltare <ul><li>un plus de imagine firmei; </li></ul><ul><li>o...
Vă mulţumesc!
Analiza Prin Modelare Economico Matematicã A Unor OpþIuni2
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Analiza Prin Modelare Economico Matematicã A Unor OpþIuni2

1,527 views
1,384 views

Published on

Lucrare de licenta

Published in: Technology, Economy & Finance
1 Comment
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,527
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
12
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
1
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Analiza Prin Modelare Economico Matematicã A Unor OpþIuni2

    1. 1. Conducător ştiinţific Prof. Univ. Dr. Florica Luban Absolvent: Grigoraş Paula Alexandra Academia de Studii Economice
    2. 2. Cuprins <ul><li>1. STRATEGIA UNEI ORGANIZAŢII ŞI PROCESUL DECIZIONAL – repere teoretice </li></ul><ul><li>2. PREZENTAREA VIABILITĂŢII S.C. ESTILO S.R.L. </li></ul><ul><li>3. ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂŢII FIRMEI </li></ul><ul><li>4. APLICAREA ARBORELUI DECIZIONAL PENTRU ALEGEREA VARIANTEI DE DEZVOLTARE LA S.C. ESTILO S.R.L. </li></ul>
    3. 3. 1. STRATEGIA UNEI ORGANIZAŢII ŞI PROCESUL DECIZIONAL – repere teoretice Certitudine I ncertitudine R is c
    4. 4. Mediul concuren ţ ial S.C. Estilo S .R.L. 7 Politic Legal Economic 1 2 Variabile de mediu necontrolabile din tara A Structura Competitiva Competitie Nivelul Tehnologic Pret Produs Promovare Canale de distributie Geografie Infrastructura Mediul extern (necontrolabile) Structura distributiei Economic Cultura 3 4 5 6 7 Politic Legal Mediul intern ( necontrolabile) (controlabile)
    5. 5. 1. STRATEGIA UNEI ORGANIZAŢII ŞI PROCESUL DECIZIONAL – repere teoretice <ul><li>Î n procesul de luare a deciziei sunt întâlnite trei situaţii : </li></ul><ul><li>certitudine , caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit utilizând modalitatea preconizată. În acest caz, variabilele sunt controlabile, caracteristicile acestora cunoscute, iar evoluţia lor poate fi anticipată cu grad mare de precizie; </li></ul><ul><li>incertitudine , când probabilitatea realizării obiectivului este mare, dar asupra modului de acţiune există rezerve. Această situaţie se caracterizează prin număr mare de variabile, în mare parte controlabile, unele insuficient studiate, deci, a căror anticipare a evoluţiei este aproximativă; </li></ul><ul><li>risc , când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabilă, însă modalităţile cele mai adecvate de urmat prezintă grad mare de nesiguranţă. </li></ul>
    6. 6. 1. STRATEGIA UNEI ORGANIZAŢII ŞI PROCESUL DECIZIONAL – repere teoretice <ul><li>Strategia - “ansamblul opţiunilor de natură intreprenorial ă , competitivă şi funcţională prin care managementul organizaţiei consideră că se pot realiza obiectivele fundamentale pe termen mediu şi lung, ţinând seama de resursele disponibile, care să asigure succesul acesteia în mediul în care acţioneaz ă ” </li></ul><ul><li>Burduş E., “Tratat de management” </li></ul>Strategia 2. Elaborarea unui scenariu, apreciat ca fiind cel mai probabil de realizat, şi estimarea fluxurilor financiare ataşate acestuia. Etapele ce trebuiesc parcurse, în scopul adoptării deciziei strategice de investiţii sunt: 3. Aprecierea impactului realizării proiectului
    7. 7. Decizii în condiţii de risc - Arborele decizional <ul><li>Definirea completă şi corectă a problemei decizionale presupune parcurgerea următoarelor etape: </li></ul>7. Analiza f inală şi luarea deciziei. 6.Anali z a sensitivităţi clasamentu l ui altern at i v elor decizio n al e 5.Depistarea unei politici conform căreia se opteaza pentru o variantă de cizională . 4.Evaluarea consecintelor la finele fiecarui s ir de evenimente . 1. Stabilirea riguroasă a proceselor d e decizie, a m omentelor aleatoare şi a alterna n ţei lor. <ul><ul><li>Valoarea nodurilor în care “natura” face alegerea să depindă numai de evenimentele viitoare şi nu de deciziile precedente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Deciziile intermediare sunt condiţionate de rezultatele estimate ale deciziilor finale, iar decizia finală de efectele cumulate ale tuturor deciziilor intermediare ş i finale. </li></ul></ul>2.Culegerea informatiilor referitoare la alternativele posibile de actiune 3.Stabilirea starilor naturii diferitelor siruri de evenimente
    8. 8. <ul><li>PREZENTAREA VIABILITĂŢII S.C. ESTILO S.R.L. </li></ul><ul><li>S.C. Estilo Impex S.R.L. are ca obiect de activitate producţia de confecţii personalizate, la comandă, şi de uniforme pentru orice domeniu de activitate, cu posibilitate de a comanda fie prin catalog, fie online prin intermediul site-ului pus la dispoziţie de companie. </li></ul><ul><li>Firma introduce pe piaţă un sistem de vânzări direct unic şi inovator ce exploatează noile tehnologii şi strategii de marketing, fundamentat pe E-Commerce şi Telemarketing. Societatea pune la dispoziţia clienţilor săi posibilitatea de a-şi personaliza produsele . </li></ul>
    9. 9. 2.1. Piaţa firmei <ul><li>Produse </li></ul><ul><li>Portofoliul de produse oferit de </li></ul><ul><li>societatea S.C. Estilo S.R.L. cuprinde: </li></ul><ul><li>confecţii de damă, personalizate; </li></ul><ul><li>uniforme, echipamente de protecţie, tricouri, şepci, halate . </li></ul><ul><li>Furnizori </li></ul><ul><li>producători naţionali : Mătasea Romană(Cisnădie) </li></ul><ul><li>furnizori externi: Şarbech Textil, Milano Textil, Chahine ; </li></ul><ul><li>Clienţi </li></ul>
    10. 10. 2.1. Piaţa firmei <ul><li>Concurenţa </li></ul><ul><li>În cazul casei de creaţii vestimentare Estilo, concurenţa trebuie privită prin prisma specificului sistemului de vânzări directe, personalizat practicat: </li></ul><ul><ul><li>S.C. Mibo S.R.L. </li></ul></ul><ul><ul><li>Magazinele de desfacere </li></ul></ul><ul><ul><li>Croitoriile </li></ul></ul><ul><li>Michael Porter propune o abordare a pieţei prin prisma modelului strategic al lui Porter , natura şi intensitatea concurenţei care se manifestă în sectorul de activitate considerat este determinată de cinci factori. </li></ul>
    11. 11. 3. ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂŢII FIRMEI (1) <ul><li>Diagramele surprind evoluţia favorabilă a indicatorilor în cei doi ani de funcţionare, putându-se remarca trendul ascendent al acestora. </li></ul>3 4 , 0 9 1 4 1 , 4 9 5 5 8 , 6 3 0 5 5 , 5 1 0 5 7 , 1 9 8 6 4 , 9 9 1 5 6 , 6 5 6 7 6 , 4 6 9 Vânzãri trimestriale 2006-2007 ! - . . . Evolu ţia principalilor indicatori economici 2006-2007
    12. 12. 3. ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂŢII FIRMEI (2) Rata rentabilitatii costurilor 2006: 4.74% 2007: 9.02% Rata rentabilitatii economice 2006: 7.27% 2007: 16.29% Rata rentabilitatii comerciale 2006: 3.78% 2007: 7.43 % Rata rentabilităţii financiare 2006: 57.36% 2007: 71.73 % 3.1.Analiza rentabilităţii firmei
    13. 13. <ul><li>Puncte forte </li></ul><ul><li>Oferta foarte variata, personalizata, ceinclude consiliere, proba si livrarea produselor la sediul dorit de cliente; </li></ul><ul><li>Sistem de vanzari directe, E-commerce si Telemarketing; </li></ul><ul><li>Personal cu experienta in dmeniu; </li></ul><ul><li>Ofera de asemeni o gama de produse folosite in crearea imaginii unor companii gen uniforme, tricouri, sepci, etc; pentru care se incheie contracte avantajoase; </li></ul><ul><li>Politica tarifara motivanta si stimulatoare; </li></ul><ul><li>Puncte slabe </li></ul><ul><li>Lipsa unor magazine de desfacere; </li></ul><ul><li>Capacitate de productie mica care nu poate raspunde cererii inregistrate; </li></ul><ul><li>Resurse insuficiente ce nu pot asigura investitii majore; </li></ul><ul><li>Structura organizatorica nedefinita; </li></ul><ul><li>Inexistenta unei linii de productie in flux; </li></ul><ul><li>Limite teritoriale in ceea ce priveste centru de productie; </li></ul><ul><li>Amenintari </li></ul><ul><li>Lipsa unor bariere de intrare in ramura in calea potentialilor concurenti; </li></ul><ul><li>Abundenta agentilor economici in acest sector de activitate, generand o concurenta acerba; </li></ul><ul><li>Lipsa furnizorilor pentru anumite materiale; </li></ul><ul><li>Costuri ridicate de productie; </li></ul><ul><ul><li>Concurenta a numeroase branduri </li></ul></ul><ul><li>recunoscute international; </li></ul><ul><li>Oportunitati </li></ul><ul><li>Politici economice, financiare şi fiscale favorizante dezvoltării I.M.M.-urilor; </li></ul><ul><li>Piaţa de desfacere nesaturată şi nişe de piaţă nesaturate; </li></ul><ul><li>Aderarea la Uniunea Europeană -creşterea investiţiilor străine, accesul la fonduri europene; </li></ul><ul><li>Sectorul de confecţii textile, un domeniu dinamic, caracterizat de o rentabilitate crescută. </li></ul>
    14. 14. Recomandări <ul><li>C reşterea volumului de vânzări </li></ul><ul><li>D ezvoltarea portofoliului de clienţi </li></ul><ul><li>R educerea costurilor de producţie </li></ul><ul><li>S porirea numărului contractelor de </li></ul><ul><li>uniforme </li></ul><ul><li>Flux constant de numerar- în susţinerea vânzărilor </li></ul><ul><li>Mai bună poziţionare faţă de concurenţa magazinelor de retail şi a croitoriilor </li></ul><ul><li>Contracte de uniforme in provincie </li></ul><ul><li>Pătrunderea pe o piata nouă </li></ul><ul><li>Bazele unei organizaţii naţionale </li></ul><ul><li>Orientare spre export </li></ul><ul><li>Personalizare oferta </li></ul><ul><li>Calitate superioară </li></ul><ul><li>Îmbunătăţirea imaginii firmei </li></ul>Efecte
    15. 15. 4. Aplicarea arborelui decizional pentru alegerea variantei de dezvoltare la S.C. Estilo S.R.L. . Varianta 1 : Să mărească capacitatea de producţie cu 70% prin implementarea unei linii de producţie în flux la nivelul secţiei de producţie, astfel încât, producţia să crească în procent de 90%. Varianta 2 : P ătrunderea pe un nou segment de piaţă prin deschiderea unui magazin de desfacere, într-o zonă cu vad comercial avantajos. Varianta 3 : Deschiderea unei sucursale în altă localitate din provincie . Dezvoltare Starea naturii
    16. 16. 4.1.Prezentarea situaţiei decizionale la S.C. Estilo S.R.L. <ul><li>În funcţie de stările naturii cele trei alternative strategice se pot dezvolta </li></ul><ul><li>în diferite direcţii, însoţite de anumite costuri sau generând anumite </li></ul><ul><li>efecte: </li></ul><ul><li>V1 : </li></ul><ul><ul><li>Tehnologii moderne de import </li></ul></ul><ul><ul><li>Tehnologie modernă de pe piaţa internă </li></ul></ul><ul><ul><li>Tehnologie restaurată şi recondiţionată </li></ul></ul><ul><ul><li>Renunţarea la proiect </li></ul></ul><ul><li>V2 : </li></ul><ul><ul><li>Achiziţie spaţiu comercial </li></ul></ul><ul><ul><li>Închiriere spaţiu comercial </li></ul></ul><ul><ul><li>Închiriere spaţiu comercial </li></ul></ul><ul><ul><li>Renunţare </li></ul></ul><ul><li>V3 : </li></ul><ul><ul><li>Menţinerea sucursalei + consolidarea poziţiei firmei </li></ul></ul><ul><ul><li>Dezvoltarea sucursalei prin deschiderea unui mic atelier de producţieş </li></ul></ul><ul><ul><li>Menţinerea sucursalei + tehnici de promovare </li></ul></ul><ul><ul><li>Închiderea sucursalei </li></ul></ul>Favorabilă – 0.7 Nefavorabilă – 0.3 Favorabilă – 0.6 Nefavorabil ă – 0.4 Cerere mare – 0.5 Cerere medie – 0.3 Cerere mică – 0.2
    17. 17. 4.2. Stările naturii (1) <ul><li>În momentul T1: </li></ul><ul><li>Pentru varianta 1, starea naturii este definită de politica statului faţă de I.M.M.-uri, proiecte de lege, costul tehnologiei şi nivelul taxelor şi comisioanelor vamale. </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Favorabilă – 0.7 </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Nefavorabilă – 0.3 </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>Pentru varianta 2, starea naturii reprezintă congruenţa influenţei preţurilor pe piaţa imobiliarelor, evoluţia cererii, strategia concurenţilor. </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Favorabilă – 0.6 </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Nefavorabilă – 0.4 </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>Pentru alternativa a 3a, s-a luat în considerare, în procesul decizional, evoluţia cererii pe piaţa locală. </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Cerere mare – 0.5 </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Cerere medie – 0.3 </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Cerere mică – 0.2 </li></ul></ul></ul></ul></ul>
    18. 18. Stările naturii (2) <ul><li>În momentul T2 se ia în considerare în evoluţia variantelor decizionale evoluţia cererii, care este previzionată prin funcţia </li></ul><ul><li>Forecasting, a sistemului informatic managerial WinQSB. Prin metoda nivelarii exponenţial e simpl e (Modelul Brown) , se </li></ul><ul><li>prevede un nivel mediu al vânzărilor de 72449.11 lei. În funcţie de acest nivel se va considera: </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Cerere mare - 81031 </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Cerere medie - 72449.11 </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Cerere mică – 61.990,5 </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Pentru realizarea modelului s-a folosit o constanta de nivelare a = 0.3, seria de date avand o substantiala variabilitate. </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Cererea medie s-a calculat ca fiind media aritmetica intre valoarea maxima a vanzarilor in anul 2007 si valoarea medie pregnozata. </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Cererea mica s-a calculat ca fiind media aritmetica intre valoarea minima a vanzarilor in anul 2007 si valoarea medie estimata prin previziune. </li></ul></ul></ul></ul></ul>
    19. 19. 4.3. Interpretarea economică a rezultatelor <ul><li>Din analiza variantelor strategice reiese că alternativa optimă de dezvoltare a firmei este aceea a deschiderii unui magazin de desfacere. Această strategie aduce societăţii un profit de 48.289 lei , cu un efort investiţional redus. </li></ul><ul><li>În conjunctur a favorabilă - 0,6 : </li></ul><ul><ul><li>Achiziţi e spaţiu comercial, acţiune ce presupune o investiţie de 14.292 lei pe an, reprezentând rata anuală a creditului contractat în vederea implementării strategiei de dezvoltare. </li></ul></ul><ul><ul><li>În condiţiile pieţei, această direcţie va aduce societăţii un venit de 60.356,2 lei.   </li></ul></ul><ul><li>În conjunctur a nefavorabilă - 0,4 : </li></ul><ul><ul><li>Închirierea spaţiului comercial care presupune un efort investiţional de 44.460 lei. </li></ul></ul><ul><ul><li>În condiţiile date ale pieţei, veniturile firmei vor fi de 30.188,2 lei. </li></ul></ul>
    20. 20. 4.4. Analiza sensitivităţii <ul><li>În vederea unei mai bune fundamentări a deciziei manageriale, se realiză analiza sensitivităţii , considerându-se şi alte scenarii în ceea ce priveşte evoluţia cererii. </li></ul>Rezultatul analizei sensitivităţiii confirmă soluţia optimă identificată de la început şi anume V2, deschiderea unui magazin de desfacere.       Scenariu pesimist     cerere mare 0.2 Scenariu echilibrat     cerere mare 0.3 Scenariu optimist     cerere mare 0.5 cerere medie 0.3 cerere medie 0.5 cerere medie 0.3 cerere mica 0.5 cerere mica 0.2 cerere mica 0.2 Varianta 1 37,230.13   40,027.26   41,228.74   Varianta 2 42,576.71   46,572.61   48,289.00   Varianta 3 -8966.04   12013.45   14,394.56   Varianta optima 42,576.71   46,572.61   48,289.00  
    21. 21. 4.5. Efectele calitative ale implementării strategiei de dezvoltare <ul><li>un plus de imagine firmei; </li></ul><ul><li>o mai bună poziţionare a firmei în raport cu concurenţa magazinelor de retail; </li></ul><ul><li>va asigura fluxul permanent de numerar necesar activităţii firmei; </li></ul><ul><li>pătrunde pe un nou segment de piaţă; </li></ul><ul><li>creşte cifra de afaceri; </li></ul><ul><li>asigură o nouă soluţie de desfacere a producţiei care determină reducerea stocurilor periodice; </li></ul>
    22. 22. Vă mulţumesc!

    ×