TeamPark: platform en methode
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

TeamPark: platform en methode

on

  • 5,751 views

De theorie van het ontwikkelen van een social platform en de methode om dat platform levend te krijgen binnen een organisatie.

De theorie van het ontwikkelen van een social platform en de methode om dat platform levend te krijgen binnen een organisatie.

Statistics

Views

Total Views
5,751
Views on SlideShare
5,659
Embed Views
92

Actions

Likes
3
Downloads
246
Comments
1

6 Embeds 92

http://blog.teampark.org 63
http://vint.sogeti.nl 11
http://www.lmodules.com 5
http://project.cmd.hro.nl 5
http://static.slidesharecdn.com 4
https://twitter.com 4

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

CC Attribution-ShareAlike LicenseCC Attribution-ShareAlike License

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

TeamPark: platform en methode TeamPark: platform en methode Document Transcript

  • TeamPark platform en methode Patrick Savalle, Wim Ho and en Arnd Brugman Sogeti innovatie en inspiratie
  • TeamPark
  • TeamPark Platform en methode 2e (herziene) uitgave Patrick Savalle Wim Hofland Arnd Brugman 2010 Sogeti
  • Naamsvermelding-Gelijk delen 3.0 Nederland http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/nl/ De gebruiker mag: het werk kopiëren, verspreiden en doorgeven Remixen - afgeleide werken maken Onder de volgende voorwaarden: Naamsvermelding. De gebruiker dient bij het werk de door de maker of de licentiegever aangegeven naam te vermelden (maar niet zodanig dat de indruk gewekt wordt dat zij daarmee instemmen met uw werk of uw gebruik van het werk). Gelijk delen. Indien de gebruiker het werk bewerkt kan het daaruit ontstane werk uitsluitend worden verspreid krachtens dezelfde licentie als de onderhavige licentie, een gelijksoortige of een compatible licentie. • Bij hergebruik of verspreiding dient de gebruiker de licentievoorwaarden van dit werk kenbaar te maken aan derden. De beste manier om dit te doen is door middel van een link naar deze webpagina http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/nl/. • De gebruiker mag afstand doen van een of meerdere van deze voorwaarden met voorafgaande toestemming van de rechthebbende. • Niets in deze licentie strekt ertoe afbreuk te doen aan de morele rechten van de auteur, of deze te beperken. 2010 Sogeti Sogeti Nederland B.V. DSE / Innovatie en Inspiratie Hoofdweg 204 3067 GJ Rotterdam boekproductie LINE UP boek en media bv, Groningen ISBN 978-90754-1423-3
  • “The ant is a collectively intelligent and individually stupid animal; man is the opposite.” Karl von Frisch
  • Voorwoord De geboorte van de TeamPark methode, zoals de originele naam luidde, ligt al- weer meer dan een jaar achter ons. Ondertussen zijn we vele workshops, confe- renties, presentaties, gesprekken, projecten en vele, vele reacties uit binnen en buitenland verder. Alle opgedane ervaringen zijn in deze herziene druk zo goed als mogelijk verwerkt, waardoor een rijker en meer volwassen product is ont- staan. De methode is gepokt en gemazeld maar nog steeds fris en verrassend zoals uit de nog steeds dagelijks toestromende reacties uit het veld blijkt. Veel dank gaat uit naar allen die het vorige boek hebben gelezen en ons van commentaar hebben voorzien. Bijzondere dank gaat uit naar Albert Hoitingh voor zijn inspiratie en teksten over personas en scenarios. Veel inspiratie bij het lezen en vooral het toepassen van TeamPark. Wim Hofland, Rotterdam, 1 maart 2010 Voorwoord bij versie 1.0 De setting was een wekelijks overleg van Innovatie & Inspiratie, in- novatie consultants van Sogeti. De directe aanleiding, een verzoek van een klant om een inspiratiesessie te organiseren over Web2.0 en de impact op bestaande organisaties. Slechts het eerste onderwerp van de vijf onderwerpen van die dag. Als I&I zijn we innovatief en leven we innovatie. We doen het en we zijn het. Ons adrenaline gehalte ligt altijd veel hoger dan gemiddeld. Besprekingen ogen chaotisch en discussies neigen ruziënd te zijn. Voor ons niets nieuws maar voor voorbijgangers altijd wel even wennen. “Gaat het wel goed daar?”. Binnen vijf minuten was TeamPark 0.1 geboren. TeamPark als de methode om te komen tot een succesvolle social software oplossing in de Enterprise. Het bleek dat alle ingrediënten al in een of andere vorm op het net beschikbaar waren. Dat alle bestaande voorbeelden en te gebruiken technieken al waanzinnig populair waren, met alle geheimen voor iedereen zichtbaar. Maar niemand die het ‘ziet’. Voorwoord 7
  • Slechts de juiste setting met de juiste vraag gaf ons het antwoord. Zo vanzelf- sprekend, zo gewoon dat we er haast aan voorbij gingen. Pas een “He, wacht eens even” liet ons op dat moment beseffen dat we iets moois bij de hand had- den. Na dit moment zijn er talloze brainstorm sessies, mindmaps, en ingevingen ge- weest. Het idee werd een methode. Perioden van ernstige twijfel, hoogdravende toekomstverwachtingen maar vooral toch ook bezinning wisselden elkaar af. Uiteindelijk TeamPark 1.0. Een inspiratie. Wim Hofland, Rotterdam, 15 mei 2009 8 TeamPark
  • Inhoud Voorwoord 7 Voorwoord bij versie 1.0 7 1 De intelligente organisatie 13 Meer dan social alleen 14 Beloften, beloftes 16 De materiaalkit 17 Deel 1 Platform 19 2 Social 21 S.O.C.I.A.L. 23 Social design 25 De 1%-regel 27 De optimale crowd 27 De niet zo optimale crowd 29 3 Stimuli 33 Activity 34 Presence 35 Identity 35 Relations 35 Groups 36 Reputation 36 Sharing / content 38 Conversation 38 Challenges 39 Sociaal Karakter 39 Weging op basis van zichtbaarheid 40 Analyse, huidige situatie 42 Synthese, de gewenste situatie 42 Inhoud 9
  • 4 Organic 45 Groepvorming 45 Social tagging en de folksonomy 47 Afwezigheid van synchrone communicatie 50 5 Collaborative 53 Algemene middelen 54 Speciale middelen 55 6 Intelligent 59 Pas op voor het Mattheüs effect 60 Collaborative filtering 62 Reputatie of karma 65 7 Adapted 69 Evolutie vs. Intelligent Design 69 Welke functionele processen? 71 Wat voor soort medewerkers? 72 Welke middelen? 72 8 Linked 75 rss en webservices 76 Widgets 76 Social bookmarking 77 Deel 2 Methode 79 9 TeamPark 81 Awareness 82 Strategy 84 Implementation 86 Life 87 10 Awareness 91 Workshops, seminars en presentaties 92 Presentaties 92 Workshops 93 De ‘Doe-het-social’ workshop 93 De pr-campagne 95 Roadmap 96 Advies vervolgtraject 97 10 TeamPark
  • 11 Strategie 99 Formuleren visie en kernwaarden 100 The Vision Game 100 Opstellen van een initiële social graph 101 Identificeren van de sociale kiemen 103 Menselijke factoren en de bepaling van persona’s 105 Lokaliseren kandidaatprocessen 109 Lokaliseren kandidaat-scenario’s 111 Wie heeft de laatste versie? 111 Pakketselectie, poc en Planning 113 12 Implementatie 115 Selecteren van catalysten 117 Socialiseer processen 119 Stigmergisering van processen 120 Trainingen vormgeven 122 Train de trainers 123 13 Leven 125 Best Practices 126 Training en opleiding 127 Installparties 129 Workshops 129 Lifehacking 131 Floorwalking 132 Catalysatie 133 Organiseer! 133 Bookmarking en Activitystreaming 135 Voldoening 136 Community Management 136 Moderatie en content bewaking 137 Meetpunten 139 Slotwoord 143 Inhoud 11
  • 12 TeamPark
  • 1 De intelligente organisatie Enterprise 2.0, door ons ‘De Intelligent Organisatie’ genoemd, is een organisatie met een levende organische kant die de bureaucratische (formele) kant aanvult. De Intelligente Organisatie heeft de technische én conceptuele mogelijk- heden om bijzonder talent en ongeorganiseerde bijdragen grootschalig en met con- tinuïteit te kunnen benutten. We hebben het dan bijvoorbeeld over communica- tiemiddelen als Wiki’s, social bookmarking, tagclouds, activiteitsstromen, forums en blog, maar vooral ook over een combinatie van al deze middelen en de integra- tie ervan in een platform. In tegenstelling tot werknemers die alleen volgens functieprofielen deelnemen aan zorgvuldig ingeregelde processen en topdown worden aangestuurd, moet het de werknemers in de crowd ook worden toegestaan op een meer organische, bottom-up manier tot bruikbare resultaten te komen. In een stigmergische om- geving die ze in staat stelt los van elkaar, zonder directe communicatie samen te werken. Een omgeving waarin directe sturing onnodig is. Alles beschouwd blijkt er sprake te zijn van een nieuw paradigma: ‘2.0’, dat in veel opzichten de tegen- pool is van de ‘1.0’ manier waarop bedrijven momenteel werken. In ieder bedrijf zijn processen te identificeren die niet optimaal gedijen in een bureaucratische inrichting. De intelligente organisatie 13
  • Het vinden van mensen en resources; het lokaliseren van expertise; het benutten van bijzondere talenten en gaande houden van bruikbare in- novatie. Veel zaken verlopen soepeler via de sociale netwerken van het bedrijf. Veel taken zijn beter uit te voeren door werknemers niet alleen te organiseren in teams maar ook in communities. Een organisatie die zich bedient van Wiki’s, forums, social networks, crowdsourcing, vraag– en aanbodfaciliteiten en andere ‘2.0’ middelen heeft een voordeel boven zijn concurrenten. Zo’n organisatie noemen we de ‘Intelligente Organisatie’ De Intelligente Organisatie Meer dan social alleen De basis van de Intelligente Organisatie is de zogenaamde heterarchie. Wat wij voorstellen is het bedrijf te zien als een geldstuk waarbij de kopkant staat voor de huidige, functionele kant en de muntkant voor de nieuwe, sociale kant. Twee kanten van hetzelfde bedrijf. Wat wij in dit deel van het boek gaan beschrijven is een concrete methode, een traject, om de muntkant mee in te vullen. 14 TeamPark
  • In dit deel beschrijven we TeamPark: ‘het traject dat een organisatie voorziet van een levende sociale kant’. TeamPark is de methode en roadmap naar de nieuwe, intelligente organisatie. De Intelligente Organisatie is echter meer dan dat. Het is een kapstok voor meer- dere nieuwe concepten en technologieën zoals: • Social communicatie en collaboratie (waar we het in dit boek over hebben) • Kennismanagement • Het nieuwe werken of Unified Communication & Collaboration, een locatie- onafhankelijke communicatie- en samenwerkingsoplossing voor voornamelijk de functionele kant van de organisatie • Nieuwe infrastructurele oplossingen zoals de Enterprise Service Bus (esb), Enterprise Service Hubs (esh) en een andere, meer agile en schaalbare manier van applicatie ontwikkeling • Nieuwe user interfaces zoals portals en widget platforms • Mashup technologie die werknemers in staat stelt bestaande functionaliteit te combineren tot nieuwe De combinatie is een logische. De formele teams hebben beperkingen in hun manier van werken die met sociale communities kunnen worden opgelost én andersom. Toegang tot zoveel mogelijk kennis is daarbij belangrijk. Normaal gesproken is kennis grotendeels georganiseerd volgens de lijnen van het organo- gram. In een organisatie als geheel gaat dat op den duur belemmerend werken, daar wordt informatie veel meer ontsloten via de zogenaamde social graph. Bovendien, als we het de crowd en communities willen toestaan zich op organi- sche weg te organiseren, mogen ze daarbij niet in de weg worden gestaan door voorgedefinieerde patronen in informatie en kennis. Veel kennis wordt echter al snel ruis. Er moet dan ook een mechanisme zijn om relevante kennis te kunnen onderscheiden van die ruis. Daarvoor kan weer gebruik worden gemaakt van ‘the wisdom of the crowd’ en 2.0 middelen als aggregatie en collaboratieve fil- tering. Kennismanagement in de traditionele organisatie is dus duidelijk anders dan in de 2.0 organisatie waar het veel ‘platter’ is. Het platform zal daarin moe- ten voorzien, bijvoorbeeld door een site brede wiki en ‘enterprise search’. Maar ook in de vorm van social tagging en rating: personen en content voorzien van zelfgekozen trefwoorden en content die door de crowd op kwaliteit wordt gese- lecteerd. De intelligente organisatie 15
  • Om tot resultaten te komen, zal er natuurlijk moeten worden samengewerkt. Kenmerk van de sociale kant is het ad hoc karakter van veel werkzaamheden en daarbij horen passende communicatie en samenwerking mogelijkheden. Er is een breed scala aan communicatiemiddelen en -soorten nodig, die allemaal integreren met het community platform. Het nieuwe werken speelt daarin een belangrijke rol. De traditionele vorm van samenwerking is echter gebaseerd op vaste work- flows, directe / synchrone communicatie en centrale aansturing, dat is ongeschikt voor sociale ofwel mass-collaboration. In de sociale kant wordt gecommuniceerd via een omgeving. Door aanwijzingen, kennis, sporen en andere prikkels achter te laten in de omgeving kunnen andere mensen gaan samenwerken zonder met elkaar af te stemmen en zonder de noodzaak tot centrale aansturing. Beloften, beloftes Wat zou er concreet van de Intelligente Organisatie kunnen worden verwacht, ten opzichte van de normale organisatie? Flexibiliteit. Het zelforganiserende en zelfsturende vermogen zou zeker anno 2009, in tijden van economische recessie veel organisaties goed van pas komen. Overal is nu de inertheid van grote organisaties zichtbaar. En dat is paradoxaal want juist in grote bedrijven, met een grote crowd en uitgebreide social networks, is social heel voorspelbaar en betrouwbaar. Verbeterde efficiëntie. Decennialang zijn we bezig geweest onze bedrijven te smeden tot een perfecte machine, waarbij alles perfect op elkaar wordt afgestemd. Meer optimalisatie is structureel nauwelijks meer mogelijk. Meer inflexibiliteit daardoor ook niet. Want optimaal in een bureaucratie betekent vrijwel per definitie ook strakker op elkaar afgestemd. Met het nieuwe paradigma kan de volgende stap worden gezet en kan de organisatie zichzelf optimaliseren. Sommige processen waren nooit geschikt om in de bureaucratische structuren te worden uitgevoerd. Tevredenheid. Werknemers willen steeds meer zelf kunnen bepalen hoe ze hun leven indelen. Vaste werktijden en vaste werkplekken maken dat lastig. Werkne- mers zouden ook veel meer divers werk willen doen. In een geoptimaliseerde bureaucratie is dat lastig. Met social wordt het ineens heel eenvoudig. Ineens kunnen ze ook hun individuele talenten gebruiken in hun werk, wat leidt tot allerlei verbeteringen en ook meer tevredenheid en trots. 16 TeamPark
  • Samengevat zijn de voordelen van de Intelligente Organisatie als volgt: Een slagvaardigere en efficiëntere organisatie door grotere flexibiliteit, ef- fectievere communicatie en samenwerking. Betere ontsluiting en benutting van mensen, middelen, kennis en expertise door zelforganiserende processen. Tevreden werknemers die kunnen werken op hun manier, op hun tijden en hun locatie. Een collectief bewustzijn met een scherpere perceptie van maatschappij, trends, klanten en medewerkers. De materiaalkit Voor onze eigen acquisitie en projectuitvoering maken we gebruik van een uitgebreide set standaardmaterialen. Veel van onze klanten gebruiken deze materialen in dezelfde basisvorm, met een lichte, eigen ‘rebranding’. Deze set materialen is gewoon beschikbaar voor iedereen, onder dezelfde creative- commons licentie als dit boek. Zie voorin voor de voorwaarden. Als aanvullende voorwaarde vragen we iedereen zijn eigen materialen toe te voegen aan onze slideshare groep: http://www.slideshare.net/group/TeamPark Het basismateriaal bestaat uit: • Een algemene Powerpoint presentatie ‘TeamPark’ • Een presentatie ‘Social Platform Design’ • De A3-poster ‘De Intelligente Organisatie’ (het raamwerk) • De A3-poster ‘Het TeamPark traject’ (dienstverlening) • De A4-poster ‘Elevator pitch’ • Beide delen van het boek Meer materiaal over de Intelligente Organisatie en TeamPark is ook te vinden op http://TeamPark.org De intelligente organisatie 17
  • Aantekeningen 18 TeamPark
  • Deel 1 platform
  • 2 Social Centraal instrument van een Intelligente Organisatie is het sociale platform. De omgeving waarin de medewerkers hun sporen achterlaten in de hoop en veronderstelling dat anderen ze zullen oppikken waardoor er zinnige samenwer- king kan ontstaan. Wat de omgeving van het nest is voor de mieren, is het social platform voor de Intelligente Organisatie. Bij social software denken de meeste mensen aan Hyves en MySpace en vragen zich dan terecht af wat een organisatie met dit soort software moet. Om te beginnen zijn die websites niet representatief voor corporate social websites. Daarnaast ontbreekt het die websites aan wat we eerder al hebben genoemd ‘aggregatiemechanismen’ zodat er weliswaar een hoop gebeurt, maar er geen ‘resultaten’ zijn. In dit hoofdstuk zullen we nagaan wat er nodig is voor een succesvol corporate social platform. Maar om te beginnen natuurlijk de allerbelangrijkste definitie: wat is een social platform? Een social platform is een platform dat groepinteractie stimuleert en faci- liteert Een platform wordt niet zo maar social, daar zijn bepaalde eigenschappen voor nodig. In dit hoofdstuk zullen we dat in detail doornemen. Het is duidelijke dat een sociale omgeving, elke sociale omgeving, een bepaalde aliveness moet hebben. Hoeveel lege clubs, restaurants of barretjes bent u al binnengelopen omdat u Social 21
  • dacht juist daar een gezellige avond te kunnen beleven? The place to be, dat is wat de omgeving bovenal moet zijn. Aantrekkelijk, plezierig, inspirerend, nooit bedreigend, vrij. Om de analogie nog wat door te trekken: waar let u dan op, op zoek naar een gezellige locatie? Tekenen van leven, ‘signs of life’, toch zeker? Niet voor niets plaatsen restaurants hun eerste gasten altijd aan een van buiten goed zichtbare tafel. U wilt zien dat andere mensen zich er vermaken. Eenmaal in de deuropening wilt u natuurlijk weten of het wel wat voor u is. Waar hebben deze mensen het over? Wat houdt ze bezig? Is het wat voor mij? ‘The talk of the town’. Op het sociale platform van de Intelligente Organisatie is dat niet anders. De eerste indruk moet er één van levendigheid zijn. In een enkele oogopslag moet een toevallige bezoeker kunnen zien of het wat voor hem is. Maar er is meer voor nodig. Net als bij de mieren is het zo maar in chaos rondrennen niet voldoende, er moeten sporen kunnen worden achtergelaten, er moeten mechanismen zijn die de groepsprestatie tot uiting laten komen, enzovoort. Hoe moet uw sociale platform er concreet uit gaan zien en uit welke componen- ten moet het bestaan? Wat we ook bedenken en uiteindelijk bouwen, uitgangspunt moet zijn dat mensen er graag komen, zonder dat het nodig is dit in hun func- tieomschrijving te verwerken, zonder dat ze de hele dag door notificaties hoeven krijgen om ze er aan te herinneren dat er iets interessants is toegevoegd of ver- anderd. Een corporate hang-out die mensen groepsgevoel en saamhorigheid laat ervaren. Het is niet moeilijk te beredeneren wat er ongeveer voor nodig is om een social website te maken, dat wil zeggen, welke bouwstenen een website een social karakter geven. Een website waar je een telefoonnummer opzoekt of een tekst leest, is weinig social. Er is op geen enkele manier te zien wat er gebeurt, wie er nog meer zijn, wat die anderen denken en mogelijkheden om samen te werken zijn er al helemaal niet. In een sociale omgeving zijn al dat soort signalen er wel. Zodra je de aanwezigheid van anderen kan zien, hun bezigheden kan volgen, de diverse activiteiten kan volgen, wordt het ineens al veel meer social. De perceptie is meteen totaal anders en de signalen scheppen direct een klimaat om in te gaan interacteren. Welke (inter)acties er daadwerkelijk ontstaan en welke resultaten de diverse activiteiten leveren is vervolgens voor een groot deel 22 TeamPark
  • afhankelijk van waar de ontwerper van de omgeving de nadruk legt. Het ontwerp van de website is daarvoor heel erg bepalend, zowel het lay-out ontwerp als het interactiedesign. Al de signalen die een sociale omgeving afgeeft, zal mensen stimuleren conver- saties aan te gaan en content te gaan produceren, dingen te delen met elkaar. Een conversatie krijg je al snel op gang door het de gebruikers toe te staan reac- ties te plaatsen onder een nieuwsartikel. Verschillende soorten conversaties kun- nen worden ondersteund met verschillende webelementen, van instant messaging tot chatboxes, activity streams en een forum. Als er heel erg veel content wordt toegevoegd wordt het belangrijk om content te gaan wegen en filteren, zodat alleen die content naar boven komt drijven die erg populair is, of interessant, leuk of actueel. Hiermee voorkom je een onover- zichtelijke stortvloed en stimuleer je kwaliteit. Zodra een sociale website veel deelnemers krijgt, is er de natuurlijke neiging deelcommunities te gaan vormen. Elk rondom hun eigen thema of interesse. In te grote groepen verdwijnen de initiatieven van een individu in het niets en ont- staat het gevoel van anonimiteit. Een goede social website stimuleert het ontstaan van groepen van optimale grootte. Tenslotte moeten er voldoende mechanismen zijn die het mogelijk maken het talent van de crowd daadwerkelijk te benutten, dit heten aggregatiemechanismen. Alleen maar participatie en ugc (user generated content) laten ontstaan is niet voldoende. S.O.C.I.A.L. De eigenschappen van uw sociale omgeving is aan te duiden met het acroniem (hoe kan het ook anders) S.O.C.I.A.L. Het acroniem kan worden gebruikt om een omgeving ‘te testen’ op zijn geschikt- heid als social platform. Elke letter staat voor een specifieke eigenschap: Social 23
  • • Stimuli – elke omgeving moet een gebruiker de juiste prikkels en signalen presenteren om interactie uit te lokken • Organic – een omgeving moet het de gebruikers toestaan hun gegevens en werkzaamheden naar eigen inzicht in te delen en structureren • Collaborative – de omgeving moet de juiste peer-2-peer en asynchrone com- municatie en collaboratiemiddelen hebben voor de taak die het moet vervullen, het moet de juiste stigmergische mechanismen bieden • Intelligent – de omgeving moet kwaliteit van ruis kunnen onderscheiden door middel van aggregaties, filters en wegingen • Adapted – de omgeving moet zijn aangepast aan zijn omgeving, zijn gebruikers en aan de processen (taken) die het moet ondersteunen, ofwel, de omgeving moet passen in de organisatiestructuur • Linked – de omgeving moet zo vloeiend en natuurlijk mogelijk zijn aangeslo- ten op relevante externe omgevingen en netwerken In volgende hoofdstukken zullen deze basis eigenschappen verder worden toe- gelicht. S.O.C.I.A.L. Als houvast bij het beoordelen van social platforms Meer informatie specifiek over dit aspect kunt u vinden in de presentatie ‘Social Platform Design’ op slideshare: http://www.slideshare.net/group/TeamPark 24 TeamPark
  • Social design Crowds laten zich niet vertellen wat ze moeten doen. Crowds kunnen niet centraal of direct worden gestuurd. Crowds vormen zichzelf en die vorming kan weliswaar richting worden gegeven maar dat gaat compleet anders dan in puur bureaucratische organisaties, vanuit een centraal brein. Een beetje sturing in de vorm van een vraag of wat wensen, bijvoorbeeld door een moderator, is geen pro- bleem, dat wordt wel geaccepteerd, alleen de effectiviteit is minimaal. Het moet anders, het moet meer ‘organisch’. Elke crowd maakt een continue evolutie door en kan daarbij subtiel worden gestuurd. Net als evolutie in de natuur is het geen pro- ces dat centrale aansturing heeft maar wat wel een heel duidelijk patroon volgt. De belangrijkste sturende voorwaarden van een Internet community / -crowd worden ingebracht door het website ontwerp, de interactie maar ook het social design. Social design is een nieuwe discipline die zich voegt bij de reeds bestaande disci- plines grafisch design en interactie design: • Grafisch design betreft de opmaak van de website, het uiterlijk • Interactie design betreft de interactie tussen de website en de gebruiker, denk aan: navigatie • Social (web)design betreft de interactie die de website (het platform) tussen gebruikers onderling in gang zet en onderhoudt Social design1 is gebaseerd op psychologie van crowds. Het begint bij het opzet- ten van een platform met de juiste genen, terug te zien aan een bepaalde mix van eigenschappen. We gaan straks in detail bespreken hoe dat werkt. Als het platform eenmaal staat, komt de volgende net zo belangrijke stap. De geforceerde evolutie ervan. Subtiele aanpassingen in de navigatie of de functionaliteit van een site of in het sociale concept erachter kunnen de evolutie van de community sturen of afdwingen. Social design is in principe een doorlopend proces omdat de dynamiek van de crowd mee verandert. Meest voor de hand liggend, is de keuze van functionaliteit en de plaatsing van de diverse webelement op de pagina’s. Het spreekt voor zich dat de meest opval- lende elementen, het meeste invloed zullen uitoefenen. Als een website te weinig discussie laat zien, is de meest voor de hand liggende aanpassing, een bijbehorend webelement (zoals ‘de laatste 10 reacties’ of ‘topdiscussies’) opvallender te maken 1 http://en.wikipedia.org/wiki/Social_design Social 25
  • en drempels rondom het deelnemen aan een discussie te verlagen. Als een web- site te veel uit de hand gelopen discussie laat zien onder weblogs, kan worden overwogen de reacties telkens in willekeurige volgorde te tonen zodat mensen niet meer op elkaar kunnen reageren. Voor elk ongewenst effect is vaak wel een manier te bedenken om het te om te buigen. Andersom moet gewenste effecten en hoogwaardige content, laten we het ‘kwaliteit’ noemen, worden gestimuleerd. Mensen die hun best doen, moeten dat beloond zien worden. Het is op deze manier dat een community kan worden beteugeld en dat uiteindelijk het ge- wenste rendement moet worden gehaald. Dit kaderen van de bewegingrichting van de community door gewenst gedrag te stimuleren en ongewenst gedrag onaantrekkelijk te maken, is ook weer een door- lopend proces. Op de social website zijn vele sociale mechanismen aanwezig en elk mechanisme kan worden beïnvloed. Naarmate het aantal bezoekers en deel- nemers verandert, hopelijk groeit, moeten veel van de kaders meeveranderen. In een grote groep zijn andere effecten dominant dan in een relatief kleine groep. Het opleveren en in gebruik nemen van het sociale platform is dan ook ‘slechts’ de start. Wees niet te gretig door meteen al op kwaliteit te sturen, het is belangrijk dat er eerst voldoende kwantiteit is. Een goede instroom aan content, voldoende activiteit, een grote community. Laat het echter ook nooit te ver uit de hand lopen. Wat nodig is, is doorlopend de vinger aan de pols en een verstandige moderator die kan aangeven aan de designers welke aanpassingen gewenst zijn. Doe dit trouwens in open dialoog met de gebruikers. Vermeld op het forum of op het weblog duidelijk welke soort wijzigingen er worden doorgevoerd en wat de reden daarvoor is, zonder al teveel technische details vrij te geven (dat kan later wel eens in uw nadeel werken omdat mensen dan beter kunnen valsspelen). Onge- twijfeld gaan er elke keer mensen klagen, trekt u zich daar niet teveel van aan. Maak het ook geen democratie, het zijn mededelingen, geen vragen. In Web 2.0 is het heel normaal dat websites in een toestand van ‘perpetual beta’ blijven. Er zijn geen grote opleveringen meer, maar doorlopend kleinere. 26 TeamPark
  • De 1%-regel In een community zijn de meeste leden parasieten. Slechts op de achtergrond aan- wezig, consumerend wat de anderen produceren. Voor elke 100 miljoen downloads op YouTube zijn er ongeveer 65.000 uploads, 1500:1. Meer dan de helft van alle Wikipedia artikelen wordt gemaakt door veel minder dan één procent van de ge- bruikers en meer dan 70% van de artikelen door minder dan 2% van de gebruikers. GeenStijl gaf ooit eens aan dat minder dan 2% van de lezers ook daadwerkelijk reageert. Voor grotere communities geldt inmiddels als houvast de 1%-regel2: 1% van de gebruikers zal daadwerkelijk content toevoegen aan een sociale website, 10% zal daarop interacteren door bijvoorbeeld een reactie te plaatsen en de rest, 89%, zal slechts in stilte consumeren wat wordt aangeboden. Dit is niet slecht of goed, dit is een statistiek waar rekening mee gehouden moet worden met het opbouwen van de community en het ontwerp van de website. In social nieuwssites kan op artikelen worden gestemd en de populairste komen op de voorpagina. Het is een afweging welke groep je daarbij de meeste invloed gaat geven en die beslissing zal behoorlijk bepalend kunnen zijn voor de inhoud van de voorpagina en dus ook voor de cultuur in de community. Een bedrijf dat 5000 werknemers heeft, mag blij zijn als er initieel 50 zijn die heel regelmatig eigen content produceren. Pas als de community onderdeel is geworden van de bedrijfscultuur zal dat cijfer gaan stijgen. Het valt ook te verwachten dat de 1% veel gunstiger zal uitpakken in een bedrijfsmatige omgeving dan in zo maar een ‘vrije’ Internetomgeving, wellicht dat 5-10% haalbaar is. De optimale crowd Volgens het boek The Wisdom of Crowds3 kunnen de beste resultaten worden verkregen van een crowd (community) wanneer: • Er voldoende verschillende meningen zijn (en persoonlijkheden) • Er voldoende onafhankelijkheid is bij het maken van keuzes (denk aan het Mattheüs effect) 2 http://www.useit.com/alertbox/participation_inequality.html 3 http://books.google.nl/books?id=bA0c4aytd6gC Social 27
  • • Er voldoende decentralisatie is, zodat mensen zich kunnen specialiseren gelijk- gestemden kunnen overhalen mee te werken aan hun onderwerp (denk aan organische groepvorming en getal van Dunbar4,5) • Er technische mogelijkheden zijn om tot collectieve beslissingen te komen of om de collectieve mening te peilen (denk aan democratische ratings, reputa- tiesystemen6 en een gewogen voorpagina7) Dit zijn social design aspecten waarop gestuurd moet worden – met de juiste technologie en inrichting van faciliteiten – omdat ze ondersteunend zijn aan alle andere resultaten die van de community worden verwacht. Dit sturen kan ge- beuren door de juiste mix en soort webelementen op de juiste manier bij elkaar te zoeken en de gewenste bijdragen op de juiste manier te belonen. Het eerste punt kan worden onderkend door in een bedrijf verschillende afde- lingen in dezelfde sociale omgeving bij elkaar te brengen. Zo veel mogelijk ver- schillende mensen van zoveel mogelijk verschillend niveau van opleiding, func- tieniveau enzovoort. Het tweede punt is een vrijwel compleet technisch te garanderen voorwaarde. We bespreken dit direct hierna aan de hand van het sociale mechanisme dat hierbij werkzaam is: het Mattheüs effect. Het komt er op neer dat bij het maken van een keuze zo min mogelijk beïnvloeding aanwezig moet zijn, bijvoorbeeld in de vorm van reeds gegeven beoordelingen. Het derde punt is ook een vrijwel compleet technisch te garanderen voorwaarden. Het moet mogelijk zijn voor de community hun eigen deelcommunities te vormen. Dit is een kwestie van de juiste software. Het laatste punt is extra belangrijk, we hebben het in dit boek telkens over de speciale talenten van de crowd. Die talenten betekenen niets als er geen mecha- nisme is om de groepskeuze of -beslissing te kunnen zien of lezen. In de content dominante variant van uw sociale platform is de ‘democratische voorpagina’ en 4 http://en.wikipedia.org/wiki/Dunbar%27s_number 5 http://www.lifewithalacrity.com/2004/03/the_dunbar_numb.html 6 http://en.wikipedia.org/wiki/Reputation_system 7 http://en.wikipedia.org/wiki/Collaborative_filtering 28 TeamPark
  • het bijbehorende wegingalgoritme één van de belangrijkste aggregatiemiddelen. Deze worden verderop besproken. De niet zo optimale crowd Andersom kunnen ook problemen met de samenstelling van de community worden herkend. Hetzelfde boek noemt onder andere de volgende mogelijke problemen8: • Te homogeen (inteelt) • Te gecentraliseerd • Te veel kuddegedrag Ook dit zijn factoren die met het juiste social design kunnen worden bijge- stuurd. Een te homogene groep kan een lastig probleem zijn. Eén van meest voor de hand liggende preventieve maatregelen is een community juist niet te laten overstem- men met het organogram van het bedrijf. Afdelingen hebben per definitie al een bepaalde mate van inteelt. Laat de productiemedewerkers maar meedenken met de innovatieafdeling. Verschil van invalshoek is voordelig. Met te gecentraliseerd wordt bedoeld dat kennis niet makkelijk toegankelijk is en groepen teveel in hun eigen omgeving blijven hangen. Ook dit is een eenvou- dig oplosbaar probleem. De ‘gewogen’ gezamenlijke voorpagina die we zo gaan bespreken is een voldoende oplossing. Een sociaal platform is als een ecosysteem. Niet alle communities zijn even stabiel of optimaal en zoals in elk ecosysteem is de kans op oscillaties, insectenplagen en onbalans het grootst wanneer de diversiteit en spreiding het kleinst is. De kans op een sprinkhanenplaag is in een woestijn groter dan in een jungle. In insta- biele communities kunnen kleine incidenten snel uit de hand lopen. In te weinig diverse communities zit te weinig creativiteit en teveel intellectuele inteelt. De meest stabiele communities zijn waarschijnlijk de grootste en meest diverse com- munities. 8 http://en.wikipedia.org/wiki/The_Wisdom_of_Crowds Social 29
  • Omvang en diversiteit zijn beide factoren die juist in het begin van de commu- nity vorming nog niet aanwezig zijn. Hier moet continu op gestuurd worden en door meteen al in het begin zelf te zorgen voor diversiteit, kan de community een gunstige startrichting worden gegeven. Een veel gebruikte truc op startende dis- cussieplatforms is een dissonant undercover te laten gaan in de community en overal tegen laten zijn. Een overdreven tegengeluid te laten horen. Dit gaat goed totdat ze je onherroepelijk doorkrijgen. 30 TeamPark
  • Aantekeningen Social 31
  • 32 TeamPark
  • 3 Stimuli Social software geeft signalen af en ondersteunt interacties zoals con- versaties, samenwerking en kennisdeling. Alle mogelijke signalen en prikkels tot interactie kunnen worden gegroepeerd tot een handvol sociale aspecten die dan kunnen worden gehanteerd bij het bouwen en analyseren van de software. Het zijn om te beginnen die aspecten die van een website een social website maken. Of van een omgeving in het algemeen, een sociale omgeving maken. Matt Webb9,10 kwam in 2003 met een lijst kenmerken die voor ons als basis hebben gediend. Social soft- ware kenmerkt zich volgens Matt door de volgende aspecten: identiteit, aanwezig- heid, (sociale) relaties, conversaties, groepen, reputatie, delen. Matt Webb werd op zijn beurt weer geïnspireerd door Flickr oprichter Stewart Butterfield11. Flickr is één van de allergrootste social websites in de wereld, dus enige autoriteit gaat er wel van zijn mening en ideeën uit. We onderscheiden in social software de volgende negen sociale aspecten van interactieprikkeling die zich uiten aan de gebruiker middels concept, vormgeving en interactiedesign: • Activity – Wat gebeurt er nu? • Presence – Wie is er nu aanwezig? 9 http://interconnected.org/home/2004/04/28/on_social_software 10 http://nform.ca/publications/social-software-building-block 11 http://www.sylloge.com/personal/2003_03_01_s.html#91273866 Stimuli 33
  • • Identity – Wie is het en van wie is het? • Relations – Met wie heb ik een band? • Groups – Kunnen er groepen worden gevormd? • Reputation – Hoe worden jouw bijdragen en dus jouw aanwezigheid gewaar- deerd? • Sharing – Wordt er content of ‘iets’ gedeeld? • Conversation – Wordt er onderling gecommuniceerd? • Challenges – Zijn er uitdagingen of niet content gerelateerde activiteiten? Niet elk aspect zal altijd even nadrukkelijk aanwezig zijn op een social site. De ene site is wat meer content gedreven terwijl de ander meer relatie gedreven is. Met een radargrafiek kunnen we deze verschillende profielen in kaart brengen. Wat hiermee zichtbaar wordt, is het sociale karakter van de software. De radar waarmee de stimulatie van een platform kan worden aangegeven In deze grafiek wordt elk aspect weergegeven met een zichtbaarheidniveau tussen 0 en 3. De niveaus van de aspecten beschrijven de aanwezigheid van het aspect van niet merkbaar (0) via merkbaar (1) en duidelijk merkbaar (2) tot aan domi- nant (3). Activity Activity geeft de bezoekers informatie over wat er op dit moment op de website gebeurt of actueel is. Denk aan de box met ‘video’s being watched right now’ op YouTube. Of aan een activiteitenstroom. Duidelijk zichtbare activiteit is 34 TeamPark
  • een belangrijk onderdeel bij het creëren van aliveness. Dit wordt soms ook wel aangeduid met de term ‘signs of life’. Activity wordt algemeen gezien als één van de belangrijkste aspecten voor het creëren van een succesvol groeiende community. Presence Presence is de mogelijkheid voor bezoekers te kunnen zien wie er nu beschikbaar en/of online zijn, en op welke manier ze bereikt kunnen worden. Het geeft een gevoel van samenzijn maar het is ook belangrijk voor het succesvol kun- nen voeren van bepaalde soorten conversaties. Een voorbeeld van de aanwezigheid van Presence is het contactpersonenlijstje in msn. Ook de aanwezigheid van een ‘chat nu’ functie op bijvoorbeeld een datingsite met de profielen van andere love- seekers. Identity Identity geeft de mogelijkheid mensen én hun bijdragen duidelijk te kunnen onderscheiden van elkaar en hun hoekje in de community voldoende te kunnen personaliseren. Een inlognaam, een avatar, een eigen channel waarop al bijdragen samenkomen en bijvoorbeeld een eigen ‘skin’ voor dat channel. Als men- sen heel erg duidelijk aan hun identiteit en reputatie kunnen bouwen, zullen ze hun bijdragen aan de website als een investering gaan zien, ervoor gaan zorgen en die niet zo heel snel meer in de steek laten. Identiteit zorgt voor onderscheidingsver- mogen. Relations Relations geven aan hoe mensen, of groepen, in het systeem onderling gerelateerd zijn. Duidelijke voorbeelden hierbij zijn de vriendschappen of zakelijke relaties die je kan aangeven in bijvoorbeeld LinkedIn of Hyves. Deze vorm van relatiebeheer kan ook prima worden gebruikt om de activiteiten van vrienden in de gaten te houden. Er is een duidelijk verschil tussen expliciete relaties en impliciete. Expliciet worden ze aangebracht door de gebruikers zelfs, denk aan uw buddylist van msn. Impliciet worden ze door Social Network Analysis ontdekt op basis van eigenschappen, interesses of andere kenmerken die je gemeen hebt met andere in het systeem, denk hierbij aan de matches die een datingsite voor je zoekt op basis van jouw voorkeuren of jouw persoonlijke gegevens. Stimuli 35
  • Groups Groups geeft aan dat het mogelijk is om deelcommunities te vormen. Met groepen en groepvorming hebben gebruikers de mogelijkheid zelf groepen te vormen met elkaar op basis van bijvoorbeeld een gezamenlijke interesse. Sociale nieuwssites gebruiken deze mogelijkheid ook om meerdere gebruikers samen één nieuwskanaal te laten vormen. Onder groepsvorming verstaan we duidelijk niet het eenzijdig rangschikken van personen zoals velen doen in hun msn, waar ze onder- scheid maken tussen een privécontacten en zakelijke contacten. Afhankelijk van het soort software en community, is er vaak behoefte aan een opdeling van de com- munity. Je kan en wil niet met iedereen vrienden zijn of samenwerken aan een project en dat moet je zelf kunnen instellen, zowel eenzijdig als wederzijds. Reputation Reputation staat voor de mogelijkheid de status, betrouwbaarheid, pro- ductiviteit of wat dan ook van een bepaalde identiteit aan te geven. Op sociale nieuwssites kan iedereen zien wie de top-users zijn en die top-users hebben vaak meer invloed tijdens het stemmen op artikelen. Op het Internet is zuivere demo- cratie vaak een slecht idee omdat het dan meer een dictatuur van de meerderheid wordt (‘drie wolven en een schaap stemmen over wat er die avond op het menu staat’). De meerderheid is nooit het meest creatieve of intelligente deel van een community, meestal slechts het meest volgzame en minst veeleisende. Reputatie is een middel om niet iedereen evenveel rechten of invloed te geven en om kwaliteit en authenticiteit te beschermen12. Reputatie ontstaat vaak vanzelf doordat gebrui- kers op de bijdragen van een bepaald lid gaan reageren en stemmen. Het is belang- rijk de reputatie vast te stellen op basis van gewenste bijdragen. Op een commer- ciële site die wordt gefinancierd met advertenties, zijn dat heel plat gewoon de kijkcijfers. Op een nieuwssite is wellicht het aantal reacties of de beoordeling be- langrijker. Er bestaan verschillende soorten reputatiesystemen, afhankelijk van de gekozen kwaliteitscriteria en gewenste output. 12 http://bokardo.com/archives/5-ways-to-improve-reputation-systems 36 TeamPark
  • Verschillende soorten reputatiesystemen Internetgigant Yahoo heeft heel erg veel werk gemaakt van het ontwerpen en bedenken van reputatiesystemen. Voor ontwerpers van social software is het interessant daar eens naar te kijken13,14. Het volgende plaatje toont de verschil- lende manieren hoe reputatie kan worden bepaald en de uitdaging die daarbij gepaard gaat. Verschillende patronen voor het maken van reputatiesystemen 13 http://developer.yahoo.com/ypatterns/parent.php?pattern=reputation 14 http://developer.yahoo.com/ypatterns/pattern.php?pattern=competitive Stimuli 37
  • Reputation, vaak ook wel ‘karma’ genoemd naar voorbeeld van voornamelijk ‘first person shooter games15’, kan op vele verschillende manieren worden ge- bruikt en berekend maar in vrijwel elk geval is het doel de kwaliteit van de com- munity te bevorderen. Gebruikers die de meeste kwaliteit leveren, zouden het hoogste karma moeten hebben. De meest gebruikte toepassing van reputation is bij het uitbrengen van stemmen in voting-systems. Reputatie is daar een middel om de stemmen van de meest waardevolle gebruikers meer gewicht te geven. Sharing / content Sharing is het ter beschikking stellen aan de rest van de groep, of de community, van inhoud als ervaringen, verhalen, advies, meningen of kennis in de vorm van teksten, foto’s of video’s. Via YouTube worden filmpjes gedeeld; op Flickr worden foto’s gedeeld; op een wiki wordt kennis gedeeld; op LinkedIn worden relaties gedeeld. Het onderling delen van informatie, kennis of content is essentieel voor social software. Inmiddels kent Web 2.0 veel communicatiemiddelen die bij uitstek geschikt zijn dit te faciliteren. Een aantal van de eerder besproken compo- nenten geschikt voor sharing zijn de weblog, wiki, veiling, mediatheek, nieuwsag- gregator en linkdump. Conversation Conversation duidt op de mogelijkheid om informatie uit te wisselen (communiceren) via conversaties. Deze conversaties zijn er in heel veel verschil- lende vormen en soorten. De conversaties op msn zijn meestal één-op-één en normaal gesproken synchroon (wachten op het antwoord). Conversaties via de e-mail zijn vaak één-op-meer en vrijwel altijd asynchroon (de verzender wacht niet op het antwoord). Social software kan op verschillende manieren de conversaties tussen de leden van de community faciliteren. Het reactiemechanisme op weblogs is trouwens ook middel tot conversatie. Zo ook de thread op een forum. Een paar voor de hand liggende communicatiemiddelen specifiek voor de ondersteuning van conversaties zijn onder andere het (discussie)forum, Instant-messaging (chat) en een Shoutbox. 15 http://en.wikipedia.org/wiki/First-person_shooter 38 TeamPark
  • Challenges Challenges refereert aan het creëren van uitdagingen. Er zijn eigenlijk altijd wel activiteiten die niet direct een doel dienen, vooral op gaming platforms. Maar ook in msn, waar je tevens spelletjes met elkaar kan spelen. Al deze niet content gerelateerde en niet relatie gerelateerde activiteiten vangen we onder het aspect Challenges, uitdagingen die je aan kunt gaan maar vooral ook het uitdagen van elkaar. Sociaal Karakter Een duidelijk gewenst social karakter is één van de belangrijkste voor- waarde bij het starten van een sociaal platform. Dit sociale karakter zal doorlopend moeten kunnen worden bijgesteld, anders gezegd, met het veranderen van de rich- ting, toon en samenstelling van de community zal het platform andere prikkels moeten gaan uitzenden. Het moet meegroeien met de ontwikkeling van de com- munities zelf. De Homepage van YouTube wordt regelmatig net iets anders inge- deeld. YouTube is daarmee duidelijk op zoek naar een optimale lay-out. Zelf weten ze niet precies wat het moet worden en ze monitoren het gedrag van de commu- nity om langzaam naar de optimale lay-out toe te groeien. Ze zijn het social design telkens voorzichtig aan het veranderen en houden daarbij nauwlettend in de gaten welke effecten het heeft. Zoals hiervoor bij de negen aspecten al beschreven heeft elk aspect eigen reali- satiemogelijkheden die verschillen per soort sociale omgeving. De kunst is de software die we ontwikkelen op de juiste manier en in de juiste mate sociaal te maken. Te weinig stimulatie verhindert succesvolle community building of ef- fectieve crowdsourcing, maar te veel zorgt juist voor drempel, ruis, onduidelijk- heid en afleiding. Elke social website heeft zo zijn eigen karakter in termen van de meer of minder dominant aanwezige sociale aspecten. Een social website kan via deze aspecten worden geanalyseerd en wat zo ontstaat is een soort van persoonlijkheidsschets, een karakterisering van de social website. In onderstaand diagram is dat weer- gegeven voor enkele bekende social websites. Stimuli 39
  • Het sociale karakter van verschillende websites, de stimuli De meeste goede social websites zijn continu in ontwikkeling, zoals het eerder genoemde YouTube, zodat bovenstaande karakters inmiddels alweer anders kun- nen zijn, maar het geeft aan dat elke community zijn eigen karakter heeft. We onderkennen drie duidelijke ‘hoofddominanties’, te weten: • Content dominant (YouTube) • Relatie dominant (LinkedIn) • Activiteit dominant (Twitter) Weging op basis van zichtbaarheid De zichtbaarheid en opvallendheid van de webcomponenten waarmee het sociale platform is opgebouwd, bepaalt de weging en invloed van die compo- nenten binnen het totale karakter. Het is dus een aanwezigheidsfactor. We onder- scheiden de volgende niveaus van zichtbaarheid: • Summier • Matig • Duidelijk • Niet te missen Zichtbaarheid is een samenspel van verschillende factoren. Een webcomponent dat zich knipperend en knalrood op de hotspot van de openingspagina bevindt, 40 TeamPark
  • heeft duidelijk meer bijdrage aan het totale karakter van het platform dan een webcomponent dat rechtsonder in bescheiden lettertype en opmaak wordt ge- plaatst. Binnen een scherm is de beste plaats links boven. Dit is de plek waar de gebrui- kers het eerste op focussen, hij is dus het meest in het oog springend16. Als een component links bovenaan geplaatst is zal hij meer aanwezig zijn dan dat het component rechts onder (eventueel zelf pas na scrollen zichtbaar) geplaatst is. Het component kan ook afwezig zijn op de website maar wel een plaats hebben binnen het platform. De plaats van het component binnen de Portal is dus be- langrijk voor de indicatie van de aanwezigheid. Dit effect gebruiken we als we- gingsfactor op de sociale kenmerken van de sociale componenten. Onderstaande figuur is een analyse van het kijkgedrag van bezoekers. Hoe roder de locatie, hoe vaker en langer er naar gekeken werd. Voor adverteerders zijn dat bijvoorbeeld de meest gewilde plaatsen. Eye tracking maps die aangeven waar de gebruiker het meeste kijkt 16 http://www.marketingfacts.nl/berichten/20080609_eyetracking_het_verschil_in_kijkgedrag_ tussen_een_of_twee_kolommen/ Stimuli 41
  • Analyse, huidige situatie Veel organisaties beschikken al over een intranet of extranet. Op een van deze netten is vaak al een hoekje ingericht om kennis te delen of om de wat meer informele zaken zoals een eigen veiling of receptenboek bij te houden. Vaak zijn deze niet echt met dit doel ontworpen of ingericht, maar vanuit een clubje enthousiastelingen ontstaan. Deze omgevingen kunnen gezien worden als de eerste voorzichtige schreden op zoek naar een volwaardig sociaal platform en de gebrui- kers van deze functionaliteiten kunnen de eerste enthousiastelingen binnen het nieuwe sociale platform worden. We willen dus graag weten wat hen bezighoudt en boeit en bindt aan de omgeving. De mate waarin de sociale prikkelingen zoals activiteit, presence, conversatie enzovoort aanwezig zijn in deze bestaande omgeving, kan op gevoel worden gekwantificeerd. Gebruikers ervaren het immers ook op gevoel! Voor ieder aspect kan beoordeeld worden in welke mate het aanwezig is. Dit schetst het karakter van de huidige oplossing en we beschouwen dit als de ist situatie zodat we later in de constructie fase het verschil kunnen invullen om tot de geïnventariseerde soll situatie te komen. Naast deze relatief eenvoudige kwantificatie van de technische inrichting willen we vooral ook horen wat de gebruikers ervan vinden en wat ze met de huidige oplossing missen. Dit doen we tijdens de inventarisatie. Synthese, de gewenste situatie Het gewenste karakter van een sociaal platform kan worden achterhaald door een toekomstige groep gebruikers te interviewen. Om te voorkomen dat een gebruiker zich als een kind in een snoepwinkel voelt, en het platform wil volstoppen met alles wat hem cool lijkt, moet dit interview op een meer subtiele, indirecte manier de werkelijke behoeften en voorkeuren van de gebruikers boven water krij- gen. In plaats van de gebruiker vragen te stellen waarop hij zeer waarschijnlijk elke keer bevestigend zal antwoorden zoals: “Wilt u een eigen blog?” of “Wilt u video en plaatjes kunnen uploaden?”, “Wilt u elke dag het laatste nieuws lezen?”, kun- nen beter vragen worden gesteld in de trend van: “Bloggen of foto’s delen?”, “Wikipedia of marktplaats?”, “Lezen of schrijven?”, “Discussiëren of bloggen?”. 42 TeamPark
  • Zo wordt de potentiële gebruiker geforceerd de functionaliteiten af te wegen en keuzes te maken. Hiermee wordt eigenlijk indirect gevraagd naar het gewenste karakter en kan de verwachte samenstelling van het platform worden geïnven- tariseerd. Omdat niet alle wensen boven tafel kunnen komen in een dergelijke opzet is het verstandig om ook een aantal diepte interviews met de gebruikers te doen. Zij kunnen dan in hun eigen woorden vertellen wat ze nu missen en graag in het platform zouden willen zien. Naast het inventariseren van de wensen van de gebruikers kunnen in deze fase ook de verwachtingen van de opdrachtgever worden geïnventariseerd. Dit gebeurt door een open gesprek aan te gaan waarin de resultaten van de analyse en de inventarisatie besproken worden. Het platform begint immers al redelijk vorm te krijgen dus een eerste schets van de mogelijk toepasbare componenten wordt gebruikt om het te voorzien van een gezicht. Dit geeft goed inzicht in de moge- lijkheden en zorgt voor een gezonde betrokkenheid en creëert een mooi moment om de verwachtingen te toetsen. Stimuli 43
  • Aantekeningen 44 TeamPark
  • 4 Organic Zoveel communities, zoveel wensen, interesses en talenten. Het is on- mogelijk vooraf een inschatting te maken over structuur waarin de community zich zal organiseren en daarom moet een dergelijke poging ook niet worden ondernomen. Sleutelwoorden zijn ‘organisch’ en ‘zelforganiserend’. De omgeving moet de moge- lijkheid hebben de community hun eigen inrichting te laten bepalen. Hun eigen structuren, slechts een minimum aan structuur is voorgedefinieerd en vast. Groepsamenstelling, opmaak, indeling en bovenal structuur van de content moet door de leden zelf bepaald kunnen worden. Groepvorming Een goed platform staat het toe dat mensen hun eigen groepen of communities starten en dat anderen daar naar willekeur lid van kunnen worden of weer uit vertrekken. Dit dient verschillende doelen. Samenwerking moet zelforga- niserend en zelfschalend zijn. In plaats van dat mensen vast worden toegewezen aan een team of taak, kunnen mensen op het platform zelf de taken of communities vinden waaraan ze zinnig kunnen bijdragen. Bottom-up in plaats van top-down. Organic 45
  • Het lijkt erop dat er ook in communities zoiets bestaat als een optimale groeps- grootte17. Inituitief weten veel mensen dat als de groep te groot is, deze zichzelf opblaast en uitéénvalt in kleinere. Uit de antropologie blijkt dat er voor de meer ‘intimiere’ sociale groepen een maximum bestaat van rond de 150, dit wordt ook wel eens Dunbars getal genoemd. Mensen schijnen maar met maximaal 150 vrienden stabiele sociale relaties te kunnen onderhouden. Uit de social gaming wereld blijkt dat er voor intensieve samenwerking in collectieven die ‘Gildes’ genoemd worden een optimum bestaat van rond de 60. Voor elk soort commu- nity, taak en omgeving bestaat er waarschijnlijk een bepaalde optimale groeps- groote. Het groepsgevoel in onderstaande anekdotische voorbeeld begint pas te ontstaan bij een grootte van 5-8 individuen waarna het weer enigszins inzakt om weer een optimum te vinden bij rond de 50 leden. Om te zorgen dat elke groep zijn eigen balans en optimale grootte kan vinden, moet het platform organisch zijn. Mensen moeten zelf groepen kunnen vormen en zich daarbij kunnen aan- sluiten. Of weer uit kunnen verwijderen. Groepen vinden zelfs een optimale grootte afhankelijk van taak of soort Naast door de deelnemers zelf gevormde groepen is het ook heel voorstelbaar dat het systeem zelf groepen automatisch herkent én faciliteert op basis van een analyse van de relaties tussen de deelnemers. Hier zijn verschillende aanknopings- punten voor, als deelnemers expliciet relaties kunnen leggen met anderen, zijn er vaak clusters van verbondenheid te herkennen. Als er gebruik wordt gemaakt van social tagging, waar we straks op in zullen gaan, kunnen deelnemers bijvoor- 17 http://www.lifewithalacrity.com/2004/03/the_dunbar_numb.html 46 TeamPark
  • beeld worden gegroepeerd op basis van overeenkomende interesses. Het hulpmid- del hierbij is social network analysis18,19. Impliciete groepering kan mensen bij elkaar brengen die elkaar anders nooit gevonden zouden hebben. Hiervoor zijn vele metrieken beschikbaar zoals ‘betweenness’, ‘closeness’, ‘centrality’, ‘cohesie’, enzovoort. De meest voor de hand liggende toepassing is het identificeren van Networks of Practice20,21, de organische ‘teams’ van een community. Social tagging en de folksonomy Er bestaat een groot verschil tussen een centraal beheerde en top-down afgedwongen rubricering van content en een zelfordenende, bottom-up aange- brachte rubricering. Een vaste structuur noemen we meestal categorieën en die zijn gerangschikt in een zogenaamde taxonomie. Een voorbeeld is de taxonomie van het dierenrijk. Vaste structuren passen echter nooit op alle data en verhinderen zelf-organisatie, en moeten daarom worden vermeden als meest dominante struc- tuur op een social platform. De neiging om het organogram terug te willen zien op het platform moet worden onderdrukt. Op een social weblog of een social nieuwssite kunnen bezoekers eigen artikelen (of content in het algemeen) invoeren. Een van de meest belemmerende zaken, die op vrijwel iedere site enorm in de weg zit is een vaste categorieënstructuur. Kennelijk heeft dan iemand het absurde idee gehad dat hij van tevoren een clas- sificatie kon bedenken waar altijd alles in zou passen. Ambitieus, dat wel, maar vaak niet slim. Classificatie in het algemeen is een probleem waar nooit een goede, eenduidige oplossing voor kan worden gevonden. Biologen, wiskundigen en filosofen weten dat al eeuwen. Het artikel dat de gebruiker wil plaatsen zal vrijwel nooit in slechts één van de categorieën passen en ook vrijwel nooit exact op precies die categorieën die van tevoren waren bedacht. De vaste structuur staat evolutie van de crowd in de weg. In de meeste gevallen is het een betere oplossing te kiezen voor een systeem dat ‘social tagging’ heet, het resultaat is een zogenaamde folksonomy22, in tegenstelling tot een taxonomy23. Een goede Ne- 18 http://www.orgnet.com/sna.html 19 http://en.wikipedia.org/wiki/Social_network 20 http://en.wikipedia.org/wiki/Community_of_practice 21 http://en.wikipedia.org/wiki/Network_of_practice 22 http://en.wikipedia.org/wiki/Folksonomy 23 http://en.wikipedia.org/wiki/Taxonomy Organic 47
  • derlandse benaming voor tag zou zijn: trefwoord. Elke gebruiker kan aan elk artikel trefwoorden hangen en het systeem geeft diverse mogelijkheden artikelen op basis van deze trefwoorden terug te vinden, of met elkaar te relateren in bij- voorbeeld aanbevelingen. Sites die dit systeem van classificatie ondersteunen zijn vaak te herkennen aan de wat rommelige maar zeer informatieve ‘tagclouds24’. Een tagcloud is een vi- suele representatie van de populariteit van de tags of trefwoorden. Veel voorko- mende trefwoorden worden groter weergegeven. In één oogopslag geeft de tag- cloud veel informatie. Voordeel van het gebruik van tags als ordenend mechanisme zijn: • De tags vertegenwoordigen de ‘wisdom of the crowd’ • De tags hoeven niet worden ingebracht door een speciale redactie • De tags vormen een organische structuur, een directe reflectie van de daadwer- kelijke semantische structuur van de data zelf In de tags ontstaat vanzelf een ordening en zoals het complexe zelforganiserende systemen betaamt, is de distributie van tags die van een zogenaamde Power-law (zie eerste deel). De ordening ontstaat vanzelf door dat bepaalde tags door een gebruiker aan hetzelfde ‘ding’ zijn gekoppeld, dat impliceert een bepaald seman- tisch verband tussen die tags. Een paar tags komen heel vaak voor, de meeste heel weinig 24 http://en.wikipedia.org/wiki/Tag_cloud 48 TeamPark
  • De tags kunnen op verschillende manieren worden geanalyseerd en gevisualiseerd. Analyse kan gebeuren middels wiskundige graventheorie en middels statistiek. De omgeving, het platform, moet de meest bruikbare bieden voor het doeleinde. Veel gebruikte visualisaties zijn de zogenaamde ‘tagcloud’ en de ‘taggraph’. Onderstaande cloud toont landen in verhouding tot hun inwoners. Een Tagcloud van landen gewogen naar aantal inwoners Een vergelijkbare tagcloud kan ook worden gemaakt op basis van bijvoorbeeld bruto nationaal product, landoppervlak of elke andere statistiek. Organic 49
  • Onderstaand een meer wiskundige representatie van de folksonomy: De visualisatie van tags in een graph, figuur via: http://www.metablake.com/2006/01/ visualizing-folksonomies-using-machine.html Afwezigheid van synchrone communicatie Misschien wel het belangrijkste aspect van organicness is de dominan- tie van indirecte, broadcast communicatie. De redenering is een omgekeerde, het machinemodel is gebaseerd op directe, synchrone communicatie. De zender wacht daarbij expliciet op het antwoord van een aangewezen ontvanger. Deze soort com- 50 TeamPark
  • municatie is in principe ongewenst op het sociale platform. De samenwerking op het platform moet zijn gebaseerd op het uitgangspunt dat de initiator van een actie niet weet door wie, wanneer of van waaruit zijn actie vervolg zal vinden. Dat is de basis van vrije mass-collaboration. Het is een opportunistische manier van wer- ken. Voorbeelden van synchrone communicatie (middelen) zijn: • Een telefoongesprek • Een directe dialoog • De samenwerking via een vaste workflow Soms is een bepaald communicatiemiddel bruikbaar voor verschillende soorten communicatie, maar de volgende communicatiemiddelen zijn in principe ook synchrone middelen: • sms • msn / im • Mail Hoewel deze alledrie ook op asynchrone wijze kunnen worden gebruikt, dat wil zeggen dat de zender zijn werk zo kan hebben ingericht dat dit zonder het ant- woord van de ontvangers ook doorgang kan vinden. Typische asynchrone communicatie (middelen) zijn: • De blog • De Wiki • Het forum • Het prikbord • Het revisiecontrolesysteem In principe is het ontbreken van specifiek genoemde ontvangers de belangrijkste indicator voor ‘social communication’. Organic 51
  • Aantekeningen 52 TeamPark
  • 5 Collaborative Het platform moet zijn voorzien van de juiste stigmergische samen- werkingsmiddelen. Jarenlang werd gepredikt dat ‘Enterprise 2.0’ een organisatie was die werkte met blogs, forums en wiki’s, maar in de praktijk bleek dat het na- tuurlijk zo niet werkte. Elke organisatie heeft andere processen en die processen stellen hun eigen specifieke eisen aan het soort collaboratiemiddelen dat moet worden ingezet. Het doel van het platform en van de nieuwe sociale kant is niet nieuwe taken te introduceren maar bestaande te verbeteren door er slimmere pro- cessen aan te koppelen. De huidige organisatie heeft een bepaalde functionele processen die met nor- male, traditionele manier van samenwerken niet optimaal te krijgen zijn. Er zijn meestal eenvoudig processen aan te wijzen die gesocialiseerd (eigenlijk is de term ‘democratiseren) moeten worden voor optimale prestatie en de middelen waarmee dat gebeurt moeten aansluiten op de aard van de processen. Een Wiki zal niet helpen bij het sneller vinden van mensen en expertise, net als een forum niet veel zal bijdragen bij het borgen en ontsluiten van kennis. Er zijn in het hele palet aan ‘2.0’ of stigmergische collaboratie- en communicatiemiddelen meerdere smaken en de juiste combinatie is nodig om het platform te laten slagen voor de taken waarvoor het wordt ingezet. Collaborative is de mate waarin de keuze van tools aansluit op de specifieke taken en samenwerkingseisen van de organisatie. Collaborative 53
  • Algemene middelen Voor de meer algemene social platforms hebben we de collaboratiemid- delen al besproken in boek 1. Een standaard social platform bestaat meestal uit een social weblog, een forum, wiki’s en eventueel nog wat activitystream-achtige za- ken. Elk van die middelen dient een andere communicatie / collaboratiedoel. De mid- delen zijn universeel genoeg om voor vele taken te worden gebruikt, maar ruwweg kan de volgende opsomming worden gegeven, en dit is geen raketwetenschap: • Weblog Het weblog kan worden gebruikt om te informeren en opiniëren. Het is een ‘broadcast’. Over het algemeen is het ondersteunend aan meer doelgerichte middelen. Op zichzelf is er geen samenwerking op het weblog anders dan het becommentariëren van opinie of nieuws. Er is geen resulterend product. • Forum Een forum is er om discussies te voeren, algemene opinie te polsen en vormen, vragen te beantwoorden, adviezen te geven, enzovoort. Het is een publiek debatmiddel. Over het algemeen is het ondersteunend aan meer doelgerichte middelen. Ook hier is geen resulterend product. • Wiki De wiki is heel erg geschikt om gezamenlijke kennis in op te slaan. Met een wiki kan een grote groep mensen gezamenlijk een grote hoeveelheid documen- ten bijhouden. De modernere wiki’s zijn ook uitermate geschikt als collaborative document en zouden op zichzelf de basis kunnen vormen van de Intelligente Organisatie. Overal daar waar mensen samenwerken aan een document, kan een wiki worden gebruikt om te voorkomen dat mensen elkaar de laatste versies moe- ten gaan rondsturen. Niet alle merken wiki’s zijn technisch goed genoeg hier- voor. In tegenstelling tot de weblog en de forum, is de wiki wel ‘productgericht’. Het product is een gezamenlijk opgeleverd eventueel ‘levend’ document. In de meeste kenniswerkende bedrijven vormen documenten het grootste deel van alle ‘productie’. • Social bookmarking Social bookmarking kan worden gebruikt om nieuws en andere berichten op het internet te filteren. Het wisdom of the crowd mechansime kan er voor 54 TeamPark
  • zorgen dat het resultaat een doorlopend actueel overzicht van relevant nieuws is. Dit soort informatie kan voor vele verschillende doeleinden worden ge- bruikt. De marketing-afdeling vind het interessant om feeling te houden met de ‘consument’. De sales-afdeling kan op deze manier op de hoogte blijven van trends bij de klant en daaruit kansen creëeren. Technici kunnen elkaar op de hoogte houden van de nieuwste ontwikkelingen, enzovoort. Het is een zuiver kennisdelingsintstrument. • Activity-stream Een activity-stream is heel erg geschikt om de eilandjes in het bedrijf te door- breken en kruisbestuiving te veroorzaken. Doordat mensen doorlopend op de hoogte zijn van elkaars bezigheden, ontstaan vanzelf nieuwe samenwerkin- gen. • Mediastore • Mindmapping • Diagramming • Whiteboard • Chat / im • Google Wave • File-sharing De meeste platforms zullen veel van deze middelen aanbieden als ‘algemene toolkit’. Speciale middelen Naast de zojuist gegeven algemene middelen, kunnen er middelen worden bedacht voor de specifieke taken en processen die er in een bepaalde orga- nisatie nodig zijn. Veel algemene processen kunnen worden ontworpen rondom bestaande algemene middelen zoals de wiki. De wiki is een document waaraan meerdere mensen tegelijk kunnen samenwerken. Andere processen hebben een specifiek middel nodig, met de juiste stigmergie ingebouwd. Hoe zulke middelen moeten werken, dus welke signalen en content de gebruikers achterlaten in de omgeving en hoe de cummulatie van die signalen tot een vervulde taak moet gaan plaatsvinden, is onderwerp van het redesign proces dat we verderop beschrijven. Collaborative 55
  • Als voorbeeld van een meer specifiek middel kan worden gekeken naar een om- geving waarin Open Source software wordt ontwikkeld, zoals het sublieme Sour- ceforge platform. De basis van dat platform wordt gevormd door enkele stan- daardcomponenten zoals een forum, een blog, ratings, comments, activity-stream, ‘de hele mik’ in een hele sociale setup. Het is één van de mooiere social platforms die er zijn. Voor het collectief ontwikkelen van software zijn er heel specifieke, op maat gemaakte faciliteiten25 ingebouwd. Het platform geeft tools voor ver- siecontrole, bug-tracking, wiki’s, release management, download management enzovoort. Het platform stelt daarmee ontwikkelaars over de hele wereld in staat met elkaar software te produceren. Het is heel voorstelbaar dat voor elk productsoort of procesklasse van een orga- nisatie een stigmergisch collaboratieplatform op maat wordt gemaakt. Een mid- del voor de aanvraag, behandeling en afhandeling van de ‘producten’ van een gemeente, zoals visvergunningen, verbouwingsaanvragen en klachtenafhandeling. Een platform voor Open Source wetenschap. Een platform voor innovatie, en- zovoort. Elk van deze platforms zou dan naast de basisset aan middelen ook de middelen hebben voor de specifieke processen die de organisatie kent. Stigmer- gische samenwerkingsmiddelen op maat voor de organisatie. 25 http://sourceforge.net/register-project/features.php 56 TeamPark
  • Aantekeningen Collaborative 57
  • 58 TeamPark
  • 6 Intelligent Een community heeft potentieel veel talent in zich dat gebruikt kan worden voor bijvoorbeeld een verbeterde bedrijfsvoering. Een bekend platform, hoewel nooit bedoeld voor zakelijk gebruik noch voor het ontsluiten van collec- tieve intelligentie, dat al deze eigenschappen duidelijk bezit, is MySpace. De com- munity op MySpace is enorm, de levendigheid ook, er ontbreekt echter iets: er gebeurt niets wezenlijks. Er is geen doel. Geen waardevol resultaat. Het platform is daardoor diffuus. Alleen de juiste voedingsbodem is blijkbaar niet genoeg. Misschien wel het belangrijkste ingrediënt van een ‘zakelijk’ social platform is het zogenaamde aggregatiemechanisme. Al dat talent van de crowd moet ergens kunnen worden ‘afgetapt’. De community moet de middelen hebben naar een uitkomst te kunnen convergeren en dat kan met het juiste aggregatiemechanisme. Op MySpace is een dergelijk mechanisme niet aanwezig en misschien wel daar- om dat er alleen maar wordt rondgehangen. Het feit dat er veel ugc (user generated content) wordt gegenereerd, bijvoorbeeld in de vorm van een hoogwaardige wiki, op zich is al een vorm van talent, maar slechts faciliterend. Kennis is nog geen oplossing, nog geen verbetering, nog geen innovatie. Kennis op zich gaat de bedrijfsvoering niet verbeteren, daarvoor is een ander mechanisme nodig. Intelligent 59
  • Op een social nieuwssite waar de gebruikers samen nieuws verzamelen en het beste nieuws naar boven stemmen, is dit mechanisme de voorpagina van de website, waar alleen de beste artikelen zichtbaar zijn. Op een website zoals Idea- Storm van Dell idem dito. Gebruikers mogen verbetervoorstellen plaatsen en andere gebruikers kunnen daar op stemmen. De beste voorstellen verschijnen dan op de voorpagina en worden door Dell serieus overwogen. Er zijn talloze manieren om content te beoordelen op kwaliteit, die natuurlijk allemaal afhan- kelijk zijn van uw eigen definitie van ‘kwaliteit’. In deze voorbeelden is het een- voudigweg een democratische stemming. De berekening van het gemiddelde is eenvoudig uit te breiden door bijvoorbeeld niet elke stem even zwaar te laten wegen maar afhankelijk te laten zijn van het zogenaamde karma van de stemmer. Waardevol geachte gebruikers hebben dan meer invloed op de stemming dan andere. Ook voor deze karma zijn weer diverse berekeningen mogelijk, gebaseerd op verschillende factoren. In elk geval moet dit soort berekeningen erop zijn gericht de gewenste kwaliteit van de community en zijn uitkomsten te stimuleren. Dit soort ‘kwaliteitsberekeningen’, die in een groot systeem op meerdere plaatsen kunnen terugkomen, vallen onder de noemer ‘collaborative filtering’26. Het doel van dergelijke filtering op een Web 2.0 platform is meestal uit alle bijdragen van de community de meest waardevolle / bruikbare te verzamelen. Pas op voor het Mattheüs effect Crowds en communities hebben een rare uitwerking op hun leden. Niet alleen is een crowd ‘meer’ dan de som van zijn individuen. De crowd, het geheel heeft ook een terugkoppeling op de delen. Er bestaat in sociologie bijvoorbeeld zoiets als ‘het cumulative advantage’. Nederlanders zouden dat meer een gevalletje ‘de duvel doet het altijd op de grote hoop’ noemen en meer officieel staat het bekend als het Mattheüs effect27: ‘zij die al veel hebben, zullen meer krijgen, en zij die niet hebben, wordt ontnomen wat ze verdienen’. Mensen hebben altijd de neiging zich te willen aansluiten bij de grootste, beste of bekendste groep of persoon of mening. Het kudde-effect28. Op social nieuwssites als digg heeft dat potentieel grote invloed op bijvoorbeeld het stemgedrag van bezoekers. digg is een sociale nieuwssite waar de crowd hun 26 http://en.wikipedia.org/wiki/Collaborative_filtering 27 http://nl.wikipedia.org/wiki/Matthe%C3%bcs-effect 28 http://blog.futurelab.net/2007/04/cumulative_advantage_versus_th.html 60 TeamPark
  • eigen nieuws naar de voorpagina kan stemmen. De kwaliteit van het nieuws laat nogal te wensen over en de eentonigheid van onderwerpen is sommigen een doorn in het oog. Je kan er op wachten tot het zoveelste iPhone of iPad nieuws weer bovenop staat. Voor een deel heeft dit maken met ongrijpbare factoren maar voor een belangrijker deel misschien wel met het ontwerp van de website29. Omdat op beide sites de populariteit van de artikelen al zichtbaar is vóórdat een gebruiker stemt, is er de zeer sterke neiging aanwezig in de crowd als geheel reeds populaire artikelen nog populairder te maken met een waarschijnlijk negatief gevolg voor de kwaliteit en diversiteit van de inhoud van de website als geheel. Op vrijwel elke site waar ‘meest bekeken’ of ‘meest populaire’ lijstjes worden getoond, is het effect al zichtbaar: de artikelen die getoond worden in die lijstjes worden onevenredig meer bekeken. Mensen voelen zich kennelijk veilig als ze weten dat ze bij de grootste groep horen. Weblogs als GeenStijl maken dankbaar gebruik van dit gedrag, ze binden een hele grote groep aan zich door collectief kleinere en minder weerbare groepen te dissen. Makkelijk, effectief, maar kwa- liteit zal je er niet mee in huis halen. Eigenlijk is het ‘cumulatieve voordeel’ niets anders de tweede en derde regel van ‘Boids’ in werking. We hadden het daar al in boek één over. Een boid is zo ge- programmeerd dat hij altijd de richting van de groep moet volgen en altijd naar de positie van de groep als geheel moet bewegen. Dichtbij, niet te ver weg. Als we nou weten dat de leden van een groep altijd in dezelfde richting zullen willen bewegen als de andere leden, dan kan je daar rekening mee houden. Bijvoorbeeld door die richting te verbergen. In het geval van een social nieuwssite als digg zou je de populariteit van een artikel pas kunnen tonen nádat er gestemd is. Dat maakt de stemmen veel onafhankelijker en zal de kwaliteit verbeteren, maar de kwantiteit verminderen. Het is waarschijnlijk geen toeval dat del.icio.us, een andere grote social bookmark site, veel hogere diversiteit van content heeft én wel een onafhankelijk stemmechanisme. De site heeft tegelijkertijd ook minder bezoekers helaas zijn kwaliteit en kwantiteit vaak wederzijds uitsluitend. 29 http://mashable.com/2007/04/15/is-digg-the-result-of-cumulative-advantage/ Intelligent 61
  • Collaborative filtering Als een sociaal platform een saamhorigheidgevoel moet gaan creëren, dan is het gewenst een voorpagina te hebben die door de groep zelf gemaakt wordt. Een pagina waar alle content en alle activiteit voorbij komt. Ongeacht wie het heeft gemaakt en ongeacht in welk deel van de community het is geplaatst. Wanneer er veel content (forumposts, video’s, foto’s, slideshows, wiki-entries, veilingadvertenties) wordt geproduceerd, zorgt dat echter voor een ongewenste stortvloed van informatie op de voorpagina. De nieuwe content komt dan zo snel voorbij dat niemand er iets van oppikt. Daarnaast is niet alles even geschikt voor de voorpagina. Bij uitstek is de voorpagina juist doorlopend een etalage voor alleen het beste, leukste, meest inspirerende dat er op dat moment nieuw is geplaatst. Het verschijnen van uw artikel op de voorpagina is dan een beloning op zich. Maar redactie plegen is uit den boze op een social site. Dus wat nu? De oplossing is de community zelf te laten bepalen wat goed is wat niet. Dat kan op verschillende manieren. Vrijwel elke social website, denk aan YouTube, kent wel de mogelijkheid artikelen van een rating te voorzien. Die rating kan worden gebruikt om de op dat moment best gewaarde artikelen voor de voorpagina te selecteren. Als in de rating ook de tijdsduur wordt betrokken gaat een artikel vanzelf zijn populariteit verliezen en verdwijnt het weer van de voorpagina. Dit mechanisme, collaboratieve filtering30, is zeer geschikt om zonder expliciete re- dactie toch de beste content te selecteren. Het mechanisme is zelf behoorlijk democratisch. Naast een expliciete rating zijn er ook impliciete factoren die zouden kunnen meewegen. Eigenlijk zouden alle eigenschappen die content gewenst maken, ge- wogen moeten worden. Collaboratieve filtering kent over het algemeen twee varianten: actieve en passieve. Gebruikers laten stemmen classificeert als een actieve variant, in dat geval wordt echter veel bruikbare informatie niet gebruikt. Zo zouden bijvoorbeeld de kijkcijfers, het aantal reacties, misschien zelfs een soort van automatisch te meten inhoudelijke kwaliteit mee kunnen wegen. Dit wordt passieve filtering genoemd. Hoe dan ook, het gebruikte algoritme heeft een grote invloed op de evolutie van de community en de kwaliteit van hun output. 30 http://en.wikipedia.org/wiki/Collaborative_filtering 62 TeamPark
  • Nujij.nl, de sociale nieuwssite van het Nederlandse nu / Ilse media, bepaalt po- pulariteit van artikelen op basis van stemmen alleen en geeft elke stem evenveel weging. De kijkcijfers van een artikel en het aantal reacties dat wordt gegeven wordt niet meegenomen in de berekening. Dit betekent dat een groot deel van de community geen invloed heeft op de inhoud van hun community. Zou Nujij. nl deze factoren er wel in gaan betrekken, is de kans groot dat er een cultuurver- andering zichtbaar zal zijn. Met cultuur wordt hier bedoeld de toon waarop de gemiddelde discussie wordt gevoerd, het soort nieuws dat wordt geplaatst en ook de mate van betrokkenheid en interactie, dat soort zaken. Een potentieel groot probleem bij zogenaamde democratische systemen, is mis- bruik. Social newssite digg is zo groot en een voorpaginaplaatsing daar is finan- cieel dermate aantrekkelijk (reclame inkomsten) dat er op een gegeven moment sprake was van betaalde topposters. De doorzichtigheid en voorspelbaarheid van het gebruikte algoritme, een oppervlakkig begrip van wat basale sociale mecha- nismen en wat hulp van andere topposters maakte het mogelijk het systeem systematisch ‘te gamen’31 (ook wel ‘pay-for-play’ genoemd). digg greep in, naar het schijnt zonder al teveel succes. Op nujij.nl is het ook heel makkelijk nieuws op de voorpagina te krijgen door slechts een kleine groep samenwerkende leden. Leden van de Zapruder Inc. website konden wekenlang de hele site gijzelen tot- dat de auteurs van die site opriepen wat rustiger aan te doen. De oplossing van nujij.nl was een hele asociale: de mogelijkheid onzichtbare tegenstemmen uit te brengen en sinds die tijd gebeuren er rare dingen in het systeem. Waarschijnlijk een redactie die naar eigen willekeur aan de knoppen zit. Een goed reputatiesys- teem en een slim algoritme kunnen dit probleem netjes oplossen. Op Zaplog.nl wordt populariteit mede daarom berekend door het systeem. De basis hierachter is de zogenaamde 1% regel voor social media. De artikelen worden geplaatst door de 1%-groep. De stemmen en reacties worden gegeven door de 10%-groep en de kijkcijfers worden gegenereerd door de stille 89%. Het algoritme dat de populariteit berekent, geeft deze groepen een verschillende we- ging. De weging wordt continu bijgehouden en is op het moment van schrijven: aantal stemmen / aantal verschillende reageerders / aantal reacties / aantal views = 1 / 2 / 5 / 200 (genormaliseerd voor de laatste 1.000 artikelen). ZapLog.nl gebruikt ‘de reciproke van deze verhouding’ als weging voor de populariteit van 31 http://bokardo.com/archives/diggs-design-dilemma-redux/ Intelligent 63
  • een artikel zodat elke soort gebruiker een eerlijk aandeel heeft. Een pageview heeft daarbij wel 200x minder gewicht in het algoritme dan het uitbrengen van een stem maar toch heeft ook de anonieme gebruiker die alleen maar kijkt invloed op het systeem. Het aantal stemmen of de populariteit van artikelen is niet opval- lend zichtbaar, zodat het Mattheüs effect wordt vermeden. Omdat ZapLog.nl het zelf schrijven van artikelen heel gewenst vindt, krijgen artikelen met een copyright (een indicatie voor originele content) voordeel, net als artikelen met een plaatje en een bepaalde minimumlengte. Alle eigenschappen die als gewenst worden beschouwd, worden gestimuleerd. Aanvankelijk is ook geëxperimenteerd met de inhoudelijke kwaliteit van een artikel. Er bestaan verschillende algoritmen die op basis van statistieken betreffende woordlengtes en -diversiteit iets over de kwaliteit van een artikel kunnen zeggen, vertaald in bijvoorbeeld een getal als ‘aantal jaren opleiding’, maar dit bleek ongewenst omdat dergelijke algoritmen niets van ‘dichterlijke vrijheid’ of creatief woordgebruik begrijpen. Belangrijkste overweging bij het bedenken van het wegingalgoritme, is de ge- wenste kwaliteit. Welke artikelen, welke content, welke output is gewenst? De meest gewenste output moet natuurlijk de grootste kans maken op een voorpa- ginaplaatsing, er vanuit gaande dat zoiets een goede stimulans is voor auteurs. Op zaplog.nl kunnen zowel eigen artikelen worden geplaatst als veel eenvoudi- gere linkdumps. Omdat er naar gestreefd wordt zoveel mogelijk eigen content te tonen, krijgen zelf geschreven artikelen op verschillende manieren een voorkeurs- behandeling. Bij plaatsing moet een auteur aangeven wat voor soort copyright het artikel heeft: geen (voor citaten en linkdumps), creative commons32 (shared) of all right reserved. Hoe exclusiever de content, hoe sneller en eenvoudiger het op de voorpagina kan komen en hoe langer het daar kan blijven staan. Daarnaast worden zelf geschreven artikelen bij wijze van extra stimulans getoond met een korte intro en linkdumps alleen maar als titel. Gebruikers hebben namelijk de neiging eerder op de intro’s te klikken dan op de ‘kale’ linkjes. Artikelen die zijn voorzien van een plaatje krijgen vervolgens nog iets meer voorkeur, net als arti- kelen met behoorlijke lengte. De hele lay-out design, social design en interactie- design zijn er op gericht het plaatsen van originele nieuws- en opinieartikelen te stimuleren en dat het werkt, bleek uit het winnen van de Dutch Bloggie voor beste Nederlandse weblog in de categorie nieuws en politiek33. Inmiddels is het grootste deel van de content oorspronkelijk werk en is het in grootte de tweede 32 http://creativecommons.org/ 33 http://zaplog.nl/zaplog/article/winnaars_dutch_bloggies 64 TeamPark
  • social newssite van Nederland. Het algoritme en het social design van de web- site worden doorlopend aangepast. Een soort publieke demonstratie social design en dat is het ten dele ook omdat ZapLog.nl is gebruikt om veel van onze theorie op te testen en door te ontwikkelen. Reputatie of karma Eerder hadden we het al over het belang van de juiste aggregatieme- chanismen in een social website. Alleen maar grote hoeveelheden ugc (user gene- rated content) laten genereren is niet voldoende, alleen maar heel erg veel activiteit opstarten ook niet. Veel vriendjes maken. Veel video’s kijken. Het zijn geen ‘resul- taten’. Wel voor websites die het moeten hebben van pageviews en gebruikersaan- tallen omdat dat de advertentie inkomsten bepaalt, niet voor een sociaal platform dat daadwerkelijk talent wil gebruiken voor betere bedrijfsvoering. Er moet daarvoor een middel zijn om die resultaten te berekenen / laten ontstaan / zichtbaar te ma- ken. De zojuist beschreven democratische voorpagina is er één van. Niet alleen komen daarop ‘de resultaten’ langs, het zorgt ook dat iedereen feeling kan houden met de hele community. Een ander mechanisme dat daarmee vaak in combinatie wordt gebruikt is ‘repu- tatie’. Aan elke identiteit (meestal natuurlijk gewoon een gebruiker) kan een getal worden gekoppeld dat aangeeft hoeveel gewicht deze heeft in de commu- nity. Dat getal kan op vele manieren worden gebruikt om kwaliteit te stimuleren34. De meest eenvoudige is natuurlijk een ranglijst. ‘Gebruiker van de week’. Reputatiesystemen moeten met terughoudendheid worden gebruikt. Elke gebrui- ker is in principe even waardevol voor de community omdat hij of zij op een dag ook zijn of haar unieke talent in de strijd zal gooien. Zelfs querulanten en trollen hebben hun functie35. Een tegendraads persoon blijkt altijd heel succesvol in het aanzwengelen van discussie en bij veel opstartende websites nemen redactieleden die rol vaak stiekem zelf op zich. Tegelijkertijd zijn sommige gebruikers gewoon actiever en succesvoller dan anderen en geeft de juiste beloning een signaal af. Het vormt een stimulans. Het reputatiesysteem mag echter nooit een drempel gaan vormen voor nieuwe, beginnende of tot dan toe minder waardevolle ge- bruikers. 34 http://www.moneysmith.com/2008/07/28/why-does-social-media-need-karma-ratings/ 35 http://nl.wikipedia.org/wiki/Troll_(internet) Intelligent 65
  • Waar een reputatiesysteem ook bruikbaar voor kan zijn, is het tegengaan van misbruik van de community. Vooral in systemen waar op content of activiteiten gestemd kan worden, of waar ratings kunnen worden geplaatst, is het ongewenst dat iemand die net lid is geworden meteen fors zijn stempel kan drukken. In dit geval moet je dat soort recht eerst verdienen. Nujij.nl en ook de nieuwssite Ekudos.nl zijn interessant. Op nujij.nl wordt kwa- liteit bepaald op basis van het aantal stemmen dat is uitgebracht. Iedereen die net inlogt, kan meteen meedoen en door snel een paar accounts aan te maken kan iemand een bepaald item meteen al een flinke schop geven. Tegelijkertijd hebben de mensen die wel interacteren op een item maar niet stemmen, geen invloed. Het grootste deel van de community wordt dus genegeerd. Op Ekudos. nl is dat hetzelfde maar daar heeft niet iedere stem hetzelfde gewicht. Daar heeft elke gebruiker een bepaalde hoeveelheid kudos die zijn stemgewicht bepalen en die kudos moeten worden verdiend. Dit voorkomt misbruik en ‘playing’ en in de praktijk blijkt het ook een gunstige uitwerking te hebben op de kwaliteit van de content die de voorpagina bereikt. Hun voorpagina is veel diverser dan die van nujij.nl waar kleine teams continu bezig zijn hun eigen items naar boven te stem- men. Echter, de manier waarop deze kudos kunnen worden verdiend hebben niet heel veel met kwaliteit te maken, maar alles met kwantiteit. Het systeem beloont het aantal stemmen dat een gebruiker uitbrengt, het aantal artikelen dat een gebruiker plaatst en het aantal reacties dat een gebruiker geeft. In kleine com- munities is dat wellicht nog gewenst omdat daar eerst moet worden gestreefd naar kwantiteit, maar het grote probleem in omvangrijke, serieuzere communities is dat dit metrieken zijn die de gebruiker zelf kan beïnvloeden. Een gebruiker kan zijn eigen kwaliteit bepalen en dat is meestal ongewenst. In het Nederlandse ZapLog wordt karma berekend aan de hand van de beoorde- ling die het systeem geeft aan zijn bijdragen en die worden weer bepaald op basis van gewogen factoren als aantal interacties (views, comments, links, ratings), het aantal verschillende gebruikers dat interacteerde en de gemiddelde rating. Een gebruiker wordt daardoor waardevoller als de community zijn bijdragen als waardevol beoordeeld, en zowel kwaliteit als kwantiteit zijn nu belangrijk. Op uw sociale platform moet per groep moeten worden gekeken welke kwaliteit moeten worden gestimuleerd en zou er per groep een ander karmasysteem moe- ten zijn. Wees niet bang deze berekeningen regelmatig te veranderen naarmate 66 TeamPark
  • bijvoorbeeld de community groeit. In een kleine community moet eerst op kwan- titeit worden gestuurd, in een wat grotere kan steeds meer op kwaliteit worden gestuurd. Communiceer de wijzigingen echter wél en maak geen uitzonderingen naar bepaalde gebruikers, maar doe dit zonder de specifieke details van de bere- kening vrij te geven om valsspelen tegen te gaan. Reputatie kan ook behulpzaam zijn bij het vaststellen van in welke groepen bepaalde expertise aanwezig is of bij het vinden van materiedeskundigen. Bij- voorbeeld in combinatie met social tagging en social network analysis. Het is dan niet moeilijk vast te stellen op basis van enkele sleutelwoorden waar voor die woorden de meest waardevolle content vandaan komt, van welke groep en welke personen. Het soort analyse waarmee dat gebeurt, heet social network analysis en een typische uitkomst zijn de al eerder genoemde communities of practice. Groepen mensen die op basis van verdiende reputatie en getoonde in- teresses een impliciete relatie met elkaar hebben. Intelligent 67
  • Aantekeningen 68 TeamPark
  • 7 Adapted Waar te beginnen? Een hele organisatie voorzien van een levende so- ciale kant, vergt een behoorlijk traject. Met TeamPark doorloopt u vier fases: be- wustzijn, strategie, implementatie en leven. Een belangrijk onderdeel van de stra- tegiefase, is het bepalen op welke schaal en in welke mate de organisatie bepaalde processen moet gaan ‘socialiseren’ (in de literatuur wordt ook wel de term ‘demo- cratiseren’ gebruikt). Het spreekt voor zich dat elke soort organisatie een ander platform nodig heeft, afhankelijk van voornamelijk de processen die moeten worden gefaciliteerd. Maar hoe bepalen we welke soort communicatie en collaboratiemid- delen succesvol kunnen zijn, en welke afdelingen het eerste mogen gaan proeven aan de nieuwe manieren van samenwerken? Er zijn verschillende theorieën, maar uiteindelijk zijn we geïnteresseerd in een traject dat met minimale kosten en minimale doorlooptijd maximale resultaten geeft. Volgens ons zijn daarvoor twee mogelijkheden en zullen alle andere vari- anten daarvan afgeleiden zijn. Evolutie vs. Intelligent Design In het algemeen zijn er twee strategieën om te komen tot een ‘adapted social platform’: evolutie en intelligent design. Beide strategieën hebben voor- en nadelen. Het is afhankelijk van de specifieke situatie en dan voornamelijk de groot- te van het bedrijf. In hele grote bedrijven is evolutie op veel punten voordelig. Adapted 69
  • Uiteindelijk is de kans de het meest aangepaste platform ontstaat zonder dat er enorm kostbare trajecten moeten worden doorlopen daar dan het grootst. Ervan uitgaande dat alleen de praktijk kan bepalen welke processen beter social kunnen worden gevoerd, en dat training en intensieve begeleiding van medewer- kers niet alleen heel duur is maar ook altijd gebeurt onder de riskante aanname dat we van tevoren weten hoe het eindresultaat moet zijn, is het misschien wel heel slim de ‘social evolution theory’ te volgen. Volgens ons gaat die ongeveer als volgt: stel organisatiebreed, met een big-bang, een zeer rijk en ‘overfunctioneel’ social platform ter beschikking en ga zorgvuldig monitoren welke onderdelen succesvol zijn. Koester en voed de succesvolle initiatieven, breid die uit en laat alle ongebruikte functionaliteit afsterven of geef ze een minder prominente plaats. Op die manier kan met relatief weinig begeleiding, uit zichzelf, een succesvol platform gaan ontstaan dat per definitie is aangepast aan de organisatie. De andere strategie is social intelligent design. Dit proces is er op gericht heel nauwkeurig de meest vruchtbare bodem te vinden in de organisatie en daar de kiemen uit te zetten. Er zijn drie factoren die daarbij de hoofdrol spelen: • De processen • De mens (uw medewerkers) • De middelen en technologie Het spreekt voor zich dat niet alle processen geschikt zijn voor, of beter verlopen door, socialisering. Door te analyseren welke processen wél in aanmerking zou- den kunnen komen, wordt de initiële oplossingsruimte al aanzienlijk verkleind. Eigenlijk, strikt gesproken stellen we dit verkeerd. Het zijn namelijk niet de pro- cessen die belangrijk zijn, maar de resultaten. De succesvolle uitvoering van taken. Sommige taken kunnen beter worden uitgevoerd middels sociale samenwerking (organisme), andere beter door functionele samenwerking (mechanisme). Niet al uw medewerkers zijn geschikt, niet van zins of niet bij machte om zich alle nieuwe vormen van samenwerking en communiceren op eigen houtje eigen te maken. Door te analyseren welke vormen goed aansluiten bij uw mensen, wordt de oplossingsruimte aanzienlijk verkleind. 70 TeamPark
  • Tenslotte zijn er gewoon de technologische eisen of facilitaire beperkingen. Door ook deze in ogenschouw te nemen, ontstaat een doorsnede die zou kunnen wor- den gezien als de optimale voedingsbodem voor sociale initiatieven. Welke functionele processen? Grote bureaucratische bedrijven hebben geen expliciete organische kant maar wel een heleboel processen die dat eigenlijk wel zijn. Dergelijke misplaced proces- ses kunnen worden geïdentificeerd en vormen de meest voor de hand liggende kandidaten om van de bureaucratie naar de holocratie te worden gebracht. Mis- placed processen kunnen op verschillende wijzen worden herkend. Ze hebben de kenmerken van sociale, stigmergische samenwerking. Bijvoorbeeld veel broad- cast communicatie, of inherente asynchroniciteit. Ze hebben een ad hoc of inci- denteel karakter. Eigenschappen die lastig in procedures zijn onder te brengen. Denk aan het verschil tussen mechanisme en organisme. Veel processen zijn van nature hybride. In die gevallen hebben ze zowel een functioneel als een sociaal aspect. Neem bijvoorbeeld het proces van het maken van offertes in een commercieel kennisbedrijf. Dit is een centraal gecoördineerd proces waar echter veel van de informatie moet worden verkregen van medewer- kers die zelf op een ander project of in een ander deel van de organisatie werk- zaam zijn. Voor hen is het organisch werk. Van hen kan niet worden verwacht dat ze gaan deelnemen in de synchrone samenwerking van het team onderling. Ze kunnen niet altijd alles uit hun handen laten vallen om hun mail te beant- woorden. Dit conflict kan leiden tot grote inefficiënties. De manier van commu- niceren en werken die het bid team tot dan toe gewend was, documenten rond- mailen en telefonisch vergaderen en afspreken, liep vrijwel vast en het project kende een enorme stress en ook de onvermijdelijke ergernis. Ook dit soort pro- cessen kunnen enorm aan efficiëntie winnen door ze de juiste stigmergische fa- ciliteiten te bieden. Onvoorspelbare processen zijn ook vaak geschikte kandidaten om te crowdsour- cen. Innovatie is zo’n proces. Goede ideeën komen niet op commando en de generatie ervan is lastig procesmatig te maken. Crowds hebben heel vaak hele goede ideeën, vaak ook in een betrouwbaardere stroom dan enkele, zelfs heel erg geïnspireerde, individuen. Hetzelfde geldt voor probleemoplossing of het vinden van informatie. Adapted 71
  • Naast misplaced processes, onvoorspelbare processen en hybride processen kun- nen ook processen die slecht presteren goede kandidaten zijn voor socialisering. Kennelijk zijn deze processen lastig te optimaliseren op conventionele, functio- nele manier. Er is een reden wanneer ze slecht presteren. Wellicht dat ze op een stigmergische manier wel goed gaan verlopen. Plekken waar suboptimale pres- taties worden geleverd of waarover twijfel en discussie bestaat, zijn in het alge- meen goede plekken om te kijken voor sociale kansen. Analyse van de social graph kan ook heel veel clues opleveren. Vooral de hubs, de hoog verbonden knooppunten (mensen met veel sociale relaties), zijn de moei- te waard om nader te bekijken. Daar spelen zich waarschijnlijk veel organische processen af. Wat voor soort medewerkers? Omdat sociale processen per definitie worden uitgevoerd door medewerkers is het belangrijk hun gewoontes, wensen, mogelijk- en onmogelijkheden te kennen. Welke social media gebruiken ze in hun privéleven? Hoe bereidwillig en vaardig zijn ze in het algemeen op dit vlak. Een nulmeting op de crowd, meestal in de vorm van een bedrijfsbrede enquête. Als uit de enquête blijkt dat het grootste deel van medewerkers zich helemaal niet comfortabel voelt op een social platform, zal er eerst bewustzijn moeten worden gecreëerd, of zal de strategie moeten worden aangepast, of moeten er training en workshops worden gegeven. Welke middelen? Niet alle middelen zijn toepasbaar of technisch mogelijk. Dat de bestaande infra- structuur en het actuele applicatielandschap bepalende factoren zijn bij de keuze van sociale middelen zal duidelijk zijn. Minder voor de hand liggend is dat de gekozen communicatie en collaboratiemiddelen geschikt zijn moeten voor de re- sultaten die ermee moeten worden gehaald. Een Wiki is een prima middel om gezamenlijk documenten op te stellen zonder het complicerende rondmailen ervan. Het vinden van mensen of expertise met een Wiki is echter onmogelijk. Een acti- viteitenstroom kan goed helpen bij het transparant houden van bezigheden en uitlokken van ongevraagde (maar gewenste) hulp, maar is niet geschikt om plannen mee uit te werken. Het palet sociale middelen groeit vrijwel dagelijks en daar moet een slimme keuze uit worden gemaakt, binnen de geldende randvoorwaarden. 72 TeamPark
  • Aantekeningen Adapted 73
  • 74 TeamPark
  • 8 Linked Geen social platform is een eiland, vrij naar een bekende uitspraak. Net als geen enkele deelnemer aan de community zich alleen binnen ons platform beweegt of zich daarop afzondert. Content staat ook nooit op zich. Sociale netwer- ken overspannen vrijwel altijd vele websites en vele sociale omgevingen. Veel men- sen hebben hun eigen sociale netwerk dat in veel gevallen ook een bepaalde overlap heeft met hun professionele netwerk. Het platform moet daar mee kunnen omgaan, het zou onzin zijn alleen maar het ‘interne’ deel van de netwerken van alle mede- werkers te ondersteunen. De mate van linkedness met de wereld buiten de organi- satie is zelfs behoorlijk bepalend voor het succes. De meeste werknemers, zeker de zogenaamde Generation-Y, nemen naast het sociale platform hun werk ook deel aan externe sociale platform. Hun filmpjes plaatsen ze op YouTube, hun bookmarks op Del.icio.us, hun blogpostings op Blogger, hun foto’s op Flickr, hun documenten slaan ze op in Divshare, presen- taties tonen ze via Slideshare, hun vrienden houden ze op de hoogte via Facebook en de hele wereld voorzien ze van ruis via Twitter, enzovoort. Er zijn een slimme, doordachte strategie en een technisch capabel platform nodig om hier mee om te kunnen gaan. Als er iets irritant is, is het als mensen dingen dubbel moeten doen. Waarom zouden ze blogposting of filmpjes of foto’s op verschillende plek- ken moeten bijhouden? Slimmer is als het platform eenvoudig content kan delen en de werkgever daar relaxt mee omgaat. Hiervoor een slimme strategie beden- Linked 75
  • ken is niet eenvoudig, want er is een enorm spanninsgveld met de veiligheid van gevoelige informatie. Bij elkaar genomen gebruiken we de term linked voor de mate waarin we ex- terne en interne uitwisseling en verbondenheid aanduiden. rss en webservices Informatie uitwisseling met andere platforms gebeurt onder andere via 36 rss-feeds . Really Simple Syndication. Het mechanisme dat ervoor zorgt dat nieuwe artikelen of recente wijzigingen automatisch worden ‘gebroadcast’ naar an- dere websites, of naar nieuwsreaders. Een platform moet zowel feeds aanbieden als kunnen afnemen (aggregeren). Elke belangrijke of relevante informatiestroom of soort content moet een eigen uitgaande feed hebben, zodat afnemers van informa- tie – en dat kunnen zowel andere websites als gewoon gebruikers zijn – deze zoveel mogelijk op maat kunnen krijgen. Informatie kan ook worden uitgewisseld via andere protocollen en interfaces, zoals Webservices, soap, rest en dergelijke. In de blogosphere en onder blogging platforms is het niet ongebruikelijk dat websites elkaar ‘pingen’ als er nieuwe content is. Daar waar een rss-feed is gebaseerd op ‘polling’ ofwel het op vaste intervallen controleren van de inhoud, inclusief de daarbij horende inefficiëntie, is zo’n ping een ‘interruptie’ mechanisme. Dat is directer en efficiënter. Voor uitgaande rss is het nodig dat de content ook van buiten de firewall, op publieke url’s zichtbaar is. Widgets Er is een scala aan technische concepten dat een website kan en moet ondersteunen. Eigen content moet idealiter kunnen worden hergebruikt op an- dere websites in de vorm van widgets37. Een widget is net zoiets als een YouTube filmpje dat kan worden ge-embed in de teksten van een blog. Vrijwel alle content gerichte websites staan het toe deze content ‘te embedden’ op andere websites. De 36 http://rss-tutorial.com/ 37 http://theedublogger.com/2008/01/19/getting-more-out-of-widgets/ 76 TeamPark
  • presentaties van Slideshare, de slideshows van Flickr en zelfs de podcasts of ra- diouitzendingen van Last.fm. Het sociale platform moet externe widgets kunnen tonen in de verschillende contentsoorten (zoals blogs, forums, wiki’s) en wellicht zelf ook widgets aanbie- den om de interne content op externe websites te kunnen hergebruiken. De widgets zoals hierboven beschreven komen elk van één unieke bron en wor- den ‘embed’. Het is ook mogelijk om meerdere bronnen te combineren in bij- voorbeeld een mashup. Vaak zal een mashup gebruikt worden om eenvoudiger inzicht te krijgen in ruwe data zoals een lijst met gegevens. Een veelgebruikte manier om eenvoudig een mashup te maken is het combineren van data en Goo- gle Maps. Zo kan een adressenbestand prima geplaatst worden op een landkaart waardoor we een veel beter beeld krijgen van de onderlinge afstanden. Er zijn natuurlijk veel meer mogelijkheden om data op een gebruikersvriendelijkere manier te combineren en te presenteren. Social bookmarking Social Bookmarking is een andere vorm van informatieuitwisseling tussen sites. Bij Social Bookmarking plaats je links naar favoriete sites zichtbaar voor alle gebruikers zodat iedereen kan profiteren van elkaars kennisbronnen. Veel- al wordt social bookmarking gecombineerd met het toekennen van tags en het ranken van bronnen waardoor de vindbaarheid en de toepasbaarheid worden ver- groot. Enterprise Bookmarking, afgeleid van Social Bookmarking, vindt plaats binnen de organisatie en achter de firewall. Hiermee deel je links naar favoriete pagina’s vanuit het internet maar ook vanuit het intranet met collega’s. Een bijkomend voordeel van Enterprise bookmarking is ook het sturende karakter van com- munities waarmee de intelligence van het platform wordt vergroot. Linked 77
  • Aantekeningen 78 TeamPark
  • Deel 2 Methode
  • 9 TeamPark De Intelligente Organisatie is afhankelijk van een platform. Zo maar een platform ter beschikking stellen is niet voldoende voor succes. We gaven u eerder al de analogie met het uitdelen van telescopen. Iemand met een telescoop is nog geen astronoom. Welk platform het beste bij uw organisatie en uw doelen past en hoe u dat het beste kunt inrichten voor gebruik en kunt introduceren in uw organisatie is een uitgebreid traject. Met TeamPark beschrijven we het traject zo- danig dat u, met hulp van de gefaseerde aanpak, goede grip krijgt. Iedere fase be- schrijft in zijn naam het doel, het resultaat van de betreffende fase, hetgeen focus geeft. Om de organisatie van een levende sociale kant te voorzien kent TeamPark de volgende vier fases: • Bewustzijn creëren • Strategie bepalen • Implementatie van het platform • Tot Leven wekken van het platform TeamPark 81
  • De vier fases van TeamPark De fases en ook de stappen kunnen incrementeel, deels overlappend en / of ite- ratief worden doorlopen. Net als andere moderne ontwikkel- en changemanage- ment trajecten. We sluiten daarmee aan op de diverse aanpakken voor Traject en Projectmanagement. We zullen dit verder niet expliciet meer uitwerken, maar vanaf hier als vanzelfsprekend veronderstellen. Awareness Bestaande organisaties, zeker heel grote multinationals, zullen huiverig zijn hun organisatie te veranderen. Niet eens voor het grootste deel door emotie of gebrek aan visie, of een gebrek aan lef, ze kunnen het waarschijnlijk nauwelijks. Ze hebben decennia besteed aan het optimaliseren van hun processen, aan het nog strakker organiseren van de interne werking van hun ‘machine’. De (misplaatste) angst dit allemaal overboord te moeten gooien is daardoor zeker aanwezig, maar zelfs als de organisatie besluit een TeamPark-traject in te gaan, dan nog kan het 82 TeamPark
  • heel zwaar vallen. Door alle functionele optimalisatie zijn deze organisaties zo star en inflexibel geworden dat veranderen bijna onmogelijk is geworden. Dit wordt met de economische crisis die begon in 2009 en de veranderende wereld aan den lijve ondervonden. De intrinsieke inertie van elke grote bureaucratie is dus niet alleen een goed argument vóór het door ons voorgestelde verandertraject maar meteen ook een belangrijke belemmerende, vertragende factor bij veran- dering. Daarnaast zullen durf en visie een grote rol spelen. Om de veranderingen te laten slagen zal er in eerste instantie een uitgebreide ‘social awareness’ fase moeten worden gestart. Dit kan in de vorm van trainingen, workshops en inspiratieses- sies. Idealiter begeleid door een organisatiebrede pr campagne. Wat dat betreft is het introduceren van een nieuw product in een consumentenmarkt niet veel anders dan het introduceren van een sociaal platform in het bedrijf. Het doel van die campagne is vraag creëren en iedereen bewust te maken van de andere manier van samenwerken en besturen. Zelfs een ander soort ethiek. Mensen worden voorbereid op een dubbelleven in het bedrijf, hoewel dat wat dramatischer klinkt dan het is. In hun privéleven doen mensen niet anders dan ‘organisch’ leven en deelnemen aan communities. Het was eigenlijk het werken in een bureaucratische organisatie, dat onnatuurlijk was in de eerste plaats. In de organische kant zijn andere ‘machtsstructuren’ en ‘reputatiesystemen’ actief dan in de bureaucratische kant. Wie zegt dat een ceo ook in de community het meeste te vertellen heeft? Uiteindelijk natuurlijk wel, maar puur op basis van bijdrage en waarde zou het best wel eens anders kunnen zijn. Managers en di- rectie krijgen een andere rol en moeten daar aan wennen en mee om kunnen gaan. In veel organisaties wordt dit aspect gezien als het meest belemmerende bij de transformatie naar de Intelligente Organisatie. Wat nodig is, is management en manager 2.0. Besturing gebeurt in de sociale kant niet meer door direct in- structies en het veranderen van functieprofielen, processen en kpi’s, maar door het aanpassen van de kaders en het platform. Dan zijn er natuurlijk ook nog de niet ‘digital-natives’, de mensen die niet voor de Playstation en met een mobiele telefoon in hun hand zijn opgegroeid. Niet iedereen zal zich even comfortabel voelen met de nieuwe communicatietechno- logie die – ook zonder TeamPark - zal worden ingevoerd. Unified Communica- tion and Collaboration (ucc) zal voor veel mensen heel erg wennen zijn. Hoewel TeamPark 83
  • het klinkt als een enorme verandering, zal het juist leiden tot een organisatie waarin iedereen op zijn manier kan werken. In feite zullen er geen ‘achterblijvers’ meer zijn, wel meer keuze en mogelijkheden. In alle communicatie moeten deze mensen vooral niet worden vergeten. Zodra de indruk ontstaat dat er in de nieuwe organisatie geen plaats voor ze is, ontstaat er een kloof, en weerzin. De realiteit is echter dat de nieuwe organisatie juist ook voor deze mensen prettiger zal zijn. Niet iedereen hoeft gebruik te gaan maken van het nieuwe platform en de nieuwe middelen. Eén van de dingen die duidelijke gecommuniceerd zal moeten worden, is dan ook het feit dat het social platform een aanvulling zal zijn. De Intelligente Organisatie is een organisatie waarin de bestaande functionele kant wordt aangevuld met een levende sociale kant. Er zullen geen achterblijvers zijn. Er zal voor iedereen plaats zijn in de Intelligente Organisatie, de organisatie zal juist beter kunnen omgaan met individuele wensen en talenten. Net als dat de organisatie veel slimmer gebruik kan maken van de omvang van een organi- satie. Strategy Op het moment dat er social awareness is, ontstaat er behoefte aan een social strategy. Er zal een richting gekozen moeten worden waarin de organisatie wil groeien. Er zullen doelstellingen moeten worden bepaald. Er moet een plan wor- 84 TeamPark
  • den gemaakt. De visie zal moeten worden aangepast. Er zijn nieuwe faciliteiten nodig en die moeten gebouwd worden. Er zijn onvermijdelijk ook aanpassingen in de bestaande processen nodig en die moeten ontworpen worden. Afhankelijk van het soort bedrijf, en de grootte van de social needs, zal het bedrijf een signi- ficante transformatie moeten ondergaan en die moet natuurlijk zo gebeuren dat de continuïteit gewaarborgd blijft, met de keuken open. Het zal een grote veran- dering zijn en die volgens een duidelijk plan moet worden gemanaged. In de strategie fase wordt dit plan gemaakt. Voordat de transformatie in kaart kan worden gebracht, moet worden vastgesteld waar het bedrijf op dit moment staat. Vervolgens moet worden bedacht waar het bedrijf uiteindelijk terecht wil komen, beide natuurlijk in termen van de nieuw te bouwen organische kant én rekening houdend met bestaande besturings- en controlestructuren. Om van Ist naar Soll te komen zijn zogenaamde nulmetingen nodig, ook dit gebeurt in de strategie fase. Deze brengen de huidige situatie in kaart en worden tussentijds gebruikt om vooruitgang aan te toetsen. Er kan een workforce ana- lysis worden gedaan om er achter te komen wat de communicatie- en collabo- ratiegewoonten van de werknemers zijn, hoe thuis zij zich voelen tussen de di- verse ‘nieuwe’ concepten en middelen. Een registratie / optekening van de huidige social graph kan over tijd laten zien hoe de verbondenheid van mede- werkers verandert en zou ook veel kunnen bijdragen aan het nemen van de juiste beslissingen omdat het zichtbaar maakt waar zich op dit moment de soci- ale processen afspelen, wie de social hubs zijn. Er kan een procesmap worden gemaakt waarop is te zien waar de sociale kiemen zich vanuit proces oogpunt bevinden. Een logische volgende stap is dan in kaart brengen wat de mogelijkheden zijn en waar de worden gevonden. Eventueel ook wat het zogenaamde low hanging fruit is. Prestaties worden in de social kant anders gemeten dan in de functionele kant. Voor de sociale kant zullen nieuwe meetpunten moeten worden gevonden, wel- licht ook nieuwe kpi’s worden bedacht, ook dat gebeurt in de strategie fase. Er zijn ook altijd algemene indicatoren die kunnen worden bijgehouden. Te denken valt hierbij aan het bijhouden van de gemiddelde verbondenheid van mensen in TeamPark 85
  • hun social graph. Het is waarschijnlijk gunstig als de verbondenheid (het aantal relaties) omhoog gaat. Te denken valt ook aan meten van het e-mailverkeer. Als de wiki’s werken, zou er een vermindering in e-mailverkeer moeten zijn. Of het aantal gemaakte woon-werk-kilometers. Als het platform erin slaagt het nieuwe werken te stimuleren, zouden er minder kilometers moeten worden afgelegd. Dit is een fase van analyseren, plannen, bepalen, inschatten en bedenken. Implementation In deze fase wordt de software uitgekozen, geïnstalleerd, gebouwd, geconfigureerd en getest. Alle infrastructurele aanpassingen worden gedaan, bestaande compo- nenten worden geïntegreerd en alles wordt klaargezet voor de daadwerkelijke start. Lees de technische en functionele implementatie. Zover een typisch it project. Naast de software en infrastructuur moet er gekeken worden naar aanpassing van processen. Processen die gesocialiseerd gaan worden, moeten worden aan- gepast om succesvol te zijn in een stigmergische omgeving. De nieuwe processen moeten worden getest. Er zullen dus ook al trainingen moeten worden gemaakt en op kleine schaal worden gegeven. Deze fase is namelijk ook de juiste tijd om de moderators, floorwalkers and toekomstige catalysts te trainen. 86 TeamPark
  • Life De laatste en belangrijkste fase voor succes is het platform tot leven brengen. Het opstarten van een social website op het internet is vaak gewoon een kwestie van geluk. Gelukkig is dit in corporate social veel minder het geval dan in open social, omdat er minder vrijblijvendheid is en de communicatie en training heel gericht kan zijn. Werknemers kunnen gewoon worden getraind en omgeschoold naar de nieuwe sociale processen, integenstelling tot op het internet, waar het aan komt op vrijwilligheid. Als de manier waarop stigmergische samenwerking werkt in de natuur een voor- beeld is, moet worden verwacht dat er eerst een periode van chaos zal zijn op het platform. Zeker als het een groot platform is, zullen mensen gaan proberen, gaan spelen en verdwaald raken. Iedereen zal de verschillende onderdelen van het platform voor zichzelf moeten evalueren. Uiteindelijk zullen steeds meer mensen gaan uitvinden hoe ze elkaar kunnen helpen maar vooral hoe ze anderen de kans kunnen geven hen te helpen. Ze zullen leren hoe ze hun problemen kun- nen crowdsourcen en hoe ze zonder dat ze zelf daarvoor de benodigde leider- schapskwaliteiten of capaciteit hebben toch grote taken kunnen verrichten. Leven kan op vele manieren worden gestimuleerd. Op klassieke manier, door mensen te trainen en door workshops te geven, maar ook op een wat meer lu- dieke manier. Bijvoorbeeld door real-life evenement te organiseren via het plat- form. Van kookcursussen tot fotografieworkshops en puzzeltochten. Plannen, voorbereiden en napraten kan dan op het platform gebeuren. Wat het beste werkt TeamPark 87
  • is afhankelijk van de doelstellingen en inrichting van het platform. Wij hebben goede ervaringen met het geven van zogenaamde installparties en Lifehacking. In deze sessies worden deelnemers webwijs gemaakt. Hoe werk je nou samen aan een document? Wanneer kan je beter een wiki inrichten in plaats van het rondsturen van e-mail documenten? Vanuit opgedane ervaring ontstaat vanzelf nieuwsgierigheid naar / handigheid in het social platform. Leer mensen te bloggen, een wiki te gebruiken, te social bookmarken, leer ze goed en doeltreffend te taggen enzovoort en start daarvoor zelfhulpgroepen op het platform anders bent u in no-time overbelast door alle vragen. Crowdsource ook dit! Een vitaal middel is catalysatie. Er zijn in de organisatie altijd mensen aanwezig die heel goed en bedreven zijn in bijvoorbeeld bloggen. Het kan heel erg bevor- derend werken als deze mensen het goede voorbeeld gaan geven en andere ge- bruikers actief gaan betrekken in de online ‘experience’. Er zijn vele namen en rollen bedacht die in dit kader kunnen worden gebruikt. Wij gebruiken ‘social catalysts’. Moderatie is altijd nodig. Een moderator houdt zich bezig met de goede manie- ren en goede orde op het platform. Soms kan het nodig zijn content te verwijde- ren of te verplaatsen. Doe dat volgens duidelijke regels, twijfel niet en ga niet in discussie. Aanvankelijk zal het waarschijnlijk het beste werken als mensen eerst via hun persoonlijke interesses zoals hobby’s en passies worden gestimuleerd het platform te gaan gebruiken maar uiteindelijk is het gewoon een bedrijfsmiddel. En met bedrijfsmiddelen moet geld worden verdiend, zo simpel is het. De manier om mensen te leren hoe ze het platform bedrijfsmatig kunnen gebruiken, is door use-cases en scenario’s uit te werken. Leer de mensen hoe ze de in de strategie- fase geïdentificeerde processen, bijvoorbeeld hoe je mensen moet taggen, hoe je kennis kunt vinden, hoe je mensen kunt vinden, enz. kunnen uitvoeren via het platform. Een goed moment is aan het begin van elk nieuw project. Naast het stimuleren van leven kan er ook worden begonnen met het meten van het gebruik en het bijhouden van de kpi’s. In de strategiefase is bepaald wat deze zijn. 88 TeamPark
  • Aantekeningen TeamPark 89
  • 90 TeamPark
  • 10 Awareness De belangrijkste producten en werkzaamheden van / in deze fase zijn: • Het geven van workshops, seminars en presentaties met als doel management en een zo groot mogelijk deel van de werknemers bekend te maken met de nieuwe manieren van samenwerken en de betrokken technologie • Een projectadvies, een plan op grote lijnen met hierin de conclusies van de awareness fase en een advies voor het vervolgtraject • Een pr-campagne opstellen en eventueel nu al starten zodat er nieuwsgierigheid en voorzichtige vraag kan worden opgewekt, eventueel kan dit onderdeel worden ondergebracht in de strategiefase en daar pas worden gestart • De letterlijke, visuele roadmap opstellen waarop wordt aangegeven hoe het complete traject er op hoofdlijnen uit zal gaan zien, eventueel kan dit onderdeel worden ondergebracht in de strategiefase en daar pas worden gestart Met het lezen van dit boek bent u eigenlijk al een van de eerste stappen in deze fase Bewustzijn aan het doorlopen. Overigens kunt u al door de nulde fase heen zijn, te weten de fase ontkenning. In dat geval; welkom terug. Het gaat in deze eerste fase om de kennismaking met trends en ontwikkelingen en het beoordelen van de toepasbaarheid op uw eigen organisatie. Een eerste kennismaking bedoeld om te kijken of het klikt, of het matched zogezegd. Hierbij staat het kennismaken met een iets breder scala aan trends en ontwikkelingen centraal. Zoals nu dui- delijk is geworden, staat de social trend niet op zich zelf. Er zijn verbonden trends Awareness 91
  • als Het Nieuwe Werken en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen waar van u ook de nodige ideeën, inspiratie en inmiddels de eerste resultaten tot u kunt nemen. De activiteiten in deze fase staan dan ook in het teken van de weg van bewustwording, zodat u aan het einde van de fase het doel bewustzijn bereikt. Workshops, seminars en presentaties Natuurlijk is het voor iedereen in de organisatie van belang om te weten wat er staat te gebeuren, waar hebben we het eigenlijk over. In deze eerste fase staat dan ook het komen tot bewustzijn centraal. Het is ook de fase waarin de eerste matchmaking met de organisatie plaatsvindt. Om deze twee doelen te be- reiken moet er spraken zijn van een stukje brengen en een stukje halen. Het brengen van het onderwerp is een kwestie van het op de agenda zetten. Een presentatie waarin de nieuwe manier van samenwerken wordt uitgelegd en naast de huidige functionele kant van de organisatie kan worden gezien. Een presen- tatie kan ook een mooie opening zijn voor een workshop, waarna u samen met de mensen uit de organisatie op zoek gaat naar de aanknopingspunten voor uw eigen organisatie. Presentaties Sogeti heeft enkele standaardpresentaties ter beschikking gesteld op http://www.slideshare.net/group/TeamPark en op http://TeamPark.org. Iedereen mag deze presentaties gebruiken onder de gegeven licentie (die inhoud dat de naam van Sogeti ergens genoemd moet worden en dat de eigen variaties op de presenta- tie onder dezelfde licentie wordt gedeeld met anderen). Het spreekt voor zich dat er verschillende presentaties nodig zijn, afgestemd op het publiek en het doel. Een presentatie op een seminar zal andere accenten moeten bevatten dan voor een bdm of een workshop met medewerkers van een specifiek bedrijfsonderdeel. Voor een bdm zal slagvaardigheid en innovatief ver- mogen wellicht interessant zijn. Voor hr, en de medewerkers zelf, de medewer- kertevredenheid. Voor eigenlijk iedereen in de organisatie is het van belang om te zien dat niet alles anders gaat worden. Er ontstaan meer mogelijkheden en andere manier om samen te werken, maar het moet duidelijk zijn dat er voor een ieder een plek is in de geschetste nieuwe organisatie. 92 TeamPark
  • Workshops De workshop is feitelijk een eerste stap in een succesvolle integratie, of zo u wilt implementatie in de gebruikers organisatie. Het is voor veel potentiële gebruikers de eerste kennismaking met de besproken trends en nieuwe mogelijk- heden van samenwerken. De workshops hebben daarom vooral een introducerende rol. Het gaat om de kennismaking met TeamPark, de social concepten en de toepas- sing ervan op het eigen werk en de eigen organisatie. Echt een beetje brengen en halen om beide bij elkaar te laten komen. De presentatie voor het brengen en brainstorm voor het halen. De ‘Doe-het-social’ workshop Doel van de workshop is dat deelnemers hun wensen, verbeterpunten en pro- blemen benoemen die ze ervaren in hun werkzaamheden om deze vervolgens gezamenlijk met social communicatie- en collaborationmiddelen op te lossen. De workshop is strak opgedeeld is vier timeboxen van elk een half uur en duurt dus precies twee uur en geen enkele minuut langer. 1. Social tagging Tagging: Deelnemers krijgen maximaal 10 minuten de tijd om zichzelf te voorzien van ‘tags’ (labels in de vorm van grote etiketstickers) die kernachtig aangeven wat hun top drie wensen, eisen, problemen, knelpunten zijn. Deze tags plakken ze fysiek op hun lichaam, voor iedereen zichtbaar. Clustering: Vervolgens krijgen ze 10 minuten de tijd om op basis van deze tags groepen te vormen die dezelfde tags hebben. In de praktijk zullen er 4, 5 groepen gaan ontstaan: een grote groep, twee kleinere groepen en een hele kleine groep of zelfs een éénmansgroep. Dat is prima. Selectie: De laatste tien minuten mogen ze besteden aan het bepalen van de drie tags die het meest representatief zijn voor de groep. Deze tags plakken ze op een bord voor in de ruimte onder elkaar, in de eerste kolom van het bord. Het bord heeft vier kolommen, een kolom voor elk van de vier timeboxen. Met het plaatsen van de representatieve ‘tags’ omschrijven ze de werkstijlen, wensen en of uitdagingen van de groep waarin ze zich bevinden. Awareness 93
  • 2. Social concepts De tweede timebox wordt gebruikt om deelnemers voor te lichten en te inspire- ren over ‘de nieuwe manier van samenwerking’. In dit gedeelte wordt social ofwel stigmergische samenwerking uitgelegd. Belangrijke concepten als crowdsourcing, cocreatie, platform worden besproken. Er zijn voor alle belangrijke concepten en mechanieken tags aanwezig die de deelnemers in de 4e en laatste fase kunnen gebruiken. Dit gedeelte is inspirerend en hier en daar wat abstract van toon en inhoud met sprekende voorbeelden. In deze timebox worden de genoemde concepten als tags in de tweede kolom op het bord gehangen. Deelnemers mogen deze natuurlijk aanvullen met hun eigen tags. Voorbeelden van concepten zijn: ‘collaborative do- cument’ (Wiki), ‘markplaats’, ‘rating’, ‘collaboratieve filtering’, ‘crowdsourcing’, ‘user generated content’. 3. Sociale middelen Het is tijd om wat concreter te worden en de deelnemers voor te lichten over sociale middelen. Zaken als social bookmarking, webmeetings, wiki’s, blog en al dat soort concrete middelen worden in dit gedeelte kort toegelicht. Voor alle belangrijke middelen en applicaties zijn tags aanwezig die de deelnemers in de volgende en laatste fase kunnen gebruiken. Dit gedeelte is hiermee veel concreter van toon en inhoud. In deze fase wordt de derde kolom van het bord voorzien van tags die de besproken technologie en mid- delen aangeven. De deelnemers kunnen deze met eigen tags wederom aanvullen. Voorbeelden van tags zijn: ‘Tabletpc’, ‘Wireless network’, ‘Smart mobile’, ‘Webcam’, ‘Sociale ruimten’, ‘Concentratieruimten’, ‘Thuiswerkcentra’, ‘Koffiebar’. 4. Sociale oplossingen Het laatste half uur is gereserveerd voor de deelnemers om zelf aan de slag te gaan. In de eerste timebox hebben ze hun wensen geïnventariseerd en getagged. In het tweede gedeelte kregen ze nieuwe samenwerkingsconcepten aangereikt, waarvoor ook tags beschikbaar zijn, op stickervellen en geeltjes. In het derde ge- deelte kregen ze middelen en applicaties aangereikt, die ook weer op tags zijn genoteerd. Het bord voor de zaal heeft nu drie kolommen met tags: ‘uitdagingen’, ‘concepten’, ‘middelen’. 94 TeamPark
  • Nu moeten deelnemers een probleem kiezen uit de eerste kolom en dat probleem combineren met een concept uit de tweede kolom en een middel uit de derde kolom zodanig dat er een mogelijke oplossing ontstaat. Er kunnen natuurlijk meer- dere oplossing mogelijk zijn. Deze gaan de vierde en laatste kolom van het bord vullen. Het is vooral deze timebox die de bewustwording zal gaan genereren. Aan het einde van deze timebox, tijdens het bespreken van de gevonden oplossingen, wordt de deelnemers verteld dat het proces dat ze nu in het kort hebben doorlopen, niet veel verschilt van wat er straks op grotere schaal zal gebeuren. Dat de veranderin- gen die ze nu zelf hebben bedacht niet veel zullen verschillen van de veranderingen die de invoering van het sociale platform met zich brengt. Dit maakt het traject heel voorstelbaar en tastbaar. Deze workshop levert veel waardevolle informatie op, die als input voor de strate- giefase kan worden gebruikt. De pr-campagne De organisatie voorzien van een sociale kant is vanuit pr-oogpunt, zoals eerder aangegeven, niet heel veel anders dan een nieuw product introduceren in een consumentenmarkt. Met behulp van een prikkelende campagne kan alvast nieuwsgierigheid en zelfs vraag worden opgewekt. Laat door een extern marketing- bureau of door de eigen marketingspecialisten een campagne ontwerpen en uitvoe- ren die synchroon loopt met de rest van de transformatie. In eerste instantie hoeft de campagne niet heel inhoudelijk te zijn, het is voldoende als het lukt de aandacht van de werknemers te trekken. Naarmate het TeamPark traject vordert, moeten de marketing uitingen meegroeien en dus concreter worden. Als de awareness fase ‘slechts’ wordt gezien als een verkenning van mogelijkhe- den en behoeften, en niet per se wordt gevolgd door de rest van het traject, kan de uitgebreide pr-campagne beter pas worden gestart in de strategiefase. Pas als het zover is dat de vervolgstappen gezet gaan worden. In de strategiefase komen bovendien zogenaamde Persona’s beschikbaar (zo meteen meer daarover) en daar weten marketing medewerkers zeker wel raad mee. In de pr is het gebruikelijk te werken met Persona’s, in de social media ook. Awareness 95
  • Roadmap De roadmap voor het vervolg van het traject is noodzakelijk om de organisatie bewust te maken voor het gehele traject dat moet worden doorlopen. De effort die erin moet worden gestoken; de tijdsduur; de kosten die ermee gemoeid zijn en de verschillende typen trajecten die deels overlappend en parallel moeten worden doorlopen. In de roadmap worden deze trajecten beschreven met daarbinnen losse activitei- ten die kunnen worden opgepakt als een project. Behapbare brokken met een duidelijke kop en staart, start en einde. De diverse ‘kleuren’ moeten in de roadmap worden ingetekend. Denk aan de voorlichting en marketing, het opstellen van functionele specificaties vanuit businessperspectief, maar ook aan pakketselectie en zaken als migratie. Deze laatste zijn belangrijk voor it. De roadmap moet deze zaken, kleuren en afdelingen met elkaar in verband brengen en binden. Daarmee geeft de roadmap invulling aan tijd en activiteit en zorgt ervoor dat de activiteiten niet op zich staan maar in lijn liggen; van di- verse kanten belicht zijn. Samenhang van de activiteiten en de afdelingen is van cruciaal belang voor een succesvolle inzet van de mogelijkheden die TeamPark schetst. Verder kunnen er ook duidelijke momenten gekozen worden om te com- municeren over de voortgang en de nieuwe mogelijkheden. Dit kunt u weer prima gebruiken in uw pr-campagne. De roadmap bestaat in hoofdlijnen uit drie delen, een plan voor de Strategiefase, een voor de Implementatiefase en een voor de fase Leven. Zie voor een uitge- breide beschrijving van deze vervolgfases de hierna volgende hoofdstukken, die de genoemde fases nader beschrijven. Beschreven activiteiten in een roadmap die gevangen is in een document gaat natuurlijk niet leven. Het is belangrijk deze roadmap en de doelen in het vizier te houden. Om de roadmap dynamisch te houden zou hij geplaatst kunnen wor- den in een Wiki structuur en grafisch uitgewerkt kunnen worden tot een kunst- werkje dat aan de muur kan komen te hangen. Dat communiceert toch veel prettiger dan een laptopschermpje… 96 TeamPark
  • Advies vervolgtraject De fase wordt afgesloten met een advies voor het vervolgtraject. De resultaten van de workshops en de roadmap van het gehele traject worden samen- gevat voor de organisatie en monden uit in een duidelijk advies over de af te leggen weg. Uit de diverse interactie momenten met de gebruikers kunt u een hoop leren. Door in een workshop de mensen in een informele sfeer te zetten en elkaar ideeën uit te laten wisselen, ontstaat er een schat aan eindgebruikerinformatie. De mogelijkheid die medewerkers geboden wordt om van een afstandje zelf na te denken over hun werk, de invulling ervan en de afwisseling van het werk, geeft vaak frisse inzichten in de organisatie cultuur en structuur. Deze menselijke as- pecten zijn o zo belangrijk bij een TeamPark traject. Ze geven u ook alvast een gevoel van de stappen die u zult moeten ondernemen om het werken met Team- Park tot een succes te maken. Uw medewerkers zijn uw meest waardevolle kos- tenpost en goed naar ze luisteren, ze geven wat ze nodig hebben maakt hen ge- lukkiger en productiever. Luisteren naar hen en de opmerkingen over de werkstijlen vastleggen, geeft ook een beetje een verantwoordelijkheid er wat mee te doen. Het zou vreemd zijn als de opmerkingen van de deelnemers van brainstormen en workshops niet terug te vinden zijn in de uiteindelijk gekozen oplossingsrichting. Dit moet worden vastgelegd in het adviesrapport en eventueel zelf geplot worden op de planning. Zou het niet mooi zijn om de potentiële gebruikers die de meest duidelijke pijn- punten heeft aangegeven of waargenomen, deelgenoot te maken van het inrich- ten en uitrollen van de oplossing. Een meer gepassioneerde trekker zal haast niet te vinden zijn. Awareness 97
  • Aantekeningen 98 TeamPark
  • 11 Strategie De belangrijkste producten en werkzaamheden van / in deze fase zijn: • Een visie document dat de huidige visie aanvult met de deelvisie op de Intel- ligente Organisatie • Nieuwe kernwaarden die rekening houden met de nieuwe manieren van (sa- men)werken en de nieuwe visie (in principe zouden de huidige kernwaarden voldoende moeten zijn) • De (initiële) expliciete social graph • Eventueel een initiële sna (social network analysis) • Opstellen en bepalen meetbare doelen en kpi’s voor de sociale kant van de organisatie en voor de Intelligente Organisatie als geheel • Een proces- of scenario analyse waarin de belangrijkste processen of scenario’s worden beschreven en waarin de misplaced, underperfoming en hidden social processes worden gemarkeerd • Een nulmeting op de workforce waaruit duidelijk wordt welke werknemers (-soorten) de hoogste veranderingswil / behoefte / mogelijkheden hebben • Persona’s op basis van de nulmeting • Enkele high-impact scenario’s / use-cases die na ‘socialisatie’ direct voordelen bieden voor een zo grote mogelijke groep werknemers, dit zijn dan de geïden- tificeerde sociale kiemen • Pakketselectie en proof of concept • Een communicatieplan Strategie 99
  • • Een opleidingsplan • Een projectplan • Communicatiemateriaal Een nieuw social platform introduceren in uw organisatie is veel meer dan een technisch truukje, het vergt een goede strategie. Een strategie die er voor zorgt dat de doelen duidelijk zijn en stappen beschrijven die er voor gaan zorgen dat het ook echt uw social platform wordt en goed past bij uw organisatie. De eerder gemaakte roadmap kunt u in deze fase verder gaan invullen, concreter gaan maken. In deze fase bepaalt u op welke wijze het social platform ingezet zal gaan worden, hoe de veranderde organisatie er uit gaat zien en hoe deze tot stand komt, welke stappen daar voor nodig zijn. Dit alles geeft invulling aan uw visie op de Intelligente Organisatie en hoe u uw medewerkers en eventueel andere gebruikers hierin laat meedenken en opleidt en waar u op gaat meten en bijstu- ren. Formuleren visie en kernwaarden Absoluut één van de belangrijkste dingen die moet gebeuren, liefst in een zo vroeg mogelijk stadium, is het formuleren van de sociale visie en de nieuwe kernwaarden. Deze zullen natuurlijk moeten aansluiten bij de overall visie van het bedrijf en bij de reeds geldende kernwaarden van het bedrijf. Een duidelijke - én goed gecommuniceerde visie - zal in het hele traject zijn waarde hebben. Het zal gaan zorgen voor een consistentere en doelgerichtere uitvoering van het traject en uiteindelijk dus voor een beter resultaat. The Vision Game Het formuleren van een visie, of een visie statement, kan ook op speelse wijze worden uitbesteed aan de interne crowd, de medewerkers. Dit geeft het gevoel van betrokkenheid en vergroot bovendien de awareness. In onze eigen trajecten gebruiken we daarvoor de ‘Vision game’, die we aan het begin van sommige workshops inzetten zowel om de aanwezigen alvast wat ‘los te maken’ als om daadwerkelijk een idee te krijgen van wat hun idee is bij het toekomstige platform. 100 TeamPark
  • De bedoeling van dit spel is gebruikers laten samenwerken aan hun eigen visie statement. Hiervoor krijgen ze beschikking over bordjes of vellen met daarop losse woorden die samen een statement zouden kunnen gaan vormen. De woorden moeten ze gezamenlijk combineren tot een zin. Deel de aanwezigen daarvoor in, in groepen van bijvoorbeeld 7-10 man. Bij wijze van voorbeeld en oefening wordt het spel begonnen met een reeks letters in willekeurige volgorde die ze dan tot een woord moeten combineren. Dit woord wordt tevens het eerste woord uit de hele zin. Bijvoorbeeld ‘a’, ‘a’, ‘i’, ‘o’, ‘o’,‘o’, ‘b’, ‘c’, ‘l’, ‘l’, ‘n’, ‘r’, ‘t’, waar dan het woord ‘collaboration’ mee moet worden gemaakt. Naar eigen inzicht gebaseerd op uw inschatting van de groep, kunnen er veel of weinig woorden worden gegeven, of slechts de woorden uit een van tevoren op- gesteld visie statement. Afhankelijk van de voortgang kan halverwege ook het laatste woord van de zin worden verklapt. Het succes van dit spel is volledig afhankelijk van het enthousiasme en vaardig- heden van de spelleider!!!! Opstellen van een initiële social graph Elke organisatie, hoe bureaucratisch ook, heeft sociale structuren. Deze kunnen worden opgetekend in een graaf. Dat is een netwerkmodel waarbij de knooppunten kunnen staan voor personen en de lijnen voor hun interacties. Deze graaf kan worden opgetekend en geeft veel bruikbare informatie. In de graaf zullen bijvoorbeeld zogenaamde ‘heavy-nodes’ zichtbaar zijn. Dat zijn mensen die nu al heel erg ‘informeel’ werken, of, als ze het resultaat zijn van formele structuren, heel erg belangrijk zijn voor de organisatie en misschien zelfs single-points of failure vormen voor één of meerdere processen. Ze zijn in ieder geval van speciale waarde in de bepaling van de strategie. Daarnaast kan kennisdeling worden verbeterd door de graaf te analyseren en daar waar nodig in te grijpen met gerichte maatregelen in de betreffende proces- sen. Strategie 101
  • De social graph kan op verschillende manieren worden bekeken en gebruikt, het is wat dat betreft als elke andere bi. De meest bekende manier is als een figuur zoals onderstaand. Voorbeeld van een kleine social graph De gewenste representatie is afhankelijk van welke analyse er gedaan moet wor- den. Met de social graph in de hand kan de volgende informatie worden gevon- den: • De heavy-nodes of extra verbonden personen, wellicht de ‘catalysatoren’ of ‘kiemen’ van de volgende fase (wordt verderop besproken) • Communicatieafstand tussen personen, een geschikte weergave hiervoor is de ‘afstandtabel’ zoals ook gebruikelijk voor reisafstanden tussen steden • Verdeling van kennis of activiteiten • Overeenkomsten met de formele structuur van het bedrijf, het organogram • Clusters van informatiedeling of samenwerking ofwel ‘communities of interest’ (belangrijk voor scenario’s) De wetenschap om deze informatie te analyseren en gebruiken heet ‘social net- work analysis38’. 38 http://en.wikipedia.org/wiki/Social_network#Social_network_analysis 102 TeamPark
  • Een belangrijke toepassing van deze data is het kunnen bijhouden van verande- ringen. Naarmate het TeamPark-traject vordert en het gebruik van het social platform toeneemt, zullen er veranderingen zichtbaar zijn, waarop ook weer meetpunten en kpi’s kunnen worden afgestemd. In principe zouden er op regel- matig basis ‘snapshots’ kunnen worden gemaakt van de momentane social graph, zodat de verschillen over elkaar heen kunnen worden gelegd. Identificeren van de sociale kiemen De transformatie naar de Intelligente Organisatie is een langdurig en ingrijpend proces. In de tussentijd moet het bedrijf echter wel gewoon minimaal evengoed blijven presteren en tegelijkertijd zullen de veranderingen zich telkens in korte tijd moeten bewijzen, dat is de enige manier om iedereen toegewijd te houden. Dit kan door de veranderingen te beginnen daar waar ze de meeste kans van slagen hebben en ze afgemeten, stap-voor-stap door te voeren. De kans van slagen is af- hankelijk van verschillende factoren waarvan de menselijke, de procesmatige en de infrastructurele waarschijnlijk de belangrijkste zijn. ‘Mens, proces en middel.’ Nieuwe processen opdringen aan een groep medewerkers die daar helemaal niet op zit te wachten, die zich niet prettig voelt bij veranderingen of die om andere redenen een verkeerde keuze is, is onhandig. De transformatie moet beginnen bij de juiste groep mensen. Mensen die zich prettig voelen in de nieuwe manier van samenwerken of daar graag mee aan de slag willen, ook al zal het ze wat moei- te kosten. Die mensen moeten gevonden worden. Een enthousiaste groep mensen die staat te popelen zich te storten op het nieuwe werken en social media veel moeite laten steken in zaken die hun eigen werk niet direct verbeteren of die niet direct bijdragen aan een verbeterde bedrijfsvoering in het algemeen is meestal onhaalbaar en op den duur ook voor die groep men- sen weinig aanmoedigend. Niets geeft zoveel voldoening als resultaat. De trans- formatie moet daarom nauwkeurig ingrijpen op de daarvoor meest in aanmerking komende processen, zodanig dat de lopende operaties direct, voor iedereen zicht- baar, verbeteren. Die processen moeten zorgvuldig worden gezocht. Strategie 103
  • De opdracht is op zoek te gaan naar de combinatie mensen, processen en mid- delen die zich het meest lenen voor de nieuwe manier van samenwerken. Nadat de juiste groep mensen / werknemers, de juiste processen en de mogelijkheden van de infrastructuur zijn samengenomen, ontstaat wat je zou kunnen noemen de sociale kiem. Het is in die ‘deelverzameling’ dat moet worden begonnen met veranderen. Onderstaande figuur toont dat. Het is dezelfde figuur die bij de be- schrijving van ‘Adapted’ al werd gegeven, het is de basis van het verandertra- ject. Het hele verandertraject begint bij het vinden van de juiste mensen, processen en middelen Voor deze kiemen kunnen stigmergische processen en een bijpassend platform worden ontworpen. Dat betekent heel eenvoudig: het bedenken van nieuwe pro- cedures die de medewerkers laten samenwerken op het platform. Het platform 104 TeamPark
  • moet daarvoor worden of zijn voorzien van de juiste middelen, zoals een wiki of een document-share. In plaats van te vertrouwen workflows en synchrone com- municatie moeten de processen zo worden ingericht dat ze vertrouwen op com- municatie en samenwerking via het platform en de daar beschikbare middelen. De resulterende processen moet zodanig van aard zijn dat directe communicatie, van persoon naar persoon, of van functie naar functie, wordt vermeden. Een stigmergisch proces of social process is herkenbaar aan het feit dat alle (de mees- te) communicatie of collaboratie via het platform loopt. Stap voor stap kan de hele organisatie worden doorzocht op kandidaatprocessen die worden getransformeerd als dat nodig blijkt. Iteratief en incrementeel zodat er uiteindelijk een bepaalde balans gaat ontstaan tussen het machinematige mo- del en het organische model. Welke balans wordt gevonden, is voor ieder bedrijf verschillend. Hoe meer kennisgebaseerd een bedrijf is, hoe groter het voordeel van socialisatie (eigenlijk: stigmergisatie) van processen zal zijn. Ministeries en banken zullen een veel grotere transformatie moeten (kunnen) ondergaan dan fabrieken, eenvoudigweg omdat kenniswerk (informatieverwerking) een groter deel van hun bezigheden is. Menselijke factoren en de bepaling van persona’s De menselijke factoren kunnen in kaart worden gebracht door work- shops, surveys en inventarisaties te houden. Dit hoeft niet moeilijk te zijn. Er kun- nen allerlei demografische statistieken en analyses bij worden betrokken, maar uiteindelijk gaat het om de volgende factoren: • Gebruikerswensen • Veranderingsbereidheid • Communicatie- en collaboratiegewoonten De gebruikerswensen kunnen in kaart worden gebracht met een aantal work- shops. De veranderingsbereidheid kan gewoon aan de eindgebruikers worden gevraagd en dus met enquêtes worden geïnventariseerd voor het hele personeel. De communicatie- en collaboratiegewoonten zouden kunnen worden bepaald door middel van slim opgezette tests, enquêtes en surveys. De informatie die in de awareness-fase werd verzameld kan hier ook weer worden gecombineerd met de resultaten uit de enquêtes en surveys. Strategie 105
  • Al deze gebruikersgegevens moeten worden geabstraheerd om ze overzichtelijk en toepasbaar te maken binnen het uiteindelijke projectplan: er kan niet voor elk persoon in de organisatie een plan worden geschreven en dat is in de praktijk ook niet nodig. In de wereld van de Marketing/pr maar ook in die van product- ontwikkeling is het gebruikelijk te werken met zogenaamde persona’s39. Dat zijn archetypes, beschrijvingen van mogelijke gebruikers. Het idee is dat in een crowd van allemaal op zichzelf unieke individuen op basis van slim gekozen kenmerken groepen of clusters kunnen worden gevonden. Deze groepen noemen we dan persona’s. Elke persona is een denkbeeldige gebruiker40, een representatieve ty- pering van een belangrijke groep werkelijke gebruikers. Het product kan dan worden getest tegen deze persona’s in plaats van tegen de duizenden individuen die geen van alle representatief zijn voor de grotere groepen. “Personas or personae are fictitious characters that are created to represent the different user types within a targeted demographic that might use a site or product. Personas are given characteristics and are assumed to be in particular environments based on known user requirements so that these elements can be taken into consideration when creating scenarios for con- ceptualizing a site. Cooper (1999) outlined the general characteristics and uses of personas for product design and development. In the context of software requirements gathering, a user persona is a repre- sentation of a real audience group. A persona description includes a user’s context, goals, pain points, and major questions that need answers. Personas are a common tool in Interaction Design (IxD)” In de productontwikkeling werkt het net zo, in plaats van een product, in dit geval het sociale platform, te ontwerpen voor duizenden individuele gebruikers, kan het ook gebeuren voor de gekozen persona’s. Ontwerpers kunnen de per- sona’s gebruiken alsof het echte personen zijn. Goed gekozen persona’s zullen er ook voor zorgen dat alle gebruikers zich gehoord voelen of terug herkennen. Op basis van de diverse persona’s kunnen dan beslissingen worden genomen en scenario’s worden getest. De truc is de totale groep gebruikers te vangen in zo min mogelijk verschillende persona’s zodanig dat al hun relevante eigenschappen en doelen en wensen worden vertegenwoordigd. Persona’s zijn wellicht in de sociale kant wat functieprofielen in de functionele kant van de organisatie zijn. 39 http://iainstitute.org/nl/dan-willis_personas.pdf 40 http://www.cooper.com/journal/2001/08/perfecting_your_personas.html 106 TeamPark
  • Na het definiëren van de persona’s kan het personeel worden gevraagd met welke persona ze zichzelf het meest identificeren en er kan op basis van survey- gegevens automatisch worden gematched. Persona: Shamira Shamira is een schoolverlaatster van 23 jaar. Ze woont samen met haar partner in Amsterdam Zuid. Ze is net begonnen bij het bedrijf en binnengehaald als zogenaamde Young Po- tential. Ze heeft de rol van Management Trainee. Het is voor Shamira haar eerste ‘echte’ baan na haar afstuderen. Shamira is een digital native, Internet is voor haar een levensbehoefte. Ze heeft minimaal drie e-mail adressen om contact met haar wereld te onderhouden. Voor Shamira is internet ‘er gewoon’. Ze kan er altijd bij. ’s Ochtends de krant lezen? Niet nodig: ze leest de headlines wel in de tram met haar telefoon. Een prangende vraag: daar zijn haar online vrienden wel voor. Een typische uitspraak van Shamira is: “I’m lost without the Internet, my online friends and communities”. Het werken met het Internet is voor Shamira een tweede natuur. Shamira is ambitieus en geïnteresseerd. Ook staat ze open voor nieuwe ideeën maar is daarnaast ook competitief ingesteld. Op een normale dag gaat Shamira in de loop van de ochtend naar haar werk. Ze gebruikt het openbaar vervoer en checked ondertussen haar e-mail accounts en sociale netwerken. Aangekomen op haar werplek zet Shamira haar pc aan en praat even bij met haar collega’s. In de tussentijd wordt een kop koffie gehaald. Shamira heeft geen toegang tot het Internet, dat is slechts voorbehouden aan een aantal van haar collega’s. Maar gelukkig heeft ze haar telefoon nog. Na een dag van vergaderen, e-mailen, stukken afdrukken (oei), presentaties door- mailen, typen en telefoneren, gaat Shamira aan het eind van de middag weer op weg naar huis. Na snel wat gegeten te hebben, gaat Shamira nog even sporten. Is het een vrijdag, dan gaat ze direct na haar werk het centrum van Amsterdam in. Bij thuiskomst wordt nog een keertje haar sociale netwerk gecheckt. Strategie 107
  • Social Computing is voor Shamira eenvoudigweg deel van haar leven. En niet slechts haar persoonlijke leven. Ook binnen haar werk ziet Shamira veel mogelijkheden. Zo denkt Shamira al aan het vormen van een community voor nieuwe medewerkers, het snel vinden van dezelfde geesten, het kunnen delen van de dagelijkse sores binnen de wereldwijde organisatie. De mogelijkheden liggen overal… Persona: Marielle Als directielid van Wholesale Banking werkt Marielle nu ruim 3 jaar in haar huidige functie. Marielle is 35 jaar. In haar tijd op de arbeidsmarkt en haar privéleven heeft ze het Internet zien opkomen. Haar directiefunctie vergt zeer veel van Marielle. Haar werktijd en privétijd lopen vaak door elkaar heen en hoewel ze niet continue op het Internet te vinden is, heeft ze vaak haar webmail nodig. Uiteraard is Marielle actief op het Internet. Ze heeft haar eigen Facebook pagina waar ze veel informatie achterlaat over haar dochtertje van 4, haar man en de 2 poezen. Een groot deel van haar tijd besteedt Marielle in de auto. Minimaal tien uur per week fileleed heeft Marielle over om daarna minimaal negen uur per dag te wer- ken. Marielle houdt van cijfers en veel van haar werk draait hierom. Rapportages, Key Performance Indicators, statusrapportages van lopende projecten; alle infor- matie dient verwerkt te worden. Doordat dit thuis niet mogelijk is, heeft Marielle te allen tijde haar werkplek nodig. Na de werkdag is er qualitytime met haar dochter en man. Als het nodig is – en dat is vaak zo – dan wordt thuis ook nog wat documenten verder verwerkt en met een usb stick meegenomen. Of eenvoudigweg naar het eigen mailadres verstuurd. Aan het eind van de avond checked Marielle haar e-mail nog en gaat naar bed. Marielle ruimte zelf wat tijd in voor sporten, maar komt hier vaak niet aan toe. Het weekend is voor haar en haar familie. Marielle is vooral geïnteresseerd in de functionele vormen van samenwerken en informatiedelen. Bovendien is informatiebeveiliging een belangrijk onderdeel van haar werkpakket. Marielle is zeker geïnteresseerd in Social Computing, maar schat in dat dit meer interessant is voor haar directe medewerkers. Hoewel Marielle zelf 108 TeamPark
  • een Linked-in en Facebook account heeft, gunt ze zichzelf niet de tijd om informatie of personen te zoeken via deze kanalen. Ze geeft zelf toe dat ze het nut van Social Computing onderschat. Persona: Jan Jan is 63 jaar. Hij werkt ook bij het bedrijf en is daar al meer dan 35 jaar in dienst. Hij werkt bij een filiaal en is daar baliemedewerker. Hij is bovendien sleutelhouder van het filiaal, een grote verantwoordelijkheid. Jan heeft het niet zo op computers. Zijn uitspraak luidt dan ook “doe je werk nu maar, dat is het belangrijkste. Computers zijn een noodzakelijk kwaad, maar ik kan ook zonder”. Jan is niet bijzonder innovatief bezig en ook niet meer zo ambitieus. Hij doet zijn werk goed, effectief en is echt de nestor van de afdeling. ’s Ochtends wordt bij het ontbijt even de krant doorgenomen. Daarna wordt deze opgeborgen in de werktas, met de boterhammen en een thermosfles koffie. Daarna op de fiets naar het werk. Stipt om 9:00 uur begint de werkdag, maar voor die tijd moet Jan het kantoor nog openen. Jan doet zijn werk aan de balie van het kantoor. Hij besteedt geen tot zeer weinig tijd aan het lezen van e-mail of het intranet. Alleen als hij hier door een collega wordt gewezen zal hij actief het interne netwerk bezoeken. Aan het eind van de dag wordt het kantoor gesloten en vertrekt Jan naar huis. Thuis staat de maaltijd al klaar en praat Jan nog even bij met zijn vrouw. Social Computing, of it in bredere zin, is niet aan Jan besteed. Hij is meer de per- soon van de persoonlijk ontmoeting en het gesprek in de vergaderzaal. Hij heeft gehoord van Facebook, maar LinkedIn zegt hem niets. Hij kan de waarde daarvan ook niet inschatten. Lokaliseren kandidaatprocessen De processen die het meest in aanmerking komen voor verandering, zijn de processen die momenteel, in de huidige organisatie, niet optimaal presteren. De opdracht is dus allereerst het vinden van onderpresterende processen. Uit die Strategie 109
  • processen moeten de geschikte worden geselecteerd. Niet alle processen zijn name- lijk geschikt voor stigmergische samenwerking. De gekozen processen moet worden herontworpen: ze moeten worden gestig- mergiseerd. Hoe de nieuwe processen eruit moeten gaan zien, is onderdeel van de implementatiefase. Doordat we de organisatie gaan voorzien van een colla- boratieplatform kunnen processen worden opgezet op een manier die voorheen nog niet beschikbaar was. Uiteindelijk zal de nieuwe sociale kant het ook moge- lijk maken een betere functionele decompositie voor de organisatie te maken, maar in het begin is het slim om dat kader vast te houden. Houd er echter wel rekening mee, dat met het stigmergiseren van processen voortschrijdend inzicht ontstaat dat uiteindelijk kan leiden tot meer fundamentele veranderingen. Onderpresterende processen kunnen allereerst worden gevonden via het stelsel van kpi’s dat momenteel is gedefinieerd. Daar zijn ze voor gedefinieerd. Een slimme blik op alle beschikbare management informatie zou ook al snel enkele kandidaten moeten kunnen opleveren. Door vervolgens vanuit het oogpunt van performance ook nog eens te kijken naar de gebruikerswensen kunnen de meest voor de hand liggende kandidaten worden geïdentificeerd. Kandidaatprocessen kunnen ook worden gevonden door te zoeken naar be- paalde kenmerken: • Team overschrijdende processen Processen die teams met klanten verbinden, teams met andere teams of de rest van de organisatie verbinden zijn per definitie kwetsbaar vanwege de commu- nicatie-mismatch die bestaat tussen teams en crowds in het algemeen (formeel vs. Informeel). Als het bedrijf een crm-strategie heeft gedefinieerd die in de praktijk niet goed blijkt te voldoen, of als het bedrijf een Multichannel stra- tegie heeft die niet goed werkt, dat is het heel goed mogelijk dat de bijbeho- rende processen opnieuw moeten worden ontworpen maar nu op basis van een social platform. • Veranderlijke processen Processen die vaak aan verandering onderhevig zijn, komen ook in aanmerking. Processen die vaak van bemanning wisselen zijn kandidaten. • Verborgen sociale processen Sociale processen zijn te herkennen aan het ontbreken van directe communi- 110 TeamPark
  • catie en vaste workflows. Het zou zo maar kunnen dat er in het bedrijf al meerdere dergelijke processen aanwezig zijn, maar zonder dat ze expliciet worden gefaciliteerd met een geschikt platform. Deze processen kunnen zon- der veel moeite worden ondergebracht in de sociale kant van de organisatie. Lokaliseren kandidaat-scenario’s Naast processen kan er ook worden gezocht naar meer gedetailleerde scenario’s. Een scenario is een volgordelijke beschrijving van een bepaalde gebeur- tenis. Een proces bestaat dan uit 1 of meerdere scenario’s. Een bruikbare maar arbeidsintensieve manier, is het uittekenen van alle belang- rijke scenario’s in het bedrijf. Vooral de scenario’s die vele, meervoudige of diepe afhankelijkheden tonen tussen personen (lijnen van persoon naar persoon naar persoon), zijn de kandidaten voor socialisatie. Zeker als er populaire persona’s in betrokken zijn (hetgeen duidt op hoge impact). Social collaboration scenario’s daarentegen zijn eenvoudig te herkennen aan het ontbreken van (meervoudige) afhankelijkheden tussen personen onderling (zie voorbeeld). Uit de gevonden scenario’s kan een keuze worden gemaakt, waarbij rekening moet worden gehouden met de betrokken persona’s. Aan de ene kant is het logisch te kiezen voor scenario’s die de meest populaire persona’s raken. Dat geeft de organisatie meteen de grootste winst. Dit geeft echter ook de grootste impact op de organisatie en de betrokken crowd is misschien niet de meest ‘verander wil- lige’. Aan de andere kant kan het daarom logisch zijn te kiezen voor een wat specifieker scenario, onderdeel van een wat minder grootschalig proces, in com- binatie met de meest ‘sociale’ persona’s omdat die keuze de minste verstoring van bestaande bedrijfsvoering met zich mee zal brengen. Dit is een afweging die per organisatie zal verschillen. Wie heeft de laatste versie? Het betreft hier het scenario waarin één of meerdere persona’s specifieke informa- tie nodig hebben maar niet goed weten waar die is opgeslagen. De informatie kan beschikbaar zijn op de fileerde, op een usb-stick, op de lokale harde schijf, ergens in de e-mail of op één van de document management platforms. Strategie 111
  • Andere manieren om scenario’s te visualiseren zouden de diverse uml diagram- men (use case, activity, object) of de juiste soort flowcharts kunnen zijn. In onze ervaring werken de meer speels gevisualiseerde diagrammen het beste omdat de meeste mensen die begrijpen, niet alleen de technische mensen. Scenario: Wie heeft de laatste versie (Ist-situatie) Scenario: Wie heeft de laatste versie (Soll-situatie) 112 TeamPark
  • Pakketselectie, POC en Planning Aan het einde van de strategiefase of aan het begin van de implemen- tatiefase zal uiteindelijk op basis van de organisatiecriteria als bestaande infrastruc- tuur, en de enterprise architectuur, zeg maar de typische technische criteria zoals die voor elk it project gelden, een keuze moeten worden gemaakt welk software product de basis gaat vormen voor het sociale samenwerkingsplatform. Het pak- ketselectieproces evenals de inrichting van een Proof Of Concept (poc) wordt hier niet beschreven. Op basis van de resultaten van de poc en als voorbereiding op de volgende fasen zal uiteindelijk een plan van aanpak, een communicatieplan en een opleidingsplan moeten worden geschreven. Strategie 113
  • Aantekeningen 114 TeamPark
  • 12 Implementatie De belangrijkste producten en werkzaamheden van / in deze fase zijn: • Selecteren van catalysts. • Selecteren en aanpassen Processen die gesocialiseerd gaan worden. • De eerste stappen zetten om de Trainingen vorm te geven, ze te doorlopen, testen en bij te schaven. • Het vervolmaken van de trainingen, samen met de catalysts, moderators en floorwalkers via het Train de Trainers principe. Implementatie, het is helaas een woord dat door verschillende groepen verschil- lend wordt uitgelegd. Het is dus vaak onduidelijk wat er precies mee bedoeld wordt. We zouden zelfs kunnen meegaan in de opmerking dat het vaag taalge- bruik is. Om u een duidelijk beeld te geven wat wij bedoelen met implementatie in deze fase trekken we het woord uiteen over drie verschillende betekenissen waarop implementatie volgens ons kan doelen. De eerste soort van implementatie is de technische implementatie. De technische implementatie zorgt er voor dat ‘het’ werkt. Dit is het technische kunstje om de hardware te configureren en de software te installeren. Daarnaast wordt de hard- en software geknoopt aan overige systemen. Er zijn bij de technische implemen- tatie nog geen gebruikers in beeld, het is een echt techniek feestje. Implementatie 115
  • Dat verandert als we de software gaan configureren voor ons gebruiksdoel, voor onze gebruikers. Dit bestempelen wij als functionele implementatie. De menu- structuren worden geconfigureerd en de opmaak van het platform wordt bijvoor- beeld aangepast aan de huisstijl van de organisatie. Feitelijk is het social platform daarmee klaar voor gebruik, functioneel klaar. Het is nog wel helemaal leeg en er zijn nog geen echte gebruikers aanwezig op het platform. Het leeft dus nog niet. Het is dus tijd voor de gebruikers om ook klaar gestoomd te worden voor gebruik. De gebruikers moeten eventueel leren omgaan met het nieuwe platform, ze moe- ten worden voorbereid op de komst ervan. We moeten er dus voor zorgen dat de gebruikers het kunnen gebruiken, met trainingen. En dat ze het willen en gaan gebruiken, we verleiden ze daarvoor met onze pr-campagne. We lokken ze met content en pr, laten zien wat de voordelen zijn en hoe het voor hen zou kunnen werken. Dit maakt het platform levendig, het wekt het tot leven! Even weer terug naar deze derde fase in onze TeamPark aanpak, de fase Imple- mentatie. In deze fase Implementatie wordt de software uitgekozen, geïnstalleerd, gebouwd, geconfigureerd en getest. Alle infrastructurele aanpassingen worden gedaan, bestaande componenten worden geïntegreerd en alles wordt klaargezet voor de daadwerkelijke start. Dit geeft goed aan wat we bedoelen met Imple- mentatie in deze derde fase: het betreft de technische en functionele implemen- tatie, niet de organisatorische implementatie. De organisatorische implementatie, het verankeren in de gebruikersorganisatie, plaatsen wij in de laatste fase van TeamPark, de fase Leven. De implementatie fase van TeamPark wordt in dit boek waarschijnlijk het meest onderbelicht. Waarom? De fase verschilt in bijna niets van elke andere typische it implementatie. Infrastructuur, software architectuur, maatwerk, integratie met bestaande systemen, security, testen, training, procesbeschrijvingen, huisstijl en aanpassingen en zoals zo vaak uitlopende planning. Misverstanden tussen opdrachtgever en opdrachtnemer zullen ook bij een im- plementatietraject van Social software plaatsvinden. Projectmanagement zal ook hier onder druk staan. Niets nieuws onder de zon. 116 TeamPark
  • Natuurlijk zullen er wat nieuwigheden zijn, maar die zullen meer te maken heb- ben met de steeds sneller innoverende it in het algemeen dan met Social in het Bijzonder. Zo zullen er hoogstwaarschijnlijk discussies zijn over ‘In de Cloud’ of ‘On premise’, ‘Single Signon’ of ‘Transparant login’. Maar die zullen niet uniek zijn voor Social software implementaties. Naast de software en infrastructuur moet er gekeken worden naar aanpassing van processen. Processen die gesocialiseerd gaan worden, moeten worden aan- gepast om succesvol te zijn in een stigmergische omgeving. De nieuwe processen moeten worden getest. Er zullen dus ook al trainingen moeten worden gemaakt en op kleine schaal worden gegeven. Deze fase is namelijk ook de juiste tijd om de moderators, floorwalkers and toekomstige catalysts te trainen. Volledig in lijn met het Train-de-Trainers principe. Een activiteit waar in deze fase mee begonnen kan worden is het selecteren van early adaptors of catalysts zoals we ze liever noemen. Selecteren van catalysten Catalysatie is een proces dat meer bekend is in de chemie dan in de it. In de chemie is catalysatie het proces waardoor een chemische reactie versneld of vertraagd wordt door het toevoegen van een chemische substantie genaamd cata- lisator. Een catalisator is geen onderdeel van de chemische reactie zelf, verandert dus niet van samenstelling. Een catalisator kan deelnemen aan meerdere chemische transformaties. Het mag duidelijk zijn dat we een succesvolle implementatie van een social sa- menwerkingsplatform op zoek zijn naar positieve catalysten en niet naar inhibi- tors. Positieve catalysts, hierna catalysts, zijn onontbeerlijk voor het succes van een social software platform. De keuze voor catalysten is daarom ook een van de belangrijkste stappen van de implementatie en nummer 1 voorwaarde voor suc- ces. Het is nou eenmaal zo dat een negatieve opmerking of enige andere vorm van kritiek in het beginstadium van een sociaal platform langer blijft hangen dan tien positieve opmerkingen. De vragen zijn dus wie zijn de juiste catalysts? Hoe kies je de juiste catalyst? Hoe voorkom je dat het inhibitors worden? Implementatie 117
  • Zoals we al besproken hebben in een van de eerdere hoofdstukken is een van de mogelijkheden om de resultaten van een zogenaamde nulmeting op medewerkers te gebruiken. Deze nulmeting geeft de gewoontes, wensen, mogelijk- en onmo- gelijkheden weer van alle of een deel van de medewerkers. Welke social media ze gebruiken in hun privéleven? Hoe bereidwillig en vaardig zijn ze in het alge- meen op dit vlak. Als uit de enquête blijkt dat het grootste deel van medewerkers zich helemaal niet comfortabel voelt op een social platform, zal er eerst bewustzijn moeten worden gecreëerd, of zal de strategie moeten worden aangepast, of moeten er training en workshops worden gegeven. Vind je hier echter een groep medewerkers die al helemaal thuis zijn in Web 2.0, veranderingsgezind en bereid om een positieve bijdrage te leveren aan het nieuwe platform dan is een belangrijke stap genomen. Een shortcut die in plaats van een nulmeting kan worden toegepast is om te kijken of er al communities van de organisatie bestaan op LinkedIn, Yammer of Twitter of een ander community medium en die groep aan te schrijven. Als medewerkers op deze manier zijn geselecteerd als potentiële catalyst dan is het altijd nog noodzakelijk om een zeer 1.0 persoonlijk gesprek aan te gaan al- vorens ze aan te stellen als catalyst. In het persoonlijk gesprek ontdek je de drijfveren en motivatie van elke kandidaat en kun je eventuele weerstanden be- spreken die positieve catalysatie in de weg staan. Een groep groter dan 50 cata- lysts selecteren op basis van een nulmeting is vanuit het voorgaande onbegonnen werk. Zonder persoonlijk gesprek maar bijvoorbeeld door middel van e-mail een gro- te groep catalysts informeren over de plannen met het platform, wordt hoogst waarschijnlijk voorbijgegaan aan meerdere persoonlijke eisen en wensen van de catalysts. Ieder zal dan voor zich gaan proberen zijn of haar verwachtingen te vertalen naar verbeteringen in het nieuwe platform. Reeds in gebruik zijnde wiki’s, document management systemen, security policies, forums en wat al niet meer zij zal onderhuids een rol gaan spelen in reacties op de meest simpele vragen of centrale mededelingen. Kinderziektes in het platform, die er in het begin zeker zullen zijn, zullen worden aangegrepen om bestaande tooling aan te bevelen. 118 TeamPark
  • Opmerkingen in de vorm van “zie je wel” en “hadden ze het maar aan mij moe- ten vragen” zullen in veel soorten en maten op het forum worden geplaatst. Een tweede mogelijke traject voor het selecteren van catalysts is de meer functi- onele vorm. Vanuit het in de Bewustzijn fase gekweekte commitment bij het management zullen managers van verschillende functionele afdelingen inspringen op de nieuwe mogelijke manieren van samenwerken en communiceren die het sociale platform met zich meebrengt. Zo zullen representanten van de Human Resource – en Marketing en Communicatie afdelingen, misschien zelfs de or en enkele business afdelingen zich aanmelden als early adopter. Deze medewerkers zouden ook uit de nulmeting geselecteerd kunnen worden maar dat zou slechts een meevaller zijn. Realistischer is dat deze vertegenwoordigers geen Web 2.0 adapten zijn. Dit betekent op zich weer dat voorzichtigheid geboden is. Het vergt voor gebruikers van zelfs de meest intuïtieve web 2.0 tools altijd een zekere mate van volharding en trial-and-error mentaliteit om de voordelen van de tools te kunnen benutten. Zonder die volharding zal het gebruik snel stuiten op teleurstelling en een terugval naar oude gewoonten betekenen. Vertegenwoor- digers van functionele afdelingen zullen nog meer dan andere catalysts moeten worden begeleid en getraind. De keuze voor catalysts, zowel de selectie uit het organische deel van de organi- satie als uit het functionele deel, is een delicaat proces. Er kunnen heel veel ver- keerde beslissingen worden genomen en slechts enkele goede. Socialiseer processen De processen die in de huidige bureaucratie wringen moeten worden losgeweekt en verhuizen naar het social platform. Deze processen zijn in de fase Bewustzijn en Strategie geïdentificeerd en gaan naar verwachting beter performen als ze gebruik maken van de stigmergische manier van samenwerken. Eerder werd al een Ist en een Soll versie van een scenario gepresenteerd. Onderstaand nog een voorbeeld: Implementatie 119
  • Stigmergisering van processen Een voorbeeld is het zogenaamde bid proces dat in onze organisatie soms lastig te organiseren is. Onze organisatie is een ict-dienstverlener die programmeurs, ontwerpers architecten, testers etc. verhuurt en projecten uitvoert. In het bid pro- ces moet een bid team een document produceren met daarin een aantrekkelijke en goed onderbouwde aanbieding voor de klant. De klant heeft bijvoorbeeld aan aanbesteding gedaan voor een nieuw softwaresysteem. Het proces begint met het aanwijzen van een bid manager die dan de juiste men- sen om zich heen gaat verzamelen. Dit doet hij door ze te bellen of te mailen en te wachten tot ze reageren. In het algemeen wordt het team samengesteld uit relatiemanagers en vergelijkbare functies. Uiteindelijk wordt een tijdstip in de gezamenlijke agenda’s besproken en komt het initiële team bij één. Na overleg kan de samenstelling van het team nog wat veranderen waardoor dit een iteratief proces is. Als het team is samengesteld, kan het werk beginnen. Communicatie is doorgaans via de e-mail. Tijdens het opstellen van het document moet het team regelmatig een beroep doen op mensen die geen onderdeel uitmaken van het team. Veel expertise is aanwezig bij de zogenaamde professionals. De vraag is allereerst bij welke pro- fessionals. Hiervoor worden top-down diverse lijnen uitgezet die hopelijk zullen leiden tot een professional met de juiste kennis en voldoende tijd om mee te wer- ken. Meestal wordt een dergelijke professional gevonden via zijn manager. In één bepaald geval moesten op een gegeven moment tientallen professional worden betrokken in het bid proces, zij moesten referenties formuleren. De succesverhalen van eerdere, vergelijkbare projecten. Maar daar waar het bid team van 5 of 6 man nog wel redelijk wegkomt met het elkaar rondmailen van de laatste versie en de aanvullingen van het document, is dat vrijwel onmogelijk als er ook nog eens tientallen buitenstaanders moeten meewerken. Gezamenlijk vergaderen of zelfs maar regelmatig overleggen is zelfs onmogelijk omdat de buitenstaanders in een hele andere wokflow zitten en er nooit een tijdstip zal kunnen worden gevonden waarop alle betrokkenen beschikbaar zijn. Toch is dit wel de manier waarop de meeste bedrijven deze taak momenteel heb- ben georganiseerd. Stel nu dat uit de TeamPark-analyses blijkt dat dit proces elke 120 TeamPark
  • keer weer voor problemen zorgt en dat wordt besloten het te verplaatsen naar de sociale kant van de organisatie. Hoe zou het er dan uit gaan zien? Wat er nu moet gaan gebeuren, is het bedenken van een nieuw proces dat gebruik maakt van een geschikt social platform. In het oorspronkelijke proces was syn- chrone communicatie het probleem. Hieruit werden alle teamleden in volgorde van elkaar afhankelijk, er onstond een lock-in die alle betrokkenen ging hinderen. Niet alleen was er heel erg veel communicatie nodig (het rondmailen van alle wijzigingen) en is het proces heel kwetsbaar (het bijhouden van de laatste versie), het is ook niet meer af te stemmen. De oplossing is als volgt. De bid manager, er blijft een verantwoordelijke, maar niet directief sturende ma- nager, moet de nog openstaande of beschikbaar zijnde bids publiceren op ‘het centrale werkbord’ van de organisatie zodat de geschikte mensen de opdracht op zich kunnen nemen. Niemand hoeft op zoek naar geschikte teamleden, de ge- schikte personen vinden de opdracht zelf. Een bid publiceren is een kwestie van een samenwerkingsruimte (community) inrichten. In de samenwerkingsruimte zijn de juiste communicatiemiddelen direct al beschikbaar. Daar waar opdrachten blijven liggen zou alsnog iemand kunnen worden aange- wezen. Of kan de opdracht aantrekkelijker worden gemaakt door de hoeveelheid credits die er mee verdiend kunnen worden afhankelijk te maken van de urgentie van de opdracht. Het samenwerken aan het bid gebeurt niet via de mail, maar primair via een col- laborative document, ofwel een Wiki. Een Wiki is een document waaraan meerdere mensen tegelijk kunnen samenwerken. Er is geen afstemming nodig, iedereen kan op zijn eigen tijd aan het document werken. Overleg kan natuurlijk nog steeds via telefoon of e-mail maar ook via het bij de samenwerkingsruimte horende forum. Ondersteunende documenten kunnen worden geupload naar de samenwerkings- ruimte. Implementatie 121
  • Iedereen kan de vooruitgang zien en leest op het forum mee. Het is onderdeel ge- maakt van hun kpi’s of scorecards om mee te werken aan bids en ze zijn getraind in de nieuwe procedures. Elke keer als blijkt dat er aanvullende kennis nodig is, of extra bemanning, wordt dat gepubliceerd op het werkbord van de organisatie, zodat mensen die over der- gelijke kennis beschikken of tijd over hebben, kunnen inspringen. Projecten en problemen (of de eigenaren daarvan) hoeven niet op zoek naar informatie, hoewel het niet verboden is, maar de crowd kan deze zelf gemakkelijk vinden. Uiteindelijk ontstaat een bid proces zonder directieve aansturing en zonder directe communicatie. Er is nu een vorm van mass-collaboration opgezet die verschaling heel erg makkelijk maakt en die het nieuwe werken niet in de weg zit. Wat hier voor nodig was, waren een geschikt platform, nieuwe procedures en bor- ging in de organisatie d.m.v. kpi’s en training. Op deze manier kan de hele organisatie worden onderzocht en kunnen daarvoor geschikt of gewenst geachte processen worden omgezet naar stigmergische ofwel sociale varianten. Naarmate meer processen kunnen worden omgezet, wordt de organisatie vanzelf flexibeler en efficiënter, wordt het werk voor de werknemers vanzelf diverser en kan de organisatie makkelijk aansluiten op crm en Nieuwe Werken strategieën. Trainingen vormgeven De specifieke doelgroepen hebben verschillende opleidingsbehoeften. Zo zullen de gebruikers met een meer web- en technologie achtergrond waarschijn- lijk al meer ervaring hebben met de mogelijkheden van het te introduceren social platform dan de minder technische collega’s. Ook zullen de behoeften verschillen tussen de interne gebruikers, uw medewerkers, en de eventuele externen als klanten, leveranciers of andere relaties. De ‘what’s in it for me’ is de beste manier om tege- moet te komen aan de wensen van ieder van deze gebruikersgroepen. De eerder opgestelde persona’s en scenario’s kunnen u hier prima bij ondersteunen. U neemt daarmee het perspectief van de eindgebruiker aan en kunt vanuit daar goed de behoefte voor opleiding en training in kaart brengen. 122 TeamPark
  • Train de trainers Om de trainingen te verbeteren en gelijktijdig de early adaptors als catalysts en moderators op te leiden, kunnen de trainingen als het ware uitgepro- beerd worden op deze doelgroep. Waarschijnlijk zitten hier ook al een groot aantal websavvy gebruikers tussen, dus is het goed om ook een aantal minder ervaren gebruikers er bij te betrekken zodat de feedback die u kunt verzamelen u meer- dere perspectieven geeft. Denk bijvoorbeeld aan medewerkers van de afdeling com- municatie, die u kunnen gaan ondersteunen bij de pr-campagne of een aantal managers die normaal wellicht in mindere mate gebruik maken van moderne 2.0 oplossingen. Met het geven van de trainingen doet u ervaring op over de inhoud en de vorm waarin u deze kunt geven. Door goed te luisteren naar de ervaringen van deze eerst getrainde kunt u de trainingen vervolmaken en dus nog beter af stemmen op de vervolgdoelgroepen. Implementatie 123
  • Aantekeningen 124 TeamPark
  • 13 Leven De belangrijkste producten en werkzaamheden van / in deze fase zijn: • Het verzorgen van Training en Opleidingen om de gebruikers de nodige vaar- digheden bij te brengen. • Organiseren van Installparties, Workshops en Lifehacking evenementen om de mogelijkheden en de impact niet alleen te tonen maar ook te (laten) beleven. • Proactief aanwezig zijn op de werkvloer met expertise door gebruik te maken van Floorwalking. • Maak gebruik van Catalysatie om het platform versneld te voorzien van kwa- liteitscontent en levendigheid. • Actief Communitymanagement bedrijven om wildgroei te voorkomen en dat bijdragen stimuleert. • Moderatie en content bewaken op een wijze die het platform vrij houdt van gevloek en kwaliteit stimuleert. • Door grondig te Meten en te Evalueren grip houden op de succesvolle uitrol en snel ervaring op te doen. Een platform aanreiken aan de organisatie is niet voldoende, het platform moet actief en met veel inzet tot leven worden gewekt. Op welke manier een platform tot leven moet worden gewekt is heel erg afhankelijk van het soort platform en de toepassing ervan. Voor een naar buiten toe gericht platform, bijvoorbeeld naar klanten of toeleveranciers toe, is dat heel anders dan voor een naar binnen toe Leven 125
  • gericht platform. Klanten en toeleveranciers kunnen over het algemeen niet wor- den voorgeschreven wat ze moeten doen, eigen werknemers kunnen daarentegen wel worden voorzien van nieuwe procedures en middelen. Over het algemeen is het ook onmogelijk om bezoekers van een klantplatform te trainen en begeleiden terwijl dat met de medewerkers die op het interne platform samenwerken wel te doen is. Best Practices Hoe krijg je mensen zover dat ze gaan deelnemen aan sociale platform activiteiten? Het succes van social software is helaas niet te voorspellen. Waarom werd het YouTube en niet Google Video of Yahoo Video? Waarom Hyves in Ne- derland en niet MySpace? Waarom Google en niet AltaVista? Niemand weet het. Betekent dit dan dat alles op de gok moet gaan en dat er niets kan worden gedaan om dat succes eventueel af te dwingen? Ook het antwoord daarop is voor de hand liggend: natuurlijk kan dat wel. Dus, wat kan er worden gedaan om een commu- nity succesvol te maken? Het begint met het ter beschikking stellen van de juiste social software. TeamPark zorgt voor software met een gebalanceerd en afgepast sociaal karakter en een goede levendigheid. Het zorgt voor software die organische processen faciliteert. Het zorgt voor een talentvol uitgangspunt. Het is nu aan de deelnemers er wat van te gaan maken, maar dat gebeurt waarschijnlijk niet vanzelf. Hoe dan wel? Er is in dit geval niet één weg naar Rome en het is geen harde wetenschap. On- derstaand bijvoorbeeld de adviezen van Flickr, Google, Joshua Porter41 en Juri Engström van Jaiku42. We geven ze u zodat u ze kunt plaatsen naast de bouw- stenen zoals wij die zien, die we natuurlijk wat uitgebreider beschrijven. 41 http://bokardo.com 42 http://www.upstream.nl/comments.php?id=521_0_1_0_C 126 TeamPark
  • Training en opleiding We kunnen natuurlijk kort en krachtig zeggen dat omgaan met nieu- we mogelijkheden nieuwe vaardigheden vergt, en daar is training voor nodig. Nou kan die training natuurlijk met een gebruikelijke klik-hier en klik-daar zoals we die kennen van de bekende productintroducties en technische trainingen die veel- al gegeven worden. Het is veel leuker en rendabeler om de training te doen in de vorm van een casusdoorloop of spelvorm, als een day in the life ervaring. Een leuke en leerzame doorloop van een mogelijke dag met taken zo als het zou kunnen worden. Dit alles om te zorgen dat de deelnemers het na een aantal dagen ook nog Leven 127
  • is bijgebleven door een iets hogere halfwaardetijd te bereiken dan de standaard klik trainingen met werkboek. Zie het als een soort serious game met daarin de rollen voor de persona’s en taken uit de scenario’s zoals we die in de strategie fase hebben gecreëerd. In een casus doorloop waarin bepaalde doelen behaald moeten worden, moeten dan punten worden gescoord. Nou is het scoren van die punten eigenlijk bijzaak, het gaat veel meer om de waardevolle discussies die volgen op de stappen in de be- spreking van de resultaten van de diverse scenario’s. Hier komt niet alleen ter sprake welke vaardigheden deelnemers hebben opgedaan en of ze er moeite mee hadden maar vooral ook hoe de diverse scenario’s plotten op deze deelnemers. En daarmee dus op de gebruikersorganisatie. Door in de diverse scenario’s, en dus casusonderdelen in de training, de meest relevante functionaliteiten te plaatsen, komen de functionaliteiten geordend aan bod zonder dat de deelnemers alleen maar knoppen zitten te drukken zonder daar de diepere betekenis van mee te kunnen krijgen. De training moet natuurlijk afgestemd zijn op de doelgroep en moet relevante scenario’s aanbieden. Bij de bespreking van het scenario kan dan ook de huidige manier naast de zojuist gebruikte manier worden besproken. Een groot voordeel natuurlijk om het zo concreet te kunnen maken en een duidelijk hulpmiddel in de transitie van de organisatie en het versocialiseren van bepaalde processen. Naast dergelijk geplande training is het ook handig om gebruik te maken van een soort van ad hoc training. Daarvoor kunnen de catalysts worden ingezet die als een soort van social on-demand helpdesk direct gebeld of ge-e-maild kunnen worden. Daarnaast kan een goed getrainde helpdesk vergelijkbare ondersteuning en training bieden. Dat vergt natuurlijk wel een andere houding van de helpdesk dan proberen zo snel mogelijk een issue op te lossen en weer afscheid te nemen van de werknemer. Het gaat hier namelijk niet alleen om de technische onder- steuning en het oplossen van problemen. Het gaat juist om het werkelijk onder- steunen van de werkzaamheden van de medewerker. Het oprecht verder helpen en ondersteunen bij het trainen van vaardigheden. Wellicht voelt het geen hierboven is beschreven wel erg ad hoc en past dat ook niet zo goed bij uw organisatie, niet qua structuur of cultuur. Het is ook mogelijk dit wat meer structuur te geven. Organiseer informele inloopsessies voor eind- 128 TeamPark
  • gebruikers. Start bijvoorbeeld een innovatie café waar naast een demonstratie ook mogelijkheid is om gezamenlijk korte trainingen te doorlopen. Een fysieke plek die goed zichtbaar is voor de eindgebruikers en beschikt over mensen die goed weten hoe de organisatie verder geholpen kan worden. De ogen en oren van de training. Zij kunnen met de terugkoppeling van de bezoekers ook het opleidings- en trainingsplan zoals dat gemaakt is in de strategie fase bijstellen. Installparties Naast de hiervoor genoemde manieren van training, opleiding en on- dersteuning zijn er ook een aantal manieren om het leven op het platform verder te stimuleren. De insteek is hiervoor meer de gezamenlijke ervaring, niet zozeer vanuit trainingsoogpunt als wel vanuit het delen van kennis, ervaring en inzichten. Voor de gebruikers die nog moeite hebben om op het platform te komen kunnen de installparties helpen om de drempels over te komen. Dit is feitelijk een vorm technische ondersteuning. De insteek is echter niet om een ieder in de party per- soonlijk te helpen, maar om aan de hand van een kort centraal gedeelte de gebrui- kers op weg te helpen en daarna waar nodig de nieuwe gebruikers elkaar te laten helpen de boel aan de praat te krijgen. Natuurlijk wel ondersteund met extra ex- pertise van een aantal specialisten zoals de catalysts of mensen van de helpdesk. Het leuke van dergelijk informele settings al een party is dat mensen geprikkeld worden om elkaar te gaan helpen. Ze worden ook gretig om meer van de moge- lijkheden tot zich te nemen en willen graag de opgedane kennis delen met ande- ren. Niet alleen binnen de installparty maar ook daarbuiten, in de eigen organi- satieonderdelen. De bekende olievlek zal zo gevoed worden en de laatste stap van succesvol implementeren, implementeren in de gebruikersorganisatie, wordt daarmee ondersteund door uw eigen medewerkers. De netwerkorganisatie wordt aangewend om de eigen medewerkers te gaan trainen en te kunnen ondersteunen. Dit geeft natuurlijk veel meer slagkracht dan als u dat vanuit een kleine afdeling allemaal met een beperkt aantal mensen moet gaan organiseren. Workshops Zo’n installparty is eigenlijk een soort van workshop waarin gebruikers naast wat presentatie vooral ook aan de slag kunnen en eigenlijk ook moeten. Het Leven 129
  • leuke van workshops is dat de afstand tussen de experts en de potentiële gebruikers super klein wordt. In informele settings bereikt u eenvoudig uw doelen omdat er direct contact is met de eindgebruikers. Er is sprake van kruisbestuiving en uitwis- seling van best, en eventueel ook de worst, practices. Om een goede sfeer in de workshops te krijgen moet er gestart worden met een stukje brengen, lees een presentatie van de mogelijkheden of iets dergelijks. De deelnemers verwachten immers dat u het kader zet. Maak het niet te formeel, dat zou bijdragen en elkaar helpen juist remmen. Wat gebleken is dat goed werkt bij de start van een workshop is een onverwachte activiteit in te brengen, zoals ook het taggen bij de workshop uit de fase Bewustzijn. Zeker als het een deel ook fysieke activiteiten betreft komen we sneller los van de dagelijkse beslom- meringen en openen we onze geest voor nieuwe mogelijkheden. Door de koppe- ling te leggen tussen de resultaten uit de fase Bewustzijn, de keuzes in de fase Strategie en het nu tot leven te wekken platform geeft gebruikers het gevoel dat ze eindelijk eens krijgen waar ze om gevraagd hebben. Dat start een workshop natuurlijk altijd goed op. Met welke groep u de workshop plant en organiseert hangt vooral af van de cultuur van de organisatie, en in mindere mate wellicht ook de structuur. In een wat formelere organisatie met harde lijnen van sturing, kan het lastig zijn om een divers pluimage van gebruikers in een groep te zetten en deze elkaar te laten helpen. Denk aan de topmanager die uitleg krijgt van een jonge snotneus die net binnen is. Kan dat zomaar in uw organisatie? Dat zou mooi zijn, dan beschikt u immers al over een open en informele cultuur. U kunt dan gebruikers uit uw volledige populatie bedienen in de workshops. Als het binnen uw organisatie- (cultuur) echter niet zo eenvoudig zal zijn, dan doet u er verstandig aan de lagen wat meer gescheiden van elkaar te trainen en hier en daar te proberen deze pa- tronen te doorbreken. Een goed voorbeeld doet goed volgen, dus is enthousiasme vanuit de leiding (intern) of uw major accounts (extern) gewenst. Als u genoodzaakt bent om de diverse groepen gescheiden te houden dan doet u er goed aan de leiding, of lea- ding customers, te trainen en te ondersteunen zodat zij zich er gemakkelijk en comfortabel bij voelen. Als u deze voortrekkersgroep als eerste voorziet van dergelijke training en opleiding in de vorm van workshops en dergelijke, dan kunt u vervolgens gezamenlijk de rest van de organisatie benaderen, trainen en 130 TeamPark
  • ondersteunen. Het is nou eenmaal zo dat de leidinggevenden niet overal het beste in kunnen zijn en als de organisatiecultuur het toestaat zou het des te inte- ressanter zijn om de kruisbestuiving door de lagen heen te bevorderen. Wees niet bang om te experimenteren, resultaten te behalen en bij te sturen waar nodig. U kunt zelf het beste inschatten of uw organisatie de kruisbestuiving aankan. Lifehacking Het inzetten van ict middelen, op een onconventionele manier, om productiever te worden in het werk wordt gevangen onder de tevens niet zo con- ventionele naam Lifehacking. Wikipedia beschrijft het als een mix tussen timema- nagement, kennismanagement en persoonlijke ontwikkeling, met een vleugje Web 2.0 en een vleugje MacGyver. We hadden het eerder bij de Training al over de mogelijke dag als uitgangspunt voor scenario’s. Het ging daarbij om hypothetische maar zeer reële en realistische scenario’s. Bij Lifehacking gaat het om werkelijke mensen en werkelijke scenario’s. Hoe zouden we, door creatief gebruik te maken van de geboden mogelijkheden, dezelfde dingen anders kunnen doen. Bedenk eens hoe het omgaan met een ver- gadering op dit moment gaat… Hoe lastig is het om een datum tijd te vinden die iedereen schikt en hoe gaan we op dit moment om met het maken van notulen van de vergadering. Het plannen van meetings en andere afspraken gaat al eenvoudiger met een open agenda beleid. Als de organisator snel in een enkel oogopslag kan zien wie er wanneer beschikbaar is dan is het blijven proberen afspraken in te schieten voorbij. Er zijn ook oplossingen te bedenken waarbij de mogelijke deelnemers zelf aangeven wanneer ze kunnen en/of willen. Zodat de organisator op basis van deze input beslist wanneer de betreffende meet is. De totstandkoming van notulen na afloop van een meeting is een andere vaak gehoorde irritante bezigheid. Een van de deelnemers maakt een worddocument dat vervolgens eindeloos wordt rondgestuurd om door een eindverantwoordelijk uiteindelijk in de finale vorm te worden gekneed. Dat kan ook anders. Met bij- voorbeeld een dynamisch document in een wiki. Een van de mensen uit de verga- dering maakt een opzetje in de wiki, waarna iedereen kan aanvullen. Na een dag of vier zet een verantwoordelijke de wiki op alleen lezen en de notulen zijn af. Leven 131
  • Dit zijn natuurlijk twee voorbeelden die in meer of mindere mate op uw organi- satie van toepassing zijn. Daarmee zijn het ook weer een soort van algemene voorbeeld scenario’s. Voor uw eigen organisatie zult u ook zelf op zoek moeten naar de creatieve mogelijkheden. Het publieke geheim is om los te komen van de gedachte ‘dat doen we altijd zo’ en opnieuw af te gaan wegen welke manieren er zijn en samen de meest geschikte wijze te kiezen of te maken. Samen, ter plekke en op maat. De mogelijkheden van tooling hebben slechts weinig beper- kingen en bij iedere beperking kunt u denken: ‘What would MacGyver do…’. Floorwalking We hebben al een aantal structurele en ad hoc training en manieren van ondersteunen aan u voorgesteld en besproken. De meeste ervan zullen niet op de werkplek van de medewerker of andere eindgebruikers plaatsvinden. Dat is bij floorwalking juist wel het geval, aanwezig op reguliere werkplekken van de eind- gebruikers bij het gebruik van het zojuist geïntroduceerde platform. Zie het als een proactieve helpdesk die al ter plaatse is om direct ondersteuning te bieden. Hoe mooi willen uw eindgebruikers het hebben! Dit is echter niet alleen ongelofelijk aardig voor uw eindgebruikers, u doet uzelf er ook een grote dienst mee. U bent immers in staat om kennis en informatie van werkelijke gebruikers ter plekke op te doen. Door aanwezig te zijn en te onder- steunen bij het werk kunt u zorgen dat naast de basisfunctionaliteit ook aandacht wordt besteed aan de wat specifiekere behoefte van een bepaalde gebruiker of gebruikersgroep. Hiermee krijgt u het waardevolle inzicht in de werkelijke impact van de nieuwe mogelijkheden op het werk, en leven, van de eindgebruikers. Dit kunt u weer aanwenden om uw trainingsprogramma nog beter af te stemmen op de behoefte van deze groep. Het leuke is dat als u toch op de vloer aanwezig bent u naast het laten uitvoeren van de reguliere werkzaamheden ook mee kan sparren over de taken en hoe deze opgepakt zouden kunnen worden. Zo kunt u de MacGyver aanpak uit het Life- hacken direct bespreken en toepassen met de eindgebruikers. Een leuke en ver- frissende manier om om te gaan met een introductie van nieuwe mogelijkheden. Betrokkenheid van de diverse lagen en afdelingen door de organisatie heen. Van begin van het traject met de fase Bewustzijn tot aan de veranderingen op de vloer in de fase Levendigheid. 132 TeamPark
  • Tot zo ver de directe interactie met de eindgebruikers, die vooral in het teken staat van opleiding, training en luisteren. Een andere kant van het tot leven wek- ken van de omgeving betreft meer de ‘achter-de-schermen’ zaken. De zaken die de eindgebruiker niet direct ziet, en eigenlijk ook niet precies hoeft te weten. Dit zijn de taken en activiteiten die op het platform zelf worden uitgevoerd. Taken om de gebruikers aan te moedigen om actief bij te dragen, om wildgroei tegen te gaan en om kwaliteit te bevorderen. Catalysatie Met het doel gebruikers te stimuleren het nieuwe platform te gaan gebruiken en in contact te brengen met hun collega’s gaan catalysts aan de slag. Maar wat te doen? Waarmee aan de slag? Wat zijn nou typische activiteiten waar- mee je gebruikers naar het platform toetrekt en/of behoudt? Om te beginnen moet hier gezegd worden, volg uw hart. U bent per slot van rekening een catalyst. Gese- lecteerd op uw bestaande web 2.0 gedrag en motivatie. Samen met de übercatalyst heeft u de strategie van de organisatie besproken de doelen en de uiteindelijk te meten resultaten en veranderingen. U bent enthousiast en positief gestemd. Social collaboration en communication is niet een zoveelste nieuwe hype, maar een ontwikkeling die veel, heel veel gaat veranderen in de wereld. U staat aan het begin van iets heel moois en u staat vooraan. Deel dit enthousiasme door te wer- ken op het platform. Werk uw werk op de nieuwe manier en geef voorbeeld. Richt communities op. Betrek uw medewerkers en overtuig. Niet alleen in woorden maar juist in daden. Het is niet meer een nieuwe manier van werken. Het is uw manier van werken. Daar gaat het uiteindelijk om. Voorbeeldgedrag, stigmergische sa- menwerking. Leid uw medewerkers naar een betere manier van samenwerken. Met alleen maar het goede voorbeeld red je het echter niet. Als je iets nieuws onder de aandacht wil brengen dan zal je op moeten vallen. Iets extra’s doen. Organiseer! Organiseer? Wat dan? Spreek mensen daarvoor natuurlijk aan op hun functie en kennisgebied binnen het bedrijf. Organiseer life meetings, virtuele ken- nisdelingsbijeenkomsten en vooral combinaties van de twee, waarbij er actieve en intensieve kennisdeling plaats vindt. Leven 133
  • Maar hiernaast, veel leuker en wellicht effectiever. Spreek mensen aan op hun hobby’s, interesses en talenten, daar zullen ze het gemakkelijkst in mee gaan. En doe dat dan vooral niet alleen online. Denk bijvoorbeeld aan het organiseren van fotocursussen, kookcursussen, schildercursussen, taalcursussen, sportdagen, sur- vivaldagen, circuitdagen en rijvaardigheidstrainingen. Verbind deze activiteiten aan een prijsvraag of iets anders waar een stimulans vanuit gaat en zorg dat ze hun resultaten (zoals content in de vorm van foto’s, verhalen of recepten) delen op het platform. Prijsvragen, ludieke competities, beoordelingen. Het kan alle- maal. Na een fotocursus zouden de deelnemers de mogelijkheid moeten krijgen hun artistieke werk te uploaden in hun eigen mediatheek of weblog waarna bijvoor- beeld een ervaren fotograaf en de andere deelnemers er kritiek of juist lof op kunnen uiten. Een leuke stimulans zou zijn dat de beste foto’s in het hoofdkantoor of op de afdeling worden opgehangen. Er kunnen allerlei leuke en stimulerende zaken worden bedacht. Er ontstaan ook vanzelf discussies en het begin van een online fotoclub is geboren. Wees niet bevreesd voor het hobby element. Het doel is het ‘opstarten’ van het platform. Het online socializen op zich is al een doel en in het begin is het vooral belangrijk dat mensen de weg naar het platform kunnen vinden en het rondhangen als plezierig gaan ervaren. Organiseer kookcursussen en laat de deelnemers na afloop hun recepten op hun weblogs plaatsen. Of op een Wiki zodat anderen het recept kunnen aanpassen. Aan het einde van het jaar wordt er op kosten van het bedrijf een kookboekje gepubliceerd. Elke maand staat er een recept in het bedrijfsblad. Van het beste recept worden elke eerste maandag van de maand maaltijden geserveerd in de kantine. Be creative… Organiseer samen met autodealers en leasemaatschappij circuitdagen waarbij mensen verschillende auto’s kunnen uitproberen, naast hun eigen auto. Laat de reviews online plaatsen en zorg ervoor dat mensen uitgebreid over de auto’s kunnen discussiëren en uitgebreid kunnen stemmen. Iedereen wil zijn mening laten horen. Zorg ervoor dat dealers en leasemaatschappijen uw werknemers via de community informeren. Geef ze daarvoor een eigen account. Voor de dealers is dit ook een welkome mogelijkheid omdat ze hier met weinig moeite veel mensen gericht kunnen benaderen zonder die mensen te hoeven ‘spammen’. 134 TeamPark
  • Laat de mensen dit alles zoveel mogelijk zelf, online en onderling regelen. In samenspraak met de organisatie die de cursus geeft of activiteit begeleidt. Doe een aankondiging op het platform. Stel wat budget ter beschikking en kijk of dat al voldoende is. Misschien zelfs dat de software het toestaat online te gamen tegen de collega’s. Een Metrisch competitie, enkele boter-kaas-en-eieren slachting of een Judoka tornooi. Denk aan de mogelijkheden van Windows Messenger (msn) om activi- teiten met elkaar te kunnen ontplooien. Een online veiling op het platform is natuurlijk een inkopper: die zal vrijwel meteen goed gaan lopen en als het bedrijf er groot genoeg voor is, zal een lu- dieke vorm van online dating ook meteen populair zijn. Al snel volgt misschien wel een carpooling initiatief et voilá, dat heeft dus wel directe voordelen voor de normale bedrijfsvoering. Bookmarking en Activitystreaming Een activiteit met directe toegevoegde waarde aan de bedrijfsvoering is bookmarking. Social- en Enterprise bookmarken is het zogenaamd linkdumpen van artikelen van andere websites, communities binnen het eigen platform. Een linkdump is een korte samenvatting van en een hyperlink naar een extern artikel of community. De leden van de community kunnen stemmen op deze linkdumps. Dit communicatiemiddel kan worden gebruikt om elkaar op de hoogte te houden van marktontwikkelingen waarbij er door het stemmen automatisch een schifting ontstaat tussen belangrijke en minder belangrijke artikelen. Accountmanagers kun- nen elkaar zo bijvoorbeeld op de hoogte houden van wat zij belangrijke ontwik- kelingen vinden. Een andere laagdrempelige activiteit met directe toegevoegde waarde, is een Twitterachtige activitystreaming. Activitystreaming kan als primaire doel dienen collega’s op de hoogte te houden van waar je mee bezig bent. Het is leuk om te doen en al snel ontstaat er spin-off. Zoals daadwerkelijk ongevraagde maar welkome en bruikbare hulp bij werkzaamheden of problemen. Informatie die naar je toekomt, zonder dat je het actief met een zoekcommando opspoort. Leven 135
  • Voldoening Eén van de belangrijkste stimulansen bij het cultiveren van een com- munity, is zorgen voor beloning. Deelnemers moeten persoonlijk nut zien van hun bijdragen. Heel erg belonend is de bevestiging dat de bijdrage wordt opgemerkt door anderen. Het is tegenwoordig helemaal in een corporate blog te hebben waar- op ook de ceo’s schrijven. Vaak uit beleefdheid wil hier nog wel eens iemand een reactie plaatsen, maar dat is het dan ook wel. Wat veel beter zou werken is als de ceo’s zouden gaan reageren op de stukjes van anderen. Dat werkt veel stimuleren- der dan voor de community minder interessante blogs. Mocht er in het organische klimaat een initiatief ontkiemen met een halfwaar- detijd langer dan een paar dagen, ga daar dan aandacht aan besteden. Geef de initiatiefnemers desnoods extra tijd of budget. Beloning wordt ook gefaciliteerd door de juiste techniek. Veel intranetten hebben al de mogelijkheid blogs te plaatsen en media te uploaden - de collaboration / workgroup oplossingen van de meeste grote software fabrikanten hebben die mogelijkheden standaard in zich - maar vervolgens kan niemand die bijdragen vinden omdat er bijvoorbeeld geen gezamenlijke voorpagina is. Community Management Er zijn op moment van schrijven veel verschillende definities in omloop van community management. Variërend van een marketting community expert tot wat wij in dit boek de catalyst noemen. Binnen de TeamPark methode verstaan we onder community management niets meer en ook niets minder dan het optimali- seren van de communities op het sociale platform. Communities ontstaan op het sociale platform doordat op een bepaald moment een gebruiker de behoefte krijgt om een community aan te maken. Zo simpel is het. De community met 1 gebruiker is geboren. Als je zo makkelijk een commu- nity kunt aanmaken dan is wildgroei een garantie. Niet iedereen zal eerst gaan kijken of er al een community bestaat over hetzelfde of sterk gelijkend onderwerp. Hierdoor zullen er veel communities over hetzelfde onderwerp kunnen ontstaan. Een andere consequentie van deze organische wijze van werken is dat er voor andere voor de bedrijfsvoering belangrijke kennisgebieden geen communitie wordt aangemaakt. 136 TeamPark
  • De eerder aangehaakte afdelingen Human Resource en Marketing zullen de voor hun belangrijke communities creëren. Maar wie maakt ‘rekening courant’, ‘do’s and dont’s van het 10-tallig rekenstelsel’, en ‘iso-9001 tips en trucs’ aan? Voor optimaal nut voor het bedrijf zal er een balans moeten zijn tussen de ken- nisgebieden en organogram van een organisatie en de communities op het sociaal platform. En niet alleen dat. Ook binnen de meer social communities op het platform kan veel wildgroei en overlap optreden. We hebben al eerder gelezen dat management van het platform natuurlijk niet directief mag zijn. Begeleiden, zacht sturend zijn betere woorden om uit te druk- ken hoe er kan worden gestuurd. Te hanteren methoden voor een community manager zijn infiltreren, bookmarken en beïnvloeden. De communicatie manager kan lid worden van de communities en van binnenuit proberen de leden van de community te attenderen op andere bestaande communities over hetzelfde onderwerp en deze te bookmarken. Niets is echter verplicht. Dus als de enkelingen willen volharden in hun opzet dan is dat maar zo. Communities die nog niet bestaan maar wel van belang zijn voor de organisatie kunnen worden opgericht en van leven voorzien. Moderatie en content bewaking Moderatie en content bewaking zijn in de blogosphere besmette ter- men. De oorspronkelijke bloggers en forumbezoekers moesten helemaal niets heb- ben van ingrijpen in discussies of reacties, ofwel het toepassen van ‘censuur’ zoals ze dit al snel noemen. Deze mening is ongenuanceerd en op een groot social plat- form onhoudbaar. Daarnaast is er op een sociaal platform veel meer te modereren dan alleen maar reacties en discussies. De diversiteit aan mensen, meningen en inzichten zorgt er voor dat er vaker dan gewenst de neiging is dingen op een nieuwe, eigen manier te doen, terwijl samen- werken juist dingen volgens eenzelfde manier is. De zoveelste community begin- nen over hetzelfde onderwerp, kan op een gegeven moment ongewenst zijn. Misschien was het gewoon een vergissing, heeft de starter van de community niet eerst goed rondgekeken. De community moet gewoon worden samengenomen met de bestaande, no harm done. Content kan gewoon op de verkeerde plaats Leven 137
  • zijn toegevoegd, dat moet gewoon verhuisd worden. Trefwoorden die afwijken van de standaard, moeten gewoon worden aangepast. Dat staat vast, en kan zoals eerder beschreven uitgevoerd worden zonder discussies aan te gaan, een notificatie is voldoende. Dit is geen censuur en het gaat ook niet in tegen de ‘organische grondslag’ van het platform. Er zullen mensen moeten worden aan- gewezen die continu bezig zijn met dit soort bezigheden, het platform moet continu doorlopend worden gemodereerd. Het kan ook wat serieuzer worden. Conform Godwin’s Law: “As an online dis- cussion grows longer, the probability of a comparison involving Nazis or Hitler approaches 1”. Dit soort gedrag en negatieve bijdragen kunnen we niet tolereren en willen we door moderatie voorkomen of zelfs genezen. Nou zijn we gelukkig niet alleen op het platform en de meerderheid van de deel- nemers zal zeker goede bedoelingen hebben. Helemaal in lijn met de in dit boek beschreven trends hoeven we dus ook niet alleen de waakhond te spelen op het platform. We hebben gezamenlijke doelen en het is een gezamenlijk belang dat het platform een prettige plek blijft om elkaar te vinden en kennis te delen. Mochten er gebruikers over de schreef gaan dan kan in feite eigenlijk iedereen ingrijpen. Iedereen kan een duimpje omlaag geven of eventueel in een reactie vriendelijk aangeven dat een bepaalde bijdrage nou niet de meest correcte toon is of juiste snaren raakt. Het is daarmee een gedeelde taak en een gezamenlijke verantwoordelijkheid om het platform schoon en vriendelijk te houden. User Generated Content met eigen filter en opruimactiviteiten. Het kan natuurlijk ook voorkomen dat gebruikers ronduit illegale zaken delen of in andere zin het opgelegde wettelijk kader aan hun laars lappen. Dat levert uw organisatie mogelijk grote problemen op en wellicht zelfs financiële schade. Het is tijd geworden om in te grijpen, de gebruikers weer op het rechte pad te helpen en om erger te voorkomen. Ingrijpen soms in de zachtere zin van het woord, maar soms ook wat harder. De moderator kan zacht ingrijpen door een bericht te plaatsen dat wijst op, of herinnert aan de algemeen geldende regels. Of een bericht waarin gebruikers worden herinnerd aan het doel van het platform en gebruikelijke omgangsvormen in het bedrijf. Door het persoonlijk aanspreken en waarschuwen van de overtre- ders laat u zien dat het menens is. Menens in de zin dat u kunt aangeven dat er 138 TeamPark
  • andere, zwaardere oplossingen zijn als de regels worden overtreden. U laat uw tanden zien maar bijt nog niet direct door. Men mag het gevoel krijgen dat u van plan bent desnoods harder op te treden, harder te gaan in grijpen. Dit kan bijvoorbeeld met het tijdelijk ontnemen van bepaalde rechten of een eveneens tijdelijke ban. Denk aan het innemen van het bijdragen recht, voorlopig alleen even lezen voor de overtreder. Daar zal hij wel wat van leren toch? Of het uitsluiten van de community waarin de genoemde gebruiker te ver is gegaan. Als het echt moet zult u mensen moeten uitsluiten van het platform om de goede willende meerderheid te beschermen en te behouden. Een ban als laatste redmiddel, al is het voor als nog maar tijdelijk. Meetpunten Hoe meer er gebeurt op het platform hoe meer u in staat bent om te bepalen of uw eerder gekozen strategie succesvol is en voldoet aan uw wensen, en waar u eventueel kunt bijsturen. De doelen zoals u die heeft geformuleerd, kunt u nu van gaan bepalen of ze gehaald worden en of ze realistisch waren. Het geeft u mogelijkheden om bij te sturen, te sturen op de eventueel eerder bepaalde kpi’s. Afhankelijk wat u daar in heeft bepaald gaat u natuurlijk ook meten. Een aantal zaken zijn heel makkelijk te meten. Denk aan aantal gebruikers ooit ingelogd, gebruikers met een half of meer compleet profiel en cijfers over herhaal bezoeken. Dit geeft een eerste indicatie van het bereiken van uw doelgroep. Als erg weinig gebruikers de moeite nemen om eens te komen kijken of niet de moeite nemen een deels volwaardig profiel op te bouwen dan voelen ze blijkbaar niet voldoende aangesproken. Additionele marketing annex pr kan helpen om meer potentiële gebruikers te wijzen op het platform en de voordelen van gebruik. Kleine incentives kunnen ook heel goed werk doen. Denk aan het in het zon- netje zetten van de gebruiker van de week of extra aandacht voor specifieke functionaliteit in zogeheten spotlights. Spotlights zijn een pracht middel om de aandacht van de potentiële gebruikers te sturen door er in de pr figuurlijk het licht op te schijnen. Naast het meten op gebruikers zijn er ook op content bijdragen een aantal waar- devolle zaken te meten. Denk aan het aantal bijdragen in de vorm van blog, forum en wiki posts. Maar zeker ook aan het aantal communities en de verspreiding van Leven 139
  • de deelnemers en content over de communities. Deze verhoudingen kunnen u inzicht geven in de zogeheten trending topics. Waar gaat het op dit moment over in de communities op het platform? Hiermee kunt u tevens kijken of er additioneel community management en eventueel andere vorm van pr gewenst zijn. Het inzicht helpt u ook om te kijken of het gewenst is bij te sturen richting wat meer de zakelijke of juist meer ontspannende zaken. Het gaat om het continue benaderen van de juiste mix. Wat die juiste mix is voor uw organisatie heeft u als het goed is reeds besloten in de strategie fase. Het is zeker niet altijd de bedoe- ling een mooie fifty-fifty verdeling te hebben tussen zakelijk gerelateerde onder- werpen en zeg maar, overige content. Het is uw Platform, het zijn uw Commu- nities, uw Mensen en uw Organisatie doelstellingen. En daarmee dus ook uw optimale verdeling. Naast deze kwantitatieve zaken is het ook goed om te meten of anders te beoor- delen hoe het staat met de kwaliteit en eventueel de samenhang van de content. Laten we dat even wat duidelijk uitleggen. Naast de cijfers over gebruik en ruwe aantallen van content kunt u ook inzicht krijgen in de beoordeling van de content. Denk hierbij aan het aantal keer dat content is gelezen, of in elk geval bezocht. Maar zeker ook aan het aantal reacties dat op content binnen komt en het aantal stemmen of sterren dat het vergaard heeft. Een ander belangrijk element op het social platform is het toevoegen van trefwoorden door content te voorzien van tags. Hoe meer gestandaardiseerde tags er worden gebruikt hoe beter het platform geschikt is voor het vinden van de bijgedragen content en hoe waardevoller het platform voor de organisatie, maar zeker ook voor de gebruiker, wordt. Hiernaast valt zelfs een volledig organisch platform te meten. Dit gebeurt met tools die de social graph blootleggen van de organisatie. Op basis van interesses of verbondenheid ontstaan vanzelf groepen of ‘clusters’. Deze expliciet maken geeft weer nieuwe aangrijpingspunten tot samenwerking. In de social graph van de organisatie zie je waar de hotspots liggen. Je ziet welke medewerkers bijvoorbeeld als kennisbron het meest worden geraadpleegd of welke medewerkers het meest actief participeren in het verspreiden van content. Waar zich de werkelijke kennis van de organisatie bevindt. Het is zaak voor elke organisatie om deze informele organisatie organogram te detecteren en te culti- veren. Deze hotspots moeten worden gekoesterd. 140 TeamPark
  • Hieronder volgen slechts ter inspiratie een aantal kwantitatieve en kwalitatieve meetpunt voor uw social platform. Meten Kwantitatief Kwalitatief Gebruikers Aangemaakt Recent Actief, Volledigheid, Relaties, Foto’s, en Profielen Uitspraak Bookmarks Gemaakt Publiek, Privé, Per gebruiker, Unieke Bookmarkers, Top 10 Percentage, Gebruikers met minstens 1, Volglijst, Gebruikers gelinkd in Bookmark, Gebruikers met meer dan 10 Bookmarks Tags Toegevoegd Unieke Tags, aantal per gebruiker, Unieke bijdragers, Top 10 percentage, Gebruikers met minstens 1, Gebruikers met meer dan 10 Communities Aangemaakt Actieve, Publieke, Gemodereerde, Privé, Unieke eigenaren, Unieke gebruikers Blogs Gepubliceerd Groep/Team/Community blogs, Unieke Makers, Unieke Schrijvers, Aantal gelezen, Aantal reacties, Aantal notificaties, Tags Activities Aangemaakt Types, Leden, Unieke Eigenaren, Gebruikers met meer dan 2 Homepage Beschikbare Gebruikte Widgets, Unieke Gebruikers Widgets Bestanden Aantal en Totaal Recent geüpdate, (aantal keer) gedeeld, formaat privé, Recent gedownload, Getagged, Gerate, Gecommentarieerd, Aanbevolen, Toegevoegd aan Collecties Wiki’s Aantal en Recent geüpdate, Bijlagen, Tags, Populaire Tags, Grootte van Commentaren, Aanbevolen, Unieke gebruikers die Wiki’s, Wiki hebben aanbevolen Pagina’s Door over tijd en regelmatig deze metingen te doen kunnen patronen worden herkend. De verandering van de aantallen geven input over de groei en evolutie van het sociale platform. Wat daarnaast over tijd interessant is, is niet alleen de verandering ten opzichte van de vorige meting, maar vooral de verandering van de verandering over de tijd. De 2e afgeleide. Zoals het aantal nieuwe profielen in de afgelopen week ten op zichten van de vorige week. Of het aantal nieuwe tags of nieuwe taggers dat er bij is gekomen. Niet gemeten in puur de aantallen maar in de verandering. Deze cijfers geven u voor de korte (dag, week) en langere termijn (maand, jaar) inzicht in de trends van de adoptie van het platform, u kunt op basis hiervan eenvoudig uw catalysts en pr campagne bijsturen en bijstellen. Leven 141
  • Aantekeningen 142 TeamPark
  • Slotwoord 4 februari 2010 - Social software kent 210.000.000 hits op Google, op Yahoo zelfs 589.000.000. Was het onderwerp vorig jaar hot, hoe heet is het dan nu? Er is alweer een half jaar verstreken sinds het schrijven van de eerste versie van dit boek. En in die periode is veel gebeurd. Bij onszelf maar zeker ook om ons heen. De vragen die we ons toen stelden als “gaat social in het bedrijf werkelijk aanslaan?”, “is het een hype die weer snel voorbij gaat?” zijn grotendeels beant- woord. Ter illustratie. In november 2009 hebben we een klantenseminar georganiseerd over het onderwerp van dit boek. Er kwamen in totaal 135 bezoekers, vertegen- woordigers van 90 bedrijven. Dat was een prima opkomst voor een seminar als dit. We organiseren veel voor onze klanten en daar zitten zo’n 3 keer per jaar uitschieters bij van boven de 100 bezoekers. Tevreden dus. Na elk seminar bellen we de bezoekers na om te vragen hoe het was en of er behoefte is om het een en ander te verduidelijken in een persoonlijk gesprek. Over het algemeen wordt daar gematigd op gereageerd in die zin dat zo’n 1 op de 10 klanten behoefte heeft om nog eens een uur in de toch al drukke agenda te plannen om hier over door te praten. Bij nabellen van ons seminar bleek dat 85 van de 90 klanten een afspraak wilde maken. Ongekend. We durven te stellen dat elk bedrijf met kenniswerkers zich op dit moment op een of andere manier aan het oriënteren is om social software voor de organisatie aan te schaffen. En dit is gelijk een antwoord op de tweede vraag. Naast het nog steeds groei- ende aantal hits op Google en Yahoo groeit de interesse, het aantal blogs over het onderwerp, de seminars, boeken, artikelen, congressen nog steeds. Dagelijks leren we uit de praktijk door vragen van onze klanten, collega’s of lezers van onze blog http://TeamPark.org. Daar zijn we dankbaar voor. Slotwoord 143