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Gestão para o que nao se mede

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Artigo publicado na revista HSM Management sobre gestão de ativos intangíveis e valor da marca (brand equity). Detalhe: o professor da foto foi um brilhante aluno meu de MBA na FGV/RJ.

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Gestão para o que nao se mede

  1. 1. pensamento nacional acadêmico gestão Foto: Divulgação para o que não se mede30
  2. 2. saber lidar com ativos intangíveis é um dos maiores desafiosdas empresas do século 21. marco tulio Zanini, professor dafundação dom cabral, propõe uma metodologia baseada emvalores, processos e incentivos, a fim de promover uma mudançaorganiZacional que leve a issoM udanças ocorridas passaram a ser uma competência no ambiente de ne- organizacional e grande diferencial gócios nos últimos sustentável para as empresas. Ativos tempos têm deman- como cultura, estilo de liderança, re- dado novas pers- lações de confiança, marca e reputa-pectivas para a gestão empresarial, ção entraram no foco das discussõesque, em parte, confrontam os tradi- sobre a criação do valor econômicocionais modelos de gestão que estão das organizações, tarefa complexa eem voga nas escolas de negócios. Em grande desafio para os gestores. Boa sa. No entanto, o amadurecimento da economia com as diversas mudanças no ambiente de negócios e na socie- dade vem transformando radical- mente esse entendimento. Os altos níveis de saciedade dos mercados, a democratização do acesso à informa- ção, o aumento relativo do poder dos consumidores e a alta competição eeconomias de alta incerteza, mais parte dessa complexidade se deve a comoditização de produtos provoca-dependentes da aplicação intensiva duas questões relevantes. A primeira ram relativa desvalorização de mar-do conhecimento e da inovação, com é a falta de conhecimento acumula- cas tradicionais. A necessidade deelevada comoditização de produtos e do sobre esse tema recente, tanto nas estratégias de segmentação cresceu,mercados cada vez mais competitivos, preocupações dos gestores como em diminuindo a eficiência dos tradi-a diferenciação das empresas cionais meios de comunicação deestá cada vez mais ancorada massa como ferramentas de sus-na gestão de intangíveis como as mudanças faZem com tentação do valor de mercado nocultura, relações de confiança, que o foco nos intangíveis longo prazo.marca (branding) e reputação. Com a consolidação de merca- A intangibilidade como fator não se restrinja mais dos mais maduros, competitivosde diferenciação competitiva ao valor da marca; e segmentados, tornaram-se im-não é necessariamente nova. portantes os relacionamentos emOs franceses foram mestres agora busca-se a gestão rede e a competência em entregarnesse sentido. Durante séculos, integrada desses ativos melhor qualidade, customizaçãoluxo, imagem, elegância, sofis- e inovação. A qualidade da rela-ticação, estilo, tradição e outros ção com os diversos públicos deatributos difíceis de quantificar ven- pesquisas acadêmicas. A segunda é interesse (stakeholders) passou a serderam produtos franceses. A novi- justamente a intangibilidade dos ati- fundamental para garantir a susten-dade é que nas últimas duas décadas vos, que dificulta não só sua avaliação tabilidade e a lucratividade das or-esses fatores passaram a afetar a com- quantitativa, mas também a criação ganizações, exigindo também novaspetitividade, a capacidade de agrega- de parâmetros objetivos para cons- habilidades gerenciais.ção de valor e a sustentabilidade das truí-los e monitorá-los. Tais mudanças fizeram com que oempresas. Até recentemente, a cons- Até pouco tempo, o termo “intan- foco nos intangíveis não se restringis-trução do sucesso empresarial estava gível” estava fortemente associado se mais ao valor da marca da empre-focada na capacidade de prover bens ao valor da marca de uma empresa. sa, buscando a criação e gestão inte-e serviços tangíveis, produzidos com Investimentos em comunicação visa- grada de um conjunto de ativos quea organização formal e racional dos vam criar valor em um mercado de possam garantir ganhos econômicosprocessos e investimentos em máqui- massa onde o único intangível per- e se traduzam em um diferencialnas, equipamentos e capital. No en- cebido como relevante era a marca. competitivo de mercado.tanto, esse sistema foi perdendo sua Considerava-se que o assunto devia Alguns exemplos no mundo cor-eficiência em assegurar a construção ser tratado quase exclusivamente pe- porativo têm nos mostrado a impor-do valor de mercado ante as necessi- los departamentos de marketing ou tância da gestão integrada dos ativosdades de mudança e inovação. comunicação, como forma de posi- intangíveis. O modelo Toyota [veja A construção estratégica e a ges- cionamento de mercado, usando-se artigo na página 108] é um caso no-tão integrada dos ativos intangíveis ferramentas de comunicação de mas- tável de relevância da cultura orga- Hsmmanagement 77 • novembro-dezembro 2009 hsmmanagement.com.br 31
  3. 3. pensamento nacional nizacional alinhada a uma estratégia de entrega sistemática de valor para o modelo de gestão integRada de atiVos intangíVeis mercado no longo prazo. Tendo como princípios básicos a criatividade, a perfeição e a flexibilidade, o modelo da empresa japonesa revela como uma cultura baseada na confiança Valores pode representar um ativo intangível relevante e não diretamente relacio- nado ao valor da marca. A Toyota pro- move a transferência de conhecimen- to para parceiros treinados, dando a seus operários a autonomia (poder) Gestão para interromper a linha de produ- integrada ção caso detectem algum problema de ativos em peças ou equipamentos. A cultura intangíveis da confiança com funcionários e par- ceiros de negócios assegura as bases Processos Incentivos que permitem construir um valor de mercado diferenciado. mUdanÇas no amBiente Não é por modismo que surgem as questões relacionadas aos intangí- veis. Por trás desse movimento, coe- xistem três importantes processos de mudança na economia, na tecnologia necessário o que chamamos de ges- as empresas. Apoiados nessa ideia, e nos valores das sociedades contem- tão integrada de ativos intangíveis. desenvolvemos uma metodologia porâneas, que dão corpo a transfor- Como produtos e serviços apresen- que pudesse apoiar esse processo de mações institucionais significativas tam características muito semelhan- construção de valor. Assim, tal meto- e colaboram na formação de um am- tes, a concorrência acirrada tende à dologia está baseada em três elemen- biente de negócios mais complexo. redução de preços em uma espiral tos: valores, processos e incentivos São processos de mudança que confe- descendente e o custo de aquisição da (veja figura nesta página). rem especial relevância para a gestão informação é alto para o consumidor. Ativos intangíveis são promessas integrada dos ativos intangíveis: Rodeado de opções, ele orienta sua de entrega de resultado futuro. De- escolha pela diferença identificada senvolvê-los e gerenciá-los é uma 1. A hipercompetitividade e a como- no intangível: qualidade, valor, senti- decisão estratégica endereçada à alta ditização de produtos. do e significado atribuído. A escolha administração e ao conselho admi- 2. O aumento proporcional do poder passa a ser não somente do consumi- nistrativo da empresa. Portanto, trata- dos consumidores em relação ao po- dor, mas também dos responsáveis -se de um objeto da governança der dos produtores. internos pela operação. Executivos e corporativa. Quando uma empresa 3. A transição das tradicionais econo- outros funcionários buscam, na cons- define sua proposta de valor para o mias industriais para economias fun- trução dessa diferenciação de merca- mercado, com base em suas com- dadas na aplicação intensiva do co- do, atribuir sentido e significado à sua petências essenciais, um norte es- nhecimento, que exige mecanismos própria atividade. tratégico pode ser definido para a mais consensuais e cooperativos, que construção e manutenção de ativos se apoiam na percepção de vantagens ValoRes, PRocessos intangíveis. Somente com a definição e benefícios mútuos como base para e incentiVos desse norte é possível determinar que o estabelecimento de contratos de A ideia central do modelo “gestão in- tipo de cultura organizacional é dese- longo prazo. tegrada de ativos intangíveis” é, como jável para a coordenação informal diz o nome, a construção da estra- das interações entre os agentes do É a administração consciente, es- tégia e da gestão integrada de ativos negócio, de forma a apoiar a proposta tratégica e planejada desses proces- intangíveis que representam uma de entrega de valor ao mercado. sos de mudança, com foco na produ- competência organizacional distin- Se a empresa estabelece que seu ção de valor no mercado, que torna ta e um diferencial sustentável para negócio é desenvolver produtos com32 Hsmmanagement 77 • novembro-dezembro 2009 hsmmanagement.com.br
  4. 4. anúncio
  5. 5. pensamento nacional saiba mais sobre maRco tUlio Zanini Marco Tulio Zanini é professor de gestão estratégica de pessoas e gestão integrada de ativos intangíveis da Fundação Dom Cabral, doutor em gestão pela universidade de Mag- deburg, da Alemanha. Já escreveu os livros Confiança – O Principal Ativo Intangível de uma Empresa (ed. Campus/Elsevier) e Gestão Integrada de Ativos Intangíveis (ed. Quality- mark) e lançará, no final deste ano, Lideran- ça Baseada em Valores – Caminhos para a Ação em Cenários Complexos e Imprevisíveis (ed. Cam- pus/Elsevier), que inspi- rou este artigo. qualidade e inovação, essa visão es- cultura depende da gestão de uma para a entrega coerente de determi- tratégica tem de definir igualmente “ecologia” de outros fatores, tangí- nado valor ao mercado. A cultura um estilo de liderança e gestão que veis e intangíveis, a empresa deve desejada e comunicada encontrará esteja em sintonia com a entrega observar outros dois elementos: os adesão nos processos e procedimen- dessa proposta de valor. Tal estilo processos, diga-se, a coordenação tos, que igualmente apontarão para a deve estar apoiado em uma cultura formal, e a aplicação correta dos in- produção e entrega de valor. Ou seja, que tenha como função coordenar centivos. coordenação formal –processos– e informalmente a empresa na coordenação informal –cultura– direção desejada, informando alinham-se para cumprir o mes- a cada membro qual o signifi- a inter-relação dinâmica mo objetivo estratégico. cado de seu papel na cadeia de entre os elementos O terceiro elemento da meto- produção desse valor. A gestão integrada de ativos “valores”, “processos” dologia, o sistema de incentivos, deve estar igualmente orientado intangíveis pode ser compreen- e “incentivos” define a para a entrega do valor propos- dida por um contínuo aprimo- eficiência da mudança to ao mercado. Cada indivíduo ramento das virtudes organi- dentro de uma organização pos- zacionais, por meio de um organiZacional sui de forma legítima interesses processo estruturado de mu- pessoais. É tarefa e competência dança, rumo a uma situação mais É importante que os processos es- da gestão promover o alinhamento eficiente para o desempenho de seus tejam alinhados em sintonia com os dos interesses individuais e organi- ativos. A implementação eficaz da valores da cultura que sustentam a zacionais por meio do sistema de in- mudança em direção à gestão mais proposta de valor. Em um processo centivos. Somente desse modo cada eficiente dos intangíveis precisa par- de mudança de cultura, o redese- indivíduo vai efetivamente dirigir os tir da identificação da visão original nho e o alinhamento dos processos esforços pessoais e suas melhores do negócio e dos valores adotados organizacionais têm de ocorrer em contribuições para a produção de em sua cultura que coordenam in- paralelo, de forma a desencadear a determinado valor proposto. formalmente a empresa, orientando mudança na direção certa. Processos A inter-relação dinâmica desses os esforços individuais para a produ- definem e suportam rotinas e hábitos, três elementos –valores, processos e ção de um valor específico definido. orientando o que cada pessoa deve incentivos– define a eficiência do pro- No entanto, uma vez que a gestão da produzir em seu trabalho cotidiano cesso de mudança organizacional.34 Hsmmanagement 77 • novembro-dezembro 2009 hsmmanagement.com.br
  6. 6. anúncio
  7. 7. pensamento nacional ValoRes comPaRtilHados gestão integRada Na prática, a gestão integrada se tra- gestão tRadicional de atiVos intangíVeis duz em um conjunto de atitudes, téc- nicas e procedimentos que buscam a • Gestão de tangíveis + marca • Gestão integrada de ativos intan- identificação e a construção sistemá- gíveis tica de ativos intangíveis. Boa parte dessa tarefa está na identificação e • Hierarquia e controle • Consenso e autonomia comunicação de valores compartilha- dos pelos stakeholders, especialmen- • desenvolvimento de lideranças • desenvolvimento de contextos te colaboradores, clientes, parceiros capacitantes e lideranças e fornecedores. O foco é a gestão da qualidade dos relacionamentos com • regras e normas para interação • Internalização de valores com- esses públicos, perspectiva que exige partilhados nova visão de desenvolvimento orga- nizacional. • Cultura para uniformização • Cultura para a unidade na diver- A gestão de pessoas não se limita à sidade identificação de líderes como indiví- duos com talentos isolados para ala- • Gestão nas relações com o am- • Gestão dos relacionamentos com vancar negócios no curto prazo, mas biente externo públicos de interesse busca movimentar a ação voluntária da coletividade, tendo como ponto de • relações transacionais • relações de benefício mútuo no partida a institucionalização e inter- longo prazo nalização de valores para o exercí- cio da autonomia, base da inovação e flexibilidade organizacional. Para a Vivo, não oferecerá simplesmente inovação, capaz de agregar inteligên- que isso aconteça, as escolhas mais um meio de comunicação, mas seus cia competitiva a produtos e proces- eficientes não passam por regras ex- valores podem estar comprometidos sos, ao mesmo tempo que desenvolve ternas e normas coercitivas. com “a expansão das liberdades in- o orgulho de ser quem é e de fazer Os funcionários devem ser convi- dividuais em uma sociedade de pes- parte da organização, aumentando dados à adesão voluntária para que soas conectadas em rede”. sua lealdade e compromisso com os não apenas se sintam envolvidos na Com a consciência de que sua con- resultados. Assim, microestratégias missão de construir, em conjunto, es- tribuição pessoal é parte importante emergentes podem surgir a todo ins- ses valores, como também assumam de uma cadeia que está gerando e tante como fonte de inovação e reno- a responsabilidade por sua pro- vação da cadeia de produção e dução e entrega. Essa motivação entrega de valor. não emerge de modelos de gestão a ação baseada em valores É a partir desse modelo de baseados no exercício da autori- CompartIlHados Gera desenvolvimento organizacional dade e controle, pois depende de que uma marca pode se tornar um sentimento de copropriedade, sentIdo para o trabalHo a expressão efetiva de valores pertencimento e responsabilida- e alimenta a inovação; compartilhados não apenas pelo de que está profundamente rela- público interno, mas por todos cionado à atribuição de sentido microestratégias os públicos de interesse. A cons- ao trabalho. O novo modelo per- emerGem a toda Hora trução de seu significado passa mite ao indivíduo a construção inicialmente pela atribuição de contínua de suas competências e valor e sentido ao trabalho, do é a principal razão para que aceite de- entregando valor a uma comunidade, alto executivo ao operário do chão de safios, fonte da motivação interior. e não simplesmente um produto ou fábrica, comprometidos com a entrega A ação baseada em valores compar- serviço como especificado na emba- de um valor diferenciado ao mercado. tilhados gera sentido para o trabalho. lagem ou em contrato, o funcionário Isso ocorre com uma estratégia focada Assim, uma empresa que produz ali- enxerga possibilidades de desenvol- na gestão competente da cultura orga- mentos para recém-nascidos, como vimento pessoal e busca formas re- nizacional. Algumas de suas proprie- a Nestlé, não se preocupará apenas novadas de contribuir para a forma- dades são extremamente importantes, em vender leite em pó, e sim com ção de equipes de alto desempenho. como o estilo de liderança e o nível de um “alimento de confiança”; uma Cada um passa a representar um elo transparência e participação no pro- operadora de telefonia celular, como importante na cadeia de produção da cesso de tomada de decisões.36 Hsmmanagement 77 • novembro-dezembro 2009 hsmmanagement.com.br
  8. 8. Esse movimento é gerado por ativo intangível de grande valor para flexibilidade, permitindo a autonomiauma lógica cultural que não nega a a sustentabilidade do negócio. Inter- e favorecendo a criação de contextosindividualidade em função da uni- namente, marca e reputação ofere- capacitantes abertos à inovação.formidade de comportamentos, mas cem considerável condicionamento A reputação organizacional repre-sugere a adesão a uma proposta cole- social (por exemplo, segurança no senta um crédito de confiança ad-tiva que produza o desenvolvimento trabalho e proteção contra qualquer quirido pela empresa e associado ae a expansão da consciência e bom nome, familiaridade, boao aumento das liberdades indi-viduais, conferindo autonomia a gestão integrada de vontade, credibilidade e reconhe- cimento. Opera como elementoao indivíduo, ainda que dentro intangíveis começa pela de redução de risco, revelandode uma zona limitada de ação. definição da essência da aos membros de uma organiza-Essa lógica deve guardar certa ção e a seus stakeholders comoestabilidade, porém ajustar-se empresa: visão, valores, pretende reagir às circunstânciasde forma orgânica às contínuas identidade. o diagnóstico futuras. Uma das principais fun-provocações do ambiente. ções da reputação é reduzir a as- deve ser dos stakeHolders simetria de informações para osValoRes, maRca, indivíduos que têm algum inte-confianÇa e RePUtaÇão tipo de exploração), fortalecendo os resse na empresa, mas não possuemA gestão integrada de ativos intan- laços de confiança e relações de be- informação completa sobre ela, sejagíveis tem seu ponto de partida na nefício mútuo entre a empresa e os um investidor, candidato a emprego,definição da essência, ou seja, visão, funcionários. Externamente, podem fornecedor ou cliente. Agindo assim,identidade e valores centrais de uma assegurar aos diversos stakeholders a organização aumenta a probabili-empresa. Quando devidamente iden- a proteção de seus interesses e os dade de ocorrer transações.tificada, comunicada e assimilada limites para a gestão eficiente e sus-pela coletividade, essa essência confe- tentável da empresa, e compensar a desafio de aValiaRre sentido ao trabalho dos indivíduos, assimetria (ou deficit) de informações Muitas fórmulas para medir ativos in-reduz conflitos e custos de transação, de que eles sofrem. tangíveis surgem e desaparecem rapi-e direciona a ação individual para o Marcas operam como referenciais, damente, porque a maioria não medecumprimento da estratégia. No entan- tradutoras de valores e princípios o que se propõe ou avalia itens irrele-to, não ocorre apenas com a aprova- que constroem expectativas, e podem vantes, sem aplicação direta ou comção formal dos altos executivos, exige, simbolizar a construção de uma re- informações que não ajudam a tomarantes, um diagnóstico bem elabora- putação organizacional ao longo do decisões mais precisas. No entanto, jádo com a participação de todos os tempo. Esses princípios vão guiar ex- existem instrumentos valiosos para astakeholders envolvidos (colaborado- pectativas e comportamentos dentro mensuração de intangíveis, e outrosres, clientes, fornecedores e parceiros e fora da empresa. Internamente, ofe- tantos vêm sendo desenvolvidos emde negócios). Somente a partir da de- recem considerável condicionamento todo o mundo por centros de estudofinição da identidade da empresa, que social (por exemplo, segurança no e pesquisa em gestão –este artigo nãorevela sua essência e razão de existir, trabalho e proteção contra qualquer se propõe explorá-los, mas afirmae de seus valores fundamentais, é pos- tipo de exploração), fortalecendo os que estamos caminhando para a ado-sível identificar um estilo de gestão e laços de confiança e relações de be- ção de métricas mais consistentes naliderança mais adequado (definindo, nefício mútuo entre a empresa e os avaliação de intangíveis.por exemplo, o que é mérito, talento e empregados. Externamente, podem Investidores e executivos compe-resultado dentro da empresa). assegurar aos diversos grupos a pro- tentes já reconhecem a relevância da Esse exercício reduz ambiguidades teção de seus interesses e os limites gestão integrada de ativos intangíveis.e a assimetria de informações entre para a gestão eficiente e sustentável Cabe às escolas de negócios e aos cen-os níveis hierárquicos, fortalece o da empresa (por exemplo, com a ma- tros de pesquisa em gestão o desafioprocesso de tomada de decisões e dá nutenção da qualidade dos produtos de aumentar a confiabilidade dos ins-suporte ao sistema de recompensas e e serviços, e em sua relação com o trumentos de mensuração e avaliaçãopunições, construindo o entendimen- meio ambiente). e investir na formação de executivosto coletivo de justiça e meritocracia. Notavelmente, o principal indica- capazes de geri-los e interpretá-losAssim, é possível construir uma per- dor para a gestão integrada de ativos adequadamente. É preciso deixar cla-cepção coletiva sobre a relevância intangíveis é a confiança organizacio- ro quanto de valor agregam.dos valores essenciais da empresa, nal, que reduz os custos internos detraduzi-los em sua marca e, com o transação e representa a base funda-tempo, construir boa reputação como mental para a descentralização e a Hsm management Hsmmanagement 77 • novembro-dezembro 2009 hsmmanagement.com.br 37

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