Your SlideShare is downloading. ×
The future of work, a whitepaper
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

The future of work, a whitepaper

894

Published on

In 1997 publiceerde Harvard professor en zakenman Clayton Christensen het boek “The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail’. Hierin beschrijft hij het verschijnsel dat …

In 1997 publiceerde Harvard professor en zakenman Clayton Christensen het boek “The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail’. Hierin beschrijft hij het verschijnsel dat veel grote bedrijven falen doordat ze niet op tijd inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Toen was dus al duidelijk dat de wereld dusdanig snel verandert dat gevestigde bedrijven het steeds vaker niet meer kunnen bijbenen. Inmiddels zijn we 17 jaar verder en zijn de problemen voor deze bedrijven er niet minder op geworden.
Er is duidelijk een transitie gaande in de manier waarop waarde wordt gecreëerd. Recentelijk kocht het 10 jaar jonge Facebook het slechts 5 jaar geleden opgerichte Whatsapp voor 19 miljard dollar. Whatsapp is een bedrijfje met 55 medewerkers en bedient daarmee 450 miljoen gebruikers. Het concurreert rechtstreeks met traditionele telecom-giganten als KPN. De marktkapitalisatie van KPN is omgerekend ruim 4 miljard dollar. KPN bedient met 30.000 werknemers slechts een fractie van het aantal gebruikers van Whatsapp. Door dit soort ontwikkelingen zullen veel traditionele banen bedrijven verdwijnen of transformeren. Zo verhuurt het in 2008 begonnen AirBNB per nacht ongeveer 200.000 kamers en heeft een omzet gelijk aan die van de Hilton hotelketen. Bij Airbnb werken 130 mensen. Bij Hilton 144.000.
Hele sectoren worden op hun kop gezet door nieuwe spelers, een nieuw soort spelers. Grote bedrijven realiseren zich meer dan ooit wel dat ze innovatiever en wendbaarder moeten worden, maar worstelen met hoe ze dit praktisch aan moeten pakken. Ondertussen duikt steeds meer concurrentie op uit de meest onverwachte hoeken. Het besef dat het rigoreus anders moet dringt toch nog veel te langzaam door in de board room. Tijd dus voor een call-to-action. Op welke manier moeten de bedrijven van vandaag zich gaan organiseren om de toekomst van morgen met vertrouwen tegemoet te kunnen? Hoe ziet waardecreatie er in de toekomst uit? Wat zijn de gevolgen voor de organisatie van werk, voor de organisatie van organisaties?

Published in: Leadership & Management
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
894
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
24
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1.            
  • 2. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt       THE  FUTURE  OF  WORK     THE  END  OF  JOBS  AND  CORPORATIONS   THE  BEGINNING  OF  TASKS  AND  PLATFORMS     A  VISION  BY     SANDER  DUIVESTEIN   PATRICK  SAVALLE   ERNESTO  SPRUYT      
  • 3. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt             DE  TOEKOMST  VAN  BEDRIJVEN   In 1997 publiceerde Harvard professor en zakenman Clayton Christensen het boek “The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail’. Hierin beschrijft hij het verschijnsel dat veel grote bedrijven falen doordat ze niet op tijd inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Toen was dus al duidelijk dat de wereld dusdanig snel verandert dat gevestigde bedrijven het steeds vaker niet meer kunnen bijbenen. Inmiddels zijn we 17 jaar verder en zijn de problemen voor deze bedrijven er niet minder op geworden. Er is duidelijk een transitie gaande in de manier waarop waarde wordt gecreëerd. Recentelijk kocht het 10 jaar jonge Facebook het slechts 5 jaar geleden opgerichte Whatsapp voor 19 miljard dollar. Whatsapp is een bedrijfje met 55 medewerkers en bedient daarmee 450 miljoen gebruikers. Het concurreert rechtstreeks met traditionele telecom-giganten als KPN. De marktkapitalisatie van KPN is omgerekend ruim 4 miljard dollar. KPN bedient met 30.000 werknemers slechts een fractie van het aantal gebruikers van Whatsapp. Door dit soort ontwikkelingen zullen veel traditionele banen bedrijven verdwijnen of transformeren. Zo verhuurt het in 2008 begonnen AirBNB per nacht ongeveer 200.000 kamers en heeft een omzet gelijk aan die van de Hilton hotelketen. Bij Airbnb werken 130 mensen. Bij Hilton 144.000. Hele sectoren worden op hun kop gezet door nieuwe spelers, een nieuw soort spelers. Grote bedrijven realiseren zich meer dan ooit wel dat ze innovatiever en wendbaarder moeten worden, maar worstelen met hoe ze dit praktisch aan moeten pakken. Ondertussen duikt steeds meer concurrentie op uit de meest onverwachte hoeken. Het besef dat het rigoreus anders moet dringt toch nog veel te langzaam door in de board room. Tijd dus voor een call-to-action. Op welke manier moeten de bedrijven van vandaag zich gaan organiseren om de toekomst van morgen met vertrouwen tegemoet te kunnen? Hoe ziet waardecreatie er in de toekomst uit? Wat zijn de gevolgen voor de organisatie van werk, voor de organisatie van organisaties?
  • 4. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt   Het  managementprobleem  van  de  21ste  eeuw   Technologie verandert exponentieel, terwijl organisaties incrementeel groeien. Volgens Scott Brinker laat onderstaande figuur het managementprobleem van de 21ste eeuw zien. Technologie verandert sneller dan organisaties deze verandering kunnen omarmen. Brinker noemt dit denken de Wet   van   Martec, een wet die vernoemd is naar het weblog waarop hij zijn gedachtegoed deelt. De exponentiële groei die technologie doormaakt is een directe afgeleide van de Wet van Moore, die voorspelt dat de capaciteit van computers elke anderhalf jaar zal verdubbelen, bij gelijkblijvende kosten. De incrementele groei die een organisatie doormaakt baseert Brinker op empirisch onderzoek. Mensen en organisaties hebben simpelweg tijd nodig om hun denken, doen en laten aan te passen. Er is een limiet aan de snelheid waarmee een organisatie kan veranderen. Aangezien de exponentiële functie de inverse is van de logaritme, wordt het met het verstrijken van de tijd alleen maar moeilijker voor een organisatie om zich aan te passen aan de versneld veranderende technologie. Het gat wordt alsmaar groter. Uiterst rechts op de horizonatale as is het welhaast onmogelijk. Als in het huidige tijdperk exponentieel groeiende technologie een gegeven is, dan moeten organisaties zich een structuur en een bijbehorende cultuur aanmeten waarbij versnelde verandering de nieuwe normaal is. Dat blijkt voor de meeste organisaties heel moeilijk. En zo is het mogelijk dat er een hele nieuwe generatie van bedrijven aan het ontstaan is, die hele sectoren op hun kop zetten. Bedrijven  leven  korter   Als je er werkt is dat vaak moeilijk voor te stellen, maar onderzoek laat zien dat de levensduur van bedrijven wel degelijk eindig is. In het boek “Built to Change” hebben de auteurs Edward Lawler, Chris Worley en Jerry Porras de Fortune 1000 lijst geanalyseerd. Deze opsomming bevat de duizend grootste Amerikaanse bedrijven gerangschikt op basis van inkomsten. Uit het onderzoek blijkt dat in de periode van 1973 tot 1983 in totaal 35 procent van de bedrijven in de top 20 nieuw
  • 5. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt   zijn. In de daaropvolgende periode van wederom tien jaar neemt dit percentage toe tot 45 procent. Van 1993 tot 2003 stijgt dit percentage zelfs tot 60 procent. In navolging van dit boek vescheen het artikel “Big  Business  …  The  End  is  Near” op de Forbes website, dat stelt dat stelt dat als bovenstaande trend zich doorzet tussen 2003 en 2013 meer dan 70 procent uit de lijst van de Fortune 1000 bedrijven zal verdwijnen. Dit impliceert dat meer dan 75 procent van de “captains of industry” van hun troon valt. Gabriel Weinberg, de oprichter van zoekmachine DuckDuckGo, stelt in zijn blogpost “Software   is  eating  the  Fortune  500” het volgende: “We should eventually be seeing bigger companies form and rise faster and faster over time. Not only should they pick off huge incumbents, but they should also pick off each other in faster waves.” Om deze stelling te bewijzen heeft Weinberg naar de Fortune 500 lijst gekeken sinds het jaar 1955. Uit zijn onderzoek blijkt dat er inderdaad een versnelde wisseling van de wacht plaats vindt. Bedrijven komen steeds minder vaak jaren achtereen op deze lijst voor. Weinberg verwacht dat snel het punt bereikt wordt dat slechts 200 bedrijven uit de Fortune 500 lijst er ook 5 jaar geleden al opstonden. “Als de huidige trend zich doorzet, dan zal tussen 2003 en 2013 meer dan 70 procent uit de lijst van de FBITCOIN 2.0 bedrijven verdwijnen”
  • 6. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt   “De gemiddelde levensduur van beursgenoteerde bedrijven is enorm afgenomen” Een zelfde trend is waar te nemen in de S&P 500, de meest robuuste beursindex van de Verenigde Staten. Onderzoek van Richard Foster (Innosight) toont aan dat de gemiddelde levensduur van een bedrijf dat genoteerd is aan de S&P 500 enorm is afgenomen. In 1958 was de gemiddelde levensduur van een bedrijf nog 61 jaar, in 1980 was deze gedaald tot 25 jaar en nu is deze nog maar 18 jaar. De voorspelling is dat deze in de komende jaren alleen nog maar meer zal afnemen en zelfs de 10 jaar zal benaderen. In nog geen honderd jaar is de levensduur van bedrijven dus met 83 procent afgenomen! Het  einde  van  bedrijven,  niet  van  bedrijvigheid   Betekent dit dan het einde van bedrijven zoals we die de afgelopen 200 jaar hebben leren kennen? Op zijn weblog Ribbonfarm beschrijft Venkatesh Rao in het artikel “A Brief History of the Corporation: 1600 to 2100” de geschiedenis van bedrijven. Rao onderscheidt hierin drie perioden (zie figuur hieronder). Iedere periode wordt bepaald door de verovering en het onder controle krijgen van een schaars middel.
  • 7. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt   In de eerste periode (1600-1800), het Mercantilistiche / Smithiaanse tijdperk, richten bedrijven zich op het bezitten en controleren van zoveel mogelijk handelsroutes en gebieden. Als voorbeeld haalt Rao de Verenigde Oost-Indische Compagnie (VOC) aan. In de hierop volgende periode (1800- 2000), het Industriele / Schumpeteriaanse tijdperk, gaat het niet langer om handelsroutes en gebieden, maar om het beheersen van tijd. Technologie was er op gericht om producten zo snel en efficiënt mogelijk bij de consument te krijgen. De lopende band van Henry Ford is de exponent van dit tijdperk, vormgegeven volgens de theorie van Frederick Taylor. Het Taylorisme, ‘the scientific management of work’, was misschien wel de belangrijkste blauwdruk van de geïndustrialiseerde wereld zoals we die nu kennen. Dankzij de mechanisering werd de spierkracht van de mens verbeterd c.q. vervangen en werd massaproductie mogelijk. Volgens Rao hebben we rond 2000 het hoogtepunt bereikt van het zogenaamde corporatisme. Hij noemt dit punt “Peak Attention”. Bedrijven die vechten om onze aandacht hebben een plateau bereikt. Aandacht kost tijd en mensen hebben simpelweg niet meer tijd om uit te geven. In deze nieuwe periode gaat het niet om de verovering van ruimte of tijd maar om de controle te krijgen over wat Rao “perspective” noemt: de context van de consument. Door plaats, tijd en allerlei informatiestromen met elkaar te combineren weet het netwerk wat de intenties van het individu zijn en kan het netwerk hier direct op inspelen en zelfs op anticiperen. Het netwerk ‘weet’ en ‘voelt’ wat het individu wil. In deze nieuwe periode, die Rao het “Informatie/Coaseaanse tijdperk” noemt, gaat het niet om het meten van welvaart maar om het vergaren van welzijn. De naam van deze periode verwijst naar het werk van Ronald Coase. In zijn baanbrekende artikel “The Nature of the Firm” (1937) introduceerde Ronald Coase het concept van transactiekosten om uit te leggen wat de bestaansreden van bedrijven is. Coase ontdekte dat bedrijven worden opgezet omdat de extra kosten die de organisatie en het onderhoud daarvan met zich meebrengen, lager liggen dan de transactiekosten die ontstaan als men via de markt zaken doet. Het zijn kosten die gemaakt worden doordat de onderliggende coördinatiemechanismen van de markt niet perfect werken. Coase beweert dat een bedrijf meer activiteiten naar zich zal toetrekken tot het moment dat het net zoveel kost om een extra transactie binnen het bedrijf uit te voeren als dezelfde transactie door ruil op de open markt te realiseren. Digitalisering, globalisering en deregulering maken de werking van markten steeds efficiënter. Het directe gevolg is dat transactie- en communicatiekosten nagenoeg nihil zijn. Bedrijven hebben in dit geval dus geen voordeel van hun omvang, het werkt eerder als een last. De aard van organisaties verandert hierdoor. Hal Varian, de Chief Economist van Google, noemt deze nieuwe
  • 8. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt   bedrijven “micro multinationals”. Het is zijn overtuiging dat in de komende jaren veel van dit soort bedrijven het levenslicht zien: “If the late 20th Century was the age of the multinational company, the early 21st will be the age of the micro multinational: small companies that operate globally.” De lage transactiekosten en de onbeperkte schaalbaarheid van decentrale netwerken maakt deze nieuwe bedrijven vele malen krachtiger dan de bedrijven uit het fysieke tijdperk. Het  nieuwe  economische  speelveld   Grote vraag is nu hoe bedrijvigheid er in de toekomst uit gaat zien. De industriële revolutie bracht een focus op snelheid met zich mee. Tijd en plaats waren losgekoppeld van context. Maar in het digitale tijdperk wordt snelheid “nu”, realtime dus. Hierdoor zien we dat er een andere rolverdeling tussen consumenten en producenten ontstaat. Informatietechnologie zorgt ervoor dat plaats, tijd en context weer met elkaar verbonden worden. Deze verbintenis levert een enorme stroom aan informatie, aan Big Data op. Data die voor een normaal mens of bedrijf niet te behappen is. Steeds vaker vertrouwen we daarom blindelings op algoritmes die al deze data ‘crunchen’ en voor ons interpreteren. Er betekenis aan geven. Steeds vaker zien we ook dat deze algoritmes zelfstandig beslissingen nemen, er komt geen mens meer aan te pas. Informatietechnologie geeft zodoende ruimte aan een nieuwe actor, naast de reeds bestaande consumenten en producenten, in het economische verkeer. “In een wereld die alsmaar complexer wordt doordat alles en iedereen continu met elkaar verbonden is, heeft snelheid geen enkele betekenis meer. Snelheid is vervangen door ‘realtime’.” In zijn blogpost “The  Mother  of  All  Disruptions” laat Venkatesh Rao zijn gedachten gaan over de belangrijkste uitvindingen in de geschiedenis van de mensheid. Naast ‘taal’ onderscheidt hij een tweede belangrijke verstoring: ‘informatietechnologie’. In zijn ogen is de impact van informatietechnologie groter dan de invloed van taal: “computing disrupts natural language”. Gedurende de industriële revolutie hebben machines en organisaties kunnen opereren met behulp van de menselijke taal. Nu wordt de menselijke taal steeds meer vervangen door programmeertaal, de taal van de machines zelf. Door deze innovatie zijn mensen, maar ook bedrijven, niet langer
  • 9. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt   nodig. De machines kunnen het werk zelfstandig aan. Intelligente software kan zelfs de rol van bedrijven compleet overnemen. Mensen worden als het ware gedisrupteerd door informatietechnologie. “For the first 150 years after the industrial revolution, machines and organizations had to make do with human language (and employ human translators) for their thinking and communication needs. Now they’ve found a technology that serves them better, and they’re switching.” Het samenspel waarin organisaties en mensen met elkaar communiceren en samenwerken staat dus op het punt te veranderen. Software innovaties, zoals de nieuwe cryptocurrencies die net als de machine op het internet leven, maken het mogelijk dat een “slimme” machine, naast mensen en organisaties, als derde speler aan het economische spelveld wordt toegevoegd. “Een nieuw type organisatie zal het levenslicht zien: de netwerk organisatie” De implicaties hiervan zijn drieledig: • Three-agent economics: In de huidige maatschappij voldoen organisaties net zoals mensen aan allerlei normen, waarden en wetten. In de nabije toekomst zijn machines hetzelfde lot beschoren. Machines moeten beschouwd worden als een economische entiteit. Het idee dat machines zelfstandig geld uit kunnen geven en zelfs bezittingen kunnen hebben, zet alles op zijn kop. • Competition among agent types: de traditionele rolverdeling tussen mensen, organisaties en machines gaat op de schop. Er is geen enkele reden om te veronderstellen dat deze rolverdeling hetzelfde zal blijven. Nu zijn er al machines op de markt die  sportverslagen schrijven op basis van data en statistieken die tijdens de wedstrijd worden gemaakt. De vraag “welke rol er straks voor mensen overblijft?” wordt in de toekomst alleen maar relevanter. • The rise of network-organisation: een nieuw type van organisatie zal het levenslicht zien. Een organisatie die bestaat over de rug van twee zachte technologieën: taal en software, waarbinnen machines en mensen op een compleet nieuwe manier met elkaar samenwerken en communiceren. Netwerkeconomie:  bedrijven  zonder  management “Malice – revenge for waking him up – sharpens Manfred’s voice. ‘The president of agalmic.holdings.root.184.97.AB5 is agalmic.holdings.root.184.97.201. The secretary is agalmic.holdings.root.184.D5, and the chair is agalmic.holdings.root.184.E8.FF. All the shares are owned by those companies in equal measure, and I can tell you that their regulations are written in Python. Have a nice day, now!’” Deze scene is geschreven door science fiction auteur Charles Stross en is afkomstig uit het korte verhaal ‘Troubadour’ (2001). Het beschrijft een bedrijf dat niet bestuurd wordt door mensen, maar geheel aangestuurd wordt door programmacode. Was bovenstaande scene nog science fiction in 2001, inmiddels is het science fact. Een recente uitvinding, het Bitcoin protocol, maakt het praktisch haalbaar om een programma de rol en functie van een bedrijf over te laten nemen. Het programma omvat de algoritmes die de werking van een bedrijf bepalen en het decentrale netwerk van computers zorgt voor de uitvoering en bewaking hiervan. De combinatie wordt een Decentralised Autonomous Corporations ofwel DAC genoemd. In de media wordt bitcoin met de grond gelijk gemaakt. De digitale munt betekent een nieuwe tulpenmanie, het is een nieuwe manier om crimineel geld wit te wassen, er is geen controle en er is geen enkele waarborg dat geld niet als sneeuw voor de zon verdwijnt. Kortom, bitcoin is puur slecht, zoals ook Paul Krugman, voormalig Nobelprijswinnaar in de economie, recentelijk
  • 10. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt   verkondigde. Het gaat echter niet om de munt, dit is slechts het topje van de ijsberg, maar om het onderliggende protocol, dat talloze financiële innovaties mogelijk maakt. “Dankzij Bitcoin stromen eigendomsrechten binnenkort net zo rijkelijk over het internet als webpagina’s, email, video en muziek” Met Bitcoin is voor het eerst in de geschiedenis mogelijk om eigendom en eigendomsrechten van digitale en digitaal representeerbare activa (zoals geld, aandelen, certificaten, digitaal geld, enzovoorts) via het internet over te dragen op een snelle, transparante en niet-fraudeerbare manier zonder de bemoeienis van een centrale vertrouwde partij zoals de overheid, een notaris of een bank. Met bitcoin stromen eigendomsrechten straks net zo rijkelijk over het internet als webpagina’s, email, video en muziek. Niemand zal kunnen betwisten of frauderen van wie het eigendom is omdat bitcoin de transacties onfradueerbaar en volledig transparant maakt. Met bitcoin kunnen verschillende soorten transacties worden geprogrammeerd. Snel, anoniem en met wiskundige veiligheid. Een ieder die bovenstaand gedachtegoed op zich in laat werken, begrijpt direct de enorme waarde van het Bitcoin-protocol en de nieuwe generate cryptocurrencies. Het Bitcoin-protocol staat nog in de kinderschoenen. Het is te vergelijken met de fase waarin SMTP (email) en HTTP (hypertext) zich ten tijde van hun introductie bevonden. Het zal hoogstwaarschijnlijk nooit tot volwassenheid komen, maar gegeven het feit dat het protocol open source is, zullen nieuwe soortgelijke initiatieven hierop voortborduren en wel degelijk de eindstreep halen. Op dit moment zien tal van nieuwe financiële innovaties het levenslicht die bovenop dit, of daarvan ageleide, protocollen zijn gebouwd. Decentralised Autonomous Corporations zijn ook zo’n nieuwe innovatie. Het concept van DAC’s is niet nieuw, al in 1997 publiceerde computerwetenschapper Nick Szabo hier een   tekst over. Hij noemde het alleen “smart contracts”. DAC’s zijn bedrijven zonder eigenaar, zonder managers, zonder dure board board of directors en zonder CxO’s. De bedrijfsfuncties zijn geprogrammeerd en worden uitgevoerd door bijvoorbeeld het bitcoin netwerk. Vanwege de decentrale structuur heeft een DAC geen central point of failure, control of censorship. De DAC schaalt ook automatisch mee met de toe- of afnemende vraag naar zijn diensten en/of producten. De blockchain (de belangrijke uitvinding onder bitcoin) geeft de garantie dat al die computers de programma’s correct uitvoeren en de data niet ongewenst manipuleren, hetgeen ook meteen het verschil is met eerdere gedistribueerde diensten zoals bijvoorbeeld bittorrent. In feite is het bitcoin-netwerk zelf de eerste DAC in zijn soort: het is een volwaardig betaalsysteem dat zijn eigen groei betaalt en inmiddels over meer rekenkracht kan beschikken dan de top 500 aan supercomputers. Niemand is eigenaar van bitcoin, niemand kan het bedrijf stilleggen, het is het bedrijf van de toekomst. “DAC’s zijn bedrijven zonder eigenaar, zonder managers, zonder dure board board of directors en zonder CxO’s. De bedrijfsprocessen worden uitgevoerd door autonome programma’s die onder elkaars controle worden uitgevoerd door computers op het internet” Er bestaan inmiddels diverse werkende - zij het primitieve - DAC’s. Namecoin, dat de registratie van de .bit domeinen verzorgt en OneName, dat uw digitale identiteit onfraudeerbaar opslaat. Het zal niet lang duren of eenvoudige diensten zoals Dropbox, Youtube, Wikipedia zullen concurrentie krijgen van een DAC. De benodigde diskruimte en rekenkracht worden dan gerekruteerd onder de deelnemers zelf. Mensen, bedrijven (waaronder andere DAC’s) en machines kunnen geld verdienen door hun resources ter beschikking te stellen aan de DAC’s. Het is geheel voorstelbaar dat de opvolgers van de gecentraliseerde sociale netwerken als Twitter en Facebook decentraal en autonoom zijn. Een DAC hoeft zich niet te beperken tot de online wereld. Door ‘the internet of things’ kan het ook prima fysieke objecten aansturen en volledig op de hoogte blijven van de toestand van zijn omgeving. Als er straks self-driving cars zijn, kan het standaard taxi-bedrijf prima worden
  • 11. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt   vervangen door een DAC. Het wachten is ‘alleen nog maar’ op geschikt cryptocurrency platform. Het nieuwe Ethereum is al een aardige stap in de juiste richting. De bedrijven die als eerste vervangen zullen worden door DAC’s zijn bedrijven met een eenvoudige functie als ‘betrouwbare  tusenpartijen’. Omdat de DAC vanwege zijn decentrale en cryptografische aard deze functie altijd beter kan uitvoeren dan een conventioneel bedrijf. Marktplaatsen, exchanges, veilingen, notarissen maar vooral banken. De primaire functie van een bank is bij uitstek één die kan worden geprogrammeerd als DAC. Maar voordat de DAC het economisch krachtenveld kan gaan beheersen, zien we eerst de opkomst van een soort tussenvorm: de Platform Based Corporation (PBC). Het  platform  is  de  fabriek  van  de  toekomst   PBC’s kenmerken zich doordat ze een infrastructuur bieden waarop mensen, machines en andere bedrijven hun diensten kunnen aanbieden. Een bekend voorbeeld is de app store, die als  eerste werd geïntroduceerd voor het Linux software platform. Deze maakt het mogelijk voor onafhankelijke ontwikkelaars op eigen initiatief en naar eigen inzicht voort te bouwen op het platform. Het gevolg is inmiddels bekend: meer, betere en snellere innovatie van het platform dan de R&D afdeling van de platform fabrikant ooit alleen had kunnen realiseren. Het is dan ook geen toeval dat in de top 10 van ‘best  global  brands’ van Interbrand 6 platformbedrijven staan: Apple, Google, IBM, Microsoft, Samsung en Intel. En ook de eerdere genoemde disruptieve nieuwkomers zoals Uber en Airbnb zijn allebei platforms. De strategie van platformbedrijven is uitgebreid geanalyseerd door Sangeet Choudary, Geoffrey Parker en Marshall van Alstyne. Het kenmerk van een goede platformstrategie is volgens hen het stimuleren van waardetoevoeging door alle deelnemers aan het platform, zowel de producenten als de consumenten. De rol van het platform is in de kern om een zo groot mogelijke hefboom te zijn voor de middelen en talenten van de deelnemers. In de regel geldt dat deze hefboom groter wordt naarmate het netwerk groeit. Dit is de zogenaamde Wet van Metcalfe, die zegt dat netwerken (van faxmachines, telefoons, computers of mensen) drastisch in waarde toenemen met elk nieuw knooppunt of met elke nieuwe gebruiker. Volgens de Wet van Metcalfe is de waarde van een netwerk het kwadraat van het aantal knooppunten. De sleutel tot succes van platforms zit hem dan ook in het breken met het lineaire model van waardetoevoeging. Dat is gestoeld op het idee dat tijd en plaats te beheersen factoren zijn. Maar zoals we eerder zagen zijn we inmiddels allemaal met elkaar verbonden in realtime netwerken waar transactiekosten te verwaarlozen zijn en informatie vrijelijk stroomt. Onze gemeenschappelijke productieruimte is nu de Cloud die de context van de gebruiker bevat en daardoor de gebruiker in staat stelt waarde toe te voegen op een manier die maximaal bij hem of haar past. “Op platforms kunnen middelen veel beter, sneller en goedkoper gemobiliseerd dan in industriële organisaties. Wel zo makkelijk in een omgeving waar ‘perpetual change’ de enige constante is” Platforms op het internet zijn de fabrieken en kantoorgebouwen van de toekomst. Daar wordt waarde toegevoegd door de menigte op een manier die niet centraal aan te sturen is. Een van de redenen dat platformbedrijven zo snel gevestigde spelers van hun troon stoten is dat investeringen in ‘hard assets’ voor een groot deel gedecentraliseerd zijn. Op een platform worden de productiemiddelen ingebracht door de deelnemers. Door de consumenten en producenten van het platform. Of dit nu de computers van softwareprogrammeurs op GitHub zijn of de appartementen van de particuliere huiseigenaren op Airbnb. Het platform functioneert als hefboom. Omdat waardecreatie op platforms onafhankelijk van tijd, plaats en (arbeids)contract gebeurt, kunnen middelen veel beter, sneller en goedkoper gemobiliseerd worden waar dat nodig is. Wel
  • 12. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt   zo makkelijk in een omgeving waar ‘perpetual change’ de enige constante is. Dat vereist wel een andere kijk op communicatie en organisatie: platformcoördinatie. [KADER: Niet alleen voor internetbedrijven Het zou een vergissing zijn te denken dat deze ontwikkeling alleen geldt voor technologiebedrijven. In de toekomst zijn alle bedrijven technologiebedrijven. Zo heeft Nike bijvoorbeeld ook volledig  ingezet op technologie. In de Harvard Business Review schrijven de eerder genoemde Sangeet Choudary en social business strateeg Marc Bonchek: “Nike is betting on a future with connected shoes, where each individual shoe learns from the data aggregated from a network of connected shoes… [In fact,] Nike is creating an entire ecosystem of connected products (Hyperdunk+ shoes), a social network of products (FuelBand), a social network of people (Nike+), and a collaborative platform (Digital Sport).”] Platformcoördinatie:  productie  zonder   management   “if you are not paying for it you are the product” is een bekende uitspraak op het internet. Mensen die gebruik maken van de diensten van Google, Facebook, Twitter etcetera geven hun privé gegevens weg, opdat deze partijen al deze data kunnen gebruiken om gerichte advertenties te verkopen. Met het weggeven van jouw data voeg je - al dan niet bewust - waarde toe aan het onderliggende platform. Deze gedachte is niet alleen heel bruikbaar als strategisch uitgangspunt, maar ook als organisatieprincipe. Jeff Howe schreef in 2005 een artikel voor Wired magazine over deze nieuwe manier van “organiseren”. Het inzetten van de ‘online menigte’ in waardecreatie-processen doopte hij “crowdsourcing”. Dit proces heeft als eigenschap dat het van tevoren niet bekend is hoeveel productie-eenheden er zullen zijn en op welke tijdstippen ze hun productie zullen leveren. Of zelfs maar welke productie ze zullen leveren. Het is een in hoge mate opportunistisch, organisch proces. Dit maakt traditionele, Tayloriaanse, procesinrichting onbruikbaar. Huidige bedrijven opereren middels een van tevoren ontworpen, mechanistisch procesplan dat tijdens de levensduur van het bedrijf niet veel meer verandert en nog slechts wordt geoptimaliseerd door voortdurend eventuele verspilling te verminderen (Toyotism ofwel Lean Manufacturing, een filosofie bedacht door Toyota) en variatie te minimaliseren (SixSigma). Omdat een platformbedrijf niet kan weten waar en wanneer de deelnemers zich zullen aandienen en welke mogelijkheden of bereidheid deze hebben, kan een platformbedrijf geen gebruik maken van directe communicatie of vooraf gedefinieerde processen. Platformbedrijven lossen dit op door hun communicatie via het platform te laten lopen. Het platform is een communicatiebuffer waarin onpersoonlijke berichten (signalen) worden aangebracht waarop ‘toevallig passerende’ deelnemers bijna instinctief kunnen reageren. Het platform genereert nieuwe signalen als reactie op acties van deelnemers door middel van ingebouwde programma’s (de platformreflexen) en de deelnemers reageren daar weer op door middel van hun eigen programma’s (de deelnemerreflexen). Geen van de deelnemers heeft overzicht of directe aansturing nodig: ze functioneren autonoom en reactief op hun lokale context. Het enige dat ze hoeven doen is een gepaste reactie te leveren op een opportuun signaal. Het platform functioneert als het decentrale collectieve geheugen. Wanneer de juiste signalen en reflexen samenkomen, ontstaat vanzelfde de gewenste procesflow. “Het platform is het decentrale collectieve geheugen van het bedrijf”
  • 13. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt   [KADER: De principes van deze manier van samenwerken werden voor het eerst formeel benoemd door de bekende bioloog Pierre-Paul Grassé in 1959. Hij ontdekte het verschijnsel bij sociale insecten: “the phenomenon of indirect communications mediated by modifications of the environment”. Wanneer mieren hun nest verlaten op zoek naar voedsel, verkennen ze hun omgeving in schijnbaar willekeurige patronen. Wanneer een van de mieren door toeval stuit op voedsel, brengt deze het langs de kortste weg terug naar het nest, daarbij de route markerend met een geurspoor. De volgende mieren hoeven daardoor niet meer zelf op ontdekking, maar kunnen via de sporen direct naar het voedsel lopen waarbij ze op de terugweg het spoor automatisch versterken met hun eigen feromonen. De sporen die leiden naar de grootste hoeveelheden voedsel worden zodoende het meest versterkt, zodat ze ook de meeste mieren aantrekken. Wanneer het voedsel uiteindelijk opraakt, verdampt het spoor vanzelf weer omdat steeds meer mieren niets meer terugdragen langs het spoor. Zonder met elkaar te communiceren en zonder te worden aangestuurd kunnen mieren zo een routenet naar hun voedsel onderhouden. Grassé noemde deze vorm van coördinatie ‘stigmergie’.] Platformcoördinatie wordt ook wel stigmergie genoemd (zie kader). Het is gebaseerd op slechts een paar essentiële elementen: een omgeving (platform) waarin signalen worden aangebracht door deelnemers of de eigen omgevingsreflexen (programma’s), en deelnemers die reageren op die signalen of elkaar met hun eigen deelnemerreflexen (programma’s). Stigmergie is decentrale coördinatie en daardoor robuust, schaalbaar en zelf-organiserend. Het is coördinatie zonder plaats- of tijd afhankelijkheden. Omdat het platform de collectieve toestand onthoudt en acties niet tijd- of plaatsafhankelijk zijn, kunnen deelnemers op elk moment besluiten hun deelneming te pauzeren of te hervatten. Hierdoor kunnen ze eenvoudig meedoen in verschillende platformen tegelijkertijd. Het is voor andere deelnemers ook net zo makkelijk om de rol van andere deelnemers over te nemen. Deze flexibiliteit wordt nog verder vergroot doordat van de deelnemers slechts eenvoudige acties worden verwacht. Bij platformsamenwerking zit de complexiteit wel in het geheel, maar niet in de delen. Deelnemers hoeven zich niet bewust te zijn van het geheel en hoeven zich er niet aan aan te passen: ze kunnen deelnemen vanuit hun eigen context. Volgens Andy Clark, professor filosofie, logica en metaphysica op Edinburgh, is stigmergie in ons dagelijkse leven een verrassend veelgebruikte vorm van coördinatie tussen mensen onderling: “[M]uch of what goes on in the complex world of humans, may thus, somewhat surprisingly, be understood in terms of so-called stigmergic algorithms”. Ons verkeer is bijvoorbeeld gebaseerd op dezelfde principes. Verkeer is gebaseerd op een omgeving die is voorzien van signalen waarop de individuele deelnemers ieder voor zich moeten reageren. Het ‘programma’ waarmee ze reageren is aangeleerd tijdens rijles en de signalen zijn van tevoren aangebracht in de vorm van verkeersborden, belijning en vergelijkbare elementen. Wat zo ontstaat is een zelf-organiserend verkeersproces. Het internet zelf functioneert zelf op vrijwel alle niveaus door platformcoördinatie. Het internet is juist daarom ook zo geschikt als overkoepelend platform (ofwel: Cloud) voor de platformbedrijven van de toekomst. Het internet maakte de factoren plaats en tijd irrelevant en veranderde onze maatschappij naar een real-time economie. Het internet is vergeven van de kleinere platforms. Sommige zijn doelgericht, zoals Wikipedia, waar heel gericht wordt samengewerkt om een bepaald resultaat te bereiken. Maar ook minder doelgerichte platforms zoals Facebook of Wordpress zijn georganiseerd volgens stigmergische principes: er is geen centrale aansturing van het waardecreatieproces. Alles is tijd- en plaats-onafhankelijk. Sociale websites zijn per definitie stigmergisch, de woorden ‘social’ en ‘stigmergie’ zijn vrijwel synoniem. Het was uiteindelijk H. Van Dyke Parunak die met zijn “Expert  Assessment  of  Human-­‐Human   Stigmergy” het concept definitief toegankelijk maakte voor by-design toepassing in menselijke systemen. En zodra we onze economie ook zien als een stigmergisch superplatform, zoals Doyle en Marsh dat voorstellen in “From  ants  to  economy”, is het nieuwe platformbedrijf en niet het
  • 14. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt   ouderwetse kantoor definitief de meest voor de hand liggende eerste keuze. De anytime, anyplace, anycontext economie is dan een feit.      
  • 15. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt             DE TOEKOMST VAN WERK  
  • 16. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt   De  uitholling  van  de  middenklasse   Als de ‘machine’ als nieuwe speler toetreedt tot de economie, en bedrijven zich transformeren in platforms, hoe ziet in de toekomst ons werk er dan uit? In het artikel “In   Shift   of   Jobs,   Apple   Will   Make   Some   Macs   in   U.S.” beschrijven auteurs Catherine Rampell en Nick Wingfield hoe steeds meer Amerikaanse bedrijven besluiten om hun productieproces weer te “insourcen”. Redenen hiervoor zijn de hogere lonen in Azië, hogere transportkosten en lagere energiekosten in de VS. In het vervolgartikel “When   Cheap   Foreign   Labor   Gets   Less   Cheap” draagt Rampell nog een reden aan: robots. De meest essentiële onderdelen van een computer, het moederboard dat voorzien is van allerlei microprocessoren en geheugenbanken, wordt al grotendeels gemaakt door robots. Werk dat door robots wordt verricht hoef je niet perse aan de andere kant van de wereld te laten uitvoeren, dit kan net zo goed in het land van herkomst gedaan worden. In augustus 2011 publiceerde Marc Andreessen, een van de oprichters van Netscape en tegenwoordig investeerder in bedrijven zoals Facebook, Groupon, Skype, Twitter, Zynga, Foursquare en LinkedIn, in The Wall Street Journal een essay getiteld: “Why  Software  Is  Eating   The   World”. In het artikel staat Andreessen stil bij hoe gerenommeerde bedrijven als Borders, Kodak, Disney en Nintendo zich met moeite staande kunnen houden in de digitale tornado die er om hun heen woedt: “More and more major businesses and industries are being run on software and delivered as online services—from movies to agriculture to national defense. Many of the winners are Silicon Valley-style entrepreneurial technology companies that are invading and overturning established industry structures. […] Over the next 10 years, the battles between incumbents and software-powered insurgents will be epic. Joseph Schumpeter, the economist who coined the term “creative destruction,” would be proud.”. Kodak is inmiddels failliet. “Volgens Andreessen kunnen we in de toekomst twee typen werk onderscheiden. Mensen die computers vertellen wat ze moeten doen. En computers die mensen instrueren wat ze moeten doen” In  een  interview  met  USA  Today gaat Andreessen nader in op hoe hij de toekomst van werk voor zich ziet. Volgens Andreessen kunnen we in de toekomst twee typen werk onderscheiden. Mensen die computers vertellen wat ze moeten doen. En computers die mensen instrueren wat ze moeten doen: “The spread of computers and the Internet will put jobs in two categories: People who tell computers what to do, and people who are told by computers what to do.” Volgens Andreessen is er in de toekomst ook geen middenklasse meer. Deze wordt grotendeels vervangen door intelligente machines die het werk uit handen nemen. “There's no such thing as median income; there's a curve, and it really matters what side of the curve you're on," he says. "There's no such thing as the middle class. It's absolutely vanishing.” De econoom Tyler Cowen onderschrijft het idee van Andreessen. In zijn boek “Average Is Over” schrijft hij dat alleen mensen met een hoge opleiding de strijd met de machines overleven. De minder opgeleide mens valt simpelweg ten prooi aan de veelvraterij van computers. Een gedachte die ook de Amerikaanse wetenschapper Jaron Lanier is toegedaan. In zijn boek “Who Owns the Future” waarschuwt hij voor het verder uithollen van de middenklasse. We moeten ons er vooral niet bij neerleggen dat computers de banen opeten. Als we laten gebeuren dat de middenklasse wordt weggevaagd, dan heeft de hele samenleving een groot probleem. Een probleem wat volgens auteur Martin Ford met het huidige kapitalische systeem niet kan worden opgelost. In zijn boek “The Lights in the Tunnel” schetst hij een somber toekomstscenario waarbij slechts een paar mensen nog producten maken en diensten leveren. Ford vraagt zich echter af wie al deze producten en services nog kan betalen als niemand meer een baan en een inkomen heeft.
  • 17. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt   Volgens   een   onderzoek   van   de   Associated   Press is deze toekomst inmiddels gearriveerd. Technologie vernietigt banen sneller dan dat er nieuwe banen gecreëerd worden. Bovenstaande figuur, waarin de hoogte van de jaarlijkse inkomens in de Verenigde Staten is uitgezet, maakt dit eens te meer duidelijk. Normaal gesproken ligt de piek in het midden van de figuur. Uit de figuur valt echter op te maken dat deze piek aan het verschuiven is naar linkerkant. De middenklasse wordt als het ware uitgehold. En deze banen komen ook na de Great Recession niet terug, zoals deze onderstaande figuur  van  AP laat zien.
  • 18. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt   Technologie  is  je  beste  vriend   In het boek “Race Against The Machine, How the Digital Revolution is Accelerating Innovation, Driving Productivity, and Irreversibly Transforming Employment and the Economy” laten Erik Brynjolfsson en Andrew McAfee de grote ontkoppeling (“The   Great   Decoupling”) van productiviteit en arbeid zien (zie figuur). Met steeds minder werknemers wordt steeds meer geproduceerd. Deze bevinding staat haaks op de de uitspraak van bekende econoom Robert Solow "You can see the computer age everywhere but in the productivity statistics”, hetgeen Brynjolfsson zelf ooit tot de “productiviteits paradox” benoemde.
  • 19. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt   In het vervolg “The Second Machine Age” beschrijven Bryonjolfsson en McAfee hoe machines niet langer alleen de spierkracht van mensen vervangen, maar dat ze nu ook steeds vaker de cognitieve taken van mensen overnemen. Volgens futurist Gerd Leonhard betekent dit dat mensen zich alleen nog maar kunnen onderscheiden van machines door hun creativiteit. Daar ligt wat Leonhard betreft de toekomst van menselijke arbeid. We moeten weer een spelende mens worden. Het is moeilijk voor te stellen dat er nog sprake is van een economie wanneer meer dan de helft van de beroepsbevolking bij het oud vuil wordt gezet. Maar dat is nu precies wat de industriële revolutie deed met het complete personeelsbestand aan het begin van de 19e eeuw. Nog geen tweehonderd jaar geleden woonde en werkte 70 procent van de Amerikaanse arbeiders op de boerderij. Vandaag de dag is nog slechts 1 procent van de beroepsbevolking werkzaam in de agrarische sector. Mechanisering en automatisering heeft het werk grotendeels uit handen genomen. “Het is moeilijk voor te stellen dat de helft van de beroepsbevolking bij het oud vuil wordt gezet. Maar dat is precies wat er gebeurde aan het begin van de industriële revolutie” De ontslagen werknemers kwamen destijds niet op straat te staan. Automatisering creëerde ook miljoenen nieuwe banen in geheel nieuwe terreinen. De mensen die ooit het land bewerkten vonden nieuw werk in de fabrieken die als paddenstoelen uit de grond verrezen. Sindsdien zien we voortdurend nieuwe banen ontstaan die voortkomen uit nieuwe automatiseringstechnologieën. De meerderheid van de mensen verricht nu werkzaamheden waarvan de boeren zich destijds geen voorstelling van konden maken. Kevin Kelly, senior maverick van het tijdschrift Wired, voorspelt in het artikel “Better   Than   Human” een soortgelijk scenario voor de huidige kenniseconomie. Voor het eind van deze eeuw wordt 70 procent van de huidige werkzaamheden geautomatiseerd. Deze automatiseringsgolf
  • 20. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt   wordt veroorzaak door de combinatie van een aantal nieuwe technologieën: kunstmatige (gedistribueerde) intelligentie, goedkope sensoren en het zelflerende vermogen van machines. Uit het onderzoek “The Future of Employment: How susceptible are jobs to computerisation” van Carl Benedikt Frey en Michael A. Osborne, beiden werkzaam aan de Universiteit van Oxford, uit september 2013 blijkt dat 47% van de 702 onderzochte banen hoogstwaarschijnlijk in de komende twintig jaar door computers zijn overgenomen. Dat is volgens Kelly dus geen enkel probleem. Hij verwacht dat net als ten tijden van de eerste automatiseringsgolf, ook nu weer compleet nieuwe banen het levenslicht zullen zien. Functies waarvan we ons nu het bestaan nog niet kunnen voorstellen. Kelly staat niet alleen in deze manier van denken. Ook auteur Federico Pistono van het boek "Robots will steal your job, but that's OK: how to survive the economic collapse and be happy" is een techno-optimist. Hij juicht het toe dat robots ons werk gaan overnemen. Hierdoor bereiken we de hoogste sport van de pyramide van Maslow, kunnen mensen weer aan de slag met waar mensen machines nog altijd in verslaan: abstract nadenken, creativiteit, empathie, sociale relaties, schoonheid en zingeving. We moeten weer gaan spelen! “Het is hiervoor namelijk noodzakelijk dat we onze maatschappij en de wijze waarop we waarde creëren opnieuw uitvinden. Platforms kunnen dit mogelijk maken” Er zit echter wel een klein addertje onder het gras. Het is hiervoor namelijk noodzakelijk dat we onze maatschappij en de wijze waarop we waarde creëren opnieuw uitvinden. Platforms kunnen dit mogelijk maken. De netwerkeconomie betekent economische vrijheid voor iedereen. In de nabije toekomst kun je straks met 10 man een multinational draaien, waarbij alle niet-kernfuncties gecrowdsourced worden op platforms. Maar om die transitie goed te laten verlopen moet de gevestigde orde van bedrijven wel in actie komen en de platformgedachte omarmen.
  • 21. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt      
  • 22. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt             De economie van de 21e eeuw
  • 23. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt   Any  time.  Any  place.  Any  context.     De wereld van werk zal ons leven dramatisch veranderen. In plaats van in dienst te zijn van een bedrijf, en in plaats van elke dag te werken aan dezelfde taken in dezelfde processen, op dezelfde locaties, zullen we ons werk verrichten op de anytime anyplace anycontext workplace. Een virtuele workplace die overal is waar internetverbinding is. Productie en zwaar werk zal in toenemende mate worden gedaan door machines en robots. Eenvoudig werk waarvoor geen complexe cognitieve vaardigheden nodig zijn, zal worden gedaan door machines en algoritmen. Werk en fabricage zullen meer en meer worden georganiseerd in netwerken. In zo’n netwerkeconomie vindt waardecreatie plaats op platforms, middels crowdsourcing, en kan elke deelnemer als economische entiteit dus zowel de consument als de producent als het platform zijn. Iedere deelnemer kan, in de rol van producent, haar of zijn talenten, middelen, dingen, eigendommen enz. ter beschikking stellen aan een platform naar keuze dat deze kan gebruiken voor het creëren van waarde voor andere deelnemers. De platforms zelf voegen waarde toe door te functioneren als een hefboom op de middelen van de deelnemers. Op het Airbnb platform kunt u kamers verhuren, of huren. Op Lyft kunt u de lege zitplaatsen in uw auto aanbieden aan anderen, of meerijden bij anderen, op de lege zitplaatsen in hun auto’s. Op Uber kunt u op de tijden dat het u schikt uw diensten aanbieden als taxi, of die afnemen van anderen. Op Stackoverflow kunt u uw kennis aanbieden of die van anderen afnemen. In plaats van uw geld naar een ouderwetse bank te brengen, kunt u het tegen een goede rente uitlenen aan anderen via Zopa. Of lenen van anderen. Als u uw computer even niet gebruikt, kunt u de computerkracht ter beschikking aan een van de vele cryptocurrency netwerken en zo misschien nog wat bitcoin achtige munten mee verdienen. “Voor alles dat u heeft, weet of kunt zal een platform bestaan waarop u geld kunt verdienen door het ter beschikking te stellen” Voor alles dat u heeft, weet of kunt zal een platform bestaan waarop u geld kunt verdienen door het ter beschikking te stellen. Op elk moment dat het u schikt, vanaf elke plaats dat praktisch uitkomt, zonder dat u heel erg veel training of inwerktijd nodig heeft om mee te kunnen doen in uw nieuwe ‘baan’ omdat coördinatie is gebaseerd op stigmergie ofwel platformcoordinatie. Deze vorm van coordinatie vergt van de deelnemers namelijk slechts eenvoudige reacties op eenvoudige signalen. Weinig respectvol of romantisch gesproken zullen we uiteindelijk allemaal ‘agents’ zijn die reageren op de signalen die platforms waarop we deelnemen uitzenden. En nog minder respectvol of romantisch is de constatering dat we daarbij in competitie zullen zijn met machines en algoritmes. ‘For the platform everything else is an ant’. Ergens was het altijd wel raar dat het op internet al heel normaal is om geld uit te geven, maar nog niet om er geld te verdienen. Met de opkomst van crowdsourcing is dat dan ook aan het veranderen. Als we de meest  recente  schattingen van omvang en groeiratio doortrekken dan ging er in de wereld van ‘business process crowdsourcing’ in 2013 al ongeveer een miljard euro om. En hoewel dat in vergelijking met e-commerce nog maar een fractie is, toont het wel aan dat het een substantiële ontwikkeling is. De  collaborative  economy  en  intelligente   organisaties   Volgens Jeremiah Owyang van Crowd Companies onstaat door deze manier van waarde toevoegen de Collaborative  Economy. De nieuwe sharing economy heeft grote voordelen, niet in de laatste plaats op het gebied van duurzaamheid en vermindering van zinloos bezit. De nadruk
  • 24. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt   zal verschuiven van bezit van dingen, naar het gebruik van dingen on-demand of ‘as-a-service’. Omdat deze manier van werken een veel effectievere manier van waardecreatie is, zouden volgens hem alle grote bedrijven moeten transformeren in collaboratieve platforms. “Bedrijven moeten bedrijfsfuncties gaan organiseren rond platforms. En ze moeten hun medewerkers, leveranciers en klanten gaan zien als gebruikers van die platforms” Bedrijven die mee willen in de netwerkeconomie moeten wezenlijk anders gaan kijken naar hun processen. Ze moeten relevante bedrijfsfuncties gaan organiseren rond platforms. En ze moeten hun medewerkers, leveranciers en klanten gaan zien als deelnemers op die platforms. Dat betekent dat de grenzen van de organisatie als vanzelf vervagen. Wie wanneer welke rol vervult - consument, producent of platform, werknemer of klant - wordt minder van belang voor het eindresultaat. Het umfeld van de organisatie wordt niet langer ingevuld door overzichtelijke units, maar door een menigte van autonome ‘platform agents’. De transformatie van ‘normaal’ bedrijf naar platform bedrijf werd in 2008 door Patrick Savalle, Wim Hofland en Arnd Brugman beschreven in het boek ‘TeamPark’ dat de gelijknamige bedrijfskundige methode beschrijft om deze transformatie naar wat zij noemen de ‘Intelligent Organisation’ te doorlopen. Bedrijven zullen volgens deze theorie moeten beginnen met het transformeren van hun outward facing functions. De buitenwereld is immers de platform economie, daaraan deelnemen kan alleen door zelf deelnemer te worden. Of platform. Taken  van  verschillende  smaken   Er zijn al behoorlijk wat crowdsourcing platforms die je kunt gebruiken om bedrijfsprocessen aan uit te besteden. Deze platforms zijn over twee assen te plotten: de eerste as verdeelt de groep tussen verticale platforms, die gericht zijn op een specifieke bedrijfsfunctie (bijv. 99Designs dat zich richt op grafisch ontwerp); en horizontale platforms, die generiek zijn en voor allerlei bedrijfsfuncties kunnen worden ingezet (bijv. Taskrabbit, waar je allerlei klusjes uit kunt zetten). De meeste bedrijfsfuncties die niet afhankelijk zijn plaats- en tijdafhankelijke elementen, zijn te crowdsourcen, ruwweg zal dat de helft van de functies van een bestaand bedrijf zijn. En bij verdergaande transformatie en aanpassing misschien wel 80%. De Australische futuroloog Ross Dawson somt in zijn ‘crowdsourcing   landscape’ een hele rits bedrijfsfuncties op die nu al te crowdsourcen zijn, waaronder open innovatie, financiering (crowdfunding), software ontwikkeling, content creatie, onderzoek, kwaliteitscontrole, data-analyse, brainstormen, productontwerp, grafisch ontwerp, en nog veel meer. De tweede as verdeelt de groep in indivualistische platforms, waar vooraf bepaalde stukjes werk verdeeld worden onder en uitgevoerd worden door individuen (bijv. Amazon Mechanical Turk, dat zich right op ‘microtasking’); en collaboration platforms, waar het resultaat nadrukkelijk tot stand komt door interactie tussen de gebruikers (bijv. Wikipedia, Stackoverflow). De eerste generatie professionele crowdsourcing platforms bevindt zich vooral aan de individualistische kant van deze as. Ruwweg kunnen de volgende soorten crowdsourcing worden onderscheiden. Crowdfunding Crowdfunding is het voorfinancieren van producten of projecten. Mensen kunnen geld ‘pledgen’ op basis van een pitch of idee. Ondernemers of onderzoekers kunnen zo buiten banken en investeerders om aan geld KICKSTARTER.COM, INDIEGOGO.COM
  • 25. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt   komen. Microtasking Grote projecten die door de opdrachtgever vooraf zijn opgedeeld in kleinere deeltaken die door deelnemers kunnen worden opgepikt. Meer een industrieel model dan een social model. Betaling gebeurt op basis van vooraf bepaalde bedragen. AMAZON MECHANICAL TURK Marketplace / macrotasking Leden van de crowd dingen mee naar een dienst of product, de uiteindelijke uitvoering van het werk gebeurt door een individu. Betaling is van peer naar peer, op basis van prijzen die het gevolg waren van interne ‘marktwerking’. ODESK.COM, AIRBNB.COM, UBER.COM, TASKRABBIT.COM Social collaboration Stigmergische samenwerking. Deelnemers werken samen aan hetzelfde product (of dienst). Vele verschillende vormen van participatie leiden uiteindelijk tot het gezamenlijke eindresultaat. Betalingen worden verdeeld op basis van uiteindelijk gemeten participatie, aan velen tegelijk. WIKIPEDIA.ORG, STACKOVERFLOW.COM, GITHUB.COM Challenges Opdrachten worden verdeeld op basis van een selectietraject. Er is maar beperkte beinvloeding of samenwerking en uiteindelijk is het resultaat een freelance opdracht. 99DESIGN.COM De collaboration platforms zijn voor hun inzet vooralsnog grotendeels afhankelijk van vrijwilligers en daardoor moeilijker in te zetten voor bedrijfsprocessen. Ze bieden in potentie echter wel meer voordelen dan individualistische platforms, omdat deze laatste nog heel erg steunen op Tayloriaanse planning van werkzaamheden en niet de volle vrucht plukken van de flexibelere stigmergische organisatie. In de nabije toekomst zullen steeds complexere processen via crowdsourcing gefaciliteerd gaan worden en de meer op collaboration gebaseerde platforms een grotere rol gaan spelen. Het  laaghangende  fruit   Er zijn een aantal bedrijfsfuncties waar crowdsourcing relatief makkelijk valt te implementeren, omdat deze toch al georiënteerd zijn op het betrekken van externen bij het bedrijfsproces. De eerste is open innovatie. Veel grote bedrijven hebben al programma’s waarbij ze externen betrekken bij het innovatieproces. Een aantal organiseert ook al innovatie ‘challenges’, een soort prijsvragen waarbij professionals ideeën of concepten kunnen inzenden.
  • 26. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt   “Er zijn een aantal bedrijfsfuncties waar deze manier van organiseren relatief makkelijk valt te implementeren, omdat deze toch al georiënteerd zijn op het betrekken van externen bij het bedrijfsproces” Het nadeel van deze manier van werken is dat de betrokkenheid van de professionals relatief laag is, omdat er geen structurele samenwerking is. En ook omdat vaak alleen de winnaar loon naar werken krijgt en het risico om niet betaald te krijgen dus heel hoog is. Een platform als FMT Workforce (zie kader) probeert juist om structurele en eerlijke betrokkenheid te creëren door een permanente flow te bewerkstelligen en de inkomsten eerlijk te verdelen. [KADER: ‘Innovation on demand’ FMT  Workforce is een voorbeeld van een collaboration platform. Het is een onderdeel van het Nederlandse innovatieplatform Fast Moving Targets. Bij deze online community kunnen bedrijven opdrachten neerleggen op het gebied van media, technologie en innovatie. Met de FMT Workforce wil Fast Moving Targets het meest waardevolle van de site beter benutten: de collectieve kennis van haar publiek. FMT Workforce is in de basis een vraag en antwoord platform. Bedrijven kunnen tegen betaling een vraag neerleggen op het gebied van media, innovatie en technologie. Bijvoorbeeld een onderzoeks- of brainstorm-vraag. De professionals op het platform kunnen punten verdienen door op die vraag te antwoorden, door commentaar te geven en door de te stemmen op elkaars antwoorden. Als het bedrijf tevreden is met het resultaat wordt het toegezegde geld via een speciaal hiervoor ontwikkeld betaalsysteem onder alle bijdragers verdeeld naar rato van het aantal verdiende punten.] Een andere plek in de organisatie waar crowdsourcing zeer laagdrempelig is te implementeren is het klantenforum of de online helpdesk. In zijn artikel ‘The  future  of  customer  service: From personal, to self, to crowd service’ beschrijft conversatiespecialist Steven van Belleghem hoe klanten niet alleen beter maar ook nog persoonlijker kunnen worden geholpen door middel van crowdsourcing. Zo wordt het klantenforum van de Britse telecom operator GiffGaff volledig gerund door klanten, die hier ook voor betaald krijgen. Een voor de hand liggende activiteit om crowdsourcing op toe te passen is tot slot software ontwikkeling. Een platform als Github stelt ontwikkelaars in staat om op een zeer effectieve manier samen te werken. Het ingebouwde reputatiesysteem kan perfect dienen als verdeelsleutel voor het uit te betalen salaris. Met Github kun je ad-hoc teams samen stellen die kunnen werken aan software, zonder dat je daarvoor een afdeling of projectorganisatie hoeft op te tuigen.    
  • 27. Why  and  how  businesses  should  organise  themselves  for  perpetual  change   Door  Sander  Duivestein,  Patrick  Savalle  en  Ernesto  Spruyt   Laat  het  spelen  beginnen   Zo’n tweehonderdvijftig jaar geleden - met de start van de Industriële Revolutie - zijn we in de Westerse maatschappij een groots maatschappelijk experiment begonnen. Via de oprichting van de allereerste bedrijven werd geprobeerd om de krachten van grote groepen mensen te bundelen teneinde een gemeenschappelijke doel te realiseren. Dit experiment kon alleen maar slagen door gebruik te maken van hiërarchische, gecentraliseerde organisatiestructuren. Dit bedrijfsmodel is met het verstrijken van de eeuwen mede dankzij de inzet van allerlei technologieën geperfectioneerd. Het resultaat vinden we nu overal terug. Onze hele leefwereld is gebaseerd op deze structuren. Het lijkt alsof we niet meer zonder kunnen. We werken veertig uur per week om dit model in stand te houden. De vraag is nu of dit experiment niet doorgeslagen is? Willen wij mensen wel zo’n leven leiden? Zijn we onderweg niet iets verloren? Wie heeft immers de controle? De mens of het bedrijf? Informatietechnologie laat zien dat een andere leefwereld mogelijk is. Een wereld die niet gebaseerd is op grote, gecentraliseerde bureaucratische hiërarchieën maar op door technologie gedreven gedistribueerde, bottom-up netwerken die bestaan uit individuen en communities. Platformen als Airbnb, Uber, Kickstarter, Bitcoin, TaskRabbit en Coursera zijn het voorland van deze ontwikkeling. Deze initiatieven laten zien wat het betekent wanneer digitale netwerken worden uitgerold in de fysieke wereld. De democratiserende werking van informatietechnologie zorgt ervoor dat de macht van de elite naar de massa verschuift. Hierdoor ontstaat een nieuwe economie die de gevestigde orde in hun bestaan bedreigt. De menigte is het nieuwe bedrijf. De consument is het hotel, het taxibedrijf, de startup, de bank, het uitzendbureau en de leraar. De meeste bedrijven hebben heel goed in de gaten dat de wereld om hen heen in een razendsnel tempo aan het veranderen is. Ze proberen mee te veranderen, maar zijn hier niet toe in staat, omdat ze geleefd worden door de waan van de dag. Ze proberen krampachtig het probleem in stand te houden waarvoor ze zelf ooit de oplossing waren. Op de lange termijn zal deze houding de definitieve nekslag zijn voor deze bedrijven. Ze worden aan alle kanten ingehaald door nieuwe bedrijven die ontstaan zijn in deze nieuwe economie en wel gewend zijn om op een heel andere manier waarde te creëren. Het is digitaal darwinisme. En dit is helemaal niet erg. Het is een normaal evolutionair proces waarbij uiteindelijk die bedrijven overblijven die in staat zijn om dankzij de inzet van nieuwe informatietechnologie zich aan te passen aan de snel veranderende omstandigheden. “De boodschap is echter kristalhelder: you’re either the disruptor or the disrupted. Meedoen is noodzaak” Uiteindelijk betekent dit een aardverschuiving in de manier waarop we leven, werken, spelen, reizen, maken, leren, bankieren en consumeren. Het is een wereld waarin we eindelijk weer mens kunnen zijn in plaats van slechts een onderdeeltje in de motor van de hedendaagse economie. Het is een verandering die nog enorm veel pijn gaat veroorzaken. Maar wel een verandering die we met open armen moeten omhelzen! De boodschap is echter kristalhelder: you’re either the disruptor or the disrupted. Meedoen is noodzaak. De snelheid waarmee traditionele structuren omver getrokken worden is gigantisch. Steeds snellere verandering is immers de enige constante. Er is bijna geen sector of bedrijfsproces te bedenken dat hier niet mee te maken krijgt. Platformcoördinatie en de crowdsourcing van bedrijfsfuncties zou dus overal hoog op de agenda moeten staan. Het goede nieuws is dat je als organisatie al een uitgebreid handelingsperspectief hebt. Dus laat het spelen beginnen

×