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  • Innovation = mode Innovation = course Mais l’innovation pose problème en terme d’implémentation: Selon HBR: 40 à 90% ratent dans année de lancement. 47% des CPG pionniers ratent. Bref, il y a dans l’entreprise, une faculté à créer plus de déchets que de succès. Mais on parle tous de bonne gouvernance et de développement durable. La crise que nous vivons devrait être une bonne chose. Un corps blessé, opéré vit une crise. Si’ l’opération réussit,on lui souhaitera un bon rétablissement ce qui induit un retour à l’état précédent l’opération. C’est ce qu’on souhaite à notre grand corps malade économique. Pourtant le malade opéré ne redevient jamais lui-même, il devient autre. Notre monde peut-il devenir autre ? Il conviendra d’abor de règler la crise des entreprises dont de nombreux livres témoignent..
  • JIM COLLINS in Good to Great, did analyse 1435 societies during 10 year. Only 9% of them did perform better than the average of the industry during these ten years. CHRIS ZOOK in Profit from the core, did analyse 1864 companies during 10 Years, only 13% did succeed ingenerating profitable growth over the 10 years RICHARD FOSTER AND SARAH KAPLAN show that From 1008 cies reviewed during 30 years, only 16% were able to live longer than 30 years. Sustainable growth is becoming an problème . Les échecs de l’innovation et des entreprises vient peut-être d’une conception erronée de ce qu’est la stratégie. La stratégie est la route que doit prendre une entreprise pour créer de la valeur :cost advantage ou différenciation. A ce jour ni l’histoire ni la recherche ne permettent de conclure que l’une ou l’autre puisse être garante de performance supérieure. Ces stratégies peuvent occulter des grand return on investment pour l’actionnaire. Lufthansa en était un bon exemple: plus de place, plus d’avions, plus de destinations était le combat mené par la compagnie jusqu’à ce que la cie devienne exsangue pour se rendre compte à temps que sa force était sur le terrain: des sevices aux sols qu’elle s’sest mise à vendre à d’autres compagnies Cette stratégie ne donne pas non plus une vision claire du rôle de l’entreprise et ne facilite pas sa gestion. Ikea n’est pas le champion de son secteur parce qu’il veut être moins cher/ Mais bien parce qu’il veut vendre “dream house at a dream price”: anecdote poubelle. Cette stratégie ne permet pas à un sony de voir apple débarquer ni à nokia de voir le blackberry arriver. Il y a quelque chose qui ne tourne pas rond dans l’entreprise. C’est peut-être sa façon d’appréhender le marché ? Et moi qui ait été publicitaire à vous qui avez fait une spécialsiation en Marketing and advertising , résistez à la tentation de croire que la création de valeur pour le consommateur peut s’arr êter à une USP. OU TROUVER INSPIRATION POUR CAPTURER DE LA VALEUR ?
  • Tourt le monde le reconnait. Le top comme la base. Le dire , c’est une chose, le pratiquer en est une autre. En moyenne les entreprises perdent 50% de leurs clients tous les 5 ans. En B2B , 67 des clients quittent une entreprise par manque de contact ; 80 % d’entre eux étaient très contents.
  • Ceci ne pourra plus durer que 2 min 30 en belgique. EG Philippe Wallez: what keeps you awake ? Technoogy. La technologie p eut faire oublier l’essentiel
  • Versatile: Comment on cible la maman qui n’a ses enfants qu’une semaine sur deux. Elle a en termes d’achats une double personnalités. WORSE he has access to unlimited knowledhe and very litel time for you. 2440min/day: 15 min buying. Start capturing value in the 85% left by concentrating what you do on the creation of a superior value of use in his daily life. Focus on the users, money will follow disent-ils chez Google Steve Balmer: marketeres are trailing behind the consumer
  • Il est central, sophistiqué complexe, versatile et créatif. User generated content User generated innovation: limited to high invoolvment, limité aux cj-hoses dont l’inventeur pourra profiter. Aujourd’hui, il veut profiter de tout. Reverse markets:
  • Dans ce monde ou collectif et connectif se confondent, ces trois logos symbolisent la révolution en marche. Linux: conso entrepreneur, economie sociale Faceboork: animal social Google: transparence et compétence
  • Critique par rapport à vous et critiquyepour votre business
  • Crise exige du renouveau: il est là.
  • De l’étude que nous avons menés, nous avons pu dégager 5 groupes de consommateurs selon leur habilité à communiquer à propos des marques et leur propension à essayer de nouveaux produits et services: Les pionniers: sont à l’origine des conversations, donnent leur avis sur tout, utilisent tous les canaux de communication, parlent de produits/services avant même de les posséder Les early adopters : profil similaires aux pionniers mais partagent leurs expériences en tant que 1ers utilisateurs de produits/services. les followers : sont en recherche d’info, à l’écoute, veulent rester dans le coup les utilisateurs routiniers : adoptent une attitude passive, écoutent mais ne s’expriment pas les retardataires : sont hermétiques à toute influence extérieure
  • Ainsi seuls les pionniers, soit les 5% de la population les plus en avance sur les nouveaux modes de consommation et de communication recourent massivement à tous les supports qui sont à leur disposition pour partager leurs points de vue et expériences à propos des marques. Derrière seuls les early adopters utilisent également toute la palette d’outils à leur disposition mais dans une moindre mesure. Les followers s’aventurent sur les sites internet de marques et s’échangent les infos recueillies par SMS ou par chat
  • Participatory media – 700 Millions of publishers and growing. 700 millions of unique visitors to social networks et 75% des visiteurs internet Source comscore
  • On parlait de création de valeur et de stratégie au début. Une stratégie ne se résume pas à une USP ni à une stratégie de différenciation ou de prix. La stratgéid par deéfinition doit différencier et la différence doit se faire sur chacun de ces maillons. Sur chacun d’eux, le consommateur créer une valeur supplémentaire.
  • Transcript

    • 1. Il y a plus de talent hors de votre boîte que dans votre boîte. Engagez-les.
    • 2. Problème # 1: L’innovation est à la mode mais est-elle durable ?
    • 3. Problème # 2: Le monde de l’entreprise en crise.
    • 4. Problème # 3: Ne perdons-nous pas de vue l’objectif du business ? “ To make and keep a customer” Peter Druker, Management Guru, 1953
    • 5. Problème # 4 Nous préoccupons-nous vraiment de nos clients ?
    • 6. Problème # 5 La technologie est-elle employée pour s’en rapprocher ?
    • 7. SOURCE: McKinsey Profiting from Proliferation and Polarization PD Problème # 6 A quoi boin se rapprocher d’un client de plus en plus versatile ?
    • 8. Problème #7 Versatile ou pas, il est et restera de plus en plus central Parce qu’ils inventent Parce qu’ils inversent les marchés Parce qu’ils prennent la parole massivement
    • 9. Problème # 8 De la collectivité à la connectivité
    • 10. Problème # 9 On ne peut plus se fier à Pareto 2.5% is the average number of consumers buying 80% of a product, the ‘Pivotal Point Consumers’* 2 à 3,5% is the number of first adopters and key influencers to the rest of the community Those are often the same. They are critical to new products and innovations. We name them «LEAD USERS». Source: Catalina marketing study
    • 11. La plupart de ces consommateurs critiques vivent an Belgique, aussi.
    • 12.
      • « Je crois à Mme Huard. Mme Huard est une bonne mère de famille belge, qui devant ses fourneaux a eu l’idée que les bagarres entre Flamands et Wallons étaient des conneries, et l’a mis sur son blog. En un mois, elle a eu 500 000 réponses. Le Premier Ministre de l’époque, avec 35 ans de carrière, avait 600 000 voix. C’est l’hirondelle qui annonce le printemps. »
      • Michel Serres
    • 13. 1 113 000 Belges sont créatifs
    • 14.
    • 15. 598 500 Belges sont des innovateurs et de potentiels ambassadeurs
    • 16. Typologie belge de la courbe d’adoption Innovators 6% ators 6% Early adopters 24% Modern Maistreamers 14% Mains- treamers 50% Laggards 6%
    • 17. www.grp.be Par quel canal s’expriment-ils ?
    • 18. Cette tendance va durer
    • 19. Cette tendance va durer
    • 20. Cette tendance se prop-âge .
    • 21. Cette tendance va durer.
    • 22. Passer du dialogue à l’engagement rapporte encore plus
    • 23. SOURCE: McKinsey Technology Initiative
        • Created support communities, where 80% of queries are answered by members
        • 15% of customers use communities for support
        • Customer support community enabled only 2 Novell FTEs to support 20,000 problème s per quarter
        • Extensive support community greatly reduced call center volume
        • Created online communities to improve customer research
        • Estimated savings of $3M per year in surveys and $1M per year on focus groups
        • On-line apparel retailer uses existing customers as “reps” to generate 15% of sales
        • 1% of customers engaging as “reps”
        • Deployed network of suppliers for designing and manufacturing motorcycles
        • Reduced cost of components by 70%
        • Connects photo-graphers to buyers, reducing stock photography cost by ~100 times
        • Created on-line platform to enable inventors to submit product ideas or provide solutions
        • Increased R&D productivity by 60%
        • Doubled new products success
        • Reduced R&D as a percentage of sales from 4.8% to 3.4%
        • Opened up product roadmap to online community
        • Reduced time spent to review product roadmap
        • Doubled frequency of releases without increasing staff
        • Community-based t-shirt design company eliminated need for internal design function
        • Created social network for sharing cruise travel plans
        • Estimated to have driven $1.6M of cruise revenue
      R&D/ Product development Procurement/ Production Marketing /PR Sales Service Extract from McKinsey research
    • 24. Engagez-vous, engagez-les !
    • 25. Use case for companies Needs and ideas Design and Development Marketing Sales and channels Customer service
        • Gather new ideas , test new ideas for brands
        • Understand much deeper needs, preferences , and spot trends
        • Gather feedback and ideas on new features, packaging, names…
        • Crowdsource through ‘voting’ on specific features
        • Test prototypes and designs
        • Prioritize product roll-out
        • Test out promotional package , marketing campaigns
        • Encourage viral or buzz behavior of “lead” consumers
        • Assist lead generation process
        • Mandate member as extension of sales function (referall/eyeball program, using social networks)
        • Gather customer feedback improving existing products
        • Save costs by letting users solve other user’s questions vs your employees
    • 26. An illustration (1)
    • 27. An illustration (2)
    • 28. An illustration (3)
    • 29. Cas concret – espace privé de co-création (banque, confidentiel)
    • 30. « Ne vous faites pas d’illusions. La puissance des réseaux sociaux, magré la résistance interne des organisations, tourne tous les anciens modèles pieds par dessus tête. Dans le monde du Web2.0, les fans deviennent des célébrités, les étudiants deviennent des professeurs, les consommateurs deviennent des producteurs, les employés deviennent des patrons, les citoyens deviennent des politiciens et les David deviennent des Goliaths. » En guise de concusion...