TeamPark: inspiratie en visie
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

TeamPark: inspiratie en visie

on

  • 7,064 views

In ieder bedrijf zijn processen te identificeren die niet optimaal gedijen in een bureaucratische inrichting. ...

In ieder bedrijf zijn processen te identificeren die niet optimaal gedijen in een bureaucratische inrichting.

Het vinden van mensen en resources; het lokaliseren van expertise; het benutten van bijzondere talenten en gaande houden van bruikbare innovatie.

Veel zaken verlopen soepeler via de sociale netwerken van het bedrijf. Veel taken zijn beter uit te voeren door werknemers niet alleen te organiseren in teams maar ook in communities. Een organisatie die zich bedient van Wiki’s, forums, social networks, crowd-sourcing, vraag– en aanbodfaciliteiten en andere ‘2.0’ middelen heeft een voordeel boven zijn concurrenten.

Zo’n organisatie noemen we de ‘Intelligente Organisatie’

Statistics

Views

Total Views
7,064
Views on SlideShare
6,618
Embed Views
446

Actions

Likes
7
Downloads
348
Comments
1

13 Embeds 446

http://www.frankwatching.com 238
http://blog.teampark.org 115
http://www.scoop.it 51
http://zaplog.nl 18
http://project.cmd.hro.nl 8
http://vint.sogeti.nl 5
http://www.zaplog.nl 4
http://static.slidesharecdn.com 2
https://portal.nm.nl 1
http://duppies.wordpress.com 1
http://paper.li 1
https://twitter.com 1
http://www.linkedin.com 1
More...

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

CC Attribution-ShareAlike LicenseCC Attribution-ShareAlike License

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • Geweldige uitleg en getuigd van visie.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

TeamPark: inspiratie en visie Document Transcript

  • 1. Van crowd naar community visie en inspiratie Patrick Savalle, Wim Ho and en Arnd Brugman Sogeti innovatie en inspiratie
  • 2. van crowd naar community
  • 3. Van crowd naar community Visie en Inspiratie 2e (herziene) uitgave Patrick Savalle Wim Hofland Arnd Brugman 2010 Sogeti
  • 4. Naamsvermelding-Gelijk delen 3.0 Nederland http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/nl/ De gebruiker mag: het werk kopiëren, verspreiden en doorgeven Remixen - afgeleide werken maken Onder de volgende voorwaarden: Naamsvermelding. De gebruiker dient bij het werk de door de maker of de licentiegever aangegeven naam te vermelden (maar niet zodanig dat de indruk gewekt wordt dat zij daarmee instemmen met uw werk of uw gebruik van het werk). Gelijk delen. Indien de gebruiker het werk bewerkt kan het daaruit ontstane werk uitsluitend worden verspreid krachtens dezelfde licentie als de onderhavige licentie, een gelijksoortige of een compatible licentie. • Bij hergebruik of verspreiding dient de gebruiker de licentievoorwaarden van dit werk kenbaar te maken aan derden. De beste manier om dit te doen is door middel van een link naar deze webpagina http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/nl/. • De gebruiker mag afstand doen van een of meerdere van deze voorwaarden met voorafgaande toestemming van de rechthebbende. • Niets in deze licentie strekt ertoe afbreuk te doen aan de morele rechten van de auteur, of deze te beperken. 2010 Sogeti Sogeti Nederland B.V. DSE / Innovatie en Inspiratie Hoofdweg 204 3067 GJ Rotterdam boekproductie LINE UP boek en media bv, Groningen ISBN 978-90754-1423-3
  • 5. “The ant is a collectively intelligent and individually stupid animal; man is the opposite.” Karl von Frisch
  • 6. Voorwoord Informatietechnologie (ict) is een inmiddels een volwassen industrie geworden. In een tijdperk van ongeveer een halve eeuw geen slechte prestatie. Wat opvalt in de afgelopen decennia is dat ict in een zeer hoog tempo vernieuwende technologie afvuurt op bedrijven, maar ook op consumenten. De introducties van gadgets, methoden, technieken, tooling en complete oplossingen hebben elkaar afgelopen jaren soms in sneltreinvaart opgevolgd. Sommige introducties zijn zeer succesvol geweest en hebben blijvend de wereld van de ict veranderd. Daar tegen- over staan zeer vele vernieuwende technologieën die in een belofte zijn blijven steken. Het valt niet te ontkennen dat ict ons boeit. Veelal biedt het in de zakelijke wereld vernieuwing, vooruitgang en opent het nieuwe mogelijkheden in het za- kendoen. ict boeit vooral doordat jongere generaties opstaan met ict als hulp- middel, zoals ook een tv dat is. De generaties X, Y en Einstein vinden ict in hun leven dan ook vanzelfsprekend en maken nieuwe toepassingen zichzelf eigen, zonder ooit in een gebruikershandleiding te hebben gekeken. Het is een interes- sante wereld waarin grote spelers zoals Microsoft, ibm en Oracle het ict-speelveld beïnvloeden en zelfs domineren. In de wieg maakt de jongere immers al kennis met bijvoorbeeld de xbox spelcomputer. Recente ontwikkeling in bedrijven is om het potentieel van alle generaties opti- maal te benutten. Dit betekent dat er naast de formele lijnorganisatie en -proces- Voorwoord 7
  • 7. sen steeds meer behoefte komt aan het tot wasdom brengen van de sociale po- tentie die een organisatie bezit. Met alle tot onze beschikking staande internetfuncties dienen we de sociale netwerken en samenwerking aan te moe- digen en te faciliteren. Alle web 2.0 mogelijkheden kunnen we uitnutten om dit te ondersteunen en het vervolgens ‘te laten gebeuren’. Dit betekent ondersteunen, ruimte geven en uitgaan van het vertrouwen in de mens. Ik ben ervan overtuigd dat de meerderheid van de medewerkers hierdoor meer plezier heeft, zichzelf maximaal prikkelt en uiteindelijk meer resultaat weet neer te zetten voor de organisatie. Het boek TeamPark gaat over deze ontwikkeling die al volop gaande is. Toen de schrijvers aan het boek begonnen dacht ik er met ‘hoop en vrees’ over. Niet we- tende waar het naar toe zou gaan enerzijds en ruimte geven in de veronderstelling dat er een briljante visie zou ontstaan anderzijds. Patrick, Arnd en Wim wisten mij te inspireren wat er gaande is in organisaties en welke potentie er zit in het tot leven wekken van de sociale kant van organisaties. Bovendien bleek er een duidelijk aantal fasen te herkennen om deze potentie te ontginnen. Kortom, een helder idee voor een boek was geboren. Om het dan niet al te zeer in de Sogeti traditie te schrijven, hebben we een vanuit twee zijden leesbaar boek geprodu- ceerd en daar ongeveer anderhalf jaar over gedaan. Ik ben meer dan trots op het uiteindelijke resultaat. Ik werd gesterkt door de herkenbaarheid en enthousiasme van de eerste lezers en heeft ons doorzettingsvermogen waarde gegeven. Geluk- kig is de ‘vrees’ ruim achter me gelaten en is de ‘hoop’ overgebleven. Ik wens iedere lezer dan ook veel genoegen en plezier. Bovendien reken ik erop dat ook u de potentie van uw sociale organisatie weet te vinden en in toegevoegde waar- de weet om te zetten! Frank Langeveld, Directie Sogeti Rotterdam, 9 maart 2010 8 van crowd naar Community
  • 8. Inhoud Voorwoord 7 1 Start hier 13 Social is de toekomst 14 Technologische ‘convergentie’ 15 Klantcommunities 16 Het nieuwe werken 16 Globalisering 17 De beperkingen van het spinmodel 17 De beperkingen van het machinemodel 19 Symptomen van misaanpassing 19 Crowd control 22 Nieuwe manieren van samenwerken 23 Big bang of evolutie? 24 De Intelligente Organisatie en TeamPark 25 Spelen of werken? 26 2 Vive la Revolution 29 14 maart 2004 was het dan eindelijk zover 29 Het nieuwe web 31 Online rondhangen en leven 31 Wij zijn de media 33 De klant is onderdeel van het bedrijf 34 Afnemer en aanbieder tegelijkertijd... 37 Sociale technologie 38 De nieuwe werker 40 3 Web 2.0 43 De Weblog 47 Forum 48 De Wiki 49 De marktplaats 49 De mediatheek 50 Social linkdump of social bookmarking 51 Nieuwsaggregatie 52 De activiteitenstroom 53 Inhoud 9
  • 9. 4 De ‘Crowd’ 55 The Ron Paul revolution 56 Wij zijn allemaal mieren 58 Het collectief heeft een eigen leven 62 Collectieve intelligentie Quotiënt (cq) 68 De crowd in banen leiden van talent 69 5 Sociale omgang met de crowd 73 Office warrior (fragment) 74 nVidia 77 Nike 77 Reactie 1.0 vs. reactie 2.0 78 Virale communicatie 81 Astroturfing 83 Community bestendigheid 85 6 Het nieuwe samenwerken 89 Van chaos tot perfectie 90 Stigmergie, uit Wikipedia, de vrije encyclopedie 91 Herkomst 92 Opbouw van stigmergische systemen 92 Soorten stigmergie 93 Voorbeelden van stigmergie 94 Het menselijk lichaam 97 Gekken en dwazen schrijven hun namen op deuren en glazen 98 Mass action en brute force tactics 99 Bundeling van krachten 100 Broadcast versus Directe communicatie 101 Synchroon vs. Asynchroon 102 Zelfschalend en anoniem 102 Leiderloos complexe taken uitvoeren 103
  • 10. 7 Verschillende soorten ‘social’ 105 Mechanisme versus Organisme 105 Wat is social? 107 Gradaties in social 107 Sociale netwerken 108 6-degrees of Kevin Bacon 108 Communities 112 Crowds 113 Wat doet zo’n crowd dan de hele dag? 113 De aan- en uitschakelaar van de crowd 114 8 ‘2.0’ 117 Enterprise ‘1.0’ en ‘2.0’ zijn als Yin en Yang 119 Communities naast Teams 120 Mintzberg en co. 121 De autonomie van Fairtlough 122 Thomas Malone en de democratie in uw bedrijf 122 Zelforganisatie 123 Wisselwerking 124 9 2.0 in de enterprise 127 Oude bedrijven in een nieuwe wereld 128 Kennisverwerkingsfabrieken en de intensieve personeelshouderij 130 Het einde van het Taylorisme 132 Een nieuw model voor kenniswerk 133 De toekomst van uw organisatie in 7 punten 136 “Der mensch als Industriepalast” 136 Slotwoord 143 Inhoud 11
  • 11. 12 van crowd naar Community
  • 12. 1 Start hier Communities en sociale websites zijn de hype van het moment. Wiki’s, blogs, forums, noem maar op, als je ze niet hebt in het bedrijf hoor je er niet bij. Web 2.0, ‘Enterprise 2.0’, je kan er niet meer omheen. Alles is ‘2.0’ tegenwoordig. Het is de maatschappij aan het veranderen. Maatschappelijke veranderingen zijn er natuurlijk altijd geweest maar de snelheid en schaal van de huidige veranderingen zijn nieuw. Zoals met elke hype zijn er wat oscillaties en is nog niet helemaal duidelijk op welk niveau van ingrijpend- heid en alom aanwezigheid ‘2.0’ zich precies zal stabiliseren, maar duidelijk is dat op dat moment de verandering groot en onomkeerbaar zal zijn. Wat wij stel- len, en ook zullen proberen aannemelijk te maken, is dat Web 2.0 en Enterpri- se 2.0 geen holle kreten zijn. Niet slechts memen1 maar krachtige, concreet toe- pasbare concepten. Ongetwijfeld zal de term net zo vaak te pas als te onpas worden gebruikt, maar tegelijkertijd is het nauwelijks mogelijk ‘2.0’ te onder- schatten. Niet sociaal, niet maatschappelijk, niet politiek en al helemaal niet bedrijfsmatig. Voor velen is Web 2.0 ondanks de enorme invloed die het nu al heeft op de ma- nier waarop mensen het internet gebruiken nog steeds vaag en onduidbaar. Voor ons, wij zijn de afdeling Innovatie en Inspiratie van Sogeti, is het echter allemaal 1 http://en.wikipedia.org/wiki/Memetics Start hier 13
  • 13. heel erg concreet. De meeste mensen denken bij Web 2.0 aan internetcommuni- ties en social websites, websites die interactie tussen hun bezoekers onderling faciliteren en bezoekers uitnodigen ook een bijdrage te leveren. Websites die de productiviteit en inspiratie van bezoekers benutten. YouTube.com, LinkedIn.com, Facebook.com, eBay.com. Zo zien wij dat ook, maar dan in een grotere, meer holistische context. Voor ons zijn het technische, conceptuele én sociaalmaat- schappelijke trends die niet alleen de wereld op het internet, noem het de blo- gosfeer, verandert maar ook uw bedrijfsvoering. Voor ons zijn het middelen die niet alleen ‘bezoekers’ faciliteren en activeren, maar crowds in het algemeen en crowds zijn overal. In elke organisatie te vinden. ‘2.0’ geeft bedrijven de mogelijkheid een enorm, meestal nog onbenut talent te ontdekken en activeren. Een talent dat in elk bedrijf aanwezig is, zonder uitzon- deringen. Een slapende reus klaar om gewaakt te worden. Crowds hebben enor- me innovatiekracht, creativiteit en productiviteit. Enterprise 2.0 wordt dan ge- noemd, maar wat is dat? Het is níet slechts een bedrijf dat werkt met Web 2.0 middelen zoals wiki’s, blogs en forums. Termen die u elke keer weer hoort in dit kader. Was het maar zo eenvoudig. Met een telescoop in je bezit ben je niet met- een een astronoom. Dan zijn we nog steeds dezelfde mensen maar dan in het bezit van een telescoop. Plaats het hele intranet van een bedrijf vol met wiki’s, blogs en andere social software en er zal weinig gebeuren. Misschien wat spiele- rei en hobbyisme, hier en daar een eenzaam initiatief, maar niet de efficiëntere organisatie waar we op hoopten. Er is meer voor nodig. Theorie en begrip, mid- delen en correcte toepassing en een intensieve opstartfase. Wat nodig is, is een gestructureerde aanpak. TeamPark is die methode. Social is de toekomst Directies zijn nog steeds aarzelend als het over het inrichten van een social collaboration platform in hun organisatie gaat. Het bouwen van sociale plat- forms, het gebruik, en het (her)inrichten van de organisatie staat nog in de kinder- schoenen en zal in de nabije toekomst een enorme vlucht gaan nemen. Een logische ontwikkeling, na de sociale revolutie in onze privésfeer, de sociale revolutie in de organisatie. De opkomst van Web 2.0 hebben we allemaal kunnen meemaken maar de echte grote verandering, de transformatie van onze bedrijven, de opkomst van Enterprise 2.0 staat voor de deur. Er zijn momenteel nog geen opleidingen voor ‘social collaboration’, die zullen komen. Er zijn nog geen ingenieurs of bedrijfskun- 14 van crowd naar Community
  • 14. digen geschoold in het construeren van Enterprises 2.0, die zullen komen. Er zijn nog geen ervaringsdeskundigen, die zijn momenteel aan het ervaren. En deze men- sen zullen onze wereld gaan veranderen. Social met als basis stigmergische samen- werking is hier en zal pas verdwijnen als er geen mieren meer op deze aarde lopen (leggen we verderop nog uitgebreid uit). Niet alleen omdat het bedrijven verder helpt bij het optimaliseren van hun processen op een manier die met traditionele middelen niet mogelijk is. Er zijn ook nog eens technologische en maatschappe- lijke trends die richting geven aan de evolutie en invoering van het nieuwe samen- werken. Ook in uw organisatie. De Gartner hype cycle voor social software 2009 Technologische ‘convergentie’ Smartmobile devices veroveren de markt. Denk eens aan de iPhone die op Unix draait of de G1 die op een speciale Linux versie draait, of aan Tabletpc’s, Net- books, bookreaders, nieuwe generatie multitouch smartphones en laptops met ingebouwde umts (Universal Mobile Telecommunications System). Maar er komt Start hier 15
  • 15. nog veel meer. Een trend die wordt aangeduid met ‘convergence2’ zal er voor zorgen dat er een hele nieuwe generatie ‘collaboratie’ tools zal ontstaan. Fotoca- mera’s, televisies, camcorders, navigatieapparatuur, medische apparatuur, diver- se soorten handhelds en mobiele apparaten zullen allemaal zijn afgeleid van hetzelfde basisplatform: de smart mobile draaiend op een generiek besturings- systeem zoals Android. Allemaal zullen ze dezelfde connectiviteit en interactiviteit kennen en (kunnen) gaan deelnemen aan online sociale processen. Het internet, maar ook uw intranet zal een web van nog slimmere en vooral meer mobielere en socialere apparaten worden. Met het juiste mechanisme kan dit een smart grid worden dat informatie voor u verzamelt, weegt en evalueert. Waar uw medewer- kers op nieuwe manieren mee kunnen werken en samenwerken. Het zou zonde zijn al dit talent en al deze mogelijkheden te laten liggen en met een goed sociaal platform is dat ook niet nodig. Klantcommunities Bang gemaakt de boot te zullen missen, voornamelijk nog om die reden, zijn veel bedrijven bezig de externe crowd voor zich te winnen. Hun klanten, hun toele- veranciers, mensen van buiten het bedrijf. Door middel van communities en crowdsourcing hopen ze op extra klantenbinding, bruikbare innovatie en alles wat ‘2.0’ ze aanvankelijk beloofde. Iedereen wil nu zijn eigen community. Hoe dat dan uiteindelijk gaat werken is onduidelijk. Waar zullen al die klanten heen- gaan als straks iedereen aan ze loopt te trekken? Ze kunnen moeilijk in tientallen communities gaan deelnemen. Maar toch, de trend en de wil is daar en voorals- nog legt het veel bedrijven geen windeieren. Klanten opnemen in de functionele processen van een bedrijf is echter onmogelijk omdat klanten dwingen tot een bepaalde prestatie of mate van betrokkenheid onmogelijk is. Uw werknemers worden gemotiveerd door het arbeidscontract, maar klanten hebben een andere relatie tot het bedrijf. Werknemers kunt u opdragen wat te doen en wanneer en hoe. Klanten niet. Dus is er een nieuwe manier van samenwerken nodig met die externe crowd en dat is, u raadt het al, mogelijk met het juiste ‘2.0’ platform. Het nieuwe werken Daarnaast is er een maatschappelijke trend die door Microsoft wordt aangeduid met ‘Het Nieuwe Werken’. De term Unified Communication and Collaboration, kortweg ucc, duidt op de bijbehorende technologie. Bij het nieuwe werken wordt 2 http://en.wikipedia.org/wiki/Technological_convergence 16 van crowd naar Community
  • 16. niet voorgeschreven op welke tijden en locaties er gewerkt moet worden. De balans van werk en privé verandert en kenniswerkers worden afgerekend op prestatie en niet meer op aanwezigheid, uitzonderingen daargelaten. Voor orga- nisaties die volledig vertrouwen op bureaucratische structuren en teamwerk, is Het Nieuwe Werken een grote uitdaging. Het Nieuwe Werken is daar slechts heel beperkt toepasbaar. De machine zal vastlopen omdat vaste workflows en di- recte, synchrone communicatie – de basis van de huidige organisatie – niet zullen werken als de ene helft van het team in de sportschool aan het trainen is, of met hun kinderen op pad is en de andere helft vanachter het bureau in hun werk- kamer wacht op de laatste versies van de documenten of antwoord op hun e-mail. Het Nieuwe Werken, plaats en tijd onafhankelijk werken, is onmogelijk zonder het nieuwe samenwerken. Globalisering Ten slotte is er gewoon ‘plain and simple’ het verschijnsel (technologische) glo- balisering. Moderne communicatietechnologie maakt de wereld steeds kleiner en er kan worden samengewerkt met mensen over de hele wereld alsof het col- lega’s van de kamer hiernaast zijn. De aarde zal echter altijd om zijn as blijven draaien en veel mensen zullen toch liever overdag dan ’s nachts werken. Tijdzo- nes zijn een gegeven en zullen intensieve functionele samenwerking van teams met leden van over de hele wereld in de weg staan. Deze teams zullen in locatie bij elkaar in de buurt moeten blijven of in ieder geval een deel van de werkdag moeten overlappen om goed te functioneren. Het mechanistische samenwerken dat inherent is aan bureaucratie en teamwerk koppelt ze aan elkaar en maakt samenwerken ‘any time, any place’ onmogelijk. Door ingeslepen manieren van functionele samenwerking te herdefiniëren (van e-mail naar wiki) kan deze barrière worden doorbroken met een ‘2.0’ plat- form. De beperkingen van het spinmodel In een bureaucratische organisatie herorganiseert en delegeert een ma- nager sturing en bijsturing ‘van boven naar beneden’. Als een spin in zijn web trekt hij aan de draden. Sturing wordt van de top van de besturingshiërarchie naar be- neden gepropageerd en verfijnt, en vindt daar, op het lagere niveau, zijn uitwerking. Dit is de bekende centrale aansturing. Kennis en vaardigheden zijn gestandaardi- Start hier 17
  • 17. seerd en beschreven in termen van procedures en functies. De standaardmanier van denken en handelen die hierbij hoort kan worden omschreven met de kernwaarden ‘standaardisering’, ‘topdown’ en ‘centraal’. Omdat er in die propagatie onvermijdelijk ruis en vervorming optreden, is topdown een inefficiënte manier om grote groepen te besturen. In behoorlijk wat gevallen is centrale sturing zelfs onbruikbaar. Stelt u zich voor dat een school sardientjes ineens moet uitwijken voor een hongerige bar- racuda en de oppersardien moet wachten tot: 1 Alle informatie die de uitkijksardientjes verzamelen betreffende de aanval bin- nen is 2 Hij zich een goed beeld heeft kunnen vormen van de momentane positie van alle in gevaar verkerende sardienen 3 Hij heeft kunnen bedenken wat elk individueel sardientje uit een school van duizenden moet gaan doen en dat vervolgens 4 Via een netwerk van managersardientjes en groepshoofdsardienen opdrachten moet gaan verspreiden om zo alle leden van de school op het juiste moment naar de juiste positie te laten bewegen. Gaat niet werken. Naarmate de groep groter wordt, is er onevenredig meer be- sturing en communicatie nodig én wordt de inertie van het systeem groter. Voor organisaties is dat niet anders. Hoe groter de organisatie hoe meer vervor- ming zowel in tijd (vertraging) als in inhoud (misinterpretatie) daarom worden bedrijven opgedeeld in afdelingen met een bepaalde mate van autonomie en eigen besturing. Grotere groepen – het bedrijf als geheel, buiten het organogram om – hebben echter bijzondere eigenschappen waar we gebruik van willen maken, dat zullen we in dit boek zien, maar zonder goede manier om die groepen op zijn minst te kunnen kaderen, zouden we die eigenschappen ongebruikt moeten laten en dat een gemiste kans. Centrale besturing, ‘besturing 1.0’, zoals in hiërarchische organisaties, is ook beperkend omdat het niet kan omgaan met geïnspireerde individuen. Of met creatieve individuen. Of met uitzonderlijke individuen. Eenvoudigweg omdat afwijkend gedrag of talent van individuen lastig centraal te besturen is en nooit in de functieprofielen kan worden opgenomen. Zeker in sterk hiërarchische or- ganisaties worden mensen vrijwel nooit op hun volle potentie ingezet, van ieder individu wordt vaak slechts het standaard, voorspelbaar deel van zijn gedrag 18 van crowd naar Community
  • 18. benut. Dat is natuurlijk deels ook een bewuste keuze om iemand niet onvervang- baar te maken. Centraal aangestuurde organisaties worden ook nog eens beperkt door de capa- citeiten en mogelijkheden van de aansturing: de zwakste schakel bepaalt de sterkte van de hele keten. Centraal aangestuurde organisaties zijn ook kwetsbaar: als een knooppunt in de hiërarchie uitvalt, valt de laag eronder uit en wordt niet meer operationeel totdat er centraal maatregelen worden getroffen. De beperkingen van het machinemodel In een bureaucratische organisatie is alles zoveel mogelijk geformali- seerd. De organisatie draait als een goed geoliede machine en hoewel dat klinkt als ideaal, staat het behoorlijk wat optimalisaties in de weg. In een machine draait al- les in synchroon, in een van tevoren bepaald ritme. Onderdelen zijn direct aan elkaar gekoppeld. Als de zuigers van de motor op-en-neer gaan, draait de krukas in een evenredig tempo mee. En moeten de kleppen hun ritme aanpassen. Alle onderde- len zijn met stangetjes en kabeltjes aan elkaar gekoppeld. Als er ook maar één onderdeel van de machine besluit een eigen leven te gaan leiden, loopt de groeps- prestatie gevaar. De machine is voorspelbaar en zijn prestaties herhaalbaar, dat wel. Maar de machine is inflexibel en kwetsbaar. Uw organisatie is zo’n machine. Maar wat nu als de onderdelen los van elkaar ook nog moeten werken? Als de ene helft van de medewerkers ’s ochtends liever gaat trainen in de sportschool terwijl de andere helft dan al hard aan het werk wil? Wat nu als de leden van het team over de hele wereld zijn verspreid? Wat nu als grote groepen mensen moeten gaan sa- menwerken? Wat nu als klanten moeten gaan samenwerken met uw medewerkers? Hoe bruikbaar is dan nog die ‘samenwerking 1.0’? Dan loopt de machine vast. Dan is directe communicatie, van persoon tot persoon, onbruikbaar. In meer gevallen dan u nu waarschijnlijk vermoedt is dit machinemodel onbruikbaar of op zijn minst suboptimaal. Symptomen van misaanpassing De wereld is aan het veranderen en in toenemende mate raken onze huidige organisatiemodellen ‘out-of-sync’ met die wereld. Het standaardmodel voor organisaties, de bureaucratie, lijkt aan het einde van zijn houdbaarheid gekomen. Symptomen zijn duidelijk aanwezig in vrijwel elke grotere organisatie: Start hier 19
  • 19. • De vrije en onbeperkt schaalbare samenwerking die op het web 2.0 zo van- zelfsprekend is, is vrijwel onmogelijk in te passen in organisaties • Veranderen en tijdig reageren op externe factoren wordt moeilijker naarmate het bedrijf groter en / of ‘optimaler’ wordt. Zeker grote bedrijven zijn spreek- woordelijke supertankers • Het nieuwe werken blijkt niet te werken, any place is met alle moderne tech- nologie wel onder controle, any time is echter onmogelijk omdat de synchro- niciteit inherent aan de workflows werkers volgordelijkheid afhankelijk maakt van elkaar • Het is onmogelijk alle processen in het bedrijf optimaal te krijgen, er blijven altijd misplaatste en onderpresterende processen aanwezig, nog meer sturing en Business Process Improvement (bpi) werkt contraproductief • Het blijkt onmogelijk al het aanwezige talent van medewerkers te benutten simpelweg omdat het bedrijf is gebaseerd op middelmaat in de vorm van ge- standaardiseerde functies en processen Dat is nogal wat, het lijkt eerder op een falen dan op wat repareerbare manke- menten. Hoe kan een model dat de laatste 100 - 150 jaar zo succesvol is geweest ineens zijn grenzen hebben bereikt? En nog belangrijker, is er voor zulke grote en op het eerste gezicht diverse problemen een fundamentele oplossing? Om de eerste vraag te kunnen beantwoorden, moeten we terug naar de oorsprong van het machinebureaucratische model. In 1911 publiceerde Frederick Taylor zijn boek ‘The Principles of Scientific Management’ dat beschreef hoe industriële processen ‘optimaler’ konden worden gemaakt door ze te standaardiseren en doorlopend wetenschappelijk te optimaliseren. Later nam Henry Ford deze prin- cipes als basis voor een nog ‘optimaler’ model voor massaproductie ofwel indus- trie. Zijn methodes vonden universele navolging. De wereld is sindsdien enorm veranderd maar de erfenissen van Taylor en Ford zijn nog steeds dominant aanwezig in onze moderne maatschappij. Voor het moderne kenniswerk is het industriële model echter verre van optimaal. Daar waar werkers vroeger nog op afgestemde tijden naar de fabrieken moesten komen om te kunnen samenwerken aan de fysieke producten die op de productielijn voorbij kwamen, daar kan kenniswerk worden gebaseerd op hele andere model- len. Simpelweg omdat het tegenwoordig makkelijker is de informatie naar de werkers toe te brengen, dan andersom. Het internet maakt het industriële model, de bureaucratie, voor kenniswerk ouderwets. De zojuist genoemde symptomen 20 van crowd naar Community
  • 20. zijn het resultaat van het industriële model toegepast op kenniswerk in een ver- anderde maatschappij. Het machinemodel is over datum, er is een nieuw model nodig. En mogelijk! Naar voorbeeld van de manier waarop mieren samenwerken, naar voorbeeld ook van Web 2.0. De crowd in iedere organisatie Steeds meer bedrijven herkennen de eerder genoemde symptomen en hebben daarom de wens – al hebben ze die misschien nog niet zo duidelijk geformuleerd – hun bedrijf niet alleen als een organogram te zien en topdown te besturen, maar óók als een crowd, als organisme bijna. Een grote groep – van zelfdenkende, eigenwijze en creatieve mensen. Maar hoe geef je richting aan een crowd? Als de school sardientjes in ons voorbeeld begint uit te wijken voor de barracuda, welk sardientje is dan verantwoordelijk voor de coördinatie van de actie? Geen enkel natuurlijk. Crowds hebben geen directe aansturing. Crowds gedragen zich geheel anders dan hiërarchieën: enter ‘besturing 2.0’! De natuur is na miljoenen jaren trial-and-error voor grote groepen (crowds) uitgekomen op de decentrale aanpak. Het is eenvoudig voor te stellen dat Moeder Natuur aanvankelijk probeerde al haar creaties te controleren maar op een gegeven moment, 10 miljard stekende muggen en 30 miljoen vervuilende lijsters verder dacht: ‘bekijk het maar, zoek het zelf maar uit.’ En met één machtig gebaar creëerde Moeder Natuur ‘Na- tuur 2.0’. Nou zijn mensen geen sardientjes, dat wil zeggen, individuele mensen zijn geen sardientjes. Maar wanneer in grote groepen of organisaties bijeen ge- bracht, vertoont een collectief van mensen verdacht veel overeenkomsten met het collectief van sardientjes. Er is veel overeenkomst tussen een crowd sardien- tjes en een crowd mensen. Om het maximale uit grote bedrijven te halen, is er naast centrale besturing dus ook een decentraal mechanisme nodig. Elk bedrijf heeft naast zijn ‘hiërarchische’ structuur namelijk ook de werknemers in hun ‘organische’ samenhang: de crowd. Wat nodig is, is een soort kadering die de bewegingsrichting van de crowd stuurt. Start hier 21
  • 21. Een kader dat ervoor zorgt dat het organische aspect een bedrijfsdoel ondersteunt en aanvullend wordt aan het hiërarchische aspect van de organisatie. De eigen- schappen van de crowd, de instrumenten om de crowd te sturen en de bijbeho- rende sociaalmaatschappelijke verschijnselen, dát noemen we ‘2.0’. Kernwaarden: ‘faciliterend’ (passief), ‘organisch’ en ‘decentraal’. Crowd control Wie had vroeger kunnen denken dat je consumenten dingen kan laten kopen die ze niet nodig hebben? Allerlei nieuwe gadgets, nieuwe modellen auto’s die niets fundamenteel anders of beter doen dan de vorige, dure kleding, onzinnige freubels. Hoe dom moet zo’n consument wel niet zijn? Voordat Eward Bernays de ‘crowd psychology’ theorieën van onder andere zijn oom Sigmund Freud ging uit- proberen op ‘de massa’ kochten mensen alleen maar de producten die ze nodig hadden. Vervingen alleen zaken die versleten waren. Puur functioneel. Dat is voor ons heden ten dage nauwelijks voorstelbaar, maar pas rond 1910-1920 begon het moderne consumentisme zich te ontwikkelen. Ontstaan vanuit de wens van grote corporaties om meer te kunnen verkopen door mensen sneller en meer nieuwe en steeds minder duurzame dingen te laten kopen. Voor die tijd leefden we in een andere wereld. Nu leven we in wat we kunnen noemen ‘The Century of the Self3’. Hoewel we allemaal denken dat we uit eigen vrije wil iets kopen, is niets minder waar. Het mechanisme dat hiervoor verantwoordelijk is, heet public relations / marketing en is inmiddels dermate ver ontwikkeld en alom aanwezig dat veel psy- chologen er zelfs hardop aan twijfelen of er überhaupt nog wel vrije keuze bestaat. We kopen nieuwe spullen die we eigenlijk niet nodig hebben en vervangen oude voordat ze versleten zijn. Liefst van een merk dat ons aanzien verschaft en ons in een bepaald gewenst sociaal hokje stopt. Ratio en functie hebben nauwelijks nog enige rol in dit proces. Maatschappelijke / omgevingsdruk is de meest dominante reden achter onze aankopen geworden. Dat is niet toevallig zo gegroeid, daar is bewust op aangestuurd met een duidelijke onderbouwende theorie. Het is zuivere crowd control omdat het alleen werkt indien toegepast op crowds. Indirecte besturing van crowds, crowd control is extreem, extreem krachtig, en mensen in groepen blijken extreem, extreem zwak. Freud, de bedenker van de theoretische onderbouwing, stierf een ongelukkig man met grote minachting voor 3 http://zaplog.nl/zaplog/article/adam_curtis_the_century_of_the_self 22 van crowd naar Community
  • 22. de mensheid. Webdesigners kunnen een dergelijke mate van controle nog niet meegeven aan hun social websites. Wat dat betreft leven zij misschien nog wel in het tijdperk van rond 1910-1920. De architecten van de nieuwe generatie super- malls (winkelcentra) kunnen het al wel met de koopplatformen de ze voor hun klanten ontwerpen. Ook dat zijn speciaal ontworpen en gecreëerde sociale plat- formen. Nieuwe manieren van samenwerken De sleutel bij het laten samenwerken van grote groepen onafhanke- lijke individuen, de truc die moeder natuur heeft bedacht, is een speciale manier van samenwerken die voor ons mensen tot voor de komst van Web 2.0 ongebrui- kelijk was en in onze bedrijven nog steeds vrijwel niet wordt gebruikt. Althans niet bewust. Voor deze speciale manier van samenwerken is een bepaald ondersteunend platform nodig. Eigenlijk willen we op dit punt nog niets verklappen, daarvoor zijn de betreffende verhaaltjes in dit boek veel te leuk, maar de manier van samenwerken is dermate eenvoudig en tegelijkertijd ook dermate krachtig, dat het eigenlijk heel vreemd is dat het nog niet op grote schaal wordt toegepast in bedrijven. Het zal voor velen een eyeopener zijn. Dat was het voor ons eigenlijk ook. Het is ook nog eens heel erg verenigbaar met de bestaande bureaucratische manier van werken. We gaan er maar even vanuit dat uw organisatie ook werkt met de ‘traditionele’ manier van besturen en samenwerken. Voor nu willen we er mee volstaan te stellen dat er nog veel mogelijkheden bestaan om de werknemers slimmer, efficiënter maar ook nog eens plezieriger te laten samenwerken. Het geeft ze meer diversiteit en keuze in hun werkzaamheden en maakt ze vrijer in de keuze van hun werktijden en werkplekken. Deze nieuwe manier noemen we ‘social’ en een organisatie die er gebruik van maakt noemen we ‘een Intelligente Organisatie’. ‘The organization formerly known as Enterprise 2.0’. Start hier 23
  • 23. De Mintzberg heterarchie expliciet gemaakt met TeamPark Big bang of evolutie? Het is een misverstand te denken dat ‘social’ direct en altijd een enor- me verandering betekent voor een organisatie. Zelfs op dit moment al zijn er vele sociale aspecten in uw organisatie die we alleen maar expliciet hoeven te maken om ze tot volle wasdom te brengen. De meeste communicatie in uw bedrijf verloopt niet via het organogram, gelukkig, maar via indirecte meer informele kanalen. Als u zou vastleggen welke mensen elkaar mailen, bellen, sms’en of im-berichten sturen en u zou dat uittekenen, zou er een diagram ontstaan dat we de social graph van uw organisatie noemen. Een aardig voorbeeld op dit vlak is de tool xobni. xobni inventariseert verstuurde en ontvangen mail in een Microsoft Outlook omgeving. Het geeft een ranking van favoriete collega’s of peers van de gebruiker. Op dit moment wordt de ruggengraat van uw organisatie gevormd door een sociale structuur die u waarschijnlijk nog nooit heeft uitgetekend of geanalyseerd. Laat staan dat u deze zelf heeft ontworpen of bedacht. Het is een organische structuur die uit zichzelf is gegroeid en zichzelf doorlopend ververst en optima- liseert. Hoe social kan het zijn? Nog sterker, als u zou uitzoeken welke mensen in dat netwerk de speciale knoop- punten vormen, dan zou uw ‘nieuwe werkers’ vinden. De mensen die nu al gewend zijn de andere manier van samenwerken toe te passen. 24 van crowd naar Community
  • 24. Sociale dimensies in kaart gebracht Van de sociale netwerken tot aan de wisdom of the crowd bestaan er vele gra- daties van social die we allemaal zullen overwegen. Er is veel groeiruimte, maar het kan eenvoudig beginnen, aansluitend op de huidige organisatie. De Intelligente Organisatie en TeamPark De werknemers van uw organisatie kunnen nog grotere prestaties le- veren als we ze ook organiseren in communities in plaats van alleen in teams en als we ze op een hele andere manier laten samenwerken dan alleen op de functionele manier. Wat daarvoor nodig is, is bovenal een speciaal platform. Hierbij kunt u denken in de richting van software als bijvoorbeeld MySpace, Facebook of Ning. Maar ook aan YouTube of Wikipedia. Dit soort social software is heel effectief in het vormen van communities en het benutten van crowdpower. Dat kan met wat wij noemen de ‘Intelligente Organisatie’. Een organisatie omvormen tot een Intelligente Organisatie is niet een kwestie van slechts een social platform ter beschikking stellen. Er is een traject voor nodig om het geaccepteerd en levend te krijgen. Om de organisatie te voorzien van een levende sociale kant heeft Sogeti TeamPark ontwikkeld. TeamPark als de methode, het te doorlopen traject. TeamPark kent vier fases. Het begint met het creëren van bewustzijn. Er is een strategie nodig, de software moet worden geïmplementeerd en daarna moet er leven in worden geblazen. Start hier 25
  • 25. Het gebruik van het social platform staat uiteindelijk centraal. Software wordt niet zo maar ‘social’, daar zijn bepaalde ingrediënten voor nodig en die ingredi- enten moeten in de juiste mix worden samengebracht. Elk social platform heeft een eigen ‘sociaal’ karakter. Het is bijvoorbeeld contentdominant en stimuleert de crowd bijdragen te leveren in de vorm van content zoals artikelen, foto’s, video’s en forumdiscussies. Of een social platform is bijvoorbeeld juist relatiedo- minant, zodat het mensen stimuleert met elkaar in contact te komen en te net- werken. Een goed platform is ‘S.O.C.I.A.L.’ Spelen of werken? Teksten over social platforms binnen de organisatie geven management al snel het idee dat het voornamelijk zal dienen ter vermaak van de medewerkers. Kostbare medewerkers die tot op de laatste minuut declarabel en productief moe- ten zijn. Ook de verhalen uit dit boek zullen een beeld van een losgeslagen bende kunnen oproepen. Een bende die dan ook nog eens met rust gelaten moet worden ‘omdat het bottom-up en organisch moet’. Het is ook inderdaad moeilijk voorstel- baar dat een eigen bedrijfs facebook iets meer zal opleveren dan af en toe wat toevallig bruikbare bijdragen. Het is niet direct te zien hoe het laten uploaden van filmpjes of het laten opschrijven van vakantieverhalen kan bijdragen aan een effi- ciëntere bedrijfsvoering. Voorbeelden als Wikipedia geven misschien wat meer vertrouwen, maar dan nog. 26 van crowd naar Community
  • 26. Maar aan de andere kant is de angst ongegrond dat er alleen maar ‘gespeeld’ gaat worden. Het is natuurlijk niet zo dat na het openstellen van de bloggingfa- ciliteiten mensen die normaal gesproken al opzien tegen het eenmaal per jaar schrijven van een Sinterklaasgedicht nu ineens dagelijks hun persoonlijk weblog gaan volschrijven met literaire meesterwerken? Dat mensen hun hobby’s en pas- sies nu ineens gaan bespreken met hun collega’s in plaats van hun gebruikelijke vrienden? Dat mensen voor wie het in hun privéleven al te moeilijk is te besluiten wat ze ’s avond gaan eten, nu ineens en masse verlichte visionairs worden en zich in plaats van op hun dagelijks werkzaamheden nu nog exclusief gaan storten op wereldvernieuwende innovatie? Natuurlijk niet, zo werkt social in de organisatie niet. Wat social wel kan doen, is een dimensie toevoegen aan uw organisatie zodat medewerkers kunnen kiezen voor afwisselender werk en flexibelere werktijden en –locaties. Zodanig dat de organisatie als geheel flexibeler en efficiënter wordt. De mensen in de Intelligente Organisatie zullen in principe nog exact dezelfde taken uitvoeren en exact dezelfde producten opleveren maar ze zullen dat op een andere manier bereiken. Over het geheel genomen slimmer, efficiënter, minder saai. En dat is iets dat met een zuiver bureaucratische organisatie onmogelijk is zonder verlies aan productiviteit. De ene social is ook de andere niet. ‘Corpo- rate social’, waar we het in dit boek voornamelijk over zullen gaan hebben, is heel wat anders dan ‘open social’. ‘Daarbuiten’ is het heel anders dan dat het ‘hierbinnen’ zal zijn. We gebruiken weliswaar open social voorbeelden ter illus- tratie, maar uiteindelijk is corporate social een heel ander beestje dan open social. Wat we nodig hebben, en wat het ook daadwerkelijk is, is voornamelijk een manier om de beperkingen van de huidige organisatie op te heffen, een manier om de voordelen van zelforganiserende samenwerking te combineren met be- staande manieren van samenwerken. Decennia lang zijn we bezig geweest onze organisatie tot in den treuren te optimaliseren. Procesoptimalisatie, business in- telligence, kpi’s, de hele santenkraam. Een goed social platform kan daarin de volgende grote stap zetten. Social in de organisatie is, hoe saai het ook klinkt, niets meer en niets minder dan een nieuwe manier van samenwerken. Gewoon werk, maar dan anders. Voor sommige processen superieur aan de gebruikelijke manieren, voor andere niet. Start hier 27
  • 27. Aantekeningen 28 van crowd naar Community
  • 28. 2 Vive la Revolution 14 maart 2004 was het dan eindelijk zover ...iedereen die iemand was in de internetwereld, was aanwezig in Cea- sars Palace hotel in Las Vegas. Er was al maanden van tevoren gesteggeld over wie er mocht spreken, welke reclame uitingen waren toegestaan en welke zenders de uitzendrechten kregen. De introductie van het nieuwe internet – op dat moment nog in bèta maar inmiddels al Web 2.0 genicknamed – beloofde één van de groot- ste gebeurtenissen ooit in de recente geschiedenis van de geïnformatiseerde wereld te worden. Geen zichzelf respecterend ict bedrijf kon zich veroorloven dit aan zich voorbij te laten gaan. De ceo’s van Microsoft, Google en Oracle lieten geen moment onbenut om elkaar negatief af te schilderen. Google liet alle Microsoft indexen van hun zoekma- chine door verwijzen naar die van Sun, wat zorgde voor ernstige overload van de webservers aldaar. Apple voelde zich tussen al dit pr-geweld wat onzichtbaar hetgeen Steve Jobs ertoe deed bewegen speciale satirische mashups van de media- oorlog op iTunes te releasen en te gebrui- ken in een slimme mediacampagne. Met groot succes: de viral waarin Steve Ball- Vive la Revolution 29
  • 29. mer een toespraak houdt in het decor van de film Planet of the Apes werd een kraker en is op het huidige YouTube nog steeds een topper. Sommige columnis- ten hadden al voorgesteld het toneel dan maar weer om te bouwen tot een ring. Ceasars Palace is immers regelmatig plaats delict van de grootste en meest pres- tigieuze bokswedstrijden ter wereld. Het was daar dat Mohammed Ali zijn be- roemde Ali shuffle voor het eerst liet zien. Het was daar dat een bijtgrage Mike Tyson tegenstander Ivander Holyfield ontdeed van een onbelangrijk maar dui- delijk zichtbaar deel van zijn oor. En vervolgens na waarschuwing en boegeroep doodleuk ook het andere oor probeerde te modificeren. De avond zelf moest nog bijna worden uitgesteld ook. Op de ochtend van de introductie bleek namelijk dat de recalcitrante Larry Ellison, capo di tutti capi van Oracle, ’s nachts, uit protest, zijn 110 meter grote en voor de gelegenheid roodgeverfde jacht had ‘aangemeerd’ in het buitenzwembad van het Hotel. Het jacht versperde de hoofdingang van het hotel zodanig dat de organisatie moest overgaan op het gebruik van de achteringangen van het hotel dat door veel van de sprekers en gasten aanvankelijk werd geweigerd. Niet voor niets hadden ze allemaal de grootste limousines gehuurd, wat nieuwe pakken op maat laten maken en wat representatieve dames om zich heen verzameld. En dan de pers, de rode loper, alles eromheen…, de actie van Larry gooide alles overhoop. Het gezelschap van Larry kon wél gewoon via de hoofdingang naar binnen. De loop- plank van het jacht, waarop de hele dag al uitbundig werd gefeest, reikte heel toevallig precies tot aan de grote draaideuren van de entree van het hotel. Tot op de dag van vandaag is onbekend hoe dat jacht daar zo ongemerkt kon worden geplaatst. De thuisreis van het jacht was namelijk al een mediaspektakel op zich. Al deze publiciteit had ook zijn positieve kanten, het zorgde er wel voor dat het nieuwe Web 2.0 de aandacht kreeg die het verdiende. Web 2.0 kent recentelijk ook nog haar eigen conspiracy theory omdat dezelfde mensen die betrokken waren bij de ontwikkeling van Web 2.0 in de maanden daarna één voor één verdwenen om nooit meer te worden teruggevonden. De enige aanwijzingen die ooit werden gevonden zijn nog steeds niet begrepen. Bij elk van de mysterieuze verdwijningen bleef telkens op de plaats delict een brief- je achter met daarop te tekst: Lontare Internet Natrmm Ustst Xemplaros, en pas recentelijk is deze tekst geïdentificeerd als zijnde Oud sumerisch voor ‘Internet deserves a stable platform’. De andere consequent achtergelaten aanwijzing, een pluche pinguïn, stelt onderzoekers nog voor een raadsel. 30 van crowd naar Community
  • 30. Het nieuwe web Internet is veranderd. Het nieuwe internet heet Web 2.0 en het bereik van dat internet en de sociale impact ervan is zo groot dat je gerust kan stellen dat het de wereld aan het meeveranderen is. Het is de manier waarop bedrijven hun markten benaderen aan het veranderen. Het is de manier waarop mensen hun so- ciale leven indelen aan het veranderen. Het is de manier waarop bedrijven functi- oneren aan het veranderen. Het is zelfs de manier waarop mensen over hun samen- leving en over democratie denken aan het veranderen. Er blijkt in grote groepen mensen enorm veel creativiteit en daadkracht aanwezig te zijn en met Web 2.0 blijkt die effectief te ontsluiten. De zogenaamde 2.0 websites schieten nog steeds als paddenstoelen uit de grond en er is zelfs een bepaalde ‘2.0’ jargon / stijl aan het ontstaan. Alleen al de naamgeving van de sites: flickr, plaxo, youtube, xanga, twitter, zopa, fleck, wakoopa, flock. Toen wij recentelijk aan het nadenken waren over een domeinnaam, werd ‘fleedr’ geopperd. Geen idee wat het zou moe- ten betekenen, maar het domein was nog vrij en ‘klonk zo 2.0’. Nou kan het zo maar zijn dat het opraken van ‘normale’ domeinnamen deze trend uit noodzaak startte, maar kennelijk bestaat er toch ook zoiets als ‘de juiste 2.0 memen’. Niet alleen naamgeving, maar ook de lay-out van die sites: puur functioneel, eenvoudig en kleurrijk. Grote buttons, lompe logo’s, duidelijke menu’s en veel sociale features. Al de trends en technologieën die we onder de noemer ‘Web 2.0’ scharen, werden natuurlijk niet echt op 14 maart 2004 geïntroduceerd als een officiële nieuwe release van het internet. Er was nooit een release van Web 2.0, het is het resultaat van jarenlange geleidelijke evolutie. Internet is een ecosysteem op zich, vrij uit- gebreid inmiddels, waar aan de lopende band mutaties plaatsvinden in de vorm van weer nieuwe webtechnieken en weer nieuwe soorten websites. Via een soort van natuurlijke selectie kunnen de meest succesvolle technologieën, de krachtig- ste memen blijven bestaan en nieuwe mutaties weer daarop voortbouwen. Na 10, 15 jaar evolutie is uiteindelijk iets ontstaan dat we nu, in retrospectief, Web 2.0 zijn gaan noemen, we gaan er tot in detail naar kijken en zullen ook met een werkbare definitie komen. Online rondhangen en leven Enorme aantallen mensen gebruiken het nieuwe web voornamelijk om gewoon maar rond te hangen, op zogenaamde social sites. Zuivere sociale sites zoals MySpace en Facebook behoren tot de grootste websites in hun respectieve- Vive la Revolution 31
  • 31. lijke taalgebied. Best vreemd, want het enige dat mensen op zulke websites doen, is socializen. Een profiel aanmaken en daarop laten zien wie zij zijn aan de hand van foto’s, een profiel, een blog en hun vriendkring. Ze sturen elkaar berichtjes en sluiten zich aan bij groepjes. Kennelijk wordt er voorzien in een enorme behoefte want de bijna 3000 (drieduizend!) servers van het Nederlandse Hyves (onze eigen Facebook) kreunen en steunen onder de hoeveelheid pagina’s die een paar miljoen actieve leden bekijken en vooral aan elkaar laten zien. Dat de site regelmatig net wat te lang uit de lucht is en niet altijd doet wat je verwacht, deert hen kennelijk niet. Op het nieuwe web doe je alles online, niet alleen informatie zoeken en socializen. Als je je bedenksels wilt delen met anderen, doe je dat bijvoorbeeld op een weblog ofwel blog. Antwoorden op prangende vragen, krijg je op een forum. Kennisde- len en vastleggen kun je met elkaar doen op een Wiki. Wikipedia is de grootste encyclopedie ter wereld en is gemaakt door mensen uit de hele wereld. Mensen die elkaar nooit ontmoet hebben en elkaar niet kennen. De kwaliteit van Wiki- pedia is niet minder dan die van de beroemde Encyclopedia Brittanica. Je bezig- heden kan je blijven melden door mobiel korte berichtjes te ‘twitteren’ zodat iedereen op de bijbehorende lichtkrantachtige berichtenstroom kan zien wat je op dat moment aan het doen bent. Je agenda en dagelijkse beslommeringen kun je online bijhouden in sites als Plaxo. Mailen doe je al helemaal online, via Gmail of Hotmail. Je vrienden maak je op Facebook. Je vakantiefoto’s plaats je op flickr, direct vanaf je mobiele telefoon en op Google Earth, zodat anderen kun- nen meekijken wat je ‘daar’ allemaal zag. Stoute, stiekeme of gewoon leuke filmpjes – vooral van anderen – verzend je direct van je mobiele telefoon naar YouTube. Over niet al te lange tijd zal iedereen kunnen rondkijken in de 360 gra- den panorama’s van Microsoft PhotoSynth. Al onze vakantiefoto’s samen gaan daar een virtuele wereld vormen waar we in kunnen rondlopen en rondkijken, de foto’s automatisch aan elkaar ‘gestitched’ tot een virtuele wereld door de PhotoSynth software. Gezamenlijk bouwen we dan onze eigen wereld na, een zogenaamde ‘paraverse’, een virtueel universum gebaseerd op de werkelijkheid. Zoals ook de nieuwe virtuele wereld van Google die zal zijn gebaseerd op Goo- gle Earth. Helemaal blits werd het toen bleek dat Microsoft dezelfde PhotoSynth truc ook met realtime video kon uithalen. Realtime video uit verschillende bron- nen samengevoegd tot een nieuwe videostream met meer informatie en wijdere blik en meer overzicht. Zelfs wij *kuch* stonden toen even met de mond open. 32 van crowd naar Community
  • 32. En er komt geen enkele redactie of regisseur aan te pas. Noch Wikipedia, noch Flickr, niet YouTube, niet Facebook en ook niet PhotoSynth hebben een redactie die voor ‘content’ zorgt. De bezoekers van de sites doen het zelf, uit zichzelf, gewoon, omdat het leuk en cool is én de faciliteiten er zijn! Wij zijn de media Nieuwsvoorziening is ook aan het veranderen. Nieuws wordt ook meer en meer ‘social’ en ‘user generated’. Social omdat we tegenwoordig elkaar attent aan het maken zijn op ‘het beste nieuws’ en ‘user generated’ omdat we het steeds meer zelf aan het verzamelen en publiceren zijn, in plaats van een gespecialiseerde redac- tie. Het verschijnsel social newssite is relatief nieuw maar de laatste keer dat we keken, had digg.com meer bereik dan de website van cnn. Op digg kan iedereen zogenaamde ‘linkdumps’ plaatsen naar artikelen op het web die volgens hem be- langrijk of interessant zijn. Een linkdump is een korte beschrijving van een artikel met de bijbehorende link. Anderen kunnen stemmen op het nieuws en met een soort van bewust ondemocratisch algoritme (vaak heeft niet iedere stem hetzelfde gewicht, democratie op het internet is een slecht idee namelijk, dat eindigt vrijwel altijd in een dictatuur van de meerderheid, of de dood van kwaliteit) wordt dan berekend welk nieuws de voorpagina haalt. Artikelen die de voorpagina halen, zijn gegarandeerd goed voor vele tienduizenden views in een paar uur en niet zelden gaan de doorgelinkte websites plat vanwege de overweldigende aandacht. Dit effect wordt Slashdotting4 genoemd, naar een heel erge grote nerdy website zoals het Nederlandse Tweakers die zoveel bezoekers heeft, dat wanneer al die bezoekers via een link op de voorpagina attent gemaakt worden op een andere website, die an- dere pardoes onderuit gaat vanwege een onverwacht groot aantal bezoekers. Wat in dit geval de enorme behoefte aan ‘publieke’ deelneming oproept, is een- voudig te zien aan het soort nieuws dat in het algemeen de voorpagina’s haalt op dergelijke sites. In Nederland heeft nieuwssite nu een eigen social variant, nujij, en het nieuws dat daar verschijnt, staat in schril contrast tot het nieuws dat op nu zelf verschijnt. Daar waar nu, net als elke commerciële nieuwsbrenger, in pas loopt met de belangen van adverteerders, grote corporaties en politici (waarschijnlijk in die volgorde), verscheen op nujij aanvankelijk veel rauwer, eerlijker en authentieker nieuws. Het verschil is zo groot, zo advertentieonvrien- 4 http://en.wikipedia.org/wiki/Slashdot_effect Vive la Revolution 33
  • 33. delijk dat nujij achter de schermen, super not social, aan het bijsturen is geslagen omdat ook zij uiteindelijk gewoon geld willen verdienen met de website. nujij was de eerste social newssite in Nederland gelieerd aan een grote com- merciële nieuwsbron en het is niet ondenkbaar dat andere grote traditionele nieuwssites zich inmiddels wel tweemaal zullen bedenken voordat ze zelf ook dergelijke faciliteiten ter beschikking gaan stellen aan hun lezers. Hoe dan ook, social news zal politiek en maatschappij gaan veranderen, dat is zeker. Steeds minder komt het nieuws via de grote persbureaus als ap, Reuters en anp, en steeds meer vanuit de crowd zelf. En omdat iedereen, overal ter wereld, dagelijks nieuws meemaakt as it happens, is deze crowd ook overal. Daar zal geen persbureau tegenop kunnen. Video en foto’s gemaakt op de plaats waar het nieuws gebeur- de, een uur later wereldwijd verspreid via de communities en de blogs. Agressors, vrijheidsstrijders, slachtoffers, omstanders, en nog veel meer hebben videoplat- forms als LiveLeak al ruimschoots ontdekt, direct vanaf hun mobiele telefoon kan de wereld meebeleven wat zij beleven. Niet altijd aangenaam om te zien. Wel de waarheid. Het zal geen jaren meer duren voordat de eerste websites waarop mensen livestreams uitzenden vanaf hun mobieltje mainstream worden en dat zal helemaal een revolutie in nieuwsvoorziening kunnen ontketenen. Zelf televi- sieuitzendingen maken waarbij je online een programma bestaande uit meer- dere bronnen in elkaar mixed is geen enkel probleem meer5. Op dezelfde manier is het heel voorstelbaar dat live beelden van evenementen in de zeer nabije toe- komst via Twitterstreams van tekst en uitleg kunnen worden voorzien door de crowd. De klant is onderdeel van het bedrijf Het is wennen aan al die veranderingen. Grote bedrijven zien zich geconfronteerd met klanten met zeer grote invloed op de interne bedrijfsvoering. De klant is lid van een community en die community geeft normaal gesproken anonieme consumenten nu enorme invloed. Een enkele klant kan nu bedrijven als bijvoorbeeld Nike voor zich laten buigen, verderop hierover een aardige anekdote. De klant kan en wil nu meedenken, zeker als het publieke diensten betreft. De klant heeft nu meer creativiteit in zich dan de beste innovatie afdeling of het meest cre- atieve reclamebureau. Bovendien zit de meeste kennis van een product waarschijn- 5 http://mogulus.com 34 van crowd naar Community
  • 34. lijk ook al bij de klant, net als, natuurlijk, de vraag naar het product zelf. Toen cbs de televisieserie Jericho stopzette in mei 2007, begonnen de fans van de serie in grote getale noten te sturen naar cbs. Daarmee refererend aan een gebeurtenis in de laatste aflevering die werd uitgezonden: ‘nuts!’. Drie weken later had cbs al 8 miljoen noten ontvangen, met een totaal gewicht van meer dan 18.000 kilo. Nina Tassler, ceo van cbs, besloot nog zeven afleveringen te laten maken en die nog hetzelfde jaar uit te zenden6. De crowd is machtig en slimme bedrijven, ‘2.0’ bedrijven proberen gebruik van te maken van de crowd. Amazon, de grootste boek- en muziekwinkel in de wereld heeft zijn Mechanical Turk. Bezoekers van Amazon kunnen geld verdienen door vragen van andere klanten van Amazon te beantwoorden. Amazon bemiddelt daarin. Het gaat vooralsnog om eenvoudige taken die door computers extreem moeilijk uit voeren zijn maar door mensen kinderlijk eenvoudig. Amazon beloont de uitvoerder van zo’n ‘hit’ (Human Intelligence Task), zoals het laten schrijven van een review, het herkennen en selecteren van objecten op foto’s met een kleine vergoeding. Dell heeft zijn ideastorm.com en probeert op die manier nog beter aan de wensen van de klant te voldoen. IdeaStorm is een soort van elektronische ideeënbus. Iedereen kan een voorstel doen tot verbetering van de producten van Dell en anderen kunnen daar op stemmen. Sommige ideeën, zoals een voorgeïnstalleerde Windows Vista van de laptops verwijderen, krijgen meer dan 100.000 stemmen, net als de mogelijkheid voor voorgeïnstalleerde OpenOffice te kunnen kiezen in plaats van Microsoft Office. Dell heeft de community belooft zoveel mogelijk goede ideeën daadwerkelijk over te nemen. ‘Post’, ‘Promote’, ‘Discuss’ and ‘See!’. Vaak is een wens van de klant echter in conflict met de doelstelling van het bedrijf. Een populair idee was alle laptops te laten werken met een standaardmodel poweradapter en bijbehorende kabels. Het antwoord van Dell was heel eerlijk, namelijk dat ze dat nooit zouden doen omdat ze met de verkoop van die adapters veel geld verdienen en het juist de bedoeling is dat bij elk model een nieuwe adapter wordt gekocht7. TomTom geeft veel geld uit aan een goede wegenkaarten maar zelfs de beste kaarten hebben fouten. Al was het maar vanwege tijdelijk wegonderhoud of 6 http://www.imdb.com/title/tt0805663/trivia 7 http://www.ideastorm.com/article/show/73529/Standardize_Power_Cables_for_Laptops Vive la Revolution 35
  • 35. tijdelijke omleidingen. In plaats van dagelijks het hele routenet opnieuw in kaart te brengen, geeft TomTom zijn gebruikers de mogelijkheid fouten en correcties door te geven die TomTom op zijn beurt, al dan niet na controle, dan weer dis- tribueert naar de rest van de TomTom community. Het voordeel voor de gebrui- kers is dat zij zelf ooit ook een keer van de updates van anderen profiteren en het voordeel voor TomTom is natuurlijk nog duidelijker: een betrouwbaardere wegwijzing met een nauwelijks duurder product. YouTube is in twee jaar tijd uitgegroeid tot misschien wel één van de grootste mediabedrijven ter wereld, in ieder geval qua bereik. YouTube had in juli 2007 meer dan 410 miljoen pageviews alleen al in Nederland, meer dan 200 miljoen unieke bezoekers per maand wereldwijd die ook nog eens gemiddeld 28 minuten lang op de site bleven. Momenteel is alleen het dataverkeer van YouTube als net zo groot als dat het hele internet in 2000. Nu zijn dit soort cijfers extreem lastig te controleren en volgende maand alweer anders maar het zal iedereen duidelijk zijn dat YouTube een factor van formaat is in de nieuwe mediawereld. Het is niet ongewoon dat een filmpje op YouTube binnen enkele dagen 500.000 maal be- keken is. Het filmpje ‘the evolution of dance’ is inmiddels meer dan 60 miljoen maal bekeken en de hoofdpersoon van het filmpje is een inmiddels ook een be- kendheid geworden op ‘normale’ tv. Zenders gingen hem huren op basis van zijn YouTube succes. En dat alles zonder dat YouTube of hijzelf daar enige marketing inspanning voor hebben hoeven leveren. Wat dit alles echt bijzonder maakt, is dat YouTube niets van hun content zelf produceert. Elke video die ze tonen, is door ons gemaakt. Ons, we, us. 36 van crowd naar Community
  • 36. Afnemer en aanbieder tegelijkertijd... Meer en meer zien we zogenaamde peer-to-peer diensten verschijnen, diensten die bezoekers onderling laten handelen met elkaar. De online veilingen waar internetters zaken doen met elkaar in plaats van met een ‘winkel’. eBay kennen we natuurlijk allemaal en behalve elkaar onze oude wasmachines of fotocamera’s verkopen, kunnen we tegenwoordig ook geld lenen bij elkaar. Verzekeringsrisico’s bij elkaar onderbrengen. Peer-to-peer banken beginnen langzamerhand steeds po- pulairder te worden. Op zopa is het gemiddelde rentepercentage op leningen vaak meer dan een pro- cent lager dan de aller-goedkoopste commerciële banken kunnen bieden onder veel ongunstigere secundaire voorwaarden. Een peer-to-peer bank heeft boven- dien als voordeel boven moderne commerciële banken dat ze al het spaargeld altijd gedekt hebben en dat een ‘bank run’ onmogelijk is. Ze veroorzaken ook geen inflatie zoals banken die zijn gebaseerd op het fractional reserve banking systeem, en dat zijn tegenwoordig alle commerciële banken. Het is niet ondenk- baar dat peer-to-peer banken of grote websites in de toekomst ook hun eigen valuta zullen gaan introduceren. Spaarpunten als de Air Miles en de Linden dol- lar uit Second Life zijn een tussenvorm. Er verschijnen inmiddels, na het verbieden van de ‘normale’ radardetectoren, nieuwe soorten detectoren. Iedere gebruiker die langs een snelheidsmeting rijdt, markeert met een druk op de knop de positie ervan en het netwerk weegt en verdeelt deze informatie automatisch naar alle andere gebruikers. Gebruikers waarschuwen elkaar nu voor ‘struikrovers’ en het zal heel lastig worden deze technologie te verbieden. Vive la Revolution 37
  • 37. Sociale technologie Er is een nieuwe trend die zal gaan samenvallen met de opkomst van social computing en dat is de verregaande convergence op het gebied van zoge- naamde smartmobile. Iedereen kent inmiddels de smartphone. Een smartphone is niets minder, wel meer, dan een kleine laptop. De technologische en functionele opbouw is exact hetzelfde, de rekenkracht slechts iets minder, de mogelijkheden des te meer. Een smartphone is een laptop plus alle connectiviteit die nodig is voor internettoegang en netwerking. Plus nog een lading aan sensoren zoals gps, versnel- lingsmeters, lichtsterktemeters en kompas. En in de nabije toekomst misschien ook wel luchtdruk, temperatuur, veldsensoren, sonar, laserafstandmeter, biometrische sensoren. Of infrarood- en ultravioletcapaciteit op de ingebouwde camera. Op sommige smartphones draait het zogenaamde Android besturingssysteem (zelf het resultaat van crowdsourcing, het is immers gebaseerd op Linux wat open source software is). Voor veel mensen futuristisch klinkende mogelijkheden als augmented reality of gps tracking zijn al jaren mogelijk. Het feit dat nu iedere slimme program- meur op aarde software kan bouwen voor het meest geavanceerde platform voor personal computing dat er is en daarmee automatisch toegang heeft tot uiteindelijk miljarden apparaten en gebruikers, heeft de hele industrie en de er achter aan hol- lende consumenten in een kolkende stroomversnelling van verandering gebracht. De trend die we aanduiden met convergence, is zichtbaar aan het feit dat smart- phones zoals de Nokia E72, of de Google Nexus, de Sony-Ericsson xperia 10 of de iPhone 3Gs meer en meer dienen als uitgangspunt voor vrijwel alle persoon- lijke elektronica die we om ons heen verzamelen. Nieuwe fotocamera’s zullen in de basis een smartphone zijn, met dezelfde generieke software, dezelfde connec- tiviteit maar met een voor de specifieke functie geoptimaliseerd optisch deel. Elke foto die wordt gemaakt, wordt automatisch geupload naar een server, of ge- e-maild, of via Bluetooth of Wifi verstuurd. De fotograaf kan speciale software filters installeren in een processingpipeline die de camera dan realtime toepast op elke genomen foto. Een televisie zal in de basis ook een smartphone zijn, wederom met dezelfde generieke software en met dezelfde connectiviteit. Een smartphone met een heel groot beeldscherm maar aangesloten op alle andere omringende smart electronics. Het is niet moeilijk voor te stellen hoe dan ook navigatieapparatuur, autoradio’s, camcorders, mediaplayers, pda’s en veel an- dere elektronica zal kunnen deelnemen aan bijvoorbeeld social computing. 38 van crowd naar Community
  • 38. Nu al is zichtbaar hoe televisiekijken zal veranderen. Moderne tv’s zijn ingericht als zogenaamde dlna / upnP mediastreamers, dat betekent dat ze content kunnen aannemen van elke willekeurige mediaserver in het netwerk. Lokaal of wereld- wijd. En als de televisie het zelf nog niet heeft, kan de consument voor minder dan de prijs van een avondje bioscoop voor het hele gezin een kastje kopen dat dienst kan doen als mediastreamer. Aansluiten en klaar, automatisch worden alle bereikbare mediaservers gedetecteerd, in het lokale netwerk of via het internet indien zo geconfigureerd. Een mediaserver zelf is gratis, het is vrij beschikbare software. Door het installeren van tversity of Twonky op de pc of straks ook de smartphone, kan er met de televisie worden gekeken naar online content van YouTube of content die op het apparaat of het netwerk staat opgeslagen. Een mediaserver ontsluit alle content waar het zelf toegang tot heeft aan de media- streamer. En als die mediaserver toegang heeft tot internet en grote lokale hoe- veelheden content, dan wordt dat al snel heel erg leuk. Het is verwarrend, maar er is geen reden te bedenken dat een fotocamera of camcorder zelf ook geen mediaserver en -streamer kan zijn zodat je heel eenvou- dig je eigen content kan toevoegen aan ‘the cloud’. Veel van deze mediaservers worden nu ook social, bekijk bijvoorbeeld eens Vuze, oorspronkelijk de zoge- naamde torrent client Azureus (voor het peer-to-peer downloaden van content die je bijvoorbeeld op het geweldige Piratebay kunt vinden) maar nu uitgegroeid tot social media server. Dit betekent dat je content met je vrienden kan delen en content kan ‘raten’ of aanbevelen aan anderen. Niet langer bepaalt een televisie- maatschappij waar je naar kijkt, steeds meer gaat je sociale netwerk dat doen. En hoe geweldig is dat? Heb je de volgende dag wat om over te praten als je elkaar in de chatbox ontmoet… Oh nee, die chatbox, die was ook al beschikbaar tijdens het kijken. Verwarrend allemaal. Hetzelfde gaat op voor vrijwel alles waar je dit soort smart electronics voor kunt gebruiken. Als je ervan houdt te fietsen, kun je nu voortaan je routes en prestaties delen met je vrienden of onbekenden, realtime via Google Maps. Je kunt ze zelfs uitdagen. De telefoon in je achterzak registreert je positie, je snelheid, wellicht zelfs biometrische gegevens als hartslag en geleverd vermogen en deelt dat real- time met je sociale netwerk, je coach, of je fans. Op de Nokia telefoons iets dergelijks al beschikbaar en heet het SportsTracker. Life meekijken op Google Earth waar je momenteel fietst. Vive la Revolution 39
  • 39. De implicaties voor bedrijven zijn niet goed te overzien maar het ligt voor de hand dat gecentraliseerde modellen zullen verdwijnen. Dit zal elke aanbieder, elk bedrijf gaan raken. Er zullen nieuwe businessmodellen moeten worden bedacht, er zal moeten worden veranderd. Bedrijven moeten zo worden ingericht dat ze snel kunnen meeveranderen met hun omgeving. Een rigide besturingshiërarchie bovenop een al even rigide value chain zal in hun nadeel werken. De eerste te- kenen zijn al zichtbaar. Een stuiptrekkende film en game-industrie probeert mo- menteel wanhopig decentrale distributiemodellen zoals dat van Piratebay te laten verbieden alleen om de copyrighttouwtjes nog strakker aan te kunnen trekken. Aan de ene kant terecht, aan de andere wat minder. Maar hopeloos in ieder ge- val. De nieuwe werker De nadruk ligt met Web 2.0 voornamelijk op de klant of ‘de bezoeker’. Personen extern ten opzichte van het bedrijf, hoewel die grenzen steeds moeilijker hard te trekken zijn zoals we voorgaand al zagen. Veel 2.0 bedrijven zijn slechts organisatorische raamwerken, die – zoals het web 2.0 betaamt – hun arbeid crowdsourcen. We zouden in die context bijna vergeten dat die klant of bezoeker zelf ook ergens werknemer is en dat hij of zij datgene wat Web 2.0 voor hem of haar zo waardevol maakt, ook graag terug wil zien in zijn eigen bedrijf en bij zijn werkzaamheden. Op het web 2.0 kan hij samenwerken met mensen die hij niet kent, die op hele andere plekken op aarde wonen, die er compleet ander werk/ leefritmes en levensstijlen op na houden. En hij kan dat doen zonder vooraf afspra- ken te maken en de hele dag door werkzaamheden en agenda’s te synchroniseren. Hoe anders is dat op zijn werk. Op zijn werk wordt samenwerking voornamelijk de hele dag door beperkt door geformaliseerde processen, (te) strikte workflows, directe / synchrone communicatie en een enorme overload aan voornamelijk e-mail. De duidelijke symptomen van een verkeerd toegepaste en doorgeschoten bureau- cratie. Om één of andere reden moeten mensen om te kunnen samenwerken ook nog eens elke ochtend in de auto stappen en naar een vooraf afgesproken locatie rijden. Een bezigheid die in toenemende mate ondoenbaar wordt vanwege de enorme files en de vastlopende spoorwegplanningen. De nieuwe werknemer wil overal en altijd kunnen werken, op de tijden en loca- ties die hij kiest en hoewel er een heleboel nieuwe technologie beschikbaar is, wil 40 van crowd naar Community
  • 40. dat nieuwe werken, zoals Microsoft dit is gaan noemen, toch niet echt lekker van de grond komen. De nieuwe werknemer vindt het ook onlogisch dat de sociale netwerken, zijn vrienden en kennissen, die hij buiten het bedrijf heeft, niet tot zijn beschikking staan binnen het bedrijf. Oude bedrijven schermen zich nog steeds af van de nieuwe wereld met concrete en virtuele muren. Vive la Revolution 41
  • 41. Aantekeningen 42 van crowd naar Community
  • 42. 3 Web 2.0 Of het nu revolutie of evolutie was – laten we het op evolutie houden – het Web 2.0 heeft een enorme maatschappelijke impact gehad en zal een nog veel grotere gaan hebben. Wat Web 2.0 conceptueel is, is op verschillende manieren te beschrijven. Elk concept kan worden beschreven met een concepttriade: de naam of identificatie van het concept, de voorwaarden en eigenschappen8 van het concept en de extensieve beschrijving9 van het concept. Het kan worden beschreven door de eigenschappen te benoemen – biologen zouden dit het fenotype10 noemen – of het kan worden geschreven door de instantiaties van het concept op te sommen, de dingen die er aan voldoen. Biologen zouden dit waarschijnlijk de of een populatie noemen. Verderop in het boek zullen we de eigenschappen van het Web 2.0 benoe- men, laten we hier eerst, beginnen door gewoon het landschap kort te overzien en te benoemen wat er in tegenkomen. Dat is dan de extensie van het concept 2.0. Er is nooit een enkele manier van zien, meestal zijn er meerdere gezichtshoeken mogelijk en vaak geven verschillende filters aanvullende informatie. Een totaal- beeld ontstaat door al deze delen, aanzichten en aspecten te combineren. Op de blog11 van Ross Dawson staan enkele mooie ‘landschappen’, we tonen er twee als voorbeeld. Elke indeling, elke figuur is net zo arbitrair als de volgende, maar 8 http://en.wikipedia.org/wiki/Intensional_definition 9 http://en.wikipedia.org/wiki/Extension_%28semantics%29 10 http://en.wikipedia.org/wiki/Phenotype 11 http://www.rossdawsonblog.com/weblog/archives/2008/08/four_great_visu.html Web 2.0 43
  • 43. allemaal geven ze nieuwe inzichten. Onderstaande figuur maakt bijvoorbeeld onderscheid tussen de content die gebruikers aanleveren, tussen de filters die Web 2.0 websites gebruiken om de meest bruikbare content van de ruis te schei- den en tussen de tools die worden aangeboden om de gefilterde content om te zetten in bruikbare eindproducten. Het web 2.0 landschap Figuur (cc) Vincezo Cosenza / www.vincos.it 44 van crowd naar Community
  • 44. Een heel andere blik is ook mogelijk, door bijvoorbeeld te concentreren op het conversatieaspect. Dat zou er als volgt kunnen uitzien. Het conversatieaspect van het Web 2.0 Figuur (cc) Brian Solis / www.theconversationprism.com U ervaart ‘aan den lijve’ Web 2.0 door de diverse social websites te bezoeken. Kijkt u eens rond in deze figuur op welke manier u zelf Web 2.0 beleeft… Web 2.0 45
  • 45. Social websites en social media Web 2.0 is heel erg divers, het is in de meest letterlijke zin van het woord een ecosysteem. In de loop van zijn of haar evolutie zijn er echter enkele ‘concepten’ ontstaan – noem het communicatiemiddelen – die telkens weer in dezelfde vorm terugkomen. Communicatiemiddelen die in hun specifieke vorm goed aansluiten op de bepaalde vaak terugkomende communicatiebehoeften van grote commu- nities. Een paar daarvan zijn interessant om hier kort te introduceren. We beper- ken ons vooralsnog tot wat bekende communicatiemiddelen die vooral op con- tent (denk aan tekst, video, foto, audio) gericht zijn. Er zijn er natuurlijk nog veel en veel meer en niet alleen contentgerichte. Buddylists, chatboxes, tagclouds, er zijn er inmiddels vele, maar de basis onder elke community zijn naar ons gevoel de volgende. 46 van crowd naar Community
  • 46. De Weblog Weblogs zijn misschien wel de motor geweest van de Web 2.0 revolu- tie. Op een weblog worden ideeën, opinies en andere boodschappen zoals nieuws ‘gepusht’ naar het publiek. Een weblog is een website waarop met grote regelmaat en hoge frequentie, in antichronologisch volgorde (nieuwste boven), meestal korte berichten worden geplaatst. Onder die berichten kunnen de bezoekers dan reageren. Een weblog is een typisch ‘one-to-many’ communicatiemiddel. De schrijver van een verhaal bepaalt het onderwerp en de manier waarop hij de eventuele boodschap wil communiceren en de community kan daarop reageren. De mogelijkheid tot reageren zorgt voor conversaties en heeft een community bouwende werking. Wikipedia zegt het volgende: Een weblog, ook wel blog genoemd, is een website waarop regelmatig – soms meerdere keren per dag – nieuwe bijdragen verschijnen en waarop de gebo- den informatie in omgekeerd chronologische volgorde (het nieuwste bericht verschijnt als eerst) wordt weergegeven. Wie een weblog bezoekt, treft dan ook op de voorpagina de recentste bijdrage(n) aan. De auteur, ook wel blog- ger genoemd, biedt in feite een logboek van informatie die hij wil delen met zijn publiek, de bezoekers van zijn weblog. Meestal gaat het dan om tekst, maar het kan ook om foto’s (een fotoblog), video (vlog) of audio (podcast) gaan. Weblogs bieden hun lezers ook veelal de mogelijkheid om – al dan niet anoniem – reacties onder de berichten te plaatsen. Het is het persoonlijke of juist het gespecialiseerde karakter dat weblogs interessant maakt voor bezoekers Grote blogs zijn krachtige opiniemakers. Veel ‘virals’ beginnen op een dergelijk blog hun epidemie… Iedereen kan direct, in een paar minuten, een eigen weblog beginnen op de web- logservice van Google, Blogger. In Nederland is er punt.nl. Web 2.0 47
  • 47. Met iets meer moeite kan met standaard open source software zoals Wordpress en Drupal heel eenvoudig een eigen weblog worden opgezet dat indien nodig kan doorgroeien tot een complete full featured social website. Forum Naast een weblog is ook het forum zo’n beproefd communicatiemiddel dat we op vele plekken op het web in ongeveer dezelfde vorm tegenkomen. Op een forum wordt gediscussieerd en kan iedereen een nieuwe discussie starten waarop weer iedereen kan reageren. Forums hebben een herkenbare indeling en een eenvoudige opmaak. Er is meest- al een hoofdpagina waarop de categorieën worden getoond en per categorie een onderwerpenlijst. Hier worden dan, meest recente reacties eerst, de actuele dis- cussies getoond. Klikken op een dergelijke discussie opent de betreffende forum- draad waar alle reacties te zien zijn en kan worden gereageerd. Inmiddels hebben veel bedrijven die prijs stellen op de mening van hun klanten een eigen forum waarop klachten, tips en vragen kunnen worden geplaatst. Het voordeel van zo’n vrij toegankelijk forum is dat niet alleen de medewerkers van het bedrijf daarop in kunnen gaan op vragen en klachten maar ook andere be- 48 van crowd naar Community
  • 48. zoekers. De sfeer op een forum kan ook worden gebruikt om feeling te houden met de klantwensen. De Wiki Een Wiki is een communicatiemiddel dat zich bij uitstek leent voor het documenteren van gebeurtenissen, processen, functionaliteit en alles dat zich laat beschrijven. Wiki’s worden, terecht of onterecht, gezien als het wondermiddel van de intelligente organisatie. Vaak worden de twee in één zin genoemd alsof het een Siamese tweeling is. Net als op een forum kan iedereen een artikel beginnen. In tegenstelling tot een forum worden anderen niet geacht daar onder te reageren in losse reacties, maar aan- en opmerkingen in het artikel te verwerken door de oorspronkelijke tekst te veranderen, hopelijk te verbeteren. Een Wiki kan worden gezien als een soort encyclopedie die door iedereen wordt gemaakt en bijgehouden. Maar ook als een middel om met vele mensen tegelijk aan één document te werken, zonder al het gebruikelijke rondmailen van de laatste versies. De bekendste Wiki is Wikipedia die wordt gebruikt om ‘alle kennis van de wereld in op te slaan’. De software waar Wikipedia op draait, Mediawiki, is voor ieder- een beschikbaar en is gratis en open source. In een corporate omgeving is een Wiki heel geschikt om kennis te borgen en steeds meer bedrijven gaan het ook gebruiken om de documentatie van hun eigen producten (denk aan handleidingen) te laten doen door anonieme bezoekers. Na installatie van de MediaWiki software kan elk bedrijf zijn eigen encyclopedie of kennisbank beginnen. De marktplaats Een markplaats of veiling is een bemiddelende faciliteit waar vraag en aanbod van diensten of goederen bij elkaar kunnen worden gebracht. Veel markt- plaatsen hebben de vorm van een veiling maar dat is afhankelijk van het soort goederen en diensten. Iedereen kan diensten of goederen aanbieden en iedereen kan daar op bieden of reageren. In principe verschijnt het aanbod in antichronolo- gische volgorde op de voorpagina. Vaak is de voorpagina van een veiling net als bij een forum opgedeeld in categorieën. Aanbod dat een afnemer heeft gevonden, verdwijnt weer van de markplaats. De bekendste veiling van de wereld is eBay en Web 2.0 49
  • 49. dat is meteen ook één van de grootste websites in de wereld. De bekendste veiling- sites in Nederland zijn natuurlijk marktplaats.nl en speurders.nl. Standaard / open source veilingsoftware is er gek genoeg nog maar weinig en als communicatiemiddel is het ook niet terug te vinden op collaborationsuites van bijvoorbeeld ibm of Microsoft. De mediatheek Iedereen kent YouTube. Inmiddels is YouTube een compleet social platform geworden maar YouTube is aanvankelijk begonnen als een vrij zuivere mediatheek. Gebruikers konden er hun videomateriaal in opslaan op zo’n manier dat het heel makkelijk was het te hergebruiken op andere websites, meer niet. Er was wel een gezamenlijke voorpagina en de mogelijkheid op artikelen te stemmen, maar daar hield het bij op. Een eenvoudige mediatheek, zonder al die sociale mogelijkheden, waarin heel eenvoudig video, foto en audio kan worden opgeslagen is een communicatiemid- del op zich, net als een blog, een forum of een Wiki. Het is ook net als die mid- delen een bouwsteen van meer completere websites. Beeldmateriaal dat moet worden gebruikt in de andere delen van de site, zoals de weblogs en de wiki’s, zouden in de mediatheek kunnen worden opgeslagen en van daaruit ook voor andere, externe websites beschikbaar kunnen worden gemaakt. Voor video is YouTube de bekendste en voor foto’s is dat Flickr.com. De eerste geïntegreerde mediatheken voor audio, video, foto’s, documenten en slideshows beginnen ook mainstream te worden, zoals divshare.com. Alle items die een gebruiker opslaat in zo’n mediatheek zijn te ‘embedden’ in websites, zoals een YouTube filmpje. Dit soort websites is heel eenvoudig naadloos te integreren met de eigen websites zodat de eigen gebruikers er zonder dat ze het weten gebruik van maken en er geen eigen systeem voor hoeft te worden ontwikkeld. 50 van crowd naar Community
  • 50. Social linkdump of social bookmarking Een linkdump is een faciliteit waarin de leden van een community hun bookmarks kunnen delen. Eventueel voorzien van een korte omschrijving. Eigen- lijk heette dit onderdeel vroeger weblog maar inmiddels is een weblog uitgegroeid tot een concept waar originele, zelfgeschreven artikelen heel erg gewenst zijn. Linkdumps zijn heel erg populair aan het worden, zeker in combinatie met zoge- naamd social voting, zoals op de eerder genoemde digg.com en nujij.nl. In dat geval kunnen gebruikers de artikelen waarderen en ontstaat een rangorde in de artikelen. Een meer zuivere vorm van een linkdump is de immens grote del.ico.us Corporate toepassing van linkdumps is veelbelovend. De diverse onderdelen van een bedrijf zoals de innovatieafdeling, een groep productontwikkelaars, een groep marketeers kan met elkaar continu de meest interessante bookmarks delen en elkaar zo op de hoogte houden van nieuwe ontwikkelingen en trends. Een even- tueel social voting mechanisme zorgt er dan voor dat de meest interessante telkens in aanmerking komen voor voorpagina van de site. Web 2.0 51
  • 51. Een systeem als dit bevat zowel bi (business intelligence) als ci (competitive intel- ligence) en kan worden gebruikt voor kennisdeling naast bijvoorbeeld de Wiki’s van het bedrijf. Er is goede open source software voor social bookmarking, zoals drigg12, de digg clone voor het Drupal cms. Nieuwsaggregatie Websites kunnen hun nieuwe artikelen of recente wijzigingen auto- matisch ‘broadcasten’ naar andere websites, of naar speciale nieuwsreaders (een soort e-mailachtig programma dat nieuws van websites verzamelt) die zich geabonneerd hebben op dat nieuws. Het mechanisme dat erachter ligt heet Really Simple Syn- dication (rss). rss op zich is gek genoeg nooit echt doorgebroken13 maar inmiddels is het wel solide ‘mainstream’ technologie. Elke moderne website zendt rss infor- matie uit middels zijn ‘newsfeeds’. Een nieuwsaggregator is een website die het nieuws van vele andere websites toont. In antichronologische volgorde, eventueel met de mogelijkheid tot reage- ren. De aggregator wordt door zijn gebruikers geabonneerd op de zogenaamde newsfeeds van andere websites en elke keer als daar een nieuw artikel wordt geplaatst, verschijnt de intro daarvan op de aggregator. Het is eigenlijk een ge- automatiseerde linkdump. Het is een communicatiemiddel dat zorgt voor content zonder dat er een redac- tie nodig is. Ook hier kan er een zogenaamd social voting mechanisme worden toegepast om alleen het interessantste nieuws te behouden. Net als de linkdump is dit een zeer zinnig communicatiemiddel in een corporate omgeving. Gek genoeg zijn er erg weinig kant-en-klare ‘oerversie’ news aggregators te ver- krijgen en is de ondersteuning van deze functionaliteit in de meeste cmsen ma- tig. Clientside zijn er velen, zoals de Google Reader en Feedly. En deze zijn, natuur- lijk, ook weer social. Interessant nieuws kun je delen met je sociale netwerk. 12 http://www.drigg-code.org/ 13 http://www.marketingfacts.nl/berichten/20061005_rss_een_sleeping_beauty/ 52 van crowd naar Community
  • 52. De activiteitenstroom Eén van de nieuwste hypes is die van het Twitteren. Twitteren wordt wel eens microbloggen genoemd maar het is fundamenteel anders. Op dit moment weet niemand nog precies waar Twitter precies heel erg handig voor is en zie je divers gebruik van de dienst. Nieuwsdiensten gebruiken het om nieuws te versprei- den via weer een nieuw kanaal, bang om de boot te missen (hetzelfde deden ze altijd al via hun zogenaamde rss feeds, een veel geschiktere technologie). Bekend- heden doen het om iedereen te laten weten wat ze doen, hoe cool ze zijn en om gewoon zoveel mogelijk vriendjes te verzamelen. Online reputatie is momenteel vooral een kwestie van een heel groot social netwerk, niet zo zeer een heel bruikbaar. De meeste mensen gebruiken het voor een combinatie voor van alles, soms om hun netwerk deelgenoot te maken van hun eigen leven, soms om ze attent te maken op iets leuks. Uiteindelijk zal het duidelijk worden dat Twitter dient voor het achter- laten van signalen als basis van een nieuw soort samenwerking, we zullen daar in dit boek een compleet hoofdstuk aan wijden. Er is veel meer social software die activiteitenstromen kan bijhouden en dat nog veel beter ook. Op dit moment is Twitter een hype, maar als we kijken naar het veel grotere Facebook, zien we dezelfde mogelijkheden maar veel geïntegreerder en veel bruikbaarder. Een activiteitenstroom is een opsomming van, hoe verassend, activiteiten en het geeft de mensen in je sociale netwerk het gevoel in contact met jou te zijn en ook andersom zonder dat er directe communicatie voor nodig is. Stay in touch, lijkt het communicatiemiddel te zeggen. En dat werkt. We zullen verderop beschrijven welk nut dit ogenschijnlijk oppervlakkige medium heeft in een corporate omge- ving, want hoe onverwacht ook, daar heeft het meer toegevoegde waarde dan in de privésfeer. De activiteitenstromen in persoonlijke privénetwerken worden na- melijk vooral gevuld door mensen met narcistische en exhibitionistische inslag. Ook wel bekend als de ‘see me people’. Web 2.0 53
  • 53. Aantekeningen 54 van crowd naar Community
  • 54. 4 De ‘Crowd’ In het vorige hoofdstuk maakten we een soort van tour door het nieu- we web, we zagen vele verschillende websites en bespraken een paar van de meest uitgekristalliseerde communicatiemiddelen. Al de genoemde websites en commu- nicatiemiddelen hebben bij betere beschouwing één ding gemeen… …misschien wel hét belangrijkste kenmerk van het hele Web 2.0 en de bouwsteen ook onder de sociale organisatie die we in dit boek gaan ‘bouwen’. Elke keer blijkt dat het aan de gebruikers van de websites wordt overgelaten deze te voorzien van toegevoegde waarde. Deze manier van werken heet crowdsour- cing. Outsourcing naar een anonieme crowd. Misschien wel het beste voorbeeld van crowdsourcing, het inschakelen van de crowd, is open source software. De open source community laat keer op keer zien dat grote groepen mensen die elkaar niet kennen kunnen samenwerken aan software die uiteindelijk een be- tere kwaliteit heeft dan de beste commerciële software. De ‘Crowd’ 55
  • 55. Crowdsourcing staat in Web 2.0 voor het inschakelen van klanten of bezoekers van een site voor het leveren van bijdragen. Het is een samentrekking van crowd (‘de massa’) en outsourcing (‘uitbesteden’). ‘Uitbesteden aan de massa’. YouTube is crowdsourced. eBay is crowdsourced. digg is crowdsourced. Alle social sites als Ning en Facebook zijn crowdsourced. Het resultaat van crowdsourcing is vaak zogenaamde user generated content. En het is dat laatste waar iedereen tegenwoordig naar op zoek is. Omdat het gratis lijkt, omdat er heel veel geïnspireerd werk blijkt te verschijnen en omdat het een enorme betrokkenheid genereert. The Ron Paul revolution Eén van de allermooiste voorbeelden om de power van een crowd mee te illustreren, speelde rondom de presidentsverkiezingen in de Verenigde Staten. In januari 2008 draaien de campagnes van de diverse Amerikaanse presidentskandi- daten op volle kracht. De kandidaten van zowel de Democratische partij als de Republikeinse partij deden hun best het Amerikaanse volk te overtuigen dat zij de beste kandidaat zijn. Zowel aan Democratische als aan Republikeinse kant was de meeste kandidaten al afgevallen zodat de strijd moest worden beslist door twee Democraten (Hillary Clinton en Barak Obama) en drie Republikeinen ( John Mc- Cain, Mike Huckabee en Ron Paul). De crowdcontrol van Edward Bernays wordt door niemand zo goed begrepen als door de industrielobby’s en hun mediabedrijven. In uitzendingen rondom de presidentiële verkiezingen zit elke media-uiting vol symboliek en subliminale signalen. Elke vraag gesteld door een anchorman of interviewer, zit vol suggestie, geen decor is toevallig gekozen, geen achtergrond is zo maar een achtergrond. Krachtige symboliek, als het een eigen kandidaat betreft en tegenwerkende, af- leidende loser symboliek voor de ‘ongewenste’ kandidaten. Media experts zien het op vrijwel alle zenders, niet alleen fox, maar ook op cnn en stations rondom de wereld die hun materiaal via één van de grote persbureaus verkrijgen. De gemiddelde televisiekijker is kansloos onder dergelijke enorme propagandadruk. Zonder dat ze dit overigens zelf direct in de gaten hebben. Toch was er deze verkiezingsronde een kracht op het toneel verschenen, die qua macht heel even kon wedijveren met deze geoliede pr machines. Een crowd nog wel, een ongeor- ganiseerde groep mensen die elkaar niet kent. Er was een presidentskandidaat 56 van crowd naar Community
  • 56. met de beste intenties en daar in de tien termijnen dat hij gouverneur was ook altijd naar heeft gehandeld. Hij is tegen agressieve buitenland politiek, tegen militaire interventies of aanwezigheid in het buitenland. Hij begrijpt dat de dol- lar aan het instorten is omdat het financiële systeem niet klopt en dat je met geld zonder gouddekking en mega-inflatie op een dood spoor zit. Hij is voor ‘een’ goudstandaard onder geld en tegen de Federal Reserve. Is tegen big government en tegen directe belastingen zoals inkomstenbelasting. Is voor het homohuwelijk en is heel genuanceerd over abortus, hij bracht meer dan 4000 baby’s ter wereld als arts. Deze man is voor persoonlijke vrijheid zonder dat dit ten koste gaat van anderen en heeft daar een heel erg solide verhaal bij. Zijn naam is Ron Paul en hoewel de corporate owned mainstream media haar uiterste best doen deze man nooit en nergens te noemen, was dat op een gegeven moment steeds lastiger aan het worden. Een deel van het Amerikaanse volk heeft namelijk in de gaten waar Ron Paul voor staat en is daar heel erg enthousiast over geworden. Zijn support is nog steeds absoluut massaal en op een gegeven moment had hij zelfs bijna net zoveel geld binnengehaald als de topkandidaten. Daar waar Obama, Clinton en McCain hun miljoenen echter in grote porties via goedbetaalde lobbyisten binnenhaalden, kreeg Ron Paul het louter en alleen in de vorm van kleine donaties van burgers, militairen en veteranen. Niet de indus- trie maar het volk gaf Ron Paul tientallen miljoenen! Ron Paul won vrijwel alle sms polls en online polls. Ron Paul won ook alle debatten, hoewel dat natuurlijk enigszins subjectief is. Hij won omdat hij zich strikt aan de constitutie houdt en Amerika een heel, heel erg goede en doordachte grondwet heeft. Met Ron Paul in discussie gaan, is met de grondwet en de founding fathers in discussie gaan. Kan je doen maar moet je natuurlijk niet willen. Hij werd misschien daarom wel niet meer uitgenodigd op de grote nationale televisiedebatten voorafgaande aan een voorverkiezingsronde. Toch staan er op YouTube tienduizenden Ron Paul fanfilmpjes, veel meer dan voor de andere kandidaten, in tagclouds van grote social websites stond zijn naam steevast tus- sen termen als ‘iPhone’ en ‘Britney Spears’. Ron Paul had zijn eigen gigantische reclamezeppelin, er vlogen helikopters met zijn spandoeken rond en mensen plaatsen door het hele land borden met zijn naam. Ron Paul haalde op een gegeven moment, in november 2007, vrij spontaan ineens zoveel geld op (4.5 miljoen, toen nog een record), dat anonieme supporters on- De ‘Crowd’ 57
  • 57. line een tweede ‘moneybomb’ organiseerden op 16 december 2007. Zijn aanhang noemden die gebeurtenis bij voorbaat al de Ron Paul Tea Party naar de Boston Tea party van 16 december 1773 welke wordt gezien als het begin van de Ame- rikaanse revolutie. De opbrengsten van die dag waren meer dan 6 miljoen dollar. Een nieuw record, en dat moest zelfs op cnn wel genoemd worden. Deze man was en is extreem populair en toch hebben zeer weinigen van hem gehoord. Is dat niet vreemd? Vraag eens aan de redactie van uw krant hoe dat zit. Nog veel bijzonderder en vooral relevant in het kader van dit boek, is dat Ron Paul, noch zijn campagneteam, dit alles zelf organiseerden! Geen van de duizen- den spontane Ron Paul fanfilmpjes, die hij ook in zijn campagne gebruikt, heeft hij zelf gemaakt of betaald. Geen van de vele spontane demonstraties, bijeen- komsten en inzamelacties over de hele wereld, van Azië tot Europa, van Canada tot Argentinië heeft hij zelf georganiseerd of betaald. Zelfs de enorme Zeppelin die het hele land overvliegt heeft hij niet zelf georganiseerd of betaald. Het enige dat Ron Paul wel zelf deed, was een eerlijke en duidelijke boodschap hebben die mensen aanspreekt. Internetters zijn zich puur en alleen daarom spontaan en massaal gaan organiseren en zijn de drijvende kracht geworden achter de cam- pagne van Ron Paul! Is dat niet bijzonder? Een spontaan initiatief dat door niemand wordt bestuurd, zichzelf organiseert en op dit moment de potentie heeft uit te groeien tot iets dat de grootste macht op de wereld tegenwicht kon bieden, al is het maar even. Dát is de echte power van de crowd. Als de (voor-) verkiezingen op het internet wer- den gehouden, was Ron Paul absoluut president geworden. Het enige dat Ron Paul tot nu helaas toe achterwege heeft gelaten, is zijn crowd een expliciet platform bieden, zodat de ‘Ron Paul community’ zou kunnen ont- staan. Deze community zou dan voor de eerste keer in de Amerikaanse geschie- denis een werkelijk democratische politieke partij zijn. Bottom-up en organisch gegroeid en daardoor met zijn idealen tot in de wortels van de organisatie ver- ankerd… Wij zijn allemaal mieren Bij alle technologie en alle websites en alle communicatiemiddelen als wiki’s, forums en blogs die we net de revue lieten passeren, is het telkens de toege- 58 van crowd naar Community
  • 58. voegde waarde van de crowd waar het om gaat. Social software en alle andere Web 2.0 communicatiemiddelen zijn middelen om voornamelijk crowdsourcing te faciliteren. Zet de juiste faciliteiten klaar, zorg voor een prettig klimaat, het juiste ecosysteem en laat de crowd er op los. Ineens blijken mensen met elkaar en uit zichzelf in staat tot heel erg leuke, coole en zinnige dingen. Vrijwel zonder aanstu- ring of bemoeienis. Zoiets zouden we natuurlijk ook allemaal wel in ons eigen bedrijf willen meemaken. Niet alleen vanuit de externe crowd, zoals klanten en websitebezoekers, maar ook vanuit de interne crowd ofwel de medewerkers. Maar hoe doe je dit? Hoe we mensen of medewerkers als individu moeten aan- sturen, weten we inmiddels wel. Je geeft ze een functie, plaatst ze in een bestu- ringshiërarchie, start de hele boel op en de hele machine gaat insync draaien. Kernwaarden ‘controle’ en ‘centraal’. Een individu in een crowd is anders, het is niet meer een direct aanspreekbaar individu en er zit geen hiërarchische structuur in een crowd. Wel structuur, maar vluchtig en netwerkachtig. In geval van een webcrowd zoals op YouTube of digg zijn de leden van de groep onbekenden en leven ze in verschillende tijdzones op verschillende plekken op aarde. Hoe ga je hiermee om? Daarvoor moeten we eerst proberen te ontdekken welke wetma- tigheden er gelden voor groepen. De natuur heeft grote ervaring met crowds, dus laten we daarom eens kijken naar bijvoorbeeld mieren. Niet naar één mier, maar naar een heleboel mieren. Mieren zijn heel beperkte beestjes. Insecten met weinig tot geen mogelijkheden tot individueel intelligent gedrag. Minuscule Borg drones die puur instinctief reageren op hun directe omgeving. Als je geen trekkie bent (een StarTrek fan) en niet weet wat Borg zijn of doen (shame on you), don’t worry, denk aan emotie- loze werkers die leven in dienst van het collectief en communiceren via een col- lectief bewustzijn. Het Borg assimilatieproces is overigens niet gebaseerd op vrijwilligheid (zie dit als een tip). Mierenkoloniën kunnen enorm groot zijn: er bestaan goed georganiseerde mierenkolonies die een gebied van meer dan 100 km overspannen en dat terwijl mieren ogenschijnlijk zo beperkt zijn. De Ishikari kolonie in Japan bestaat uit naar schatting 300 miljoen werkermieren en 1 mil- joen koninginnenmieren, verdeeld over 45.000 onderling verbonden nesten. Je kunt er met een gerust hart van uitgaan dat geen van de mieren in de kolonie enig overzicht heeft over de enorme grootte en complexiteit ervan. Laat staan dat één ervan beschikt over het communicatieve en intellectuele vermogen nodig om dat aan te sturen. Geen van de werkers, zelfs geen van de koninginnen heeft De ‘Crowd’ 59
  • 59. overzicht over enig ander deel dan hun directe omgeving en er is geen enkele centrale besturing aanwezig. In tegenstelling tot de bureaucratische organisaties die wij mensen neigen te maken, omdat we denken slimmer te zijn dan miljoenen jaren evolutie, is de besturing van de mierenkolonie volledig gedecentraliseerd. Toch zijn deze immense communities zeer efficiënte bedrijven met gecompli- ceerde sociale structuren. Iedere mier voert zijn taak uit, zuiver op basis van zeer lokale stimuli en wat beperkt instinct. Een geur, de aanwezigheid van andere mieren, voedsel, vijanden, temperatuur, licht, trillingen, misschien nog het weer, maar niet veel meer. Collectief zijn mieren ondanks hun individuele beperkingen in staat tot extreem intelligente prestaties14. Mieren vinden hun weg naar voedselvoorraden door geursporen te volgen die andere mieren hebben achter gelaten toen ze voedsel vonden. Hoe bruikbaarder het spoor, hoe meer mieren hetzelfde spoor markeren, hoe sterker en aantrekkelijker het geurspoor wordt voor de rest. Is het voedsel op dan lopen die mieren via een andere route terug, op zoek naar een andere voedselvoorraad en vervaagt het spoor vanzelf. Op deze manier gaan routes onderling concurreren en blijft de kwaliteit van het volledige voedselroutenet op peil15,16,17. Mierenkolonies kunnen als groep zelfs eenvoudige problemen van wiskundige aard oplossen. Wanneer zij de lijkjes van hun overleden makkers wegdragen, laten ze deze achter precies op die plek die gemiddeld de grootste afstand heeft tot alle omringende nestopeningen. Niet toevallig, maar elke keer weer. Vergelijkbaar collectief intelligent gedrag kan ook worden waargenomen bij andere sociale insecten zoals wespen, bijen en termieten. De ondergrondse nesten van Grascutter Ants zijn enorme bouwwerken met uit- gebreide gangenstelsel en uitgekiende interne klimaatbeheersing18. Aan de bui- tenkant zijn alleen wat ‘schoorstenen’ zichtbaar maar wetenschappers die een keer zo’n nest lieten vollopen met beton en het daarna voorzichtig uitgroeven, zonder overigens de mieren te waarschuwen voor het naderende onheil, konden hun ogen niet geloven toen ze de complexiteit van het bouwwerk zagen. Stelsels 14 http://thinkorthwim.com/2007/05/02/ants-are-stupid-colonies-are-smart/ 15 http://en.wikipedia.org/wiki/Stigmergy 16 http://www.javatroll.com/Ants/ 17 http://onionesquereality.wordpress.com/2008/01/31/adaptive-routing-taking-cues-from- stigmergy/ 18 http://thinkorthwim.com/2007/04/30/ants-an-incredible-documentary/ 60 van crowd naar Community
  • 60. van zogenaamde warme en koude leidingen en kamers zorgen ervoor dat tem- peratuur, vochtigheid en ook co2-samenstelling van de lucht in de hele kolonie, qua volume zo groot als een behoorlijke gymzaal, altijd optimaal zijn. Een vlucht spreeuwen, een school sardientjes, een zwerm muggen. Iedereen kan zich direct een voorstelling maken van de schijnbaar chaotische bewegingen van alle individuen in de vlucht, school of zwerm, toch is er een duidelijke samenhang in al deze chaos. Op basis van slechts drie hele eenvoudige regels is dit gedrag goed te simuleren, een simulatie die we ‘Boids19’ of ‘Swarm simulation’ noemen. Elke gemiddelde Java of C++ programmeur schrijft het bijbehorende programma in minder dan een dag. Iedere ‘boid’ in de ‘swarm’ maakt zich maar om drie dingen zorgen. 1 Zorg dat je de boid naast je niet raakt 2 Volg de gemiddelde richting van de boids in je directe omgeving 3 Zorg ervoor dat je niet te ver weg van de groep vliegt Drie eenvoudige regels maken dat centrale sturing overbodig is – maar ook dat de zwerm zich door externe factoren laat sturen – en dat er toch een hechte or- 19 http://www.red3d.com/cwr/boids/ De ‘Crowd’ 61
  • 61. ganisatie kan ontstaan met een gedrag op zich. De simulatie is in wijdverspreid gebruik bij de filmindustrie, iedereen die de massale gevechten in de Lord of the Rings heeft gezien en iedereen die de kudde geschubde renkippen in Jurassic Park I heeft zien rondrennen, heeft zitten kijken naar Swarm simulaties. In wiskunde en biologie bestaat er zoiets als de cellulaire automaat20, een netwerk van onderling gekoppelde cellen met elk een eigen toestand en gedrag. Elke cel in het netwerk heeft slechts kennis van zijn aangrenzende cellen en wordt voor verandering van zijn toestand slechts beïnvloed door die aangrenzende cellen. Op basis van eenvoudige cellen in grote maar eenvoudige ‘grids’ kunnen extreem complexe systemen worden gesimuleerd. Complex staat hierbij maat voor het waarneembare gedrag van het geheel. Het bekende computerspel SimCity is gebaseerd op zo’n cellulaire automaat. SimCity kende een aantal jaren terug een enorme populariteit op de pc. Heden ten dage trekt het spel op het iPhone plat- form weer een grote schare fans. Het collectief heeft een eigen leven Maar wat nu hebben mierenkoloniën, muggen, sardientjes of cellu- laire automaten met internetters en Web 2.0 te maken? Het antwoord is eenvoudig: ze vormen allemaal crowds. Zonder de individuele internetter meteen gelijk te wil- len stellen aan een lastig insect of angstig visje, hebben mierenkolonies, scholen, zwermen en vluchten toch heel erg veel gelijkenissen met een grote groep internet- ters. Een crowd is namelijk een crowd, ongeacht van welke soort de delen van de crowd zijn. Elke crowd heeft eigenschappen gemeen. De belangrijkste daarvan is dat als crowds geen centrale sturing krijgen toegediend, de kans groot is dat ze zichzelf gaan organiseren (maar dus ook andersom, dat crowds maar in heel be- 20 http://en.wikipedia.org/wiki/Cellular_automata 62 van crowd naar Community
  • 62. perkte mate centraal aanstuurbaar zijn). Hiervoor is het niet nodig dat de leden van een groep veel weten van het geheel en kan met een paar eenvoudige maar slim gekozen regels of wetmatigheden al snel heel erg complex groepsgedrag worden verkregen. Het enige dat nodig is, zijn goede zintuigen, de juiste stimuli (prikkels) én een gezamenlijk doel. Hoe groot de invloed van het collectief op de deelnemende individuen is, blijkt ook uit de constatering dat het gedrag van de verschillende soorten mieren, van werker tot koningin, afhankelijk is van de leeftijd van hun kolonie als geheel. De kolonie kan ouder zijn dan de mier, toch neemt die mier het gedrag aan dat past bij de leeftijd van het geheel, niet die van hem zelf. Eigenlijk hoeft dit ons niet te verbazen, we weten allemaal hoe gevoelig we zijn voor de cultuur in een bedrijf om de nieuwste trends in onze eigen omgeving. Mode, lifestyle, allemaal uitingen van de theorie van Bernays, gebaseerd op peer pressure en dus terugkoppeling van het geheel op de delen. Bijna alle mensen voelen de neiging zo goed mogelijk te passen. Crowds hebben, zoals waarschijnlijk elk samengaan van delen tot een geheel, emergent gedrag21. Emergent gedrag is een spontaan optredend herkenbaar en benoembaar gedragspatroon dat ontstaat wanneer individuele systemen, bijvoorbeeld mensen, dieren, dingen en een omgeving, met elkaar verbonden zijn. Met spontaan optredend wordt hier bedoeld dat er geen expliciete sturing van derden nodig is om het gedragspatroon op te roepen. Voorbeelden van emergentie zijn: Kleur (in scheikundige zin): individuele atomen hebben geen kleur, maar wanneer een (groot) aantal atomen op een bepaalde wijze gerangschikt zijn, dan zijn ze in staat om licht van bepaalde golflengtes te absorberen of te emitteren, waardoor een kleur zichtbaar wordt. Kleur is in dit geval een emergente eigenschap. Leven (in biologische zin) wordt soms ook een emergente eigenschap ge- noemd: Een cel bestaat uit vele biomoleculen. De individuele biomoleculen 21 http://www.vub.ac.be/clea/groups/vzw_worldviews/publications/vanbelle-emerg.html De ‘Crowd’ 63
  • 63. leven niet, maar de complexe interacties tussen al die biomoleculen zorgen ervoor dat de cel zich in leven kan houden. Het geheel (leven) is dus meer dan de som der delen (biomoleculen). De geest (in de wijsbegeerte) wordt soms ook een emergente eigenschap genoemd. Deze geest komt voort uit fysische processen, maar kan niet wor- den gereduceerd tot deze fysische processen. De emergerende kwaliteit heeft een eigen aard maar kan niet bestaan zonder de onderliggende materiële elementen. Bron: Wikipedia Emergent gedrag is overal om ons heen, op elke schaal. Vrijwel alle complexe systemen en organisaties hebben waarneembaar emergent gedrag op één of an- dere manier. We zagen al de Grascutter Ants, die individueel geen idee hebben van wat ze aan het doen waren, maar collectief ingewikkelde ondergrondse nes- ten bouwen. Het is niet ongebruikelijk dergelijke systemen als geheel weer te vergelijken met organismen22. In dat geval noemen we superorganismen. Orga- nismen zelf zijn al het resultaat van een grote mate van emergentie en niet voor niets sloot Lord Kelvin23 ze destijds expliciet uit bij de formulering van zijn tweede wet van de thermodynamica. Kijk naar onze cellen. Voornamelijk op basis van locale stimuli waarop elke cel op zichzelf reageert ontstaat er extreem complex groepsgedrag en een extreem complex superorganisme. Emergentie bestaat in gradaties. Zuiver emergent gedrag is niet voorspelbaar en achteraf niet analyseerbaar. Van zulke systemen zou kunnen worden gedacht dat ze leven. Voorbeelden hiervan zijn financiële systemen zoals ‘de beurs’, biologische ecosystemen, grote meteorologische systemen, zoals ‘het weer’ maar ook zeer grote corporaties en onze maatschappij zelf. De spraakmakende, prijswinnende documentaire ‘The Corporation’24 maakt zeer aannemelijk dat grote corporaties een eigen persoonlijkheid en wil hebben, los van die van zijn bestuurders en werknemers. Emergentie zorgt er dan voor dat ze het karakter van een psychopaat hebben, zonder dat iemand daar iets aan kan doen. Stel je voor, bedrijven als Shell, Exxon, Wall mart of ing hebben de economische power van een klein 22 http://www.i-sis.org.uk/hannove.php 23 http://www.ratical.org/co-globalize/MaeWanHo/biocom95.html#p1 24 http://www.thecorporation.com 64 van crowd naar Community
  • 64. land25, de persoonlijkheid van een psychopaat en maar één doel: aandeelhou- derswaarde creëren ten koste van (vrijwel) alles. De economische crisis van 2009 maakt zelfs duidelijk dat kapitalisme zelf een emergente entiteit is die nu zichzelf aan het opeten is. In dit boek zullen we er vanuit gaan dat crowds dingen kunnen die de ‘gezamenlijke individuen samen’ niet kunnen en dat ze die dingen doen zonder expliciete sturing, we zullen crowds een milde vorm van emergent gedrag toedichten. Emergentie sluit naadloos aan op een voor veel mensen bekender concept dat holisme26 wordt genoemd. Holisme is het idee dat door wijsgeer Aristoteles voor het eerst compleet werd uitgewerkt, dat de eigenschappen van een systeem niet volledig kunnen worden verklaard vanuit zijn delen alleen en dat het geheel voor een belangrijk deel bepaalt hoe de delen zich gedragen. Emergentie is een concept dat wetenschap zal veranderen. Het reductionistisch redeneren waarbinnen alles, hoe complex ook, een mechaniek is en gezien kan worden als een som van zijn delen, domineert nog steeds. Chaostheorie27 laat zien dat deterministische syste- men (schijnbaar) toevallig gedrag kunnen vertonen en fractale wiskunde28 maakt duidelijk dat optellen van delen tot een geheel niet altijd mogelijk is, een fractal heeft namelijk oneindig veel delen, op oneindig veel niveaus van aggregatie. Zelfs in kwantumtheorie is een concept nodig dat de terugkoppeling van een geheel naar de delen beschrijft en inmiddels maken concepten als ‘ether’, ‘x-ether’, ‘ether- golven29’ en het zero point field als mechanismen voor dergelijke tijd- en afstand onafhankelijke interactie voorzichtig weer hun rentree30. Bevruchte eicellen gaan delen en delen totdat ze na vier, vijf celdelingen ook ineens gaan differentiëren31, op weg naar elk een eigen specifieke rol in een eigen orgaan of deel van het lichaam dat ze als geheel gaan vormen. Cellen individueel hebben geen besef van de groep van cellen waarin ze zich bevinden en hun individuele rol daarin, cellen zijn wat dat betreft net cellulaire automaten. Het is moeilijk voorstelbaar dat de kennis die ze klaarblijkelijk toch hebben van het geheel en de rol die ze daarin vervullen in het erfelijk materiaal (dna) van de cel ligt op- 25 http://zapruder.nl/portal/artikel/more_power_to_the_corporations 26 http://en.wikipedia.org/wiki/Holism 27 http://en.wikipedia.org/wiki/Chaos_theory 28 http://nl.wikipedia.org/wiki/Fractal 29 http://www.wbabin.net/sukh/aether.htm 30 http://www.soulsofdistortion.nl/download/ozo.pdf 31 http://en.wikipedia.org/wiki/Cellular_differentiation De ‘Crowd’ 65
  • 65. geslagen en dat ze daarvoor met elkaar communiceren. Wetenschap staat voor een raadsel. Epigenetica32 is een poging dit te verklaren vanuit een meer holisti- sche benadering op basis van voor de cel externe kennis. Epigenetica stelt zelfs dat ervaringen van voorvaderen de genetica van afstammelingen beïnvloeden33. Waar is die externe kennis opgeslagen en welke terugkoppeling is er van het geheel naar de delen? Er zijn theorieën die stellen dat ons dna slechts een ont- vanger / zender is naar externe databanken. Realiseert u zich dat wanneer wordt gesteld dat de menselijke genoom is ontrafelt en de functies van zijn genen bekend zijn, dit slechts geldt voor de genen die eiwitten coderen. Dus genen die bouw- instructies geven bij het maken van een nieuwe cel (de veronderstelde functie van dna). Deze genen betreffen slechts 2% van de genoom, de rest, 98% van de menselijk genoom, wordt Junk dna genoemd omdat biologen denken dat het geen functie heeft34. Alsof moeder natuur ons zo volstopt met genen zonder functie. Zo werkt moeder natuur niet. Het is niet ondenkbaar dat collectieven ook een eigen bewustzijn hebben, een collectief bewustzijn. Van een collectief geheugen tot collectieve genen. Want waar komt de kennis die de Grasscutter Ants nodig hebben om zulke complexe bouw- werken te maken vandaan? De mieren hebben helemaal geen besef van de rol die ze spelen in het geheel. Welk mechanisme is er aan het werk dat de indivi- duen tot zo’n slim collectief smeedt? Het genoemde voorbeeld van mieren die een optimaal voedselroutenet bijhouden is goed te verklaren, het verschijnsel erachter heet stigmergie35 (communicatie via de omgeving). Klein Duimpje be- greep het principe er achter al. Voor de houdbaarheid van evolutietheorie trou- wens een behoorlijk probleem, want blijkbaar evolueren soorten niet alleen maar op basis van beter aangepaste individuen maar kennelijk ook op basis van beter aangepaste collectieven. Daarbij, van geursporen leggen tot onwaarschijnlijk knap ontworpen bouwwerken maken is nog een grote stap. We zagen ook al dat individuele mieren gedrag aannemen dat past bij de ouderdom van de kolonie als geheel. Hoe oefent een geheel dan invloed uit over zijn delen? Binnen de huidige stand van wetenschap is daarop geen antwoord en al snel moeten we onze toevlucht nemen tot wat meer esoterische concepten. Bijvoorbeeld de mor- 32 http://en.wikipedia.org/wiki/Epigenetics 33 http://www.bbc.co.uk/sn/tvradio/programmes/horizon/ghostgenes.shtml 34 http://en.wikipedia.org/wiki/Junk_dna 35 http://en.wikipedia.org/wiki/Stigmergy 66 van crowd naar Community
  • 66. fogenetische velden van Rupert Sheldrake36 die stelt dat deze ‘vormende’ infor- matie is opgeslagen in morfische velden waarop organismen maar ook andere structuren zijn ‘afgestemd’. Of elke andere elegante theorie aangaande collectief geheugen. Wat dat betreft hebben we keuze genoeg. De Akasha kronieken37 is de mythische benaming voor het collectieve geheugen met alle kennis van de mensheid en de complete geschiedenis van de gehele kosmos. Van Star Wars ken- nen we ‘The Force’ en de Yedi masters die daar handig gebruik van weten te maken. ‘Use the Force Luke, the Force…’ De Chinezen kennen Qi38, de levens- energie die alle dingen vormt en doordringt. In moderne kwantumtheorie is er ruimte voor een collectieve verbondenheid in de vorm van de net genoemde ethergolven die alles in het universum aan elkaar relateren zonder beperkingen van snelheid en afstand. Volgens Artificial Intelligent (ai) wetenschapper Francis Heylighen is het nog maar een kwestie van tijd dat het internet zélf zelfbewust wordt en op den duur ook gevoelens krijgt. Het web zou dan niets minder dan een globaal brein wor- den, daadwerkelijk het collectieve bewustzijn dat het nu metaforisch al wel ge- noemd wordt. En als het internet dan echt zelfbewust gaat worden, is het maar te hopen dat het zich vervolgens niet realiseert dat het (of ze) wel zonder die ruim vijf miljard parasieten kan. In de scifi film Terminator realiseert het Skynet net- werk zich dat maar wat goed en keert het zich tegen de mensheid. Het netwerk stuurt daarvoor Terminator machines uit de toekomst naar het heden. Als de cyborgs die ons moeten opruimen er dan uitzien als vrouwelijke terminators uit de op deze film gebaseerde serie, of als Seven of Nine uit Star Trek, zullen we er in ieder geval vanuit een bepaald oogpunt op vooruit gaan. Futuroloog en ai expert Ray Kurzweil39 voorspelt al jaren een vergelijkbaar scenario voor com- puters. Het kan niet worden uitgesloten dat computers zelfbewust worden op den duur. In 2012 is er voldoende computerkracht om het menselijke brein te simuleren en 10 jaar later zal er een computer zijn met voldoende kracht om het menselijke brein in te uploaden en op te starten. 36 http://en.wikipedia.org/wiki/Morphic_field 37 http://en.wikipedia.org/wiki/Akashic_records 38 http://en.wikipedia.org/wiki/Qi 39 http://singularity.com/aboutray.html De ‘Crowd’ 67
  • 67. In 2025 zullen computers geschikt zijn het menselijke brein als programma te draaien, worden ze dan ook zelfbewust? Figuur (cc) Ray Kurzweil / www.kurzweiltech.com Collectieve intelligentie Quotiënt (cq) Hoe dan ook, of het nu emergentie of collectief bewustzijn is, of ge- woon complex determinisme met een vleugje chaos, een crowd als entiteit op zich heeft bijzondere talenten die we niet direct terugherkennen in zijn delen. De voor- beelden van de mieren en hun fantastische ondergrondse bouwwerken en soortge- lijke voorbeelden zijn ook te vinden bij andere sociale insecten, zoals bijen, wespen en termieten. Een bekend voorbeeld dat in de Web 2.0 context vaak wordt gebruikt (uit het boek ‘The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations, geschreven in 2004 door James Surowiecki), is dat van een neef van Darwin, een wiskundige, antropoloog, tropisch ontdekkingsreizigers, geograaf, uitvinder, meteoroloog, ge- neticus, psychometrist en statisticus. In 1906 bezocht deze Francis Galton 40 een veemarkt waar een os werd tentoongesteld. De os was het onderwerp van een wed- strijd die meteen zijn aandacht trok. De dorpsbewoners waren uitgenodigd het 40 http://en.wikipedia.org/wiki/Francis_Galton 68 van crowd naar Community
  • 68. gewicht van de os te raden en meer dan 800 van hen gaven een schatting af. Geen van de schatting gaf het echte gewicht van de os, 1198 Engelse ponden, en de schat- tingen liepen natuurlijk enorm uiteen. Zou u het gewicht van een willekeurige koe in de wei kunnen schatten? Hoewel geen enkel individu in de ‘crowd’ het exacte gewicht wist, wist de crowd als geheel het wel: het gemiddelde van alle schattingen kwam uit op 1197 Engelse ponden, vrijwel exact het gewicht van de os. Elke crowd heeft bijzondere talenten die slim benut kunnen worden. Het minste dat ze doen, is de belemmerende groupthink van uw eigen gespecialiseerde teams doorbreken. Groupthink41 is het verschijnsel dat teamleden vaak de neiging heb- ben consensus te willen bereiken door conflictmijdende oplossingen en opinies aan te dragen, in plaats van kritische en onderbouwde. De talenten van een crowd, het crowd iq, wordt steeds vaker het cq genoemd, van collective intelligence quotient42. Hoe groter de crowd, hoe onafhankelijker hun meningsvorming en persoonlijke nieuwsgaring, hoe diverser hun samenstelling, des te groter hun cq over het algemeen. De crowd in banen leiden van talent Crowds zijn te sturen. In ons dagelijkse leven worden we voortdurend gestuurd zonder het te beseffen. Dit gebeurt door toepassing van marketing en propaganda. Het soort sturing is echter indirect en voor de meeste van ons onge- merkt. Zonder pr en propaganda zouden onze democratieën niet werken. Veel ‘crowd control’ mechanismen zijn indirect en onmerkbaar. Vaak zelfs op een subliminaal niveau, bedoeld voor je onderbewuste en dus bewust niet merkbaar. Een ieder die nieuwsgierig is naar hoe groot dat soort controle kan zijn, zou eens op YouTube moeten zoeken naar Derren Brown43. Zij die voor het eerst met zijn vaardigheden geconfronteerd worden en niet weten welke principes er achter ste- ken, zouden wel eens kunnen denken dat hij paranormale zo niet buitenaardse gaven heeft. Derren is zo ongelofelijk goed, zo onwaarschijnlijk virtuoos, dat zelfs als je wel weet welke principes erachter steken je nog zou kunnen denken dat hij paranormale zo niet buitenaardse gaven heeft. Derren ‘leest’ de invloed die de omgeving en de laatste waarnemingen hebben gehad op een persoon zo accuraat 41 http://en.wikipedia.org/wiki/Groupthink 42 http://en.wikipedia.org/wiki/Collaborative_intelligence 43 http://www.derrenbrown.co.uk/ De ‘Crowd’ 69
  • 69. dat hij vrijwel zonder falen kan voorspellen wat de reacties van dat persoon zullen zijn op specifieke stimuli44. Briljant is het fragment waarin hij ervaren reclamema- kers exact laat bedenken wat hij van tevoren had voorspeld door ze op de route naar de studio onbewust bloot te stellen aan de juiste subliminale signalen. Crowds kunnen worden gestuurd door ze te kaderen, door randvoorwaarden aan te brengen, hun omgeving te manipuleren en die langzaam te veranderen, ermee te spelen. De beste manier om dit te zien is misschien wel door de crowd te zien als een organisch geheel dat evolueert volgens bepaalde mechanismen en in een bepaald ecosysteem. Hoewel het gedrag van de crowd zelf misschien niet direct te controle- ren is, kunnen dat mechanisme en het ecosysteem wél worden gecontroleerd en kan zodoende toch sturing worden gegeven aan de bewegingsrichting van een crowd. Het is langzamer, het is indirecter, maar het minstens net zo krachtig. Minstens. De eerste paragrafen uit het boek Propaganda van Edward Bernays, de vader van crowd control, luiden: The conscious and intelligent manipulation of the organized habits and opinions of the masses is an important element in democratic society. Those who manipulate this unseenmechanism of society constitute an invisible government which is the true ruling power of our country. We are governed, our minds are molded, our tastes formed, our ideas sug- gested, largely by men we have never heard of. This is a logical result of the way in which our democratic society is organized. Vast numbers of human beings must cooperate in this manner if they are to live together as a smoothly functioning society. Our invisible governors are, in many cases, unaware of the identity of their fellow members in the inner cabinet. They govern us by their qualities of natural leadership, their ability to supply needed ideas and by their key po- sition in the social structure. Whatever attitude one chooses to take toward this condition, it remains a fact that in almost every act of our daily lives, whether in the sphere of politics or business, in our social conduct or our ethical thinking, we are dominated by the relatively small number of persons – a trifling fraction of our hundred and twenty million – who understand 44 http://youtube.com/watch?v=ZyQjr1yl0zg 70 van crowd naar Community
  • 70. the mental processes and social patterns of the masses. It is they who pull the wires which control the public mind, who harness old social forces and contrive new ways to bind and guide the world. Dit werk heeft de basis gelegd onder moderne maatschappijen en de leer wordt actief toegepast door vrijwel alle regeringen op aarde. Edward Bernays en Milton Friedman – de promotor van de agressieve soort kapitalisme die we nu zien, ‘vrije markt’ –, zijn in sommige opzichten de meest invloedrijke personen van de laatste honderd jaar geweest. Los van politieke implicaties en maatschappelijke gewenst- heid is het interessant te constateren dat onze regeringen ons dus ook al zien en besturen als crowds. Naast het meer zichtbare en meer directe mechanisme dat we ‘democratie’ noemen en dient als afleiding. Net als de reclamemakers van Derren Brown, in een voorbeeld dat we eerder gaven, ook denken dat ze zelf iets bedenken terwijl ze in feite voorgeprogrammeerd werden dat te bedenken. Ook in de be- stuurlijke aspecten van een maatschappij zijn dus meerdere besturingsmechanismen actief: een direct en een indirect. Helemaal niet zo anders als in bedrijven waar naast een bureaucratie ook een sociale kant actief is, hoewel in een bedrijf de bu- reaucratische kant sterk dominant is en in een maatschappij juist niet. Voordat we ‘onze’ crowd gaan mobiliseren, zou het verstandig zijn om na te den- ken over de kaders die we gaan stellen en de stuurmechanismen die we gaan han- teren. In een maatschappij op zijn grootste schaal, gaat dat dus heel goed met propaganda en pr. Op het internet (of een intranet) zal het moeten gebeuren door middel van de inrichting van de website waarop de crowd rondhangt. Zoiets is goed mogelijk en we gaan daar zo meteen ook heel concreet op in. Het gedrag van een internet crowd kan worden beïnvloed met het juiste ontwerp van de website. De bediening, het interactie ontwerp, de functionaliteit van een website vormen het kader waarbinnen een crowd zich kan bewegen en dat kader hebben we zelf onder controle. En daarmee dus de evolutie van de crowd. In deel 2 van dit boek zullen we de methodiek introduceren die speciaal is ontwikkeld om websites zo te ontwikkelen dat ze geschikt worden als ‘crowd control’ instrument en op dat mo- ment kunt u uw organisatie meenemen naar een volgende fase. Een fase waarin het naast de bureaucratische ook een organische, meer ‘holocratische’ kant heeft. Het hele onderwerp van crowds en dan vooral in relatie tot de genoemde holistische eigenschappen is extreem prikkelend en inspirerend en een basisbegrip ervan zal zeker tot de toekomstige vaardigheden van elke ‘2.0 manager’ gaan behoren. De ‘Crowd’ 71
  • 71. Aantekeningen 72 van crowd naar Community
  • 72. 5 Sociale omgang met de crowd Voor hen die gewend zijn te opereren in een hiërarchische, topdown bestuurde omgeving met controleerbare communicatie en centrale coördinatie is het heel erg wennen aan zelfsturende crowds en communities. Elke community heeft zijn eigen omgangsvormen en cultuur en wellicht is dat één van de eerder beschreven emergente uitingen van de groep. In ieder geval is het een zichzelf vormend en evoluerend geheel van waarden en normen dat niet per se parallel hoeft te lopen met de bestaande bedrijfsethiek. Nog steeds kunnen maar weinig directies en ceo’s daar mee omgaan en maar al te vaak wordt de nieuwe vrijheid van de werknemers gezien als een bedreiging die moet worden onderdrukt. Zachtjes on- derdrukt, want tegelijkertijd realiseren diezelfde directies en ceo’s zich inmiddels maar al te goed hoe makkelijk het is om zelf als boeman onderwerp van een ‘viral’ te worden, wat ze op de juiste manier voorzichtig, maar op de verkeerde manier nerveus maakt. In de eerste dagen van het bloggen wisten bedrijven niet goed hoe ze moesten omgaan met bloggende werknemers, zeker niet als de posts ook eens over het werk gingen. Sociale omgang met de crowd 73
  • 73. Office warrior (fragment) “Hoi” “Hoi” “Je weet dat we hier gewend zijn dat de eerste die gaat eten ook de tafels even dekt” “Jawel” “Zou je dan voortaan de tafel willen dekken als je hier als eerste zit?” “Nee” Hij stond achter me, ik zag hem niet, maar de zich verdiepende ademhaling zijnerzijds verraadde veel. “Maar zo werkt het hier wel” “Dan moet ik dus de tafel dekken omdat jullie net zo lang blijven wach- ten tot dat ik de eerste ben die gaat eten? Lijkt me niet, dek je eigen tafel maar.” Er kwamen ondertussen ook al anderen binnen. Onverstoord bleef ik met mijn rug naar hen toe zitten. Pakte wat melk. Liet het me goed smaken. Melk bevat veel belangrijke voedingstoffen, waaronder essentiële aminozuren. En calcium. Ik drink veel melk. “Da’s niet zo sociaal, meneer ...” “Dat probeer ik je inderdaad ook net uit te leggen, maar het schijnt niet tot je door te dringen. Dus zorg voortaan dat je gewoon je eigen tafel dekt en val mij voortaan niet meer lastig als ik zit te eten, ik kom hier juist als eerste zodat nog een beetje rust heb tijdens het eten” 74 van crowd naar Community
  • 74. De anderen kregen nu ook in de gaten wat er aan de hand was. Niet vreemd. Ze hadden immers állemaal zitten wachten totdat ze niet meer als eerste de kantine hoefden te betreden. “Zeker omdat je hier net bent komen werken, stel ik voor dat je alsnog even de tafels dekt!” Onberoerd at ik mijn boterham met duo-penotti op, begon zelfs aan de volgende. Aardbeienjam. Nog steeds zat ik met mijn rug naar hun toe en instinctief had ik de positie van zeven aanwezigen al gevisualiseerd. Ik ben gewend de informatie die mijn zintuigen mij leveren te combineren tot een mentaal radarbeeld. De kleinste geluiden, de zwakste lichtschijnselen, bijna onwaarneembare temperatuurverschillen en fluctuaties in de luchtstromin- gen. Ik vergis me nooit. Dat kan ik me in mijn werk niet veroorloven. Een compiler straft fouten meedogenloos af. “nu. Me-neer … nu”. Het bleef even stil. Dit soort situaties zijn voor mij gesneden koek, ik ben zwaar getraind. Meer dan 17 jaar it-ervaring, waaronder de nodige prak- tijkcursussen. Heb een curriculum vitae waar je met respect en eerbied over vertelt aan je kinderen en kleinkinderen. Ik besloot dan ook niet af te wachten. In een soepele beweging stond ik op, kwam een halve meter los van de grond en met een eenvoudige draaitrap verbrijzelde ik de kaak van Richard, technisch ontwerper, 35 jaar. Richard was kansloos, niemand kon hem aanrekenen dat hij knock-out ging. Ik had in deze trap de kracht gelegd die ook een met uitsterven bedreigde Zilverrug-gorilla, mannelijk, zonder problemen zou vloeren. Op de achtergrond hoor ik de radio klinken. Tiësto, Just be. Heerlijk, ik liet het even op me inwerken. Na de break wordt het nummer waanzinnig mooi. Nog voordat Richard met de doffe klap voorover op tafel viel, landde ik soepeltjes op één been om direct nog een keer te draaien. Vlak achter Richard stond namelijk Willem. Zonder enig probleem verbrijzelde ik zijn strotten- hoofd. Mijn hiel liet weinig heel van de complexe kraakbeenstructuren in zijn Sociale omgang met de crowd 75
  • 75. keel. Toch enigszins onverwacht bleef Willem staan. Willem weegt 130 kg, is 1.90 lang én programmeert in Java dus voor de zekerheid stompte ik hem behendig nog zes, zeven maal snel en zeer krachtig op zijn solar plexus. Korte, direct stoten waartegen geen enkel verweer mogelijk is. Bullet-time stijl, mijn trademark. Zijn middenrif verkrampte en in combinatie met zijn verbrijzelde strottenhoofd zorgde ademnood ervoor dat Willem langzaam maar zeker door z’n knieën zakte om nooit meer op te staan. Ademnood is een zachte dood. Het zuurstoftekort dat ontstaat in de hersenen, zorgt voor prettige hallucinaties. Ik gunde het Willem wel, hij was een sympathiek collega en besloot geen verdere actie tegen hem te ondernemen. Ik ben mis- schien wel koelbloedig maar zeker niet harteloos. … Bovenstaand fragment leest lekker weg. Een beetje Marvel-achtig geschreven met bewust overdreven slowmotion gedachtekronkels. Volledig over the top. Niets mis mee op het eerste gezicht. Het betreffende verhaal was echter gebaseerd op een werkelijk voorgevallen ontmoeting, waar uiteraard geen lichamelijk contact tussen de hoofdpersonen had plaatsgevonden. De blog werd geplaatst met toe- stemming van de (bij voornaam genoemde) collega’s op een persoonlijke web- log45. Tijdens een korte preview gaven sommigen van hen aan wel in te zijn voor een nog spectaculairdere dood, ‘misschien iets met gutsende slagaders’. De direc- tie van het bedrijf dat de schrijver als freelance software ontwikkelaar in dienst had, zag er echter een prima aanleiding in om het slecht lopende en overbezette project van te dure medewerkers te ontdoen en veinsde dat het verhaal de ove- rige medewerkers zo bang had gemaakt, dat het niet langer mogelijk was de schrijver ervan toe te laten in het gebouw. Grote weblogs kregen al snel lucht van het verhaal en het duurde niet lang of het was een rel van formaat met een hoop media-aandacht. Het voorval vond plaats in een tijd dat ook in Amerika dergelijke voorvallen hadden plaatsgevonden (de stewardess van Delta airlines die zich in sexy pose had laten fotograferen in de Delta airlines toestel en dat op haar blog had ge- plaatst46) en achteraf kan je stellen dat in het overgrote deel van de gevallen die later nog volgden de totaal verkeerde reactie van de betrokken directies het 45 http://patricksavalle.com/artikel/office_warrior/ 46 http://www.theregister.co.uk/2004/10/27/delta_blog_grounded/ 76 van crowd naar Community
  • 76. enige echte probleem was. Tegenwoordig zouden dit soort acties niet eens meer tot incidenten leiden. nVidia Nou zijn interne communities nog wel te controleren – wat je natuur- lijk niet zou moeten willen – maar externe communities van bijvoorbeeld klanten of afnemers, laten zich helemaal niet vertellen wat ze moeten doen, integendeel. Die zouden wel eens vijandelijk kunnen gaan reageren. Nvidia is de fabrikant van normaal gesproken goed en snel werkende videokaarten maar op een gegeven mo- ment was één van hun producten niet helemaal foutloos onder het destijds nieuwe Windows Vista. De drivers of de hardware waren niet in orde en veel gebruikers ondervonden daar last van. Het supportforum begon daardoor vol te stromen met klachten en verzoeken om software upgrades. nVidia kon hier niet direct aan vol- doen en begon de klachten op het supportforum als ongewenst te ervaren. Ze deden het enige dat ze nou net niet hadden moeten doen: ze verwijderde ongewenste ‘draadjes’ van het forum47. Binnen enkele dagen hadden de gebruikers zelf een forum geopend, nog veel groter, buiten de controle van nVidia om met nog veel meer klachten en begonnen bovendien een class action suit, een rechtszaak namens de groep gedupeerde gebruikers. Nike Nike, de sportschoenen en -kledingfabrikant, had kosten noch moeite gespaard de klant tegemoet te komen in de wens een persoonlijke schoen te kunnen ontwerpen. De shoe configurator was een cool staaltje webdesign. Alle kleuren, kleurcombinaties, maten en wat er allemaal wel niet aan een schoen kan worden gecombineerd waren instelbaar en het resultaat was direct, interactief, zichtbaar. Een korte persoonlijke tekst maakte je schoen helemaal uniek. Nog even een druk op de knop en de schoenen werden binnen een paar dagen bij je afgeleverd. Betaling natuurlijk online. 47 http://hardware.slashdot.org/article.pl?sid=07/02/03/0110248 Sociale omgang met de crowd 77
  • 77. “sweatshop” ...wilde Jonah Peretti op zijn schoen hebben. Daarmee protesterend tegen de kinderarbeidpraktijk van Nike. Nike, hetzelfde bedrijf dat honderden miljoenen dollars kan betalen aan voetbalteams om ze in hun kleding te laten lopen, kan het niet voor elkaar krijgen hun derde wereldarbeiders een fatsoenlijk loon te betalen. Nike had vier eenvoudige regels waaraan de tekst moest voldoen en deze tekst voldeed daar aan. Nike weigerde echter ondanks dat de tekst te plaatsen en had de pech dat Jonah zowel een getalenteerd brievenschrijver als een volhardend actievoerder was, in ieder geval in dit geval en ook nog eens een weblogger. Een kluchtige briefwis- seling tussen de Nike pr-afdeling en Jonah was het gevolg48. Andere weblogs pikten het incident op en het wordt geschat dat destijds 10 miljoen mensen de briefwisseling hebben meegelezen. Een kostbare fout van Nike. Dit soort inci- denten hebben namelijk een enorme ‘longtail’… From: Jonah H. Peretti To: Personalize, nike iD Subject: re: Your nike iD order Dear nike iD, Thank you for the time and energy you have spent on my request. I have decided to order the shoes with a different iD, but I would like to make one small request. Could you please send me a color snapshot of the 10-year-old Vietnamese girl who makes my shoes? Thanks, Jonah Peretti Reactie 1.0 vs. reactie 2.0 Wat hebben dit soort voorvallen gemeen, behalve dat ze tot conflict leiden? De verkeerde reactie! 1.0 managers leven nog steeds in de veronderstelling dat de naam van hun bedrijf kan worden vernietigd door incidentele ongewenste uitingen van eenlingen. En daar hebben ze gelijk in. Joep van ’t Hek kan persoon- lijk verantwoordelijk worden gehouden voor de ondergang van het biermerk Buck- 48 http://www.cleanclothes.org/companies/nike01-02-16.htm 78 van crowd naar Community
  • 78. ler. “Een laf alcoholvrij biertje voor mietjes. Niet voor echte mannen”. Dat was al- thans de mening van de cabaretier die helaas voor het Heineken nogal besmettend werkte49. Managers hebben dus zeker wel reden om bang te zijn voor ongewenste uitingen maar de vraag is wat de beste manier van indamming is. Vooraf al alles verbieden, controleren en in regels vastleggen zodat in het klimaat van onderdruk- king, dat dan ontstaat helemaal geen enkel initiatief nog ontkiemt? Of in principe alles toestaan en dan als er iets ongewensts uitbreekt, achteraf nog proberen er een ludieke draai aan te geven in de wetenschap dat verreweg de meeste nare inciden- ten niet eens de buitenwereld zullen halen en een halfwaardetijd van een hooguit een paar dagen zullen hebben? De verkeerde reactie is in ieder geval proberen het incident de kop in te drukken door intimidatie, censuur of andere repressieve maat- regelen. Een crowd reageert over het algemeen heel erg slecht op dwang. Anoniem, niet in persoon aanwezig, van achter een internetverbinding zijn veel mensen ineens heel dapper. Omdat McDonald’s wel veel geld heeft maar dat niet graag weggeeft, moesten ze slim zijn toen ze werden geconfronteerd met het verschijnsel flashmob. Een flashmob is een hele lokale en hele kortdurende publieke community. Met sms, e-mail en andere één-op-één communicatiemiddelen organiseren ombeken- den zich daarbij eenmalig tot een ‘mob’. De bedoeling is meestal een onschul- dige grap uit te halen50. Eén van de eerste flashmobs ontstond ogenschijnlijk uit het niets in de Toys “R” Us winkel51, waar ineens 1000 man voor de levens- grote animatronische Tyrannosaurus Rex, knielden en deze begonnen te aanbid- den. Het winkelpersoneel reageerde in paniek met het uitzetten van de T-Rex en het bellen van de politie. Reactie 1.0. McDonald’s reageerde slimmer, want daar hadden we het zojuist over. In een paar maanden tijd werden verschillende Duitse vestigingen van de Mac ‘getrof- fen’ door flashmobs. Meer dan 1200 man stonden daar ineens aan de counter een BigMac of Hamburger te bestellen. Sommige forums spreken over 4000 man. Een aanzienlijke hoeveelheid voor het gemiddelde McDonald’s filiaal. Na de eerste confrontatie werden filiaalmanagers op de hoogte gebracht van het ver- schijnsel en werd hen geadviseerd het te zien als een positieve uitdaging. Het 49 http://youtube.com/watch?v=Kyrvvajavji 50 http://www.clickz.com/showPage.html?page=3625344 51 http://news.bbc.co.uk/2/hi/technology/3134559.stm Sociale omgang met de crowd 79
  • 79. bracht de Mac veel positieve publiciteit. Op de ard, één van de Duitse televisie- zenders, was te zien hoe medewerkers zich uit de naad liepen om de burgers te bakken en nieuwe voorraden uit de kelders te halen. Ongetwijfeld geënsceneerd maar op dat moment maakte dat niet uit. Filiaalmanagers schakelden extra bakplaten bij en achteraf was het voor zowel de mob als de mobbed een memo- rabel moment. Beter dan een politieconfrontatie. Hoe er met de regel dat als je langer dan 15 minuten moet wachten je maaltijd gratis is, is omgegaan, is nooit bekend geworden. Toys “R” Us had niet de politie moeten bellen maar de pers. Ze hadden de aan- wezigen moeten trakteren op een kopje koffie. Thee desnoods. Het hele jaar zijn ze bezig zoveel mogelijk mensen hun winkels in te lokken en dan zijn er ineens veel mensen, dan moeten ze weer weg. Make up your mind! Het geval Nike ligt anders, het probleem ligt hier veel dieper. Nike werd aange- sproken op hypocriet, zelfs misdadig gedrag, gedrag dat niet snel te veranderen was. In de documentaire ‘The Corporation’ bood Michael Moore de ceo van Nike, Phil Knight, aan met hem mee te vliegen naar Indonesië – business class vlucht en vijf sterren hotels – om daar eens rond te gaan kijken in zijn sweatshops, uhhmmm, fabrieken52. Phil was nog nooit in één van Nike’s vele sweatshops geweest, had nog nooit met eigen ogen aanschouwd onder welke erbarmelijke omstandigheden en tegen welke schandalig lage beloningen zijn schoenen worden geproduceerd. Hij dacht waarschijnlijk destijds, toen de beslissing gemaakt moest worden, als ik niet ga kijken en ik doe alsof het allemaal wel meevalt, hebben wij goedkope schoenen en kom ik er mee weg. Phil weigerde mee te gaan met Michael. Wel kreeg Michael Moore een paar maanden later een uitnodiging met de hem mee te reizen naar… een golftoernooi in Australië... Het probleem is hier fundamenteel en maar op één manier te voorkomen: maatschappelijk en moreel verantwoord ondernemen. Overigens betekent bovenstaande niet dat Nike minder maatschappelijk betrok- ken is dan willekeurig welk ander bedrijf ook. In tegendeel, dezelfde documen- taire, ‘The Corporation’, laat ook duidelijk zien dat elk groot bedrijf in principe dezelfde kwaadaardige ‘genen’ heeft. Wanneer geanalyseerd als een persoon blijkt een multinational het meerdere karakters te hebben. Elke multinational. Een 52 http://youtube.com/watch?v=coi0V4krciq 80 van crowd naar Community
  • 80. omzet zo groot als het nationaal product van een klein land en maar één doel: aandeelhouderswaarde creëren. Als gevolg van juridische structuur en economi- sche randvoorwaarden gaat zo’n grote organisatie zijn eigen leven lijden. Sterker nog, het zijn juridische rechtspersonen. Grote corporaties zijn een prachtig voor- beeld van het al eerder besproken emergent gedrag. Je mag aannemen dat geen van de werknemers van Nike het eens is met de beslissing kinderarbeid te gebrui- ken – hooguit is het in de moderne maatschappij erg makkelijk je ogen even te sluiten; hoe laat is Idols? Toch neemt het bedrijf als geheel wel die beslissing. Emergentie. Waarschijnlijk omdat dergelijke ‘overtredingen’ voor het bedrijf als geheel slechts financiële afwegingen zijn tussen besparing en mogelijke boetes. Omdat toch niemand persoonlijk aansprakelijk zal worden gehouden. Zoals elke community heeft ook de multinational emergent gedrag en als er geen evoluerende en kaderende fac- toren zijn die dat bijsturen en beperken, kan het zelfs gaan domineren. Virale communicatie Een community is een prachtig mechanisme om veel voor weinig te verkrijgen, bijvoorbeeld een enorme marketinginspanning zonder dat het veel geld of moeite kost. Mond op mond reclame is in internetcommunities krachtiger dan de meeste andere verspreidingsmethoden omdat daar waar veel mensen met elkaar in verbinding staan een enorm besmettingsgevaar bestaat. Coole content en trends kunnen (zullen) zich in razend tempo verspreiden binnen een community zonder dat daar een expliciete push of campagne voor nodig is. Dit wordt virale commu- nicatie genoemd en datgene waarmee de community wordt besmet heet een viral. Een viral is informatie die zichzelf verspreidt, als een virus, dus. De analogie is natuurlijk die van het biologische virus. Een biologisch virus is een passief stukje ingekapseld genetisch materiaal (dna of rna) – genetisch stof – dat met behulp van receptoren aan andere cellen blijft ‘kleven’, zijn genetische materiaal erin incorporeert en die cellen op die manier gebruikt zijn eigen dna te repliceren en steeds meer cellen te besmetten. Een epidemie ontstaat wanneer elk besmet persoon meer dan één ander persoon besmet en dat proces lang genoeg aanhoudt. Voor dergelijke virale werking moet sprake zijn van voldoende contact, voldoende besmettelijkheid (virussen die anderen besmetten via de lucht zijn effectiever dan seksueel overdraagbare) en voldoende vatbaarheid (niet iedereen Sociale omgang met de crowd 81
  • 81. wordt ziek van hetzelfde virus). Besmettelijke ziekten kenmerken zich door hun exponentiële verspreiding. 1, 2, 4, 8, 16, 32, enz. Een viral reclame of een viral filmpje is zo in elkaar gezet dat communities zich geroepen voelen het met anderen te delen. Er kan nauwelijks op gestuurd worden maar als het lukt, heb je een zeer goedkope manier van marketing en kan in korte tijd een extreem groot bereik en impact worden gehaald. Het betreft hier dan geen genetische processen maar memetische processen. Memetica is de stu- die naar de evolutie van cultuur en ideeën, naar analogie van de genetica53. Verreweg de best bekeken viral ooit, is die van de Star Wars kid54. Er wordt geschat dat deze viral een miljard, een miljard maal is bekeken. De ultieme wens van elke pr-afdeling. De kosten van het filmpje: nul. De technische kwaliteit van het filmpje: slecht. Toch het meest succesvolle filmpje ooit. De internetcom- munity begon met het maken van parodieën wat het succes nog groter maakte. De Star Wars kid vs. Agent Smith (The Matrix), de Star Wars kid vs. Yodi (Star Wars), Star Wars kid in Psycho, in de Hulk, er werden zelfs afleveringen van tekenfilms gemaakt waarin de Star Wars kid zijn opwachting maakte. Ook nieuwszenders als cbs, bbc en kranten als de New York Times besteedde aandacht aan de kid. Het filmpje werd door de kid zelf gemaakt in een videocabine van zijn school, die hij na het zien van Star Wars, in een vlaag van inspiratie maakte. In de veronderstelling dat het anoniem zou blijven, gebruikte hij een golfbal- schepnetje als lichtzwaard en begon met onnavolgbare lichtzwaard handling zijn virtuele vijanden af te slachten. In al zijn enthousiasme vergat hij echter de vi- deotape te wissen en uit de recorder te nemen… Schoolgenoten vonden het filmpje en plaatsten het vervolgens online met als gevolg de genoemde, enorme virale uitwerking. De ouders van de kid waren minder gecharmeerd van de actie en namen het niet al te sportief. Na een korte rechtszaak, werd buiten het gerecht om geschikt met de families van de klasgenoten. Het schikkingsbedrag wordt geschat op 150.000 Canadese dollars. 53 http://nl.wikipedia.org/wiki/Memetica 54 http://en.wikipedia.org/wiki/Star_Wars_kid 82 van crowd naar Community
  • 82. Astroturfing Veel webshops bieden de mogelijkheid aan gebruikers reviews van de producten te kunnen plaatsen. Dat is slim, daarmee kan de community zijn eigen leden informeren zonder commerciële bias. Zeker als je een goed product levert, is dit van grote toegevoegde waarde op je website. Amazon doet het al jaren. De com- munity is zeer wantrouwend naar buiten toe. Ze vertrouwen alleen hun eigen men- sen, zeker geen marketeers of fabrikanten. Vandaar dat steeds meer webshops deze user review mogelijkheid bieden. De reviews worden gezien als betrouwbaarder dan de informatie die een fabrikant zelf levert en veel fabrikanten komen dan ook in de verleiding die user reviews te manipuleren, te laten schrijven door eigen mensen of zelfs hun pr-afdeling. Alsof ze zijn geschreven door leden van de community. Hele positieve reviews natuurlijk. Deze vorm van undercover marketing of astro- turfing (astroturf is een kunstgras dat net doet alsof het echt gras is) werkt goed maar is gevaarlijk, vroeg of laat komt iemand erachter en dan zijn de rapen gaar. Astroturfing is niets nieuws, het zijn de false flag operaties55 van overslimme mar- ketingbureaus. Sony heeft al jarenlang de meest geweldige reclames. Dacht u soms dat destijds de eerste Playstation aanvankelijk echt niet internationaal mocht worden ver- kocht omdat het in strijd was met wetten die de export van hoogwaardige mili- taire technologie verbieden?56 We think not, meer waarschijnlijk een prachtige marketingtruc, die het ding een ultra high tech bijna top secret uitstraling gaven. Of dacht u echt dat er Sony videocamera’s uit de handel zijn genomen omdat je met de nightvision stand door dunne stoffen zoals zomerjurkjes en tentdoek kon heen kijken? Welnee, het gaf de apparaten iets van de door iedereen gewilde X- ray bril... 55 http://en.wikipedia.org/wiki/False_flag 56 http://news.bbc.co.uk/2/hi/asia-pacific/716237.stm Sociale omgang met de crowd 83
  • 83. Recentelijk dachten ze een keer een stap verder te kunnen gaan. Omdat de crowd alleen de zijnen vertrouwt, kan je proberen net te doen alsof je één van hen bent. Sony liet door gespecialiseerd stealth marketing bureau Zipatoni een fanblog creëren voor hun nieuwe psp. Alleen waren de mensen die erop schreven geen echte fans, maar marketing mensen. De site was echter te gelikt en de verhalen te positief, zodat de echte fans het al snel door hadden en er schande van spraken. Ze ervoeren het als een belediging van hun intelligentie en Sony moest met de billen bloot57. Wel dom ook trouwens, om het domein van het blog www.alli- wantforxmasisapsp.com op hun eigen naam te registeren. Recentelijk nog werd de Nintendo wii controller een fenomenaal succes onder andere door de geweldige beelden van controllers / joysticks die door het beeld- scherm heen waren gegooid58. De wii is een spelcomputer die je met lichaams- beweging aanstuurt. Je kan er alleen of met z’n tweeën of vieren mee boksen, tennissen, bowlen en nog veel meer. Vlak na de introductie verschenen er vele artikelen op de weblogs van kinderen die hun controller in de hitte van de strijd per ongeluk door de gloednieuwe 42” flatscreen hadden gegooid. Dit genereerde enorme (virale) aandacht voor het apparaat. Zoiets is natuurlijk prima door de fabrikant of hun reclamebureau zelf te organiseren. Of er is natuurlijk gemak- kelijk op aan te sluiten als het eenmaal een keer bij toeval gebeurt. 57 http://www.pcworld.idg.com.au/index.php/id;151875684 58 http://www.wiidamage.com/ 84 van crowd naar Community
  • 84. Community bestendigheid Bent u al bang voor uw eigen crowd? Durft u nu überhaupt nog wel blogs en wiki’s en forums uit te rollen binnen de organisatie? Wat nu als je zelf het mikpunt wordt van hun toorn, spot of vindingrijkheid? Niet bang zijn. Om te beginnen: als het u kan overkomen of overkomt, overkomt het de concurrent ook een keer. That levels the playing field… Daarbij, het hoort er een klein beetje bij. De vraag is niet of het gaat gebeuren – het gaat zeker een keer gebeuren –, de vraag is hoe ga je er mee om. Er zijn wel degelijk gewoon goede maatregelen te treffen vooraf. In veel van de bovengenoemde gevallen waarin het fout ging, wisten de ‘daders’ natuurlijk van te voren al dat er een ri- sico was verbonden aan hun acties. Ze hadden kunnen weten dat het ooit een keer zou misgaan, een crowd is namelijk verassend vindingrijk en uiteindelijk moeilijk te foppen. De oplossing is eigenlijk heel simpel. Hier volgen enkele wetmatigheden die u kunnen helpen in de omgang met uw community: 1 De community heeft je altijd door 2 De community zal je ter verantwoording roepen 3 De community vertrouwt alleen zichzelf 4 You can not beat them, you must join them! Dit leidt er toe dat er uiteindelijk maar één altijd veilige ‘web 2.0 proof strategie’ is en dat is moreel en maatschappelijk integer blijven. Sociale omgang met de crowd 85
  • 85. Weinig sexy misschien. Geen astroturfing. Geen undercover gedoe en op grass- roots59 bewegingen zult u moeten wachten tot ze uit zichzelf ontstaan. Het is echter wel de enige manier om ervoor te zorgen dat u onder alle omstandigheden kan terugvallen op datgene wat uiteindelijk elke community zal respecteren: een schoon geweten en de intentie te doen wat correct is! Integer gedrag en oprechtheid zijn altijd en aan iedereen uit te leggen. En als het dan uit de hand blijft lopen, overweeg het voorval in uw voordeel te gebruiken, om te buigen. Misschien had Heineken de term Buckler drinker wel als geuzennaam moeten gebruiken, hadden ze zo kunnen aansluiten op de pu- bliciteit die er al was. Wij zagen al een reclamecampagne voor ons, op het rand- je van maatschappelijk onsmakelijk, waarin ongelukken telkens net konden worden vermeden door de heldere de Buckler drinker en niet niet door de drin- ker van de biertjes van de concurrentie. Wat suggestie, niet teveel bloed, zou helemaal moeten gaan werken. Recentelijk was er een reclame van Bolletje, waarin ze de fictieve woordvoerder Sonja hadden genoemd, haar functie was bakker, wat in beeld stond als: ‘Sonja, bakker van bolletje’. De echte Sonja Bak- ker, beroemd geworden met haar ‘Sonja Bakker dieet’ was het daar niet zo mee eens. De naam moest verdwijnen uit de reclame. Waarop Bolletje in primetime (de pauze van het Europese kampioenschap voetbal) zijn excuus liet aanbieden door Dick, advocaat van bolletje60. 59 http://en.wikipedia.org/wiki/Grassroots 60 http://reclamewereld.blog.nl/regelgeving/2008/06/09/sonja-bakker-spoof-bolletje-moet-van- de-buis-van-humorloze-dietiste 86 van crowd naar Community
  • 86. Het is trouwens niet ondenkbaar dat het reclamebureau dit alles zo heeft bedacht en dat Sonja in het complot zat, ook zij kreeg er positieve aandacht door en dan nog gratis ook… Sociale omgang met de crowd 87
  • 87. Aantekeningen 88 van crowd naar Community
  • 88. 6 Het nieuwe samenwerken Wordt u al moe van mieren? Niet doen! We kunnen veel van ze leren. Ze lopen al 100 miljoen jaar langer op aarde rond dan wij dus ze zullen echt wel ‘iets’ goed doen. Mieren zijn de werkelijke superpower op aarde. Niet wij mensen. In aantallen en in biomassa overtreffen ze de mensheid met gemak en in tegenstel- ling tot de mensheid produceren ze ook geen afval en putten ze hun ecosysteem niet uit wat er voor zal zorgen dat ze ons gemakkelijk gaan overleven. Tenzij wij ze in onze val meesleuren. De mieren van de Pampa’s in Argentinië eten meer gras dan de grote kuddes koeien die erop grazen. De mieren van de savannes in Afrika eten meer vlees (in de vorm van andere insecten) dan de daar levende katachtigen gezamenlijk. Hun relatieve kracht, hun efficiëntie, de trucs die ze kunnen uithalen, het maakt ze tot bijzondere en fascinerende schepselen. Mieren zijn naast mensen de enige soort die gedomesticeerde huisdieren houden. Er zijn nomadische soorten die hun vee, honingdauw producerende luizen, van boom tot boom met zich mee- dragen en zelfs beschermen tegen regen en storm. In het kader van sociale bewust- wording is de documentaire “Ants, Nature’s secret power61” een echte must see. 61 http://www.documentary-log.com/watch-online-d/67/ants-natures-secret-power/ Het nieuwe samenwerken 89
  • 89. Van chaos tot perfectie Individueel zijn mieren al bijzonder, maar echt slim zijn ze natuurlijk niet. Als een bosbrand de Grasscutter Ants bedreigt, dan blijven de werkmieren hun werk uitvoeren tot ze verbranden. Het zijn drones, als kleine nanotech machi- nes voorgeprogrammeerd met eenvoudige reacties op slechts een beperkt aantal stimuli. Wat dat betreft lopen er vele meer getalenteerde en beter nadenkende soorten rond op aarde. Maar waar mieren daadwerkelijk in uitmunten, datgene wat mieren maakt tot het onbetwiste superras, is hun vermogen tot massale samenwer- king! Ze vormen een zogenaamd superorganisme dat al die andere individueel getalenteerde organismen overtreft. Mieren zijn social: “individually stupid, col- lectively smart, opposite to man”. Met honderden tegelijk gaan mieren bijvoorbeeld op zoek naar nieuw voedsel. In grote aantallen steken ze hun antennes buiten het nest en gaan ze in willekeurige richtingen op zoek. De één gaat links, de ander gaat rechts. Volkomen chaotisch rennen ze alle kanten op, zonder enige planning, zon- der enige coördinatie. Totdat er één succes heeft, dan gebeurt er iets bijzonders. Hij pakt wat voedsel en brengt dat terug naar het nest en terwijl hij dat doet laat hij een geurspoor achter, zo heeft Moeder Natuur hem gemaakt. De volgende mier die zijn antennes buiten het nest steekt, zal het geurspoor oppikken en niet kunnen weerstaan. Zo heeft Moeder Natuur hem gemaakt. Hij gaat het volgen en komt vanzelf uit bij het voedsel. Ook hij laat tijdens zijn terugtocht weer een geur achter en versterkt daarmee het bestaande spoor, nog meer mieren aansporend daar ook hun voedsel te halen. Op een bepaald moment in het leven van de kolonie, bestaat er een web van dergelijke sporen. De sporen die leiden naar de dichtstbijzijnde voedselvindplaat- sen zijn het sterkst omdat daar de meeste mieren overheen gaan, puur vanwege de lengte van de route. De sporen die leiden naar voedselvindplaatsen waar het voedsel uitgeput raakt verzwakken vanzelf, omdat steeds minder mieren het gebruiken om voedsel terug te brengen en steeds meer mieren besluiten hun zoektocht in een andere richting voor te zetten. Wat begon als een schijnbaar chaotisch tafereel, eindigde in een zelfoptimaliserend proces om een vrijwel per- fect routenet mee op te bouwen én op peil te houden. Wat leek op een ongeco- ordineerde actie van mieren in opperste verwarring, bleek een uitermate ver- fijnde manier van samenwerking. In dit mechanisme zijn een paar bijzondere zaken op te merken. Om te beginnen waren mieren in staat gecoördineerde taken uit te voeren en complexe bouw- 90 van crowd naar Community
  • 90. werken te maken (hun voedselnet) zonder met elkaar te communiceren. Er was geen directe communicatie. Er was ook geen centrale coördinatie. Toch was er een mechanisme actief dat de inzet van grote hoeveelheden van deze niet com- municerende individuen wist te bundelen tot een bruikbare groepsprestatie. Dit mechanisme noemen we stigmergie en is basis onder een hele nieuwe manier van samenwerken. Tenminste, voor ons als kenniswerkers. Moeder Natuur deed het al wat langer dus. Het is bijvoorbeeld ook de manier waarop onze cellen de com- munity ‘mens’ in leven houden. Stigmergie, uit Wikipedia, de vrije encyclopedie De tekst zoals door ons ingebracht in Wikipedia “Stigmergie is een mechanisme van indirecte interactie en samenwerking tussen actoren (organismen, machines, programma’s etc.) via hun omgeving of een daar- voor bedoeld platform. Het begrip is afkomstig uit de biologie en is een mecha- nisme van gedecentraliseerde controle waarmee extreem complexe taken kunnen worden uitgevoerd zonder dat daarvoor intelligente aansturing, planning, di- recte communicatie tussen de actoren of overzicht voor nodig is. Dit maakt stigmergische systemen robuust en eenvoudig, waarbij eenvoudig specifiek geldt voor de actoren en mechanismen, niet voor het resultaat of de resulterende in- teractie. Stigmergie werd voor het eerst waargenomen bij sociale insecten. Mieren wis- selen bijvoorbeeld informatie uit door geursporen achter te laten wanneer zij voedsel dat zij ontdekken, terugdragen naar het nest. De volgende golf mieren hoeft daardoor niet meer zelf op ontdekking, maar kan via de sporen direct naar het voedsel lopen en op de terugweg het spoor versterken. Wanneer het voedsel uiteindelijk is uitgeput, verdampt het spoor vanzelf weer omdat steeds meer mieren niets meer terugdragen langs het spoor. Zonder met elkaar te communi- ceren en zonder te worden aangestuurd kunnen mieren zo een routenet naar hun voedsel onderhouden. Sinds het begrip werd gedefinieerd zijn vele vormen en toepassingen van stigmer- gie ontdekt, ook bij menselijke samenwerking. Het plattreden van een gras waar- door een route ontstaat die andere mensen ook gaan volgen is zo’n eenvoudig voorbeeld. Als de route niet meer voldoet, zal er weer gras over groeien en zullen Het nieuwe samenwerken 91
  • 91. andere paden ontstaan. Mensen kunnen zo zonder overleg goede paden vinden door het gras. De samenwerking op het Web 2.0 voldoet ook aan de definitie van stigmergie: mensen over de hele wereld werken samen door hun content achter te laten voor anderen die daarop actie kunnen ondernemen. De website fungeert dan als communicatieplatform. Stigmergie is een vorm van zelforganisatie. De zelforganisatie (emergentie of emergent gedrag) en het vaak niet-lineaire gedrag maakt dat stigmergie valt onder de studie van de complexiteit en ‘complexe systemen’. Het verschijnsel wordt nog maar nauwelijks doorgrond laat staan overzien. Stigmergische systemen combineren eigenschappen die niet snel samen in ander- soortige systemen kunnen worden teruggevonden: ze bestaan uit eenvoudige onderdelen, zijn extreem schaalbaar en robuust, kunnen meestal eenvoudig wor- den geïntegreerd met hun omgeving en kunnen ondanks hun structurele eenvoud bijzonder complexe resultaten opleveren. Herkomst De Franse bioloog Pierre-Paul Grassé introduceerde het begrip. Hij definieerde stigmergie als het stimuleren van werkers door middel van de resultaten van hun werkzaamheden. Het begrip is afgeleid van de Griekse woorden stigma (teken, kenmerk) en ergon (werk, activiteit). Later werd steeds meer verschil gemaakt tussen verschillende soorten stigmergie zoals toen E.O. Wilson de term sematektonische communicatie introduceerde. Dit begrip werd afgeleid van de Griekse woorden sema (signaal, token) en tecton (bouwer, werker). Hiermee bedoelde Wilson het soort stigmergie dat niet is ge- baseerd op in de omgeving achtergelaten sporen, zoals feromonen, maar op de toestand van het platform. Opbouw van stigmergische systemen Stigmergie wordt gekenmerkt door twee componenten: • Een omgeving waarin signalen worden aangebracht • Actoren die reageren op die signalen en die ook achterlaten of modificeren 92 van crowd naar Community
  • 92. De omgeving heeft: • Toestand (zichtbaar voor de actoren, bestaande uit ‘signalen’) • Mechanisme of programma (van toestandsverandering) (de dynamica van het platform die de evolutie van het platform beheerst) Elke actor heeft: • Toestand (normaal gesproken onzichtbaar buiten de actor) • Sensoren (waarmee de toestand van het platform kan worden waargeno- men) • Attenuatoren (waarmee ze de toestand van het platform kunnen aanpassen) • Reflexen of programma (hun al dan niet intelligente reacties op de waargeno- men signalen van het platform) Belangrijk verschil tussen actoren en platform is dat een actor zijn toestand ver- borgen houdt en het platform juist niet. In de meeste gevallen is een actor ook monolitisch en eenvoudig voor de buitenwereld terwijl het platform juist samen- gesteld en meervoudig is. Soorten stigmergie Er bestaan verschillende soorten van stigmergische interactie. Over het algemeen wordt onderscheid gemaakt tussen de volgende vier variaties: • Kwalitatieve versus kwantitatieve stigmergie • Marker based versus sematektonisch stigmergie Marker based stigmergie betreft de soort waarbij de actoren bepaalde sporen aanbrengen (of verwijderen) wat andere actoren tot actie kan aanzetten terwijl sematektonische stigmergie is gebaseerd op de momentane toestand van het platform. Kwalitatieve stigmergie is gebaseerd op de aanwezigheid van een bepaald signaal of bepaalde toestand terwijl kwantitatieve stigmergie uitgaat van een combinatie of sterkte van signalen. Het nieuwe samenwerken 93
  • 93. Voorbeelden van stigmergie Sociale insecten Sociale insecten (mieren, wespen, bijen, termieten) maken intensief gebruik van stigmergie en dat stelt ze in staat ondanks hun (veronderstelde) lage intelligentie en beperkte individuele capaciteiten toch enorm complexe bouwwer- ken te maken en onderhouden. Mieren onderhouden hun voedselnet door middel van feromonensporen. De meeste sociale insecten gebruiken tientallen verschil- lende feromonen om hun onderlinge samenwerking mee te coördineren. Wespen bouwen hun nesten op basis van de patronen die ze herkennen in de bestaande structuur. Termieten bouwen hun termietenheuvels door individueel modderballen te maken en die op basis van de aanwezige feromonenverdeling te plaatsen en zelf ook weer te markeren. Verkeer Het dagelijkse verkeer is gebaseerd op stigmergische concepten. De deelnemers in het verkeer kunnen met elkaar samenwerken via de borden en sig- nalen in de omgeving. Tijdens autorijlessen wordt de deelnemers geleerd hoe ze moeten reageren op de verschillende signalen. Daarnaast baseren ze hun acties ook op de aanwezigheid van andere deelnemers. Het transportsysteem dat zo ontstaat functioneert zonder directe communicatie en zonder centrale aansturing. Het is robuust, zelfschalend en eenvoudig genoeg om de gehele bevolking in te kunnen laten deelnemen. Open source software ontwikkeling Het ontwikkelen van open source software op een daartoe geschikt internetplatform is ook een vorm van stigmergie. De initiële gebruikers laten er ideeën of zelfs al stukjes code achter die door andere worden gebruikt om hun ideeën of code aan toe te voegen zodat uiteindelijk met veel relatief eenvoudige handelingen, uitgevoerd door mensen die nooit direct met elkaar communiceerden en niet centraal werden aangestuurd, uiterst complexe software zoals de Firefox browser en het Linux besturingssysteem kan worden gebouwd. Web 2.0 Een nieuw toepassingsgebied is web 2.0. De interactie tussen actoren op internet via zogenaamde Web 2.0 of social websites kan ook als stigmergie be- zien worden. Het kan daarbij gaan om de min of meer georganiseerde, doelge- 94 van crowd naar Community
  • 94. richte, samenwerking tussen actoren in open source software of in wiki’s, zoals Wikipedia. Ook minder doelgerichte interactie via sociale netwerken (Facebook, Hyves, LinkedIn en dergelijke.) of weblogs (onder meer Wordpress, Blogger, msn Spaces) zijn voorbeelden van stigmergie. Actoren treden naar buiten met informa- tie over zichzelf in de vorm van persoonlijke gegevens, hun netwerk en/of foto en videomateriaal of door middel van het verspreiden van informatie of opinies. Zij beïnvloeden en stimuleren door middel van deze nagelaten sporen het gedrag van andere actoren. Enterprise 2.0 Voorbouwend op de herontdekking van menselijke stigmergische sa- menwerking op het Web 2.0 zijn de contouren zichtbaar van een nieuw soort or- ganisatiestructuur. Traditioneel worden grote organisaties gestructureerd als een bureaucratie, wat een doorontwikkeling is van de industriële modellen van Frederick Taylor en later Henry Ford. Deze modellen zijn gebaseerd op vaste functies, vaste workflows en een algeheel machinematig karakter. Centrale aansturing en directe communicatie zijn de basis in dit model. Een veranderende maatschappij en evo- luerende technologie maken nu een stigmergisch model naar voorbeeld van Web 2.0 ook intern mogelijk. De voordelen van een dergelijk model zijn gemakkelijkere communicatie en samenwerking met de omgeving (klanten, andere bedrijven), be- tere benutting van aanwezig talent, flexibelere en schaalbaardere operatie en werken any time & any place (Het Nieuwe Werken).” Hoe briljant is dit alles? Overal om ons heen is de wereld gevuld met entiteiten die op bepaalde prikkels voorspelbaar reageren, instinctief. Niet alleen mieren of huisdieren, ook machines. En dingen. En mensen. Afhankelijk van het gekozen perspectief en de meest toepasselijke context noemen we die dan onderdanen, consumenten of werknemers. Niet veel anders dan de drones of boids die we eerder al beschreven. Al deze drones bezitten een bepaalde mate van instinctief gedrag dat kan worden gebruikt om ze zonder dat ze daar onderling voor in contact hoeven treden en zonder dat ze er complexe handelingen voor hoeven verrichten, te laten samenwerken aan complexe taken. Het enige dat daar voor nodig is, is een stigmergisch mechanisme, voorspelbaar gedrag, de juiste signalen en een omgeving waarbinnen het zich gaat afspelen. Bijen zijn net als mieren sociale insecten en ook zij hebben vele manieren van schijnbaar conversatieloze samenwerking. Naast natuurlijk hun beroemde di- Het nieuwe samenwerken 95
  • 95. recte communicatie, het ‘voorkwispelen’ van de routes naar hun voedsel aan andere bijen. Als op een gegeven moment de temperatuur in de korf te hoog wordt, beginnen één voor één de werkers hun vleugeltjes te als ventilator te ge- bruiken. Instinctief en niet allemaal op dezelfde temperatuur vanwege genetische verschillen. Uiteindelijk zorgt deze gezamenlijke inspanning van koeling van de broedkamers. Als de temperatuur weer zakt, stoppen de bijen weer één voor één met ventileren. Het verhaal op zich is één van de vele een beetje clichéachtige verhalen die gebruikelijk zijn geworden in de social context en waarvan het niet altijd duidelijk is of ze daadwerkelijk correct zijn, of dat het meer een soort van ‘urban legends’ zijn. Zeker in dit geval, want als al die bijen dat harder gaan ventileren, gebruiken ze daar energie voor die dan ook weer vrij komt in de vorm van warmte… Hoe dan ook, de informatie die hun tot de ‘stigmergische’ groepsprestatie aanzet komt telkens vanuit de omgeving. Mieren en bijen doen het in de natuur, consu- menten doen het in trendy winkels in een omgeving voorzien van koopprikkels, lifestyle en pr ‘sporen’, medewerkers doen het in de door u beschikbaar gestelde sociale omgeving! Stigmergie is dan ook overal, het kan worden gezien in de samenlevingen van sociale insecten, het kan worden gezien in het menselijk li- chaam aan de manier waarop cellen samenwerken door prikkels die in de bloed- stroom worden achtergelaten, het is ook de belangrijkste manier van samenwer- ken op het internet. Het internet als geheel, op het niveau van de routers en de servers, maar ook veel van de websites die er op te vinden zijn, zijn vrijwel geheel op stigmergische wijze ontstane creaties. Neem bijvoorbeeld Wikipedia zelf. Vrijwel iedereen ge- bruikt die website wel eens om wat op te zoeken. Wikipedia is in de basis een stigmergisch medium. Er is in principe geen conversatie of communicatie met andere bezoekers voor nodig om het mechanisme te laten werken. Iemand leest een artikel en ziet dat er iets niet klopt of dat er iets ontbreekt en kan het zelf aanpassen. De omgeving is Wikipedia zelf en de sporen zijn de artikelen. Het bouwwerk dat ontstaat is een encyclopedie. Nog veel duidelijker is het op digg.com, de social bookmarksite van Google. Honderdduizenden, misschien miljoenen Diggers struinen dagelijks het internet af op zoek naar leuke, interes- sante en / of bruikbare informatie. Net als de mieren gebeurt dit in schijnbaar totale chaos zonder onderlinge coördinatie. Elke keer echter dat één van die internetmieren op een bruikbare link stuit, laat hij een spoor achter in hun om- 96 van crowd naar Community
  • 96. geving, in dit geval dus digg.com. De andere mieren zien die sporen en kunnen ze versterken door erop te stemmen. Uiteindelijk ontstaat een mechanisme dat de bruikbare informatie van de ruis scheidt. De digg.com community onder- houdt op stigmergische wijze een in hun ogen kwalitatief hoogwaardige en ac- tuele subset van het dagelijks veranderende internet. Van chaos, tot sporen leggen, tot sporen volgen en versterken tot zelforganisatie. Het menselijk lichaam Hoewel het woord stigmergie misschien heel wetenschappelijk klinkt en de mieren als voorbeeld wel leuk zijn, maar nog steeds erg ‘academisch aanvoe- len’, is het verschijnsel in vrijwel alle aspecten van onze wereld terug te vinden. Onze hele wereld doordrenkt van stigmergie. Ons lichaam is enorm complex organisme bestaande uit meer dan 150 miljard cellen. Onze hersenen sturen op één of andere manier al deze cellen aan. We- derom binnen ruime grenzen. Maar toch, als wij uiteindelijk onze linkerarm willen uitsteken, of rechter, dat moet dat lukken. Het is pas als je je realiseert uit hoeveel autonome eenheden ons lichaam bestaat, dat je kunt begrijpen wat een enorm complexe communicatie hier voor nodig is. Want al die autonome eenhe- den moeten soms, of regelmatig, in meer of mindere mate onderbroken worden bij hun dagelijkse beslommeringen om hun bijdrage aan het geheel te coördine- ren, ze hebben een dubbelleven: zelf overleven, en als gezamenlijk als collectief overleven. Sommige van deze aansturing is bewust, sommige, de meeste, is on- bewust. Sommige van deze aansturing is direct en instantaan, door middel van elektrische impulsen die van het zenuwstelsel worden gestuurd, maar verreweg de meeste is indirect. Ons lichaam vertrouwt voor verreweg het grootste deel van zijn werking op stigmergische collaboratie. Alle cellen in ons lichaam zijn zelf- standige eenheden, met een eigen stofwisseling, een eigen perceptie en een eigen gedrag. Het zou voor de hersenen onmogelijk zijn dit allemaal te controleren. Er is hier sprake van een mass collaboration op een schaal nog veel groter dan wat de mieren presteren. Cellen zijn uitgerust met zogenaamde receptoren. Dat zijn hun zintuigen en deze receptoren reageren op signalen, in de vorm van moleculen of in de vorm van elektromagnetische prikkels. Zodra een passend signaal zich aan een receptor hecht, gaat de cel wat doen. Zo kunnen virussen zich hechten aan een receptor Het nieuwe samenwerken 97
  • 97. en de cel aanzetten tot het repliceren van het virale dna. En zo kunnen hormonen, lipiden, proteïnen en andere chemische stoffen de cel aanzetten tot andere acties. Het lichaam (eigenlijk de andere individuen van het colectief) verspreidt deze chemicaliën in de omgeving van de cellen en elke cel weet daarop wat het moet doen. Los van welke andere cel ook. Cellen kunnen zo met elkaar communiceren zonder dat ze weten van welke andere cel of groep cellen die communicatie af- komstig was. Dankzij de genetisch voorgeprogrammeerde reacties op die signa- len ontstaat uiteindelijk een synergetische samenwerking. Ons lichaam is één groot communicatieplatform waar alle componenten hun signalen op achterlaten en hun acties op afstemmen. Gekken en dwazen schrijven hun namen op deuren en glazen Stigmergie is opportunisme ten top. U moet zich realiseren dat de mier die met voedsel terugliep naar het nest, en daarbij een geurspoor aanlegde, niet wist waarvoor dat spoor diende. Misschien wist hij niet eens dat hij dat spoor maakte. Toch liet hij dat spoor achter en dat bleek uiteindelijk de aanleiding te zijn tot een gesofisticeerd zelfoptimaliserend proces. Als het mieren zo goed kan organiseren, zou het dan misschien ook handig zijn als wij kenniswerkers onze sporen gingen achterlaten in het bedrijf? Ongevraagd, opportunistisch? Is dat geen verspilde tijd? Neem de activitystream, dat is vaak niets meer dan een soort van microblog waarop wij de wereld of / en ons netwerk eenzijdig vertellen of broadcasten wat we aan het doen zijn, waar we zijn, wat onze mening is enzovoort. De handma- tig ingegeven informatie kan eenvoudig worden aangevuld met automatisch toe- gevoegde gebeurtenissen. ‘Wim sloeg een bestand op in werkgroep ‘Duurzaam- heid’ met de titel <Beleidsplan>’, ‘Chris werd lid van werkgroep <Duurzaamheid>’ enzovoort. Een doorlopende uitzending van statusinformatie. Meestal doen je volgers of vrienden niets expliciets met deze informatie, maar vaak genoeg is jouw ‘spoor’ toch aanleiding tot vervolgacties en in ieder geval weten je volgers waar je mee bezig bent, wat het gemakkelijker maakt op maat te communiceren en aansluiting te vinden als je onverhoopt meer directere vormen van communi- catie gaat bedrijven of de persoon zelfs nog in de werkelijke wereld tegen het lijf loopt, je weet wel, die plaats van vroeger. Het naakte feit dat jouw spoor voor 98 van crowd naar Community
  • 98. iedereen zichtbaar is, maakt het op zijn minst mogelijk voor anderen jou te gaan helpen en zorgt ervoor dat je in contact blijft. Juist in een corporate omgeving kan activity streaming heel zinvol zijn omdat het vaker dan in de privésfeer gaat om ‘bruikbare’ informatie en vaker dan in de privésfeer gaat om zinnige ‘activi- teiten’. Twitter en Facebook zijn wat dat betreft meer het domein van de ‘see-me’ crowd. In Flickr dient het al een veel duidelijker doel en is het ondersteunend aan de primaire doelstelling, het beheren van het grootste fotografiepodium ter wereld. Elke keer dat je inlogt om je eigen fotogalerie te beheren, geeft Flickr je een overzicht van relevante gebeurtenissen, wie er naar je foto’s gekeken hebben, wie er opmerkingen hadden, enzovoort. In een corporate sociale omgeving kan een activiteitenstroom de wegwijzer zijn naar andere activiteiten en naar nieuwe of inhoud en conversaties. Net als bij de mieren begint het als een chaos en is het gebaseerd op veronderstellingen en opportunisme. Niemand weet of en wie er over je spoor zal struikelen, maar uiteindelijk begint het proces zichzelf te orga- niseren en toegevoegde waarde te leveren. Zonder dat er overzicht of besturing voor nodig is. Mass action en brute force tactics Vanwege de afwezigheid van centrale sturing en de zelforganisatie is een stigmergische omgeving, laten we het voortaan ook ‘gewoon’ ‘2.0’ omgeving noemen, heel erg geschikt voor wat we kunnen noemen brute kracht strategieën. Het vinden van informatie kan in zulke omgeving gebeuren op zelforganiserende trial-and-error wijze. In plaats van zelf op zoek te gaan naar informatie, kan een kenniswerker het verzoek in de omgeving plaatsen waarna al zijn collega’s die toe- vallig langs de vraag passeerde met hem mee kunnen gaan zoeken. Op een hun eigen tijd, op een manier en via sleutelwoorden die ze zelf kozen. Met een geschikt filter komen vanzelf de bruikbare zoekresultaten boven drijven, net als op digg.com. Wat begon als opportunistische sporenleggerij evolueerde via chaos tot bruikbare resultaten zuiver door de samenwerking van toevallige passanten. Neem als ander concreet voorbeeld de zogenaamde social bookmarking zoals del.icio.us dat doet, dat verschilt van digg doordat er een heel andere mecha- nisme wordt gebruikt voor het optimaliseren van de groepsprestatie. Miljoenen internetgebruikers gebruiken de dienst om hun bookmarks online mee op te slaan. Terwijl ze dat doen, maken ze hun bookmarks bekend op de voorpagina van de service. Waar weer andere internetters de bookmarks kunnen ontdekken Het nieuwe samenwerken 99
  • 99. en eventueel ook weer bookmarken. Op een gegeven moment gaan sommige bookmarks zich onderscheiden van andere doordat ze door meer mensen worden bewaard. Er ontstaat nu een selectie van bookmarks die door de gebruikers van del.icio.us als favoriet wordt gezien. Zonder dat al deze mensen met elkaar over- leggen, door slechts de signalen in een omgeving te gebruiken, ontdekken ze de meest interessante plaatsen op het internet en geven die impliciet een bepaalde ‘rating’. Pure stigmergie en een voorbeeld van hoe de juiste omgeving zoge- naamde brute force tactics met zeer bruikbare resultaten mogelijk maakt, iets wat met een centrale besturing vrijwel niet mogelijk is. Nou is het bookmarken op del.icio.us een doorlopend proces en op dezelfde manier ook heel erg bruik- baar op het sociale platform van een groot bedrijf, maar het is heel voorstelbaar dat op vergelijkbare manier op zoek wordt gegaan naar oplossing en antwoorden voor spontaan ontstane problemen. Ook weer via het sociale platform van het bedrijf. In dat geval wordt de community gevraagd links met mogelijke oplos- singen op een probleem op te sporen en te raten, uiteindelijk zouden er via het wisdom of the crowds principe en de brute kracht van het uitzwermen van de community bruikbare links moeten verschijnen. Bundeling van krachten Een belangrijk kenmerk van een goede ‘2.0’ omgeving is een mecha- nisme dat de individuele prestaties ‘aggregeert’ ofwel samenneemt tot een groeps- resultaat. Een dergelijk mechanisme heet, hoe voorspelbaar, een aggregatiemecha- nisme en is gebaseerd op bijvoorbeeld collaboratieve filtering. In deel twee zullen we dit in detail bespreken, maar het is belangrijk nu al te beseffen dat alleen het achterlaten van sporen niet voldoende is. De mieren hebben een aggregatiemecha- nisme in het doorlopend versterken van de sporen en het weer automatisch ver- dampen van de sporen over tijd. Op de social bookmark sites als digg.com bestaat een soortgelijk mechanisme. Gevonden informatie die in korte tijd veel stemmen ontvangt van de digg community, komt op de voorpagina en zal daar gaan klimmen tussen de andere items. Na een tijd is het item echter ‘uitgewerkt’ (lees: verdampt) en verdwijnt het weer van de voorpagina. De voorpagina is de op dat moment meest waardevolle verzameling informatie vanuit de perceptie van de community. Pro- grammeurs noemen dit verdampen en afnemen van waarde ook wel ‘halfwaarde tijd’ of ‘radioactiviteit’ is het een bruikbaar en makkelijk programmeerbaar aggre- gatiemechanisme. 100 van crowd naar Community
  • 100. Broadcast versus Directe communicatie Essentieel bij het beschrijven van het verschil tussen (functionele) teams en (sociale) communities is de soort communicatie die dominant is. In teams is vooral sprake van directe communicatie, van persoon tot persoon, of correcter gesteld: van functie tot functie. Het hoeven immers niet altijd mensen te zijn die samenwerken, het kunnen ook machines zijn, of cyborgs en androids. Directe communicatie heeft een bekend eindpunt, het is duidelijk wie er uitein- delijk moet gaan antwoorden. Mail is typisch directe communicatie net als een telefoongesprek ook. Mensen die dat niet begrijpen, staan in de organisatie al snel bekend als spammers. Veel van dat soort ‘spam’ is trouwens een belangrijke indicatie voor het ontbreken van een goed social platform. In tegenstelling tot in de functionele kant van de organisatie, is er in de sociale kant voornamelijk sprake van zogenaamde broadcast communicatie of wel uit- zenden. In dat geval is het onbekend wie de ontvanger zal zijn, zelfs of er een ontvanger zal zijn. De communicatie is ontkoppeld van de deelnemers aan de conversatie. Een prikbord of een weblog is broadcast communicatie. Het verschil tussen directe en broadcast communicatie is de mate van ontkop- peling en zekerheid. Direct is minder ontkoppeld, maar zekerder. Er is echter altijd maar een bepaalde hoeveelheid directe communicatie mogelijk voordat de communicatie dermate complex wordt, dat er problemen gaan optreden. Daar- om, onder andere, dat teams altijd maar een beperkte grootte kunnen hebben. Een goed voorbeeld is het verschil in communicatie tussen een team dat via de mail een document opstelt en een community die datzelfde via een Wiki doet. Het nieuwe samenwerken 101
  • 101. Een Wiki is een stigmergisch middel om met meerdere mensen aan een document te werken Synchroon vs. Asynchroon Communicatie kan synchroon of asynchroon zijn. Tijdens synchrone communicatie wacht de zender op de ontvanger. Dit maakt ze in volgordelijkheid afhankelijk en maakt het verloop van het proces voorspelbaar. Met asynchrone communicatie wacht de zender niet op de ontvanger maar moet de ontvanger de zender onderbreken als hij antwoord geeft. De zender kan ondertussen wat anders gaan doen. Dit maakt zender en ontvanger minder afhankelijk van elkaar maar vereist tegelijkertijd een andere werkwijze. Synchroon en direct gaan vaak samen net als asynchroon en broadcast vaak samen gaan. In de functionele kant van de organisatie zal synchroon en direct dominant zijn. Stigmergie, de meer sociale vorm van communicatie, is gebaseerd op voornamelijk asynchrone, broadcast communicatie. Zelfschalend en anoniem Stigmergische samenwerking kan grote groepen ‘werkers’ zonder cen- trale aansturing en zonder directe communicatie laten samenwerken aan complexe taken. Ontkoppeld van elkaar via een omgeving of platform. Omdat er geen di- recte communicatie is, is het ook niet nodig van tevoren te weten met wie er wordt samengewerkt. De ‘workforce’ mag doorlopend wisselen van samenstelling én grootte. Het is een zelfschalend mechanisme. Ook nog eens. Ontkoppeld, zelfor- ganiserend en zelfschalend. Taken worden vanzelf sneller uitgevoerd als er meer capaciteit beschikbaar is, zonder dat het nodig is procedure te herzien of commu- 102 van crowd naar Community
  • 102. nicatie aan te passen. Het is daarom ook niet nodig de anderen in het project van tevoren te kennen of ooit te kennen. In principe is het mogelijk de meest complexe taken uit te voeren zonder ooit te weten wie er meedoen en zonder ooit de agenda’s af te stemmen. Dit maakt het principe verschrikkelijk universeel en het is geen wonder dat het de geprefereerde wijze van ‘mass collaboration’ is in de natuur. Leiderloos complexe taken uitvoeren Zonder directe communicatie en zonder centrale aansturing complexe taken kunnen verrichten. Het samenstellen en coördineren van grote teams is niet iets wat iedereen kan. Er schuilt niet in iedereen een projectmanager. Echte goede managers en projectmanagers zijn mensen waar organisaties zuinig op moeten zijn. Ze moeten beschikken over speciale communicatievaardigheden, ze moeten zich bewust zijn van de politieke context, ze moeten overzicht kunnen bewaren en ze moeten goed kunnen omgaan met complexiteit. Met stigmergische samenwerking zijn zulke mensen niet meer nodig. In een goede stigmergische omgeving kan ie- dereen de meest complexe taken initiëren. Het enige dat nodig is, is op de juiste plek het juiste sporen achterlaten. De crowd zal de sporen vanzelf ontdekken en kunnen gaan samenwerken aan de taak. Het werk zal vanzelf verdeeld worden. De crowd kan op die manier zelfs aan vele taken tegelijkertijd kunnen werken zodat hun inzet zelfschalend is. In de Intelligente Organisatie is voor sommige taken geen behoefte meer aan projectmanagement of leiderschap, dat talent kan worden inge- zet voor die taken die het nog wel nodig hebben. Ieder individu met toegang tot de omgeving kan nu projecten starten van grote complexiteit en van grote omvang zonder dat hij zelf iets hoeft te begrijpen van het coördineren en aansturen van grote groepen mensen. Social wordt daarom ook wel eens ‘empowering’ genoemd. ‘In staat stellend’. Het nieuwe samenwerken 103
  • 103. Aantekeningen 104 van crowd naar Community
  • 104. 7 Verschillende soorten ‘social’ In de voorgaande hoofdstukken hadden we het over nieuwe manieren van samenwerken en noemden die de basis onder ‘social’, of de essentie van ‘social’. Wat we met dit boek uiteindelijk beogen is u enthousiast te maken voor de Intel- ligente Organisatie en dat betekent dat u uw organisatie gaat voorzien van een ‘levende’ sociale kant. De term ‘social’ komt van het begrip ‘social networking’ en wordt ook wel aangeduid met ‘2.0’ omdat het een stap verder gaat dan de bestaan- de manieren van samenwerken, die met terugwerkende kracht nu ‘1.0’ worden ge- noemd. Slimme bedrijven kunnen met deze nieuwe inzichten zorgen dat ze hun impliciet aanwezige social kant expliciet maken en gaan laten bijdragen aan de bedrijfsresultaten. Later in hun sociale ontwikkeling kunnen ook nieuwe sociale mechanismen worden geïntroduceerd. Wij noemen dergelijke bedrijven ‘Intelli- gente Organisaties’. Mechanisme versus Organisme De beste manier om social te kunnen onderscheiden van het ‘gebrui- kelijke’ functioneel is door functioneel te zien als een mechanisme en social als een organisme. Een mechanisme bestaat uit een voorgedefinieerd stelsel van stangen, bouten, moeren, assen, tandwielen en alles wat er bijvoorbeeld in het loopwerk van een klok zou kunnen voorkomen. Alles draait voorspelbaar en in synchroon. Me- Verschillende soorten ‘social’ 105
  • 105. chanismen worden gebouwd naar specificatie en worden weer gerepareerd als ze niet meer aan de specificatie (kunnen) voldoen. De functionele kant van de orga- nisatie werkt als ware het een mechanisme. Mechanisme vs. organisme Een organisme heeft niets van dat alles, een organisme wordt niet gebouwd, maar het groeit, het evolueert, het past zich aan. Een organisme kan geen machinema- tige, herhaalbare prestaties leveren: er blijft een onzekere factor in zijn prestaties. Probeer maar eens driemaal achter elkaar exact dezelfde bowlingworp te maken. Probeer maar eens tweemaal hetzelfde patroon te ontwaren in vlucht spreeuwen. Een organisme is tegelijkertijd wel heel erg adaptief en zelforganiserend: de ul- tieme flexibiliteit én overleefbaarheid. Het kan dingen dat een mechanisme niet kan en vice versa. De sociale kant van een bedrijf is te vergelijken met zo’n or- ganisme. Het klinkt allemaal als iets heel nieuws en heel hips. Iets voor in de toekomst, maar zonder het te beseffen, hebben – beter gesteld: zijn – organisaties uit zichzelf al in bepaalde mate ‘ecosystemen’ waarbinnen de werknemers als crowd tot resultaten kunnen komen, en waarbinnen uit zichzelf al organische structuren vormen. In een groot bedrijf zijn altijd beide soorten van samenwerken aanwezig. Het mechanisme is herkenbaar aan de ‘organogrammische’ indeling van het bedrijf en aan de procedures, bijna algoritmen, waaraan processen vol- doen. Het geeft een groot bedrijf z’n voorspelbare werking maar tegelijkertijd ook zijn typerende inflexibiliteit. Daarom ontstaan er in elk groot bedrijf ook altijd de informele / sociale structuren. Communicatie verloopt niet altijd via de lijnen van het organogram en niet alles dat er gebeurt, is vastgelegd in procesbe- 106 van crowd naar Community
  • 106. schrijving of van tevoren bedacht en doordacht. Impliciet zijn de meeste bedrij- ven al heterarchieën. Wat wij met dit boek en met TeamPark beogen is te begin- nen deze structuren en de voordelen ervan expliciet te maken. Iets meer organisme, iets minder mechanisme. Daarna kan het allemaal nog veel efficiënter en toch prettiger worden. Wat is social? ‘Social’ is een nieuwe manier van samenwerken die de starheid van de bureaucratie doorbreekt en de planbaarheid, voorspelbaarheid, bestuur- baarheid ervan combineert met de flexibiliteit, de creativiteit en het aanpas- singsvermogen van sociale netwerk, crowds en communities. ‘Social’ is samenwerking via een speciaal platform dat zorgt voor ontkop- pelde communicatie en vrije participatie, afgekeken van de manier waarop de natuur samenwerking organiseert (stigmergie). Gradaties in social Net als dat er gradaties en soorten zijn in bureaucratie (functioneel), zijn er gradaties en soorten in social te onderscheiden. Sommige vormen van social liggen heel dicht tegen functioneel aan, hier sluiten de twee delen van de heterarchie het meest natuurlijk op elkaar aan. Andere vormen van social zijn dermate organisch dat ze ver af liggen van de traditionele manier van communiceren en samenwerken en op een hele andere wijze in de organisatie moeten worden opgenomen. Het zijn de vormen van social die ook niet direct impliciet zullen ontstaan als bijproduct van de normale bureaucratie. Veel innovatie en crowdsourcing zullen in dat deel van social kunnen worden gevonden en geplaatst. In TeamPark wordt onderscheid gemaakt tussen drie globale soorten van social, van vanzelfsprekend, vaak al impliciet aanwezig en direct bruikbaar zoals social networking, tot lastiger te benutten en slechts met voldoende ‘tender love and care’ op gang te helpen, zoals crowdsourcing. Van minder naar meer social kan er onderscheid worden gemaakt tussen social networking, communities en crowds. Verschillende soorten ‘social’ 107
  • 107. Sociale netwerken Een van de eenvoudigst te benutten soorten social hulpmiddelen is het sociale netwerk. Een sociaal netwerk is een structuur die zichtbaar wordt door de contacten of verbindingen tussen mensen op te tekenen. Sociale netwerken worden niet gebouwd zoals een organogram, ze ontstaan vanzelf als bijproduct van inter- acties, communicatie en samenwerking. Tussen mensen bestaan verbindingen en door die uit te tekenen ontstaat een netwerkfiguur dat het sociale netwerk toont waarvan die mensen deel uitmaken. Ongeacht de mate van bureaucratie en formele ordening in een bedrijf, zal er altijd een sociale structuur ontstaan. Deze structuur kan worden gebruikt om communicatie en samenwerking binnen de processen van de bureaucratie te verbeteren en inzicht te geven in de organisatie. Communicatie via het sociale netwerk kan effectiever zijn dan via het organogram en kan ook de normale lijnen ontlasten. Iemand die snel op zoek is naar een antwoord op een vraag waarvan hij weet dat een bepaalde collega daar verstand van heeft, zal deze vraag natuurlijk via zijn sociale netwerk stellen. Hij zal een mailtje versturen of gewoon de telefoon pakken. Hij zal voor deze vraag natuurlijk niet langs het organogram gaan, dat zou ook helemaal niet gewenst zijn. Zonder expliciet sociaal netwerk blijft de vragensteller echter beperkt tot de mensen die hij persoonlijk kent, met een expliciet sociaal netwerk, kan hij ook voor hem onbekende mensen direct vinden en vragen. In het sociale netwerk zijn door middel van tags of ratings de juiste mensen snel te vinden. Een expliciet social netwerk kan organisaties helpen bij het sneller vinden van de relevante personen en informatie, het verbetert daardoor samenwerking. 6-degrees of Kevin Bacon Het analyseren van sociale netwerken is gebaseerd op wiskunde, de graventhe- orie. Het analyseren van sociale netwerken heet sna, van social network analysis. Via analyse zijn vele bruikbare statistieken en eigenschappen te achterhalen. Een hele bekende stelling, gebaseerd op sna is die van zes graden van separatie62. Tussen u en willekeurig welk ander persoon op aarde bevinden zich slechts vijf andere personen die elkaar kennen. 62 http://nl.wikipedia.org/wiki/Six_degrees_of_separation 108 van crowd naar Community
  • 108. Six degrees of separation: in het sociale netwerk dat alle mensen op aarde verbindt, bevinden zich slechts 5 personen tussen u en een willekeurig ander persoon Figuur (cc) Laurens van Lieshout, via Wikipedia In 1994, op 7 april, verscheen er in een nieuwsgroep het bericht dat acteur Kevin Bacon het centrum van het universum was. Het bericht refereerde aan een ludiek spel dat was ontwikkeld rondom Kevin Bacon waarbij het de bedoeling was elke willekeurige acteur via zo min mogelijk associaties te verbinden aan Kevin. Het spel werd zo’n enorme hype dat er nu niet alleen wordt gesproken van de ‘Six Degrees of Kevin Bacon’63, maar dat het ook wetenschappers inspireerde het verschijnsel te onderzoeken. Dit leidde tot nieuwe inzichten in sociale (zelfvormende) netwerken. Het blijkt dat deze netwerken niet voldoen aan de zogenaamde standaard Gaussiaanse verdeling of normaalverdeling64. Als verbindingen naar willekeur kunnen worden gelegd, zoals bij het contact tussen mensen, zoals bij het ontwerpen van verkeers- netwerken en zoals bij het linken van websites, zou men verwachten dat de mate van verbondenheid per knooppunt, uitgezet in een grafiek zou laten zien dat de meeste knooppunten een gemiddelde verbondenheid zouden vertonen, met de 63 http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Degrees_of_Kevin_Bacon 64 http://nl.wikipedia.org/wiki/Normale_verdeling Verschillende soorten ‘social’ 109
  • 109. typerende klokvormige afloop naar beide kanten. De meeste knooppunten zou- den gemiddelde verbondenheid hebben en steeds minder zouden een hogere of lagere mate van verbondenheid hebben. Net als de verdeling van iq in een be- volking: de meeste mensen hebben een gemiddeld iq. De Gaussiaanse of normaalverdeling van iq Dit bleek voor netwerken niet het geval. Wetenschappers ontdekten in diverse soorten netwerken, van het internet, tot neurale netwerken en luchttransportnet- werken dat er sterk de neiging is tot het ontstaan van zogenaamde superhubs. Dat zijn knooppunten met extreem veel verbindingen naar andere knooppunten. De verdeling van verbondenheid van elk knooppunt in het netwerk is die van een inverse exponentiële functie: er zijn weinig knooppunten met een grote mate van verbondenheid en steeds meer met steeds minder verbondenheid. Een grap op een nieuwsgroep65 op het internet zou uiteindelijk leiden tot een grote weten- schappelijke ‘ontdekking’66,67. 65 http://news.bbc.co.uk/1/hi/magazine/8029774.stm 66 http://www.bbc.co.uk/programmes/b00kdtvv 67 http://www.bbc.co.uk/iplayer/episode/b00kdtvv/Six_Degrees_of_Separation/ 110 van crowd naar Community
  • 110. Knooppunten in een sociaal netwerk zijn verdeeld volgens een zogenaamde Power law functie, een kenmerk complex ofwel ‘organisch achtig’ systeem Iets eerder deden we nog heel stoer over chaos theorie en complexe systemen, daarop voortbordurend kan nu worden verteld dat deze Power law verdeling de typische uiting is van chaotische en / of complexe systemen. Complex in de wis- kundige zin trouwens, wat heel kort door de bocht wil zeggen dat ze ‘organisme achtig’ zijn, zelforganiserend en niet-deterministisch ofwel moeilijk voorspel- baar68. Bruikbare feiten en statistieken over het bedrijf kunnen worden ontdekt door de sociale netwerken in het bedrijf te analyseren en kunnen worden gebruikt voor de normale bedrijfsvoering door ze met de juiste social software doorlopend zichtbaar en beschikbaar te maken. De sociale netwerken ontstaan doordat men- sen elkaar mailen, bellen, ontmoeten en doordat mensen samen deelnemen aan activiteiten. Maar ook doordat mensen op het sociale platform op elkaars blog- posts, linkdumps, activiteiten en forumtopics reageren, of elkaars content raten (geven van een cijfer), faven (toevoegen aan favorieten) en door vrijwel alles wat er op het platform nog meer mogelijk is. Een goed social platform zou al deze activiteiten kunnen gebruiken om een social network mee op te bouwen. In dat netwerk zullen dan mensen voorkomen met veel meer verbindingen dan anderen 68 http://en.wikipedia.org/wiki/Complex_system Verschillende soorten ‘social’ 111
  • 111. en hoewel het gevaarlijk is direct dit soort conclusies te trekken, zou men kunnen veronderstellen dat de mensen die deze superhubs in het sociale netwerk vormen, cruciaal zijn voor de bedrijfsvoering. Ze worden meer dan gemiddeld door an- dere mensen gebruikt om vragen aan te stellen, om kennis en expertise te vinden en om andere taken gedaan te krijgen. Nogmaals met de opmerking dat dit soort conclusies meer overweging verdienen, zou het bijvoorbeeld kunnen betekenen dat deze mensen in hun functie meer tijd zouden moeten krijgen voor de orga- nische kant van hun werk. Mits deze contacten buiten hun functie en plaats in het organogram om verlopen. Het social network zou ook tegen het organogram kunnen worden gehouden en aanleiding kunnen zijn tot aanpassing van proces- sen en eventueel zelfs reorganisatie van het organogram. Communities Een tweede soort van social zijn communities. Communities zijn groe- pen mensen die ervoor gekozen hebben aan bepaalde taken te werken, over be- paalde onderwerpen te discussiëren of om bepaalde interesses met elkaar te delen. Communities kiezen weliswaar zelf hun samenstelling en bepalen zelf hun onder- werpen maar er is samenhang, veel onderlinge communicatie en relatieve overeen- stemming. Dat is nodig om ze effectief te kunnen laten samenwerken. Communities zijn de sociale tegenhanger van de functionele teams. Ze voeren beiden gewoon de taken uit die de organisatie nodig heeft, maar werken daarbij op verschillende manier samen. Een team is een minimachine, een mechanisme, terwijl een community meer een organisme is. In tegenstelling tot teams hebben communities geen vaste samenstelling, communiceren ze meestal niet direct of synchroon en hebben ze geen planning of centrale besturing. Er zijn nauwelijks vaste procedures in een community. Het platform en de middelen die ervoor zorgen dat er goede resultaten worden behaald, bespreken we iets verderop. Teams en communities kunnen prima samenwerken, mits de juiste technische infrastructuur daarvoor aanwezig is. In tegenstelling tot social networks en eigenlijk ook tot crowds zoals we zo zul- len zien, ontstaan communities niet vanzelf als bijproduct van de normale gang van zaken. Communities moeten expliciet worden opgezet en hebben speciale faciliteiten nodig. Een platform of eigenlijk een ecosysteem. 112 van crowd naar Community
  • 112. Communities geven organisaties de mogelijkheid hun mensen los van plaats en tijd en in doorlopend wisselende samenstelling te laten samenwerken, iets wat met teams vrijwel onmogelijk is. Crowds De meest organische vorm van social is de crowd. Het verschil tussen een community en een crowd is dat de leden van de crowd geen vaste of duidelijke relaties tot elkaar hebben. De samenstelling is ad hoc en de leden handelen in principe onafhankelijk van elkaar. In ieder geval zonder veel overleg. Daar waar in een community een bepaalde gelijkgezindheid moet ontstaan, is dat in crowds zelfs ongewenst en zal dat moeten worden tegengegaan. De reden daarvoor is dat we graag gebruik willen maken van de zogenaamde ‘wisdom of the crowds’ en het daarvoor nodig is dat crowds onafhankelijk, divers en onbestuurd moeten zijn. Een crowd kan met de juiste software (het zogenaamde aggregatiemechanisme) worden ingezet om moeilijke problemen op te lossen, om innovatie te sturen en om lastig te vinden informatie te achterhalen door middel van brute force tactics en crowdsour- cing. Wat doet zo’n crowd dan de hele dag? Weet de koninginmier wat al de werkermieren de hele dag uitvoeren? Is er één sardien in de school die weet wat de andere uitvoeren? Weet uw brein wat al uw cellen momenteel uitspoken? Weten uw hersencellen wat uw bewustzijn momen- teel ervaart? Het antwoord op al deze vragen is Nee. Toch functioneert het al- lemaal met – individueel soms wat verschillend – resultaat. Wat de individuen van de crowd doen, is onbelangrijk. Wat telt is wat de crowd als geheel doet. De dingen die je juist niet van individuen kan vragen. Als het voor een optimale groepsprestatie nodig is dat een paar individuen de hele dag schijnbaar niets anders doen dan rondhangen, dan moet dat misschien wel ge- woon zo zijn. Onderschat in dit kader niet de sociale controle van een crowd. Het duurt misschien even maar uiteindelijk zullen de klaplopers vanzelf gecor- rigeerd worden, hoeft u niets aan te doen. Deelnemers in een crowd of sociaal netwerk kunnen niet op dezelfde manier beoordeeld worden als deelnemers in een bureaucratie. Een crowd is niet geba- seerd op functieprofielen en er zijn voor individuen uit de crowd geen functio- Verschillende soorten ‘social’ 113
  • 113. neringsgesprekken. Juist niet. De prestaties moet je verwachten van het geheel en de beoordeling moet dan ook plaatsvinden op het geheel. Uiteindelijk zullen er mensen en groepen opstaan die ideeën gaan bedenken, problemen gaan oplossen. Innovatie wordt aangewakkerd en versneld. Mensen en groepen nemen elkaar en anderen op sleeptouw. Datgene wat ze daarvoor doen kan zijn verhaaltjes schrijven, Wiki’s bijhouden, activiteitenstromen ach- terlaten, discussiëren op forums, grappen uithalen, rellen, elkaar boos maken, af en toe verbannen worden. Kortom alles wat er in elke andere sociale omgeving ook gebeurt. De aan- en uitschakelaar van de crowd Een bedrijf dat de crowds binnen haar bedrijfsmuren onderkent en Web 2.0 toepassingen gebruikt om alle talent binnen de organisatie als communities te sturen en te gebruiken noemen we ‘Intelligente Organisatie’. De start van een de Intelligente Organisatie is niet iets als het aanzetten van een lichtschakelaar. Een sociale kant kun je alleen maar voorzien van de juiste faciliteiten en omgevings- factoren in de hoop dat de juiste processen vanzelf zullen gaan ontstaan. Zie het als het verschil tussen een rule based kennissysteem en een ai-systeem (een neu- raal netwerk / kunstmatige intelligentie). De eerste kun je aanzetten en levert vanaf dag één bruikbare resultaten, alle kennis is in het systeem besloten. De laatste moet worden ingeleerd en gaat pas na een bepaalde trainingsperiode re- sultaten geven. Een dergelijk netwerk kan zelf ‘kennis’ bedenken. De eerste geeft echter alleen de resultaten die van tevoren zijn voorzien of waarvoor van tevoren afleidingsregels zijn bedacht. De laatste zal je regelmatig gaan verrassen. Er is natuurlijk wel meer te doen dan afwachten en hopen, speciaal daarvoor hebben we TeamPark ontwikkeld. Daar komen we uitgebreid op terug, maar het is belangrijk te realiseren dat een sociale kant iets heel anders is dan een bureau- cratisch kant die juist als voordeel had de planbaarheid en voorspelbaarheid daar waar dat bij social veel minder het geval is. 114 van crowd naar Community
  • 114. Aantekeningen Verschillende soorten ‘social’ 115
  • 115. 116 van crowd naar Community
  • 116. 8 ‘2.0’ Het zal duidelijk zijn dat Web 2.0 en zijn onderliggende concepten van samenwerking meer is dan zo maar een samenraapsel van hypes en memen. Ondanks de schijnbare diversiteit aan websites en uitwerkingen, is duidelijk een rode draad te ontwaren. Het is dan ook niet overdreven te spreken van een nieuw paradigma, een nieuw ‘denkkader’. Een ander paradigma voor communicatie en de basis voor een nieuw soort bedrijf. Laten we dat paradigma voortaan ‘2.0’ noemen, met het Web 2.0 als een één van de implementaties ervan. Laten we de oude manier van communiceren en samenwerken dan meteen maar ‘1.0’ noemen. ‘2.0’ heeft duidelijke kenmerken. Het is faciliterend en kaderend, omdat het vooral de bezoekers of werkers onderling mogelijk maakt met elkaar tot resultaat te komen zonder dat iemand de samenwerking bestuurt. Hierbij leggen de be- zoekers zelf relaties naar elkaar en vormen ze zelf groepen. Er is geen vaste procedure. Het is decentraal / bottom-up, omdat alle initiatieven websites vanuit ‘de crowd’ of ‘de community’ worden geïnitieerd. Elke hiërarchie die ontstaat, ontstaat van- uit de bladeren. Het is organisch, omdat de content op sociale websites van tevoren niet wordt gestructureerd en niet wordt gestuurd. In de community moeten dingen organisch groeien, bottom-up. Geen van bovenaf opgelegde ‘taxonomie’ (zoals een catego- riestructuur) maar bottom-up gevormde ‘folksonomie’ (zoals tags en de bijbeho- rende tagclouds). Communities kun je richting geven door het kader waarbinnen ‘2.0’ 117
  • 117. ze evolueren aan te passen. Wat we nu hebben zijn een aantal kenmerken van een ‘ecosysteem’ dat succesvol een crowd kan faciliteren en waarbinnen succes- vol user generated content kan ontstaan. Datgene wat we ter beschikking moeten stellen, moet dus uiteindelijk de bovenstaande kenmerken dominant in zich heb- ben of naar boven halen. Belangrijkste van allemaal is misschien wel dat samenwerking is gestoeld op stigmergie waarbij directe communicatie en synchroniciteit tot een minimum zijn teruggebracht. Het ‘2.0’ ofwel ‘social’ deel van uw organisatie is dus stigmergisch, faciliterend, decentraal/bottom-up en organisch. Nu we kenmerken hebben waarmee we ‘2.0’ kunnen beschrijven, is het zinnig ook de ‘1.0’ kant eens in hetzelfde vocabulaire te stellen. Hoewel zelfs de meest conventionele ‘1.0’ organisatie nooit een zuivere bureaucratie is en er binnen het bedrijf ook altijd meerdere mengvormen aanwezig zijn, zijn er namelijk vol- doende verschillen tussen ‘1.0’ en ‘2.0’ om deze te kunnen generaliseren. In een bureaucratie is sprake van centrale sturing, in tegenstelling tot de decen- trale in een crowd. Besturing werkt topdown, terwijl in een crowd besturing in de vorm van zelfcoördinatie ‘bottom-up’ ontstaat: organisch, niet synthetisch. ‘1.0’ blijkt aldus een soort van tegenpool van ‘2.0’ te zijn namelijk gesynchroni- seerd, sturend, centraal/topdown en synthetisch. In een wat informeel overzicht zouden dit ongeveer de kenmerken en verschillen kunnen zijn:69 Paradigmakenmerken69 ‘1 .0’ ‘2.0’ Bureaucratie Holocratie Machinemodel Organische model Mechanisme Organisme Synchroon Asynchroon Directe communicatie Stigmergische communicatie Regelgeving Moderatie 69 http://www.slideshare.net/group/TeamPark 118 van crowd naar Community
  • 118. Gestandaardiseerd Ad hoc Reductionistisch Emergent Sturend Faciliterend Centraal Decentraal Topdown Bottom-up Enterprise ‘1.0’ en ‘2.0’ zijn als Yin en Yang ‘1.0’ en ‘2.0’ sluiten elkaar in een organisatie beslist niet uit, in tegendeel, ze zijn synergetisch, wederzijds versterkend. Evenwaardig. Ze zijn als Yin en Yang, als de zuidzijde en de noordzijde van de berg. De linkerhersenhelft en de rechter- hersenhelft van hetzelfde brein. Een organisatie heeft beide vormen in zich, idea- liter in een verhouding die het beste resultaat oplevert en die verhouding verschilt per bedrijf. Van Google is bekend dat het een behoorlijk dominante organische kant heeft. Veel van de huidige diensten en producten van Google zijn bottom-up ontstaan doordat werknemers veel tijd en faciliteiten krijgen om buiten hun ‘nor- male’ werkzaamheden zelf dingen te proberen in een meer organische en ad hoc samenhang. In organisaties met een heel dominant primair proces, denk aan fa- brieken, zal een uitgebreid social deel weer veel minder toegevoegde waarde hebben. Elke bedrijf zal voor zichzelf op zoek moeten gaan naar de juiste mix. In dit boek maken we u hopelijk enthousiast voor een ander soort sturing en uw huidige organisatie zal daarvoor zeer waarschijnlijk moeten veranderen. De kans op doorslaan is levensgroot aanwezig. Wie kent niet de eeuwige outsourcing / insourcing cyclus. Om één of andere reden lukt het niemand om de balans goed te krijgen. Dan weer moet alles worden ge-outsourced omdat er niet snel genoeg kan worden gereageerd op vraagvariatie en ‘ict niet de kerncompetentie’ is. En vrijwel direct nadat de outsourcing compleet is moet er weer worden ge-insour- ced omdat alle kennis is verdwenen. Komt nou niemand op het idee om alle outsourcing of insourcing plannen standaard te halveren voordat er aan begon- nen wordt? Dat is met uw transformatie naar een intelligente organisatie niet anders. Bedenk dus hoe ‘social’ u uw organisatie precies wilt maken en begin voorzichtig met maximaal de helft. Het gaat om de balans, de Yin en de Yang. ‘2.0’ 119
  • 119. Communities naast Teams Met ‘2.0’ is het mogelijk uw bedrijf te voorzien van zogenaamde crowd collaboration of community collaboration samen onder te brengen in het contai- nerbegrip ‘social collaboration’. Deze vorm van samenwerking is een aanvulling op de reeds bestaande team collaboratie. Ook als u er zich niet direct bewust van was, of er een andere term voor gebruikt, de dominante manier van samenwerken in een bureaucratisch opgezette organisatie is team collaboration. Beide vormen van sa- menwerken kunnen prima naast elkaar bestaan. Het is zelfs zo dat beide vormen gebruik kunnen maken van ‘elkaars’ middelen. Een team kan heel slim gebruik maken van een Wiki en een community kan soms veel baat hebben bij een online meeting. De functionele processen kunnen in het algemeen het beste worden over- gelaten aan teams, de sociale processen, waarvoor schaalbare, zelforganiserende en ontkoppelde mass collaboration nodig is, moeten waarschijnlijk worden overgelaten aan communities. Beide samenwerkingsvormen kunnen dezelfde resultaten leveren maar afhankelijk van de randvoorwaarden is de ene vorm daarin efficiënter dan de andere. Het starten van teamsamenwerking komt neer op het bij elkaar zoeken van de juiste teamleden en het uitdenken en testen van de geschikte procedures, work- flows en interactieschema’s. Het starten van een community samenwerking is het samenstellen en ter beschikking stellen van de geschikte omgeving. Vanwege de genericiteit van community collaboration zal regelmatig hetzelfde generieke plat- form kunnen worden gebruikt. We zagen al in de eerdere hoofdstukken dat er zich op het Web een beperkte aantal communicatiemiddelen aan het ontwikkelen is, die telkens in dezelfde vorm wordt hergebruikt: de blog, het forum, de wiki, social bookmarking enzovoort. De verschillende tussen een team en een community zijn eenvoudig in een tabel te vatten Collaboratiesoorten Team collaboratie Community collaboratie Mechanisch Organisch Centraal besturingsmodel Decentraal besturingsmodel Gestandaardiseerd Zelforganiserend Aansturing Autonomie Directe communicatie Platformcommunicatie 120 van crowd naar Community
  • 120. Synchroon Asynchroon Procedures en workflows Stigmergie Gespecialiseerde functies Zelfregulerende kennis Vaste allocatie van werkers Vrij variërende allocatie van werkers Vaste grootte van team Vrij variërende grootte van community Mintzberg en co. Er is natuurlijk al veel geschreven over organisatiestructuren. De be- faamde organisatiedeskundige Mintzberg70 heeft het over de zogenaamde coördi- natiemechanismen en organisatie-eenheden waaruit organisaties zijn opgebouwd. Manieren waarop werk wordt verdeeld, gecoördineerd en uitgevoerd en de manier waarop het bedrijf wordt gestructureerd. Mintzberg gebruikt de term bureaucratie voor een organisatievorm waarin mechanismen, processen en functies zijn gestan- daardiseerd en geformaliseerd. Bureaucratisch gestructureerde bedrijven hebben een voorspelbare performance en zijn directer te besturen en veranderen. Hoe groot of complex de organisatie echter ook is, er blijft volgens Mintzberg altijd behoefte aan wat hij noemt het coördinatiemechanisme ‘onderlinge afstemming’. Deze term staat voor een meer organische, zelfregelende manier van werken en het is verge- lijkbaar met datgene dat wij ons voorstellen van de sociale kant van de organisatie. Mintzberg noemt als voorbeeld in zijn boek Structure in Fives71 een grote bureau- cratische organisatie als nasa. Op het moment dat een ruimtereis door honderden specialisten wordt begeleid, maakt de grote hoeveelheid onvoorziene gebeurtenis- sen dat er moet worden overgeschakeld op een meer ad hoc en informele manier van werken en dat de standaardisering en formalisering die kenmerkend is voor een bureaucratie moet worden losgelaten. Het voorbeeld is correct maar onhandig ge- kozen omdat het onvoldoende duidelijk maakt dat grote bureaucratische organisa- ties niet alleen tijdens bijzondere ‘evenementen’ behoefte hebben aan een organische kant, maar behoefte doorlopend aanwezig is. Hun crowd loopt elke werkdag vanzelf weer naar binnen en met of zonder expliciete faciliteiten is de sociale kant daarmee vanzelf een feit, kennelijk vanuit een bepaalde behoefte. Daarnaast gaat het voor- beeld voorbij aan de constatering dat er buiten de onverwachte situaties die Mintz- berg noemt als reden, ook altijd nog de bijzondere talenten zijn van de crowd. Het emergente gedrag dat in de individuen niet is terug te vinden. 70 http://en.wikipedia.org/wiki/Mintzberg 71 http://books.google.com/books?id=nR5haaaamaaj&q=structures+in+fives ‘2.0’ 121
  • 121. Mintzberg beschrijft als het ware sjablonen voor verschillende soorten bedrijven en constateert dat vooral in een grote organisatie meerdere vormen naast elkaar bestaan. Hij noemt dit een heterarchie72. Wat wij stellen en waar dit boek over gaat zijn de eigenschappen van en een platform voor een ‘sjabloon’ dat per defi- nitie in elk bedrijf aanwezig is. Een vast aspect in elke praktische heterarchie. Mintzberg gebruikt losjes de term organisch. Sommige mensen noemen dat deel een holocratie73 naar analogie van bureaucratie en refererend aan een holistische kijk op organisaties. Anderen gebruiken de term sociocratie74. Wij houden het op de sociale / organische kant van de organisatie. Elk bedrijf is een heterarchie met een impliciet aanwezige organische kant. De autonomie van Fairtlough Een andere organisatiedeskundige, Gerard Fairtlough, voormalig ceo van Shell Chemicals uk, haalt in zijn boek75 onder andere de zogenaamde Triarchie theo- rie aan. Deze theorie stelt dat er drie ideale manieren zijn om dingen te doen: hiërarchie, heterarchie en verantwoordelijke autonomie. Hierbij geeft het ma- nagement de werknemers een zekere ruimte en moedigt hen aan hiervoor ver- antwoordelijkheid te dragen. Volgens hem zijn deze drie vormen altijd naast el- kaar aanwezig. Hij geeft zelfs een indicatie van de meest voor de hand liggende mix in verschillende soorten bedrijven: Stijl Voorbeeld Hiërarchie Heterarchie Autonomie Bureaucratie Overheid 60% 10% 30% Mechanistisch Fabriek 75% 25% Nul Organisch R&D 30% 50% 20% Simpel Klein bedrijf 60% 40% Nul Thomas Malone en de democratie in uw bedrijf Thomas Malone tenslotte – professor bij mit – bespreekt in zijn visionaire boek ‘The Future of Work’76 uitgebreid de voordelen van decentralisatie, voornamelijk mogelijk gemaakt door voortgang in (internet-) technologie. Malone ziet voor het eerst in de geschiedenis de mogelijkheid de voordelen van ‘bigness’ te com- 72 http://en.wikipedia.org/wiki/Heterarchy 73 http://www.holacracy.org/downloads/HolacracyIntro2007-06.pdf 74 http://en.wikipedia.org/wiki/Sociocracy 75 http://books.google.nl/books?id=nan1jfmhggcC 76 http://books.google.nl/books?id=wzl9Luuzgyuc 122 van crowd naar Community
  • 122. bineren met de mogelijkheden van ‘smallness’. Hij ziet ook een nieuw soort bedrijf voor zich en de trefwoorden die hij daarbij gebruikt zijn: self organising, self managed, empowered, emergent, democratic, participative, people centered, swar- ming en peer-to-peer. Niet heel veel anders dan hoe wij ‘2.0’ omschrijven. Hij introduceert zelfs een interessante ‘nieuwe’ decentrale (organische) organisatie- vorm: de democratie. Precies zoals het woord bedoeld is, namelijk dat werkne- mers mogen meestemmen over belangrijke beslissingen. Dit is een vorm die op veel social websites al met succes wordt toegepast om bijvoorbeeld kwaliteit en een vorm die heel toepasselijk kan zijn om de talenten van in grote crowds naar boven te halen. Denk aan het social voting systeem op bijvoorbeeld de sociale newssite digg.com. Ook hij laat zien dat er weer gradaties zijn, hij noemt dit het decentralisatie- continuüm: <— Centraal Decentraal —> Soort Centrale Informele Democratie Markt beslissysteem hiërarchie hiërarchie Voorbeeld Traditionele Consultancy Politieke Vrije markt, militaire bedrijven, democratie, internet, organisatie onderzoeks- aandeel- interne bedrijven, houders- markten in open source vergadering bedrijven ontwikkeling Verschillende organisatiedeskundigen hebben natuurlijk een verschillende kijk maar allemaal komen ze tot de conclusie dat de organische kant in vrijwel elke organisatie in meer of mindere mate aanwezig en werkzaam is. Yin en Yang. Zelforganisatie ‘2.0’ is bijzonder omdat het zelforganiserend is. Indien correct geïm- plementeerd en ondersteund met de juiste middelen is het een paradigma dat kan worden gebruikt om die processen die in de bureaucratie niet optimaal gemaakt kunnen worden, op een andere manier toch optimaal te krijgen. Of optimaler. Per definitie kan dit alleen als daarbij besturing tot een minimum wordt beperkt en het de processen wordt toegestaan zichzelf te organiseren en stabiliseren. Als dat niet ‘2.0’ 123
  • 123. lukt, is het gewoon niet de juiste oplossing. Besturing aanbrengen in sociale col- laboratie is er impliciet weer een functionele samenwerking van maken. Net als met de mieren, moet het beginnen met een relatieve chaos. Chaos in een bedrijf is eng, maar de neiging om dan in te grijpen moet worden onderdrukt. Pas na chaos ontstaat zelfordening, misschien juist wel door die chaos. Wisselwerking Tussen de functionele en sociale kant van de heterarchie heerst een bepaald soort wisselwerking. We constateerden al vluchtig dat er in de functionele organisatie nu al sociale processen zijn te ontdekken en dat die uiteindelijk een plaats moeten gaan krijgen op het sociale platform. In een volgend hoofdstuk zul- len we daar uitgebreid op in gaan. Andersom is het natuurlijk heel erg denkbaar dat processen die begonnen als social en stigmergisch uiteindelijk beter geforma- liseerd kunnen worden. Door de processen mechanistisch te maken, de samenwer- king te synchroniseren en de communicatie direct te maken. Zo’n proces wordt dan voorspelbaar. 124 van crowd naar Community
  • 124. Aantekeningen ‘2.0’ 125
  • 125. 126 van crowd naar Community
  • 126. 9 2.0 in de enterprise In de voorgaande hoofdstukken hebben we het gehad over economi- sche, sociale en technologische invloeden die dwingend inwerken op uw bedrijf, over de nieuwe manieren van samenwerken die het web 2.0 maken tot de terechte hype die het nog steeds is. We hebben gesproken over crowds en communities en wat hun sterktes en eigenaardigheden zijn. We gaven zelfs een nieuw paradigma voor samenwerken, ‘2.0’, het organische model en plaatsten dat in relatie tot het bestaande paradigma, dat we me terugwerkende kracht ‘1.0’ zijn gaan noemen, het machinemodel. De subliminale boodschap, zorgvuldig verborgen maar bijzonder dwingend, was telkens dat uw bedrijf moet veranderen om in een veranderende wereld succesvol te blijven. Het machinemodel is voorbij, het organische model staat te trappelen. Wij geloven heilig dat de introductie van dit model in organisaties wereldwijd een keerpunt in industriële evolutie zal betekenen. Het bedrijf moet worden voorzien van een platform waar werknemers samenwerken analoog aan de ma- nier waarop bijvoorbeeld mieren samenwerken. Door sporen achter te laten in hun habitat, hun platform, kunnen mieren volkomen leiderloos en zonder di- recte afstemming de meest geweldige taken volbrengen. Hoe zo’n platform er voor uw organisatie uit moet zien en hoe uw organisatie kan veranderen naar een nieuw soort organisatie, is onderwerp van het tweede deel. Vooruitlopend op dat deel kunnen we wel al verklappen dat de basis van die nieuwe organisatie een uitgebreid collaboratieplatform zal zijn, waarschijnlijk in de vorm van social 2.0 in de enterprise 127
  • 127. software, hoewel het platform net zo goed ook fysieke vormen kan hebben. Denk dus weer aan de habitat van de mieren, maar denk ook aan ons dagelijkse verkeer. Ook dat is een social collaboration platform. En zoals deelnemers aan het verkeer een mass collaboration kunnen starten door de signalen in de verkeersomgeving te volgen en aan te passen, zo kunnen kenniswerkers een mass collaboration starten door de signalen in het samenwerkingsplatform te volgen en aan te pas- sen. We gaan het u allemaal uitleggen in het tweede deel van dit boek. Oude bedrijven in een nieuwe wereld Maar er is eerst nog een andere vraag te beantwoorden. Als wij stellen dat uw bedrijf moet veranderen omdat de wereld om ons heen is veranderd, waar- aan kunnen we dat dan herkennen? Wat zijn de symptomen van een dergelijke mismatch? Er zijn fundamentele dingen mis: • Vrije en onbeperkt schaalbare samenwerking zijn onmogelijk Samenwerken met klanten is lastig, ze weigeren zich maar te schikken naar uw interne procedures. Teams hebben moeite samen te werken met andere teams, de ritmes lopen vrijwel nooit synchroon, afstemming kost moeite. Teams kunnen maar een beperkte grootte hebben, net als afdelingen, grote taken zijn onevenredig moeilijker te besturen dan kleine. De helpdesk teams hebben of moeite aan te sluiten op de klant, of moeite samen te werken met de achterlig- gende organisatie. De buitendienst heeft moeite zijn kennis te delen met de rest van de organisatie. Bedrijven hebben crm strategieën aangevuld met een flexibele multichannel aanpak maar hebben moeite daar voordeel uit te halen. Zodra samenwerking de team grens moet overspannen, wordt het lastig. • De onmogelijkheid tot verandering Het (b)lijkt zo te zijn dat hoe groter een bedrijf wordt, hoe trager het als geheel kan bewegen en hoe moeilijker het geheel nog is bij te sturen. De overeenkomst met de supertanker die moet gaan uitwijken maar pas kilometers nadat het roer is gedraaid begint met reageren, is gemakkelijk te zien. De souplesse van een school vissen of vlucht spreeuwen, die soms wel uit honderdduizenden individuen kunnen bestaan zonder ook maar iets aan bewegelijkheid in boeten, is niet terug te vinden in grote bedrijven. Zo makkelijk als zo’n school extra 128 van crowd naar Community
  • 128. individuen opneemt of weer achterlaat, zo moeilijk is een bedrijf te verscha- len. • Overal en altijd werken blijkt heel lastig Ondanks dat alle benodigde technologie allang beschikbaar is, blijkt het nieu- we werken toch niet echt van de grond te komen. ‘Any place’ is onder con- trole, een snelle mobiele internetverbinding en een laptop met webcam is alles dat er nodig is. ‘Any time’ blijkt nog niet zo onder controle, want aan die snelle internetverbinding en laptop heb je niets als je zit te wachten op het werk van een collega die op dat moment de sportschool veel interessanter vindt dan zijn werk. Zolang vaste procedures en vaste allocatie van werk maken dat werknemer A volgordelijk afhankelijk is van werknemer B, zal het nieuwe werken niet werken als ze niet hetzelfde werkritme aanhouden. • Het einde van conventionele business process improvement (bpi)77 Ondanks alle optimalisatie, ondanks de enorme hoeveelheid aan business in- telligence en benchmarks die we met black magic achtige berekeningen ver- werken tot nieuwe kpi’s, ondanks het telkens bijstellen van de business rules blijkt het onmogelijk te zijn alle processen in de organisatie optimaal te krijgen. Het verbeteren van proces A zorgt vaak voor een verstoring van proces B en andersom. De analogie met die grote, verwarde monolithische superapplicatie waaraan we als programmeurs allemaal wel eens gewerkt hebben, is eenvou- dig te zien: het oplossen van een bug in module A, leidt tot het omvallen van module B. Als zowel de bugs in module A én B zijn verholpen blijkt er in mo- dule C wat mis te gaan en zo blijven de programmeurs de bugs voor zich uit jagen. In het optimaliseren van grote organisaties is het niet veel anders. Er blijkt een einde te zijn aan de huidige manieren van optimalisatie. • Er is veel verborgen talent Grote bedrijven zijn schrikbarend onmachtig al het talent dat aanwezig is in hun organisaties ten volle te benutten. Mensen kunnen veel en veel meer dan datgene wat hun functieprofiel van ze vraagt. Oplossingen van problemen waar de productieteams soms weken over moesten nadenken, waren misschien wel parate kennis van iemand op de afdeling facturatie. Het baanbrekende idee dat maar niet tevoorschijn wil komen uit de hoge hoed van de innovatie- afdeling, was misschien wel zo verzonnen door iemand buiten het team. De laatste opdracht was misschien wel op tijd als de juiste mensen even hadden bijgesprongen. Werknemers ervaren hun werk vaak ook nog eens als eentonig 77 http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_improvement 2.0 in de enterprise 129
  • 129. en zouden graag eens wat anders doen in de organisatie. De organisatie heeft daar echter geen ruimte voor omdat er letterlijk een hokjesgeest rondwaart, die van functies en gestandaardiseerde processen. Kennisverwerkingsfabrieken en de intensieve personeelshouderij Hoe kan dit? Wat is er mis aan onze bedrijven? Hoe kan een structuur die ooit zo succesvol was ineens zulke grote fouten bevatten? Om dat te kunnen zien gaan we terug naar de 19e eeuw om te zien in welk tijdsbeeld en context de structuur is ontstaan. De structuur is ontstaan in een tijd dat werk nog heel anders werd verricht dan nu. Gedurende vele eeuwen bestond industrie in kleine vorm en was op lokale markten gericht. Producten werden gemaakt door ambachtslieden die werkzaam waren in kleine werkplaatsen – vaak aan huis – en werden verkocht aan klanten in de buurt. Gezellen leerden het van hun meester terwijl ze hem dienden en ondersteunden. Het meesterwerk was het bewijs voor meesterschap. Vakmanschap is meesterschap. Deze vakmensen waren georganiseerd in gilden. Efficiency was geen onderwerp van gesprek en kwaliteit was gegarandeerd door de reputatie van de meester, regelgeving en inspectie. Rond 1900 ontstond als uitvloei- sel van de industriële revolutie ‘de fabriek’ die werd bestuurd op gevoel en de natte vinger van de eigenaar. Frederick Taylor zag terecht dat die manier van werken voor verbetering vatbaar was. Wat Taylor introduceerde noemde hij zelf ‘scientific ma- nagement’78. In 1911 publiceerde hij zijn ‘Principles of Scientific Management’ en die publicatie kan worden gezien als een keerpunt in industriële evolutie. Zijn denkbeelden hebben de maatschappij, niet alleen het producerende deel, enorm veranderd. We noemden eerder al Edward Bernays die moderne pr bedacht en onze bedrijven leerde hoe ze oneigenlijke vraag konden genereren, hetgeen uiteindelijk onze huidige, onduurzame en spilzieke consumptiemaatschappij tot gevolg had. Welnu, ook deze Taylor is iemand die de wereld heeft helpen vormen tot wat het nu is en ook in dit geval zijn de voordelen misschien niet groter geweest dan de nadelen. Hij stond aan de basis van wat we nu ‘machine bureaucratie’ noemen. De formele, meetbare manier van samenwerken die we momenteel normaal vinden en gewend zijn, is in feite door hem bedacht. Er waren natuurlijk veel eerder in ge- schiedenis al voorbeelden van formele en taakgerichte organisaties, denk aan de onoverwinnelijke legers van de Romeinen. Of denk aan de manier waarop het 78 http://en.wikipedia.org/wiki/Scientific_management 130 van crowd naar Community
  • 130. Vaticaan of de Tempeliers hun invloed via een hiërarchisch stelsel van regels en procedures deden gelden. Maar het hiërarchisch besturen en voortdurend meten en optimaliseren van de prestaties van fabrieken schrijven we over het algemeen toch aan Taylor toe, vooral de wiskundige en wetenschappelijk ondertoon ervan. Volgens Taylor zouden bedrijven veel beter gaan werken als het werk zou worden gestandaardiseerd. Werk zou moeten worden uitgevoerd volgens vaste procedu- res en door gespecialiseerde en eenzijdig opgeleide ‘werkers’ met beperkte ver- antwoordelijkheden. Het woord domme ‘drone’ is niet helemaal ongepast in deze context, want zo zag hij werkers ook. Taylor zou alles ‘wetenschappelijk’ forma- liseren, standaardiseren en optimaliseren, legde de besturing van processen neer bij managers en liet werkers volgens vaste processen werken waardoor uiteinde- lijk de herkenbare hiërarchische organisatiestructuur, bovenop de primaire as, zou ontstaan. Als organisatiedeskundigen tegenwoordig praten over de ‘machine bureaucracy’ hebben ze het over het Taylorisme in optima forma. Een bekend verhaal van Taylors wetenschappelijke management is dat van de optimale schep, of schop. De gestandaardiseerde processen zoals Taylor die voor- stelde, kunnen systematisch worden geoptimaliseerd en in een rapport dat ‘The science of shoveling’ heet is Taylor op zoek gegaan naar de optimale schep- grootte. In die periode was het gebruikelijk dat werkers hun eigen gereedschap meenamen en kennelijk had iedere werker zijn eigen idee bij de ideale schep. In verschillende studies kwam Taylor er achter dat arbeiders statistisch gezien (op basis van gemiddelden) het meeste werk konden verzetten met een schep die exact 10kg aan materiaal kon verplaatsen. Omdat zand zwaarder is dan sneeuw zijn sneeuwscheppen daarom ook groter dan zandscheppen en als er goudstofschep- pen zouden bestaan, zouden die juist veel kleiner zijn omdat goud veel zwaarder is dan zand. In het betreffende geval ging de productiviteit van de arbeiders zelfs met een factor vier omhoog. Het is niet overdreven te stellen dat Taylor ook aan de basis stond van wat we nu ‘business process improvement’ noemen. Toen later Henry Ford de principes gebruikte om zijn autofabrieken mee te or- ganiseren, werd het Taylorisme definitief gemeengoed in de industrie. Het veel bekendere Fordisme, het stereotype lopende band fabriekswerk, is eigenlijk ‘ge- woon’ een doorontwikkeling van het Taylorisme. 2.0 in de enterprise 131
  • 131. Het einde van het Taylorisme De wereld heeft sinds de brainwaves van Taylor niet stilgestaan. Indus- trie is geëvolueerd, heeft zichzelf geïnnoveerd en productiviteit is enorm gestegen. De 20e eeuw schijnt ons een 50-voudige verbetering van productiviteit te hebben gegeven79. De basiskenmerken van het Ford model zijn echter nog steeds duidelijk terug te vinden in onze moderne bedrijven. Niet alleen in fabrieken of andere sterk geoptimaliseerde productiefaciliteiten zoals fastfood restaurants, maar onverwacht ook in ministeries, banken, verzekeraars en andere kennisverwerkende organisaties. Sinds Taylor zijn boek schreef en Ford zijn fabrieken bouwde, is er zoveel veranderd dat het gebruikte model en de toegepaste visie inmiddels niet meer optimaal zijn. Het einde van de bureaucratie als meest dominante organisatiemodel is in zicht. Het model is voor een heel ander soort maatschappij bedacht en onder hele an- dere omstandigheden tot volle wasdom gekomen. Destijds betrof productie voornamelijk fysieke producten, zoals de auto’s van Henry Ford. Veel van de kenmerken van onze huidige manier van werken zijn te herleiden tot de fysieke aard van die producten en de bijbehorende fysieke pro- ductiefaciliteiten. Producten werden geproduceerd aan een lopende band en daar- voor is het nodig dat de werkers elke dag op dezelfde tijd, op een vaste plaats plaatsnemen rondom die band en elke keer zorgvuldig dezelfde handeling ver- richten. Om één of andere reden zijn we de manier van werken die voor fysieke productie zo logisch is en goed werkt ook gaan gebruiken voor een heel ander soort werk, namelijk voor kenniswerk. De meeste bedrijven die we hebben ge- bouwd, zonder erbij na te denken, zijn feitelijk kennisverwerkingsfabrieken en dat is met de komst van internet en moderne communicatietechnologie heel belemmerend aan het worden. En ook onnodig. Gaven we Edward Bernays en zijn uitvinding ‘marketing’ al de schuld van een wereld vol onnodige, onduurzame maar uiterst modieuze flauwekulproducten, op gelijke manier kunnen we Frederick Taylor en zijn uitvinding ‘bureaucratie’ dus de schuld geven van alle files en de nine-to-five werkdag. En zoals de nood- zaak tot een duurzamere samenleving het gedachtegoed van Bernays ongewenst zal gaan maken, zo heeft het snelle, betrouwbare en alom aanwezige internet, in ieder geval voor wat betreft kenniswerk, het gedachtegoed van Taylor achterhaald gemaakt. Wat heel goed werkt voor fabrieken en fysieke productie werkt veel 79 http://nl.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker 132 van crowd naar Community
  • 132. minder goed voor kenniswerk. De ultieme uiting van misplaatst Taylorisme zijn wel de bekende cubicle bedrijven, de intensieve personeelshouderij. De intensieve personeelshouderij, het fabrieksmodel toegepast op kenniswerk Een nieuw model voor kenniswerk Kenniswerk is de verrijking van informatie, bijvoorbeeld het aanvullen van een vergunningsaanvraag met de informatie die er vergunningsverlening van maakt. Of het verrijken van een ‘request for proposal’ (rfp) tot een aantrekkelijke bid. Informatie heeft niet de beperkingen van de fysieke materialen waarvoor we destijds de fabrieken hebben ontworpen. Kenniswerk is het omgaan met informa- tie en informatie kan via het moderne internet eenvoudig en razendsnel worden 2.0 in de enterprise 133
  • 133. gedistribueerd en ter beschikking gesteld aan werkers over de hele wereld. Om aan informatie te werken hoeven we niet meer naar die informatie toe te gaan, we kun- nen de informatie gemakkelijk naar ons toe laten komen. Het stapeltje papier op ons bureau ligt nu op de desktop van de laptop of Tabletpc die onmiddellijk met vrijwel alle plekken op aarde kan worden verbonden. We kunnen onze fabrieken dus nu gewoon virtueel maken. De vanzelfsprekendheid van synchrone communi- catie en samenwerking vervalt daarmee ook. We hoeven de verrijkte dossiers niet meer naar het bureau van de volgende collega in lijn te brengen. Eigenlijk hebben we die fabrieken voor wat betreft kenniswerk niet meer nodig. Er zijn nu andere manieren mogelijk waarop we onze individuele inspanningen kunnen combineren tot een collectieve, veel slimmere manieren zoals we in de voorgaande hoofdstukken al zagen. In het begin van dit hoofdstuk gaven we enkele duidelijke symptomen van een misplaatst organisatiemodel. De oorzaak blijkt voor elk van die symptomen dezelfde industriële grondslag van de bureaucratie (het machinemodel van sa- menwerking) als organisatievorm te zijn. De problemen lijken heel divers maar hebben dus wonderbaarlijk genoeg allemaal dezelfde grote gemene deler: • Het feit dat samenwerking tussen teams of organisaties en hun buitenwereld elke keer weer zo lastig te organiseren is, vanwege de algehele communicatie mismatch, geeft aan dat je de binnenwereld wel volgens strakke procedures kunt organiseren maar dat je de buitenwereld niet kunt dwingen zich daarnaar te schikken. Organisaties die werken op basis van gestandaardiseerde proces- sen zullen altijd lastig met hun klanten en elkaar kunnen samenwerken omdat de hele wereld niet in één enkele alomvattende procedure is te vatten. Elke machine (zoals een team maar ook de organisatie als geheel) is een com- positie waaraan niet gemakkelijk onderdelen zijn toe voegen en die niet gemak- kelijk aansluit op de organische aard van de buitenwereld (zoals klanten). Zelfs niet op andere machines (zoals andere team of organisatie) vanwege het ver- schil in ritme. Het machinemodel verhindert vrije samenwerking. • Het feit dat onze bedrijven inflexibel zijn, nauwelijks kunnen veranderen, is ook weer een direct gevolg van de verregaande formalisering en optimalisering van processen. 134 van crowd naar Community
  • 134. De machine is opgebouwd uit zulke specifieke en optimale onderdelen, daar kan niets aan worden veranderd zonder deze helemaal stil te leggen en opnieuw te ontwerpen en in te regelen. • Het feit dat het nieuwe werken – any time, any place – onmogelijk is, is een direct gevolg van standaard workflows en de daarvoor benodigde synchroni- citeit en onderlinge volgordelijkheid. Het machinemodel dicteert een onderlinge volgordelijkheid. • Het feit dat er ondanks alle business proces improvement toch nog slecht presterende processen aanwezig zijn in vrijwel elk bedrijf, geeft aan dat som- mige processen misplaatst zijn. Deze processen passen waarschijnlijk gewoon niet in een bureaucratische organisatie. Het machinemodel is niet voor elk soort taak optimaal. • Het feit dat er zoveel onbenut talent aanwezig is in onze bedrijven, is een direct gevolg van de standaardisering van de processen en functies. Een organisatie kan veel meer dan alleen datgene dat in standaardprocessen is gevat en in een standaard functieprofiel is per definitie geen rekening gehouden met de bij- zondere talenten en andere mogelijkheden van een werknemer. Het machinemodel heeft alleen ruimte voor onderdelen met vaste vorm en functie. Hoe verbazingwekkend is dit? De belangrijkste grote en fundamentele problemen van onze bedrijven zijn allemaal het gevolg van een enkele ontwerpbeslissing: de keuze voor een bureaucratie ofwel het machinemodel van samenwerking. Zoals we in het vorige hoofdstuk zagen heeft het machinemodel bepaalde eigen- schappen met voor- en nadelen. Om de nadelen te elimineren en de voordelen te behouden hebben we voor onze methode en visie een complementair model bedacht, op basis van stigmergie. Naar voorbeeld van de mieren. Het deels ver- laten van de bureaucratie kan namelijk alleen maar gebeuren als er een nieuw model voor in de plaats komt, een model dat minstens zo effectief is als de bu- reaucratie destijds was. Dit model is gebaseerd op een samenwerkingsplatform, de social software. Door belemmerende bureaucratische processen in uw bedrijf doelgericht over te brengen naar dat platform ontstaat uiteindelijk een beter 2.0 in de enterprise 135
  • 135. functionerend bedrijf dat de kenmerken van zowel een fabriek als het Web 2.0 in zich heeft. De toekomst van uw organisatie in 7 punten Als het goed is moet het nu allemaal op z’n plaats vallen, alle wollige praat, alle nieuwe concepten en ideeën zouden nu in één keer moeten landen! In zeven punten van de ideeën van een eigenzinnige innovatieafdeling naar een geheel nieuw model voor uw organisatie: • De wereld om ons heen is veranderd • Onze organisaties vertonen meer en meer de symptomen van misaanpassing op die wereld • Het machinemodel waarop onze organisaties zijn gebaseerd zorgt voor die misaanpassing • Op Web 2.0 is een nieuwe manier van samenwerken gevonden, gebaseerd op stigmergie, de manier van de mieren • Door deze stigmergische manier van samenwerken aan te brengen in onze organisaties, behouden we de voordelen van het huidige machinemodel maar verdwijnen de nadelen • Stigmergie ofwel social collaboration vereist een platform bijvoorbeeld in de vorm van social software • Stap voor stap kunnen we nu onze organisatie voorzien van een sociale kant door geschikte taken voortaan over te brengen naar het bijbehorende sociale platform “Der mensch als Industriepalast” Een woord van waarschuwing. Ga er even goed voor zitten, wij zijn een maatschappelijk betrokken ploeg mensen en we zien aan onze uitvindingen zowel de positieve kanten als de negatieve kanten. Stigmergie is wat dat betreft als elke andere technologie, het kan op vele verschillende manieren worden gebruikt. Een hamer kan zowel constructieve als destructieve doeleinden dienen. Nucleaire technologie kan zowel de dood als de redding van mensheid betekenen. Techno- logie is neutraal en heeft geen mening. Wat u er mee doet, dat is een ander ver- haal. 136 van crowd naar Community
  • 136. We hebben het uitgebreid gehad over de bureaucratie en wat de voor- en nadelen ervan zijn. Destijds toen Frederick Taylor industriële productie naar een hoger niveau bracht door het meer wetenschappelijk te benaderen, waren er al mensen die waarschuwden voor de nadelige maatschappelijke en sociale consequenties die dat met zich mee kon brengen. We zijn die nu inderdaad als hoogst ongewenst gaan beschouwen. Eén van de grootste nadelen van het optimaliseren van pro- ductie is dat niet productieve maar heel basale menselijke behoeften uit het oog worden verloren. Simpelweg omdat die niet of niet goed genoeg worden gere- presenteerd in de data die als basis dienen voor de optimalisatie. Een mens is geen robot waaraan je kunt rekenen op basis van kengetallen als energieverbruik, productiecapaciteit per tijdseenheid enzovoort. Een mens is ook geen statistiek waar je op basis van gemiddelden en standaardverdelingen voorspelbare presta- ties van kunt verwachten. Werk is ook helemaal geen doel. Op een filosofisch niveau, maar niet minder concreet, kan zelfs worden gesteld dat werk en pro- ductiemiddelen zijn voor een tevreden maatschappij. Door puur naar de getallen te kijken, wordt dat snel uit het oog verloren, zeker omdat moderne wetenschap enkel de materialistische zaken als uitgangspunt neemt. Moderne wetenschap is gebaseerd op reductionisme, materialisme en determinisme, met als bekende metafoor ‘The Clockwork Universe’80. Dit in scherp contrast tot de mens en zijn psyche die volkomen holistisch van aard is. Geluk kan niet objectief worden gemeten, tevredenheid kan niet worden berekend en vatbaarheid voor allerlei fysieke en emotionele ongemakken is niet in kpi’s te vatten. De bureaucratie is wat dat betreft doorgeschoten. Uit de vele workshops die we inmiddels hebben gegeven blijkt dat veel werknemers hun werk als eentonig en stressvol ervaren. Het is niet moeilijk te zien dat werk saai wordt als mensen worden platgeslagen tot productie eenheden met een beperkte functieomschrijving en in voortdurend repeterende werkpatronen elke keer hetzelfde product moeten opleveren. Het is nog verbazingwekkend hoeveel mensen dat volhouden. Daartoe waarschijnlijk ‘aangemoedigd’ door consumptieve schulden en verplichtingen. Taylor en Bernays, daar zijn ze weer. 80 http://en.wikipedia.org/wiki/Clockwork_universe_theory 2.0 in de enterprise 137
  • 137. De mens is geen robot, bekende figuur van Fritz Kahn Met de door ons in deel twee (TeamPark, platform en methode) gegeven sociale middelen is het niet anders. De vorm van social die wij hebben gekozen als basis onder TeamPark is gebaseerd op stigmergie. De manier waarop bijvoorbeeld sociale insecten tot hun indrukwekkende prestaties komen. Deze stigmergie is bij uitstek geschikt om mensen nog effectiever te reduceren tot domme drones. Het is een koud kunstje stigmergische mechanismen te bedenken waarmee slechts 138 van crowd naar Community
  • 138. de meest primitieve, instinctieve reacties van de werkers nodig zijn om te gaan optellen tot een bruikbare groepsprestatie. Dat is ook exact wat er bij de sociale insecten gebeurt. Mieren hebben een hele beperkte omgeving en reageren slechts op eenvoudige lokale stimuli, met eenvoudige lokale reacties. Stigmergie, wanneer goed toegepast, kan worden gebruikt om ook de laatste slack uit de processen te halen. Bij mensen kan dat vast ook heel goed. Vraag uzelf af of dat is wat u wilt. Vraag uzelf af of u ook een werknemer bent met normale menselijke wensen en dat ook de andere gunt, of dat u slechts on- derdeel bent van de emergente entiteit die als doel heeft zoveel mogelijk winst te genereren. Een bedrijf is niet slechts de optelsom van de meetbare factoren van Taylor, het is een leefomgeving voor mensen met behoefte aan vele onmeetbare zaken zoals vertrouwen, gezelschap en geborgenheid. Wat voor het bedrijf als geheel het ultieme doel is, is voor de werknemers als individu minder belangrijk, hier heerst een spanningsveld dat niet wetenschappelijk kan worden benaderd. Stigmergisch samenwerken en de concepten van TeamPark zijn gelukkig ook bij uitstek geschikt om het werk menselijker en prettiger te maken. Met meer diver- siteit, met meer afwisseling. Menselijker, minder ‘geoptimaliseerd’ zonder verlies van productiviteit. Het is heel erg geschikt om ook de negatieve menselijke as- pecten van het Taylorisme te adresseren met bruikbare oplossingen. Een belang- rijke afweging die u moet maken voordat u aan TeamPark begint is welk soort social u wilt gaan toepassen. Ziet u werkers als mieren, of ziet u ze als zelfstan- dige, vrije, vrolijke mensen die naast werk ook een privéleven hebben. Kiest u voor het industriële social, waarin mensen als robotten functioneren, of kiest u voor het sociale social. 2.0 in de enterprise 139
  • 139. Tenslotte Sluit uw ogen, concentreert u zich voor een moment en volg in gedachte alle bewerkingen die dat éne dossier, een willekeurig, ondergaat binnen uw be- drijf. Alle bewerkingen net zolang totdat het dossier compleet is. Stelt u zich voor hoe alle informatieproducten in het bedrijf op die manier van invoer naar uitvoer, stap-voor-stap door uw medewerkers worden getransformeerd tot eindproducten. Heeft u een beetje Charlie Chaplin achtig ‘Modern Times’ beeld in uw hoofd? Ziet u in gedachte alle virtuele lopende banden? Als uw bedrijf ook maar enigszins lijkt op de grote gemene deler in dezen, zit uw hoofd nu vol met machinematige werkende mensen, vaste workflows, vaste teams, kortom het door ons genoemde machinemodel. Open uw ogen. Word wakker! Zo kan het toch niet langer meer? Sluit nu nogmaals uw ogen, ga rechtop zitten, open uw handpalmen naar boven en sluit duim en wijsvinger tegen elkaar. Adem uit en maak een ‘hummm’ geluid. Juist! Stelt u zich nu een bedrijf voor waarin niemand vast is toegewezen aan een speci- fieke taak, een speficieke expertise of wat dan ook. Er zijn wel gerichte trainingen gegeven, maar meer niet. Stelt u zich voor dat de mensen ’s ochtends niet eens meer naar het werk hoeven rijden, dat ze niet eens ’s ochtends hoeven beginnen met werken, maar gewoon op hun favoriete tijd, vanaf de door hun geprefereerde locatie, in door hun gewenste intervallen. Een crowd van mensen, verspreid over de hele provincie, het hele land, de hele aardbol. Om te kunnen werken, kunnen ze inloggen op de samenwerkingsomgeving en daar vinden ze een soort markplaats. Niet van tweedehands koelkasten of iPods, maar van taken en opdrachten. Al het werk dat er geschikt voor is, is opgedeeld in los toewijsbare, relatief modulaire taken en wordt aangeboden op die bedrijfsbrede markplaats. De losse stappen van alle workflows worden uitgevoerd op die omgeving, door een ieder die de betreffende stap maar voor zijn rekening wil nemen. Op die marktplaats kunnen ze elke keer weer het werk voor die dag, week of maand reserveren, uitvoeren en inleveren. Het platform zorgt ervoor dat alle deeltaken bij de juiste hoofdtaak worden gehouden en dat alles alleen maar in de juiste volgorde kan gebeuren. Op het platform heerst een volledige vrije samenwerking waarbij niemand hoeft worden aangestuurd, waar directe communicatie niet nodig is, waar mensen niet zitten vastgeroest in patronen en kaders. 140 van crowd naar Community
  • 140. Het beeld van een organisch bewegende zwerm bijen aan het werk in hun korf, of misschien wel van de rondkrioelende mieren aan het werk rondom hun nest zou nu makkelijk moeten passen. Het werk, de productie en verrijking van documenten of kennis, gebeurt natuurlijk nog steeds in een bepaalde volgorde. Er is nou eenmaal een bepaalde intrinsieke volgorde in werk die moet worden gevolgd. Wat er anders is, is het ontbreken van vaste procedures en vaste allocatie van kennis, functie en personeel. Daar waar blijkt dat bepaalde taken op deze manier regelmatig te lang blijven openstaan, kan het platform een mechanisme bieden dat taken op basis van stimulans gaat prioriteren. Naarmate een taak meer haast krijgt, zou er een hogere beloning of waardering aan kunnen worden gehangen. Taken die te lang gereserveerd blijven zouden kunnen worden ingetrokken en weer opnieuw kunnen worden aangebo- den op marktplaats. Het scenario is ook verschrikkelijk schaalbaar. Stelt u zich ook voor dat u geen vaste werknemers meer heeft, die zijn niet meer nodig. Stelt u zich een globale pool van zelfstandige ondernemers voor, die allemaal elke keer dat ze geld willen verdienen de marktplaats van hun keuze bezoeken en daar hun werk uitzoeken. Ook dat zou kunnen. Het hoeft niet eens zo zwart-wit te zijn, u kunt voor de veiligheid een vaste hoeveelheid van de taken door eigen werknemers laten uitvoeren en voor betere flexibiliteit en regelmatige frisse ideeën het andere deel door externen. In elke gewenste verhouding. Ziet u dat voor zich? Wij wel! 2.0 in de enterprise 141
  • 141. Aantekeningen 142 van crowd naar Community
  • 142. Slotwoord 15 mei 2009 – Social software kent 197.000.000 hits op Google, 492.000.000 op Yahoo zelfs. Je kunt dus wel stellen dat het onderwerp van dit boekje hot is. Een hype. Overhyped? Het antwoord is natuurlijk Ja en Nee. Het lijkt wel of het in onze maatschappij niet mogelijk is om relativerend over innova- ties, of überhaupt over nieuwe ontwikkelingen te praten, of dat nou it ontwikke- lingen zijn of gewoon gebeurtenissen. Het is alles of niets, geweldig of een sof, succes of falen. Pas veel later, als de hype eraf is, formuleert de wereld zich pas een meer doordachte mening. Tijdens het schrijven van dit boekje is er heel wat gebeurd. We hebben presenta- ties gegeven, workshops georganiseerd, gesprekken gevoerd met vertegenwoor- digers van Nederlandse top 100 bedrijven. We passen TeamPark toe bij de im- plementatie van een sociaal platform in ons eigen bedrijf. Er is veel gediscussieerd en soms erg stevig. Er zijn momenten geweest dat we wilden stoppen en momen- ten dat we ons op de top van een golf waanden omdat we zeker wisten dat we een nog niet eerder geëxploiteerd gebied aan het beschrijven waren. Het boekje is eigenlijk ook nog lang niet af. Er valt nog veel meer te beschrijven en te onderzoeken. Het moet nog veel meer in de praktijk getoetst worden en ja, als je aan het einde van een lang traject googled op social organization en je vindt de volgende blog dan slik je toch wel even. June 25, 2008 – do enterprises have the patience to develop communities? Communications, expectations, and business seem to move faster than ever these days. With the constant buzz of the Blackberry, a continuous stream of Tweets, and in incessant interruption of ims our attention spans have dwindled even more. Our collective attention and patience is a dwindling resource. Yet, community dynamics still require a long-term view. Communities – and I don’t mean flash mobs, groups of 10 people, or event attendees because those are not communities – take time to develop and flourish. Measuring communities based on quarterly earnings calendars is a bad way to go but Slotwoord 143
  • 143. most businesses are focused on short term performance. We are under such intense pressure to show results that we often abort efforts that play out over longer periods. This is precisely why I think many companies will fail. The benefits of robust communities to a business are enormous and those tantalizing benefits will lead many companies to try to adopt a community strategy. How do we protect community efforts while they are in the maturation stage? How to we measure maturing communities in such a way that we don’t set un- achievable expectations that then lead to executive disappointment? How do we keep executives interested and engaged while communities are maturing and not yet performing? There are certainly ways to encourage faster community maturity. Creating aggressive content strategies and adoption campaigns certainly helps. Having a constituency that is already familiar with social media tools is also helpful. Regardless of adoption and tool use robust communities require community leaders (not just sponsors), rich interactions between members, and a collective sense of the community as a whole. Those subtle characteristics cannot be manufactured in any other way but to have the community develop those traits organically over time. Communities are one of the hardest types of organizations to launch, develop, and sustain. Two years is a reasonable ramp period and growth comes in fits and starts – metrics have to change over time too.81 Slik, twee jaar werk stoppen in het opbouwen en onderhouden van communities alvorens je er heel misschien profijt uit haalt is wel heel lang. Toch voelden we dat we op dit punt dit eerste boekje moesten laten eindigen en het gevoel dat achterblijft is een gevoel van voldoening. Nee, het zal niet mak- kelijk worden. Nee, het zal niet direct alleen maar voordelen kennen. Maar we zijn er heilig van overtuigd dat social software over een paar jaar gezien zal worden als een duidelijk markeringspunt. Een punt waarop een transitie van de manier van samenwerken ontstond. De tijd voor social software en de tijd na 81 http://www.thesocialorganization.com/ 144 van crowd naar Community
  • 144. social software. Sommige ontwikkelingen zijn nou eenmaal niet buiten de deur te houden. Zeker als je dan op de valreep nog het volgende bericht meepikt waaruit blijkt dat we ook nog eens de politieke wind in de rug hebben ;) pleidooi voor sociale innovatie in industriebrief (fragment) 82 In de Industriebrief pleit Minister van der Hoeven van Economische zaken naast aandacht voor technologische innovatie ook aandacht voor sociale innovatie, zie de passage hieronder: ‘Sociale Innovatie’ Om het innovatieproces tot volledige wasdom te laten komen is een innova- tief klimaat noodzakelijk, waarin volop wordt geïnvesteerd in mens en orga- nisatie, kortom sociale innovatie. Sociale innovatie is de vernieuwing van de arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van competenties van mede- werkers, gericht op het verbeteren van de (bedrijfs)prestaties en ontplooiing van talent. Dit gebeurt door vernieuwingen op het gebied van management, organisatie en arbeid in bedrijven, organisaties en instellingen. Door het optimaal inzetten van (potentieel) arbeidskapitaal via flexibel organiseren, dynamisch managen en slimmer werken stijgt de arbeidsproductiviteit. Dit boekje is vooral tot stand gekomen door de tomeloze inzet van Patrick Savalle, wiens onophoudelijke stroom aan teksten en onuitputtelijk lijkende kennis van dit vakgebied de basis heeft gelegd onder TeamPark. Samen met Arnd Brugman en Wim Hofland, de andere bestanddelen van Innovatie & Inspiratie is er vanaf 2008 met enorm veel plezier gewerkt aan het eindproduct. Een inspiratiebron en startpunt. We hopen dat u door onze verhalen en voorbeelden geïnspireerd bent om tot actie over te gaan. Veel leesplezier en succes met deel 2 van dit boek over TeamPark – platform en methode. 82 (Bron: persbericht ministerie van ez en ‘Industrie een wereld van oplossingen. Industriebrief 2008’ pag. 27, zie www.minez.nl) Slotwoord 145