El OctáGono De La Rse
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El OctáGono De La Rse El OctáGono De La Rse Document Transcript

  • La experiencia del Octágono en Costa Rica ¿Cómo desarrollar un modelo de responsabilidad social caso empresarial? La experiencia del Octágono en Costa Rica Andrea Prado Investigadora del Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS) Enrique Ogliastri Líder del proyecto SEKN en INCAE Juliano Flores Consultor del Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS) Lawrence Pratt Director Adjunto del Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS) ¿Tienen las empresas que ser socialmente responsables? ¿Puede el sector privado local contribuir al desarrollo sostenible del país a través de sus iniciativas de responsabilidad social empresarial? ¿Qué deben entender las empresas costarricenses como “su” responsabilidad social? Éstos eran los interrogantes que se planteaban los Conocimientos sobre Emprendimientos Sociales miembros de la Asociación de Empresarios para el (SEKN), entre otras iniciativas de investigación aplica- Desarrollo (AED), una organización sin ánimo de da, CLACDS había acumulado conocimiento y expe- lucro que en diciembre de 2004 contaba con más de riencia en el desarrollo sostenible y la responsabilidad sesenta empresas afiliadas. Entre ellas se encontraban social en diferentes países latinoamericanos. Por esta importantes multinacionales con operaciones en razón –y dado su compromiso con la región centroa- Costa Rica -Intel, Procter & Gamble, Amanco, SC mericana–, INCAE asumió el reto e inició, en febre- Johnson y KPMG, entre otras-, así como empresas ro de 2004, un proyecto que duraría nueve meses: el locales grandes, medianas y pequeñas. Desde su fun- diseño de un modelo de RSE para empresas costarri- dación en 1997, AED había tenido como objetivo censes. involucrar al sector privado en el desarrollo social del país no solamente a través de la filantropía, sino tam- bién promoviendo una participación activa de las per- Desarrollo del modelo de RSE sonas en el desarrollo de sus comunidades. La respon- para Costa Rica sabilidad social empresarial (RSE) podía convertirse Desde la concepción del proyecto, la intención de en el instrumento para alcanzar este objetivo. AED fue definir un concepto de RSE que pudiera ser utilizado por sus empresas miembros.Aunque existían Por lo tanto, con el fin de dar respuesta a los plan- en el país empresas que se llamaban a sí mismas teamientos anteriores, AED solicitó apoyo financiero “socialmente responsables”, en realidad no había nin- a la Agencia de Cooperación Holandesa (HIVOS). guna guía que permitiera determinar cuáles eran los Con los recursos recibidos,AED contrató los servicios requisitos para alcanzar esta denominación. Por tanto, del Centro Latinoamericano para la Competitividad y resultaba necesario confeccionar una guía para que el el Desarrollo Sostenible (CLACDS) de INCAE, con sector privado nacional hablara un mismo “idioma”, el fin de desarrollar un modelo de RSE para Costa definiendo un concepto de RSE para las empresas Rica. A través de su participación en la Red de costarricenses y un mecanismo para evaluar su gestión 82 Revista de Empresa Nº12 Abril - Junio 2005
  • La experiencia del Octágono en Costa Rica en este campo. Bajo la conducción técnica de · Mejorar la cobertura y la calidad de la educa- INCAE, en febrero de 2004 se inició el proceso para ción. desarrollar el modelo de RSE para empresas costarri- · Recuperar la confianza en la política y en las ins- censes. tituciones. · Reducir la pobreza y el desempleo. Dicho proceso no sólo conllevaría una investiga- · Mejorar la infraestructura crítica. ción de las tendencias internacionales sobre el tema, · Mejorar el funcionamiento de las instituciones sino que, además, se complementaría con un análisis públicas y del Estado como proveedores de ser- de los problemas sociales que afectaban al desempeño vicios públicos y bienestar social1. del sector privado y a las formas en que éste podía contribuir a solucionarlos. AED e INCAE eran cons- Estos grandes desafíos que asumía Costa Rica no cientes de que, para que el modelo fuera aceptado por sólo constituían un freno al desarrollo nacional, sino las empresas costarricenses, debían señalarse los bene- que, además, afectaban también al desempeño de las ficios que las prácticas de RSE generarían para los empresas que operaban en el país. Algunos ejemplos negocios. Además, el desarrollo del modelo debía de estos efectos negativos se manifestaban en la caren- contar con un proceso de validación por parte de cia de recursos humanos cualificados, demanda inter- otros sectores de la población –organizaciones de la na débil, desincentivos para la inversión debido a actos sociedad, del Gobierno y académicas– con el fin de de corrupción y barreras burocráticas, e infraestructu- ampliar su credibilidad y aceptación a escala nacional. ra inadecuada en carreteras y puertos. De esta forma, el modelo planteaba un esfuerzo nacional para contribuir al desarrollo del país y mejo- rar su competitividad. La RSE puede estimular la productividad, la innovación, Contribución a la solución de los mayores desafíos la inversión y el comercio costarricenses de un país La implementación de prácticas de RSE por parte de una masa crítica de empresas puede contribuir a mejorar el clima de negocios e impulsar el desarrollo La identificación de los mayores retos del país per- de una zona geográfica específica. Sin embargo, el mitió definir y alinear los componentes esenciales que grado de impacto logrado en mejorar la plataforma debía incluir el modelo con el fin de ser consistentes competitiva de un país dependerá de lo enfocados que con el rol de la RSE como un elemento catalizador estén los esfuerzos de RSE del sector privado local en del desarrollo y la competitividad colectiva. Por ejem- contribuir a la solución de los problemas sociales y plo, se validó la proyección comunitaria de las empre- económicos que frenan el desarrollo. De acuerdo con sas como una forma de mejorar la educación y la cali- el Índice de Competitividad Responsable de 2003 dad de vida de las comunidades donde operaban. La (publicado por la organización inglesa Accounta- transparencia, los valores y las prácticas anticorrupción bility), la RSE puede servir de estímulo para la pro- se definieron como un aspecto crítico para generar un ductividad, innovación, inversión y comercio de un clima de confianza y de atracción de inversiones. país o incluso de áreas geográficas mayores. Por esta Además, la contribución del sector privado al fortale- razón resultó de especial importancia vincular los cimiento de las instituciones públicas se estableció componentes del modelo costarricense de RSE con como elemento necesario para mejorar la labor y efi- formas que contribuyan a solucionar los mayores ciencia de estas entidades, teniendo en cuenta la insu- retos a los que se enfrenta el país. ficiencia de recursos del Estado. Finalmente, en el proceso de construcción del modelo hubo consenso Tras un proceso de investigación y consulta a en que una actitud pasiva de los empresarios ante los empresarios y distintos públicos de interés (grupos de grandes retos del país perjudicaría en el medio o largo interés), los desafíos que se identificaron como priori- plazo la competitividad del propio sector privado cos- tarios fueron los siguientes: tarricense. www.revistadeempresa.com 83
  • La experiencia del Octágono en Costa Rica Alineación con las mejores prácticas y tendencias consideraron iniciativas que giraban alrededor de internacionales de RSE temas especializados como “OECD Convention on El propósito de alinear los componentes del modelo Combating Bribery of Foreign Officials in costarricense con las mejores prácticas y tendencias Internacional Business Transactions” o “Clean internacionales en RSE fue mejorar la competitividad Clothes Campaign”, entre otros. De todas las iniciati- de las empresas locales ante socios y clientes en el vas analizadas se extrajeron los elementos más impor- extranjero, así como lograr su aceptación y credibili- tantes para el modelo de Costa Rica. dad a escala internacional. A su vez, la consistencia con los avances de la RSE y el consenso global en este Asimismo, la inclusión de fondos de ISR –tam- campo ofrecían la ventaja de preparar a las empresas bién denominados “fondos éticos”– resultó de espe- locales para que pudiesen adoptar certificaciones cial importancia debido a su rápido crecimiento a internacionales o incorporar estándares y principios escala mundial y su próximo impacto en Latinoa- internacionales como el Pacto Global de las Naciones mérica. Se revisaron los criterios de inversión de algu- Unidas, entre otros. Adicionalmente, se pretendía nos de los fondos éticos más conocidos internacional- aumentar las probabilidades de que las empresas que mente, como el Domini Social Fund, Calvert Social implementaran el modelo costarricense tuvieran Funds y Sustainable Asset Management (SAM). acceso a fuentes de financiación alternativas como Además, la investigación incluyó la evaluación de fondos éticos o instituciones bancarias cuyos criterios aspectos de RSE promovidos por organizaciones de evaluación incluyeran no sólo los aspectos econó- como el World Business Council for Sustainable micos, sino también los impactos sociales y medioam- Development y el Instituto Ethos de Brasil, que han bientales2. representado un papel importante en la adopción de prácticas de RSE por parte de los empresarios. Los El desarrollo del modelo de RSE para Costa Rica criterios de RSE considerados por estas iniciativas abarcó la investigación de las principales iniciativas de aportaron un componente práctico para que los con- RSE en el mundo: principios internacionales, están- ceptos no se quedaran solamente en la retórica. dares técnicos con esquemas de certificación, fondos de inversión socialmente responsable (ISR), índices financieros sostenibles y organizaciones promotoras Empleados, medio ambiente, de la RSE. Esta revisión permitió identificar los ele- comunidad, clientes, mentos que aparecen de modo recurrente en las ini- ciativas con mayor acogida a escala mundial, los cua- proveedores, Estado y sociedad les se convertirían, a su vez, en las bases para el civil son algunos de los grandes desarrollo del modelo costarricense. temas objeto de RSE en Costa Rica En el grupo de principios aspiracionales se estu- diaron iniciativas empresariales como los principios de Matsushita y de Shell, el credo de Johnson & La revisión de todas estas iniciativas permitió esta- Johnson y la filosofía Kyosei de Canon. Se considera- blecer un marco con respecto al alcance de la RSE en ron todas ellas por ser iniciativas pioneras en la RSE dos dimensiones. La primera se refiere a los distintos y por ser en las empresas donde recae finalmente la temas que pueden considerarse dentro del concepto, decisión de incorporar esta filosofía en su manera de y la segunda abarca, dentro de cada tema, los aspectos hacer negocios. Otros principios que sirvieron de concretos que deben ser abordados por las empresas referencia para el desarrollo del modelo fueron el interesadas en ser consideradas “socialmente responsa- Pacto Global de la Naciones Unidas, The OECD bles”. Los componentes comunes –temas– identifica- Guidelines, The UN Norms y The Global Sullivan dos dentro de estas iniciativas comprendieron la res- Principles, así como elementos contemplados en ponsabilidad que deben tener las empresas para con estándares técnicos como el SA8000, The Global sus empleados, el medio ambiente, la comunidad, sus Reporting Initiative (GRI), y la norma ISO 14001.A clientes, sus proveedores, el Estado y la sociedad civil pesar de ser éstos los más importantes, también se en general, así como su compromiso con la transpa- 84 Revista de Empresa Nº12 Abril - Junio 2005 View slide
  • La experiencia del Octágono en Costa Rica rencia y prácticas anticorrupción, y el respeto por los derechos humanos. A su vez, para cada uno de estos temas las distintas iniciativas analizadas consideran Entre otras ventajas, la RSE aspectos concretos como pueden ser el trabajo infan- puede mejorar la productividad til, la discriminación, la salud y seguridad laboral, el de las empresas desarrollo profesional y la política de despidos, entre otros, para la categoría de empleados. 30 años de investigación en este campo -que inclu- Pertinencia para el sector privado yen 95 estudios empíricos publicados entre 1972 y La adopción de la RSE por parte del sector privado 2000- arrojan evidencias de un vínculo positivo no se dará de manera sostenible a menos que genere entre estas variables4. Por su parte, tres de los índices beneficios de algún tipo para sus negocios, ya sea en financieros sostenibles, especializados en dar segui- el corto, medio o largo plazo. Por tanto, a menos que miento al desempeño bursátil de las empresas más las empresas no sean conscientes de que ser social- destacadas por sus prácticas de RSE a escala mundial mente más responsables puede mejorar su competiti- -el Dow Jones Sustainability Index (DJSI), el vidad y de los riesgos que conlleva hacer caso omiso FTSE4Good Index y el Domini 400 Social Index-, a este tipo de prácticas, se dificultará la evolución de han puesto de manifiesto la relación positiva entre el la filantropía hacia las prácticas alineadas a la estrategia desempeño social y medioambiental de las compa- del negocio. Los beneficios que pueden obtenerse al ñías y su desempeño financiero, lo que, a su vez, deri- ejercer la RSE es uno de los aspectos más debatidos y va en mayor rentabilidad para propietarios e inver- cuestionados, por lo que su inclusión al momento de sionistas5. Si bien la pregunta sobre los beneficios que desarrollar el modelo resultaba de suma relevancia pueden obtener las empresas que implementan prác- para la posterior adopción del modelo por parte de ticas de RSE parece haber encontrado respuesta, su los empresarios. Por esta razón, se hizo hincapié en búsqueda durante las últimas tres décadas parece resaltar las formas en que la implementación de prác- haber desviado la atención de aspectos como el dise- ticas de RSE podía traducirse en aumentos de com- ño de sistemas o instrumentos dirigidos a lograr una petitividad para los negocios. mejor gestión empresarial en las áreas social y medioambiental. La relación existente entre RSE y competitividad de la empresa puede manifestarse en distintas formas Proceso de consulta y validación y matices. Entre otras ventajas, la RSE puede mejorar Un requisito sine qua non para validar el modelo a la productividad de las empresas, estimular la innova- escala nacional fue desarrollarlo de manera participa- ción, contribuir al fortalecimiento de las marcas, tiva. El propósito de incluir a distintos públicos de aumentar la motivación de sus colaboradores, atraer interés a través de procesos de consulta era aumentar inversionistas de calidad y reducir los riesgos. Para su credibilidad y adopción por parte de la mayor can- mayor detalle pueden consultarse los anexos 1 y 2. A tidad de empresarios –incluso aquellos que no eran su vez, estos beneficios competitivos conducen a las miembros de AED–. El proceso participativo permi- empresas a lograr mejores rendimientos financieros en tió obtener un instrumento ajustado a la realidad cos- relación con aquellas que no adoptan prácticas de tarricense, además de impregnar un sentido de perte- RSE.Varios estudios al respecto han demostrado que nencia colectiva y esfuerzo nacional al haber contado existe una relación positiva entre el desempeño social con la participación del sector privado, el educativo, el y el desempeño financiero de las empresas que la Gobierno y la sociedad civil. practican. El proceso de diseño del modelo abarcó un perio- Margolis (de la Escuela de Negocios de la do de nueve meses –desde febrero hasta octubre de Universidad de Harvard) y Walsh3 (de la Escuela de 2004–, durante el cual se realizaron varias reuniones y Negocios de la Universidad de Michigan) analizaron cuatro talleres de consulta con los distintos públicos el vínculo entre el desempeño social y el desempeño de interés. Participaron empresarios costarricenses, financiero de las empresas. Su estudio concluye que ejecutivos de compañías multinacionales, representan- www.revistadeempresa.com 85 View slide
  • La experiencia del Octágono en Costa Rica tes de organismos internacionales, organizaciones no vidual y a crear valor social y medioambiental, debían gubernamentales, miembros del Gobierno de Costa también encaminarse a mejorar la plataforma de com- Rica y académicos especializados en el área de RSE. petitividad nacional, mediante su enfoque en la solu- Esta serie de reuniones y talleres permitió recopilar ción de los principales problemas que afronta el país. valiosas contribuciones en relación con el concepto Asimismo, para dejar atrás la vaguedad, se resaltó que de RSE que debía manejarse en el país, las categorías las prácticas implantadas debían ser concretas y medi- y subcategorías de RSE que debían ser contempladas bles, para lo cual se desarrollaría un manual de indica- en el modelo, y los indicadores específicos para medir dores de RSE. el desempeño en cada uno de los aspectos considera- dos. Además, se buscó el consenso sobre las formas de Sobre la base de los cuatro pilares antes descritos, utilizar el instrumento que se estaba diseñando. La se definió el modelo conceptual y las áreas inheren- retroalimentación otorgada por quienes supervisaban tes para una conducta empresarial responsable, adap- el cumplimiento de las regulaciones respectivas y los tadas a Costa Rica, y sin dejar de lado el consenso y mismos gerentes agregó valor a la investigación aca- tendencias globales. El modelo establecido incluía démica desarrollada. Inicialmente, INCAE planteó la ocho categorías o ejes principales, por lo que se realización de grupos de enfoque, limitados a seis o decidió denominarlo “Octágono de la RSE”. A su diez participantes, pero el interés fue tan grande que vez, cada categoría comprendía varias subcategorías, la secuencia de reuniones de presentación y consulta para cada una de las cuales se definieron indicadores involucró incrementalmente a un gran número de dirigidos a medir el desempeño de las empresas en participantes. áreas concretas de la RSE. Las categorías establecidas están interrelacionadas entre sí, y el buen desempe- ño en una de ellas puede generar beneficios en las El modelo costarricense de RSE: otras áreas. El esquema del modelo, así como el deta- el Octágono de la RSE lle de subcategorías, se puede consultar en los anexos Si bien no existe una definición universal de RSE, 1 y 2. el proceso de consulta implementado para desarrollar el modelo costarricense logró consenso sobre una definición local. Como punto de partida se utilizaron Para dejar atrás la vaguedad los elementos comunes a los que hacen referencia las se resaltó que las prácticas definiciones de RSE más aceptadas internacional- implantadas debían ser mente, entre ellos el compromiso voluntario, la con- concretas y medibles ducta ética, la contribución al desarrollo sostenible y la relación con los públicos de interés. Partiendo de estos fundamentos se estableció la siguiente definición El modelo concibe el compromiso de los propie- de RSE para Costa Rica: tarios, directores, gerentes y empleados de las empre- sas como el núcleo de una conducta empresarial res- “Responsabilidad social empresarial es el ponsable. Los accionistas y altos directivos de las compromiso permanente de las empresas para compañías son los primeros llamados a impulsar ini- aumentar su competitividad mientras contri- ciativas de RSE en sus organizaciones y, paralelamen- buyen activamente al desarrollo sostenible de te, a desarrollar la cultura de responsabilidad social la sociedad costarricense mediante acciones entre sus colaboradores. Este compromiso debe darse concretas y medibles dirigidas a solucionar en todos los niveles y traducirse en acciones concre- los problemas prioritarios del país”. tas en cada una de las categorías definidas. Por su parte, la medición del desempeño es un componente Uno de los elementos diferenciales con respecto a esencial para la toma de decisiones, por lo que tiene las definiciones tradicionales de RSE que se decidió que estar presente en cada una de las categorías pro- incluir en la definición para Costa Rica fue que las puestas. Es preciso medir para identificar las áreas que prácticas de RSE, además de estar dirigidas a contri- requieren atención, hacer comparaciones y desarrollar buir a la competitividad de las empresas a escala indi- planes de mejora. 86 Revista de Empresa Nº12 Abril - Junio 2005
  • La experiencia del Octágono en Costa Rica Con esta finalidad se desarrolló un manual de Superados estos requisitos, las empresas pueden indicadores de RSE para las empresas costarricenses. empezar a implementar prácticas de RSE en su círcu- Este instrumento permitirá a las empresas autoeva- lo más cercano (sus colaboradores), a quienes deben luarse y definir metas y acciones concretas en cada proveer de un ambiente de trabajo óptimo, que ase- una de las áreas del Octágono. Los indicadores fueron gure su desarrollo de modo integral. Se puede conti- diseñados para cada una de las subcategorías del nuar con sus proveedores y clientes, públicos de inte- modelo. Por ejemplo, el vértice “colaboradores” está rés vitales en las relaciones de negocios. compuesto por diez subcategorías, una de las cuales es “atracción del talento y desarrollo profesional”; a su Una vez extendida y fortalecida la conducta vez, ésta incluye un grupo de indicadores cualitativos empresarial responsable internamente, la fase siguien- con preguntas cerradas (respuesta “sí” o “no”) del tipo te debería trascender la organización a través de “¿cuenta la empresa con programas dirigidos a apoyar acciones dirigidas a mejorar la calidad de vida de las a colaboradores que deseen continuar estudios supe- comunidades circundantes y a velar por la protección riores?” e indicadores cuantitativos como el número del medio ambiente. Finalmente, las empresas pueden de horas anuales dedicadas al desarrollo profesional contribuir al fortalecimiento de las instituciones por empleado. Además, se incluyó un continuo de públicas, participando en proyectos con el Gobierno cuatro niveles de avance para cada subcategoría, y apoyando el desarrollo de políticas públicas. donde las empresas –luego de responder a las pregun- tas cualitativas y cuantitativas– podrán ubicarse según La transparencia, los valores y las prácticas antico- su nivel de desarrollo en el área respectiva, con el fin rrupción son condiciones transversales a todas las de obtener su posición relativa con respecto al ópti- anteriores. Es importante resaltar que sugerir un mo6. Este instrumento permitirá a las empresas com- orden de aplicación de prácticas de RSE no implica parar su desempeño de año en año y, de acuerdo con necesariamente que el proceso deba ser secuencial. su autoevaluación, desarrollar planes de acción en las Dependiendo del nivel de compromiso, disponibili- áreas que consideren más pertinentes. dad de recursos y estrategia particular, las empresas establecerán sus prioridades de acción. El modelo resalta la utilización de sistemas geren- ciales que incluyan planes de acción documentados, El compromiso y liderazgo, la comunicación efec- con el objetivo de traducir los compromisos origina- tiva, la integración de la RSE en la estrategia del les en acciones concretas y medibles. Los sistemas negocio, la medición y seguimiento, y el desarrollo de gerenciales deben incluir personal asignado a tareas alianzas son elementos clave para alcanzar la implan- concretas, partidas presupuestarias y mecanismos de tación exitosa del modelo. Además, la experiencia administración y control, así como la publicación de empírica muestra que no existe una estructura orga- reportes de RSE de modo regular. En el medio o nizacional única para impulsar las políticas de RSE largo plazo, se espera que este instrumento sirva como dentro de una empresa. Los estudios muestran que las base para la obtención de certificaciones externas, de modalidades de funcionamiento pueden ser concebi- tal modo que se fortalezca la credibilidad de las accio- das en la forma de un continuo que va desde empre- nes efectuadas en este campo. sas que no modifican la estructura organizativa exis- tente hasta empresas donde se crea una organización El grado de desarrollo de políticas de RSE en las distinta –fundación empresarial– responsable de llevar empresas costarricenses es bastante heterogéneo. En a cabo gran parte de los proyectos sociales8. La estruc- este contexto, la aplicación del modelo puede empe- tura organizacional más adecuada dependerá del zar en cualquiera de los vértices del Octágono, tamaño de la empresa, de los factores del entorno que dependiendo de las prioridades de la empresa. No afectan a la organización, del tipo de tareas que haya existe una receta única. Sin embargo, de acuerdo con que realizar y del grado de complejidad de los progra- un criterio lógico y con la experiencia de empresas mas sociales. Para cada una existirán pros y contras. líderes en el campo, se debe tener como base el cum- plimiento de la legislación existente para cada cate- Otra de las preocupaciones que surge cuando se goría7. habla de RSE, en especial en países como Costa Rica, www.revistadeempresa.com 87
  • La experiencia del Octágono en Costa Rica es la siguiente: ¿cómo y hasta qué nivel deben las en el ámbito nacional e internacional. Se espera que pymes incorporar este tipo de prácticas? En los países las empresas nacionales utilicen el instrumento dise- latinoamericanos, las pymes representan un porcenta- ñado para aumentar su competitividad y que, de esta je significativo de la producción y el empleo de la forma, se asegure la sostenibilidad de los esfuerzos en región y afrontan retos distintos a los de las grandes el largo plazo. Se espera que el modelo sea revisado empresas, como limitaciones de crédito, mayores cos- anualmente para adaptarse a los cambios en el entor- tes de financiación y menores niveles de capacitación no, a los nuevos retos que encare el país y a las nece- y desarrollo tecnológico. Esto sugiere que, más que sidades competitivas de las empresas. El propósito del diseñar un modelo de RSE especial para pymes, exis- modelo no es desviar a las empresas de su razón de ser te la necesidad de distinguir los esfuerzos de RSE –generar valor económico–, sino contribuir a que según el tamaño de las empresas. Dicho de otro éstas puedan crear valor social y medioambiental, ade- modo: si bien los principios y el marco conceptual de más de económico. la RSE deben ser los mismos para todas las empresas, la expectativa general de cobertura de todos los ele- La RSE es un concepto complejo y abarca distin- mentos que involucra la RSE debe variar de modo tos campos de acción. Las categorías y subcategorías proporcional al tamaño y capacidad de las empresas planteadas en el Octágono de la RSE resumen las para implementar este tipo de prácticas. áreas que debe atender una empresa que desea cum- plir con su responsabilidad social. Para impulsar las políticas de RSE dentro de las organizaciones es El modelo costarricense imprescindible el liderazgo y compromiso de los pro- pietarios y ejecutivos. Además, los sistemas de gestión de RSE marca un hito deben incluir sistemas de medición y planes de mejo- en Latinoamérica ra en las distintas áreas, para evitar caer en una simple retórica. Las prácticas de RSE pueden implantarse bajo distintas estructuras organizacionales, y las cate- Siendo consistentes con esta necesidad, el modelo gorías del Octágono pueden abordarse en el orden de RSE para Costa Rica se diseñó bajo la premisa de que más convenga a la empresa según sus prioridades inclusión y universalidad, de tal modo que incluso las y las características de su actividad productiva. pequeñas empresas puedan tener el mapa completo de los mayores niveles de responsabilidad que tendrán El modelo costarricense de RSE marca un hito en que asumir conforme crezca su actividad. Las pymes Latinoamérica. Dado que los países de la región abor- deben entender la RSE como una oportunidad para dan desafíos similares a los de Costa Rica, este mode- obtener beneficios competitivos –a través de nuevas lo podría servir de base para el desarrollo de iniciati- oportunidades de negocio con compañías multina- vas análogas. Si éste fuera el caso, hay que entender cionales que comparten los valores de RSE y acceso que parte del éxito del proceso se debe a que la ini- a redes empresariales y recursos económicos– y no ciativa surgió de los mismos empresarios y que no fue como obligaciones o exigencias del mercado que una imposición de otras organizaciones. La participa- involucran mayores costes de operación. ción de otros sectores de la población no sólo contri- buyó a crear un sentimiento de pertenencia colectiva, sino que, además, sirvió de base para una estrategia de Conclusiones país. AED comprendió que, si mantenía la iniciativa El proceso por medio del cual se diseñó el mode- sólo para sus miembros, no alcanzaría el impacto espe- lo costarricense de RSE manifiesta un esfuerzo del rado, por lo que siempre promovió la invitación a las sector privado por participar de manera más activa en cámaras empresariales del país. El paso siguiente es el desarrollo del país, mientras mejora la competitivi- ampliar la utilidad de este marco e indicadores a la dad de sus negocios. Su alineación con las tendencias región latinoamericana. Estamos seguros de que será de RSE en el mundo y el proceso participativo con un reto alcanzable y contribuirá al desarrollo econó- distintos públicos de interés aumentan su credibilidad mico y social de la región. 88 Revista de Empresa Nº12 Abril - Junio 2005
  • La experiencia del Octágono en Costa Rica ANEXO 1 Categorías del Octágono de la RSE Medición Plan de mejora Transparencia, Sostenibilidad valores y prácticas económica anticorrupción COMPETITIVIDAD RESPONSABLE Fortalecimiento Colaboradores institucional COMPROMISO de los propietarios, DESARROLLO directores, gerentes SOSTENIBLE y empleados, y ACCIONES correspondientes Medio ambiente Consumidores Comunidad Proveedores Sistemas gerenciales de RSE y reportes Certificación externa Fuente: modelo de RSE para Costa Rica (INCAE, 2004). Transparencia, valores y prácticas anticorrupción El código de ética y valores de una compañía es el soporte para el cumplimiento de su visión y misión, ya que guía y hace explícitas sus posiciones para desarrollar sus relaciones de negocio. Más que simples enunciados, los valores y prin- cipios de una compañía deben ser códigos de conducta vivos, que normen el proceder diario de los accionistas y cola- boradores en todos los niveles. Las empresas socialmente responsables deben buscar relaciones mutuamente beneficio- sas con los proveedores, inversionistas, Gobierno, asociaciones laborales y cualquier otra parte interesada. Para alcanzar este objetivo es necesario contar con mecanismos de comunicación y canales de discusión accesibles y efectivos. También es importante evitar situaciones que involucren trato preferencial por agentes del Gobierno o privados como consecuencia de sobornos u otro tipo de prácticas de corrupción, e incorporar procedimientos específicos de control para tal efecto. Colaboradores El éxito de toda organización depende de la calidad y compromiso de sus recursos humanos y de las condiciones en que éstos desempeñan sus funciones. Asegurar la salud y seguridad laboral de sus colaboradores, promover la igualdad de www.revistadeempresa.com 89
  • La experiencia del Octágono en Costa Rica oportunidades, permitir la libre asociación, fomentar el desarrollo profesional y la gerencia participativa y asegurar una remuneración justa, entre otras acciones, constituyen los pilares principales para el desarrollo de una cultura organiza- cional óptima que asegure la satisfacción integral de todos los colaboradores al interior de una empresa. Consumidores Los clientes son la razón de ser de toda empresa. Bajo esta premisa, la responsabilidad de las compañías va desde el fin primigenio de ofrecer productos y servicios que generen valor a los consumidores hasta proveerles de información clara y precisa sobre sus características. Asimismo, los productos y servicios deben cumplir con los estándares de salud y segu- ridad; las solicitudes y reclamos deben ser atendidos a tiempo; y la competencia justa debe ser garantizada, evitando prácticas desleales que vayan en detrimento del consumidor. Proveedores Contribuir al desarrollo de los proveedores –en especial de las micro y pequeñas empresas– mediante la asistencia técni- ca, el entrenamiento y la transferencia mutua de conocimiento y tecnología; la definición de criterios de selección de pro- veedores que consideren aspectos de RSE constituye un componente importante de la responsabilidad de las empresas. Comunidad La responsabilidad de la compañía con la comunidad se traduce en el respeto de las normas y costumbres locales, así como en su contribución a mejorar la calidad de vida de sus miembros. Esta contribución se puede dar a través de dona- ciones, programas de trabajo voluntario y participación en proyectos con organizaciones locales dirigidos a alcanzar el desarrollo sostenible de la comunidad o comunidades donde opera o ejerce mayor influencia la empresa. Medio ambiente La responsabilidad de la empresa en el cuidado del medio ambiente y la conservación del planeta comienza por el com- promiso de la organización con la causa ambiental, manifestado en acciones concretas en las áreas de evaluación del impacto ambiental de sus actividades productivas, responsabilidad por el ciclo de vida del producto, asociaciones y alianzas para llevar a cabo iniciativas ambientales, promoción del uso de tecnologías ambientalmente amigables y edu- cación ambiental. Fortalecimiento institucional Dado el contexto macroeconómico y político de Costa Rica, caracterizado por un sector público carente de recursos, por instituciones públicas con dosis importantes de burocracia y por la necesidad de una mayor confianza en la política, la contribución del sector privado para mejorar tal situación se hace imperativa. Bajo esta premisa, las empresas deben contribuir al fortalecimiento de las instituciones públicas mediante el pago oportuno y transparente de sus impuestos y asegurando su neutralidad y transparencia política. Asimismo, las empresas pueden contribuir a mejorar la labor de las entidades públicas participando en proyectos con el Gobierno o apoyando el desarrollo de políticas públicas. Sostenibilidad económica La condición sine qua non de toda empresa es ser rentable económicamente. Cumplida esta condición, la cual es un requisito básico para asegurar la sostenibilidad de las empresas en el tiempo, se puede disponer después de los recur- sos necesarios para poner en marcha los programas sociales y ambientales. Las empresas deben estar orientadas a gene- rar valor para los accionistas, enfocándose en la obtención de resultados sólidos, que paralelamente permitan mejorar la calidad de vida de sus empleados y comunidades, proteger el medio ambiente, apoyar el fortalecimiento de las insti- tuciones públicas y, en consecuencia, contribuir al bienestar general. Con este propósito en mente, la responsabilidad de las empresas pasa también por considerar los aspectos de planeamiento estratégico, seguimiento al desempeño econó- mico y financiero, gerencia de crisis y riesgo, desarrollo, transferencia y difusión de ciencia y tecnología, y política de reinversión de utilidades. 90 Revista de Empresa Nº12 Abril - Junio 2005
  • La experiencia del Octágono en Costa Rica ANEXO 2 Mapa de categorías y subcategorías del modelo CATEGORÍA SUBCATEGORÍA Transparencia, valores y prácticas - Compromisos éticos y comunicación de los valores de la compañía anticorrupción - Relación transparente con los públicos de interés - Prácticas anticorrupción y soborno - Gobernabilidad corporativa - Libre acceso a la información y reportes Colaboradores - Gerencia participativa y aprendizaje organizacional - Prácticas de igualdad de oportunidades y equidad - Atracción del talento y desarrollo profesional - Promoción del uso de mano de obra local - Remuneración y jornada laboral - Asociaciones laborales - Política de despidos - Salud y seguridad laboral - Prácticas disciplinarias - Trabajo infantil Consumidores - Prácticas de mercadeo y publicidad - Seguridad y calidad de los productos y servicios - Atención al cliente y garantías Proveedores - Criterios de selección de proveedores - Apoyo al desarrollo sostenible de sus proveedores Comunidad - Inversiones, donaciones y participación en proyectos sociales - Implementación de proyectos sociales - Trabajo voluntario promovido por la empresa - Patrimonio sociocultural Medio ambiente - Compromiso con el medio ambiente - Educación medioambiental - Impacto medioambiental de la actividad productiva - Impacto medioambiental del producto terminado - Desarrollo de tecnologías medioambientalmente amigables Fortalecimiento institucional - Tributación y respeto por la soberanía nacional - Participación en proyectos sociales con el Gobierno - Transparencia en el rol político de la organización Sostenibilidad económica - Planeamiento estratégico - Desempeño económico y financiero - Desarrollo, transferencia y difusión de ciencia y tecnología - Gerencia de crisis y riesgo y vulnerabilidad frente a desastres - Política de reinversión de utilidades Fuente: modelo de RSE para Costa Rica (INCAE, 2004). www.revistadeempresa.com 91
  • La experiencia del Octágono en Costa Rica ANEXO 3 Motivaciones desde la perspectiva empresarial para la implementación de prácticas de RSE Las empresas están recibiendo fuertes presiones por parte de distintos públicos de interés para mejorar su desem- peño social y medioambiental. Por un lado, existe una creciente demanda para que las empresas acojan certificacio- nes y estándares técnicos, los consumidores son más exigentes y las organizaciones de la sociedad civil y los medios de comunicación ejercen cada vez más influencia en la opinión pública. Por otro lado, los gobiernos están desarro- llando normativas más rigurosas, y cada vez más inversores prefieren compañías con estrategias de sostenibilidad claramente definidas. Estos aspectos forman parte de las motivaciones externas que tiene la empresa para desarro- llar prácticas de RSE. Paralelamente, existe también un número importante de motivaciones internas traducidas en beneficios compe- titivos que están empujando a las compañías a incorporar la RSE como parte de su estrategia de negocios. Entre estos beneficios sobresalen la diferenciación positiva, la mejor administración del riesgo, operaciones más eficien- tes, incremento de la fidelidad del cliente, atracción de colaboradores e inversionistas de calidad, y fortalecimiento de la reputación. La figura resume las principales motivaciones externas e internas que ejercen presión sobre el sec- tor privado en el contexto de la RSE. MOTIVACIONES DEL SECTOR PRIVADO EN EL ÁMBITO DE LA RSE Expectativas de la MOTIVACIÓN Presiones de inversionistas comunidad internacional: EXTERNA y sector financiero: Fondos Global Compact, asiáticos, The Equator Cumbre del Planeta, etc. Principles, etc. MOTIVACIÓN INTERNA Beneficios para el negocio · Incrementa las ventas · Atrae colaboradores y la fidelidad del e inversionistas de cliente calidad Genera operaciones · Mejora el clima más eficientes al organizacional y estimular la motiva a los Mayor poder Medios de recursos humanos innovación y el SECTOR e influencia comunicación aprendizaje PRIVADO de la más poderosos · Promueve sociedad civil · Otorga una licencia nuevas social para operar oportunidades de negocio · Mejora la administración del riesgo · Estimula la diferenciación · Mejora del · Mejora la positiva desempleo reputación y las marcas Influencia de competidores y presiones en la cadena Gobiernos con marcos de suministros regulatorios y políticas públicas más exigentes Consumidores más exigentes y sofisticados Fuente: elaboración propia. 92 Revista de Empresa Nº12 Abril - Junio 2005
  • La experiencia del Octágono en Costa Rica Fichas biográficas Banco Interamericano de Desarrollo (BID). “Poverty and Inequality Data” en http://www.iadb.org/sds/pov/site_16_e.htm Andrea Prado es M.Sc. en Economía Internacional por la (último acceso: febrero de 2005). University of Essex (Inglaterra) e investigadora del Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Camejo, P. (2002). The SRI Advantage,Why Social Responsible Sostenible (CLACDS) de INCAE, donde coordina el pro- Investing Has Outperformed Financially. Gabriola Island yecto SEKN. Ha escrito casos de estudio y ha participado (Canadá): New Society Publishers. en el análisis de competitividad para varios países latinoa- mericanos. Domini Social Investments. “Domini 400 Social Index” en http://www.domini.com/ (último acceso: mayo de 2004). Enrique Ogliastri es Ph.D. por la Northwestern Domini, A. (2001). Socially Responsible Investing, Making a University y lidera el proyecto SEKN en INCAE, donde Difference and Making Money. Chicago: Dearborn Trade A enseña negociación, organización, estrategia y empresa Kaplan Professional Company. social. Fue Profesor Investigador en la Universidad de los Andes durante veinticinco años, y en Harvard durante cua- Dow Jones Sustainability Indexes.“DJSI Monthly Update” tro; también ha sido profesor visitante en Japón, Francia y en http://www.sustainability-index.com/ (último acceso: España. Ha realizado investigaciones especializadas en cam- enero de 2005). pos interdisciplinarios: sobre la clase dirigente y el poder regional en Colombia, las crisis y etapas en el desarrollo del European Multistakeholder Forum on CSR (junio de ser adulto, la historia y estrategia de empresas, la relación 2004). “Final Results & Recommendations”. París. entre cultura y gerencia, y los procesos de negociación intercultural. Ha publicado doce libros. FTSE The Index Company.“FTSE4Good Index Series” en http://www.sustainability-index.com/ (último acceso: enero Juliano Flores obtuvo la maestría en INCAE y trabaja de 2005). como consultor para el Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS) Holm, Richard H. y Watts, Ph. (2000). Corporate Social desde febrero de 2004. Ha estado involucrado en varios Responsibility: Making Good Business Sense. Ginebra: World proyectos en el área de responsabilidad social empresarial. Business Council for Sustainable Development. Adicionalmente cuenta con varios años de experiencia en el análisis de riesgo de créditos, asesoría financiera a empre- Instituto Ethos (2004). “Indicadores de Responsabilidad sas y consultoría estratégica. Social Empresarial de Ethos”. São Paulo: Instituto Ethos. http://www.ethos.org.br (último acceso: febrero de 2005). Lawrence Pratt es Master of Public and Private Management de la Universidad de Yale, en 1993. Actual- Kaku, R. (1997). “The Path of Kyosei” en Harvard Business mente es Director Adjunto del Centro Latinoamericano Review. (vol. 75, n.º 4). Boston: Harvard Business School para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible Press. (CLACDS) en INCAE y dirige varios proyectos de inves- tigación acerca de los efectos de las estructuras y políticas Leipziger, D. (2003). The Corporate Responsibility Code Book. nacionales y regionales para la sostenibilidad y competitivi- Londres: Greenleaf Publishing. dad en Centroamérica. Es Profesor Adjunto de INCAE, MacGillivray, A.; Sabapathy, J.; Zadek, S. (2003). Responsible donde imparte los cursos de Estrategia Ambiental y Política y Legislación Ambiental. Asimismo, ha impartido varios Competitiveness Index 2003: Aligning Corporate Responsibility cursos en universidades de Bolivia, México y Barbados, and the Competitiveness of Nations. Londres:Accountability & centrados siempre en la gestión medioambiental. Ha sido The Copenhagen Centre. autor de diversas obras sobre temas medioambientales. Margolis, J.D. y Walsh, J.P. (2001).“Misery Loves Companies: Whither Social Initiatives by Business” en Harvard Business Bibliografía School Working Paper Series. (n.º 01-058, 2001). Austin, J. (2000). The Collaboration Challenge: How Nonprofits Ogliastri, E.; Leguizamón, F.; Salgado, E. (2004). “Alianzas and Businesses Succeed Through Strategic Alliances. San Cívicas, Casos Latinoamericanos sobre las Alianzas entre Francisco: Josey-Bass Publishers. Empresas y Organizaciones de la Sociedad civil” en Revista Latinoamericana de Administración. (vol. 31). Colombia. Austin, J.; Reficco, E.; Berger, G.; Fischer, R.M.; et al. (2004). Social Partnering in Latin America: Lessons Drawn from Organización de las Naciones Unidas (ONU). “Norms on Collaborations of Businesses and Civil Society Organizations. the Responsibilities of Transnational Corporations and Cambridge: DRCLAS. Other Business Enterprises with Regard to Human www.revistadeempresa.com 93
  • La experiencia del Octágono en Costa Rica Rights” en http://www.un.org/ (último acceso: mayo de Transparencia Internacional. “Reporte anual 2003” en 2004). http://www.transparency.org/ (último acceso: junio de 2004). Organización Internacional del Trabajo (OIT) (diciembre Transparencia Internacional (2004). “Global Corruption de 2004). “Panorama Laboral 2004 América Latina y el Report 2004”. Berlín: Pluto Press. Caribe”. Lima: OIT. http://www.ilo.org (último acceso: febrero de 2005). Trejos, E.; Echandi, J.; Macaya, G. (2003). Estado de la Nación. Proyecto Estado de la Nación en Desarrollo Organización para la Cooperación Económica y el Humano Sostenible. San José. Desarrollo (OECD). “Guidelines for Multinational Enterprises” en http://www.oecd.org (último acceso: junio de World Bank. “Introduction for Corporate Social 2004). Responsibility” en http://www.worldbank.org/ (último acce- so: abril de 2004). Orlitzky, M.; Schmidt, Frank L.; Rynes, Sara L. (2004). “Corporate Social and Financial Performance: A Meta World Bank. “Data & Statistics, Doing Business” en Analysis” en Organization Studies. (vol. 24, n.º 3). Londres: http://www.worldbank.org/ (último acceso: enero de 2005). Sage Publications. Zadek, S.; Sabapathy, J.; Dossing, H. (2003). Responsible Porter, M.E. y Kramer, M.R. (2002). “The Competitive Competitiveness, Corporate Responsibility Clusters in Action. Advantage of Corporate Philanthropy” en Harvard Business Londres: Accountability & The Copenhagen Centre. Review. Boston: Harvard Business School Press. Portocarrero, F. y Castillo, E. del (24 de febrero de 2004). Notas “Estructura Organizacional y Recursos Humanos: Estudio 1 preliminar de 40 emprendimientos sociales en América Las fuentes principales que se consultaron para identifi- Latina”. Presentación en reunión anual de miembros de la car los problemas más importantes a que se enfrentaba el red SEKN. Santiago de Chile. sector privado costarricense fueron Trejos, E. et al. (2003); Schwab, K. et al. (2004); y Transparencia Internacional Prado, A.; Flores, J.; Pratt, L.; Leguizamón, F. (2004). (2004). Igualmente, se tuvieron muy en cuenta las opinio- “Manual de Indicadores de Responsabilidad Social nes de empresarios y de distintos públicos de interés reco- Empresarial para Costa Rica”. Centro Latinoamericano piladas en los talleres de consulta y validación del modelo. 2 para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible del Los Equator Principles brindan un marco para la industria INCAE, Documento de investigación, CEN 903. San José. bancaria dirigido a incorporar los aspectos sociales y ambientales en la financiación de proyectos. A marzo de Sachs, J.D. y Vial, J. (2002). “Can Latin América compete?” 2005, veintiocho bancos líderes en el mundo habían en The Latin American Competitiviness Report 2001-2002. adoptado estos principios, entre los cuales figuran Bank of Ginebra: Foro Económico Mundial. America, Citigroup, Barclays, ABN AMRO, Credit Suisse First Boston, Scotiabank, Dresdner Bank, Bradesco y Banco Sánchez, P.; Rodríguez, M.; Enric, J. (2002). “La Inversión Itaú.Tuvieron su origen en la reunión de bancos convocada Socialmente Responsable: Evolución, Tendencias e en octubre de 2002 por la International Finance Implicaciones para la Dirección de las Empresas”. Corporation (IFC) –brazo financiero del Banco Mundial– Documento de Investigación n.º 464. Madrid: IESE y fueron lanzados en 2003. 3 Business School. Margolis, J.D. y Walsh, J.P. (2001). 4 Margolis, J.D. y Walsh, J.P. (2001). 5 Schwab, K. Porter, M.; Sala-Martin, X. et al. (2004). The El rendimiento total del Dow Jones Sustainability Index Global Competitiveness Report 2003-2004. Ginebra: Foro durante los últimos diez años (de diciembre de 1993 a Económico Mundial. noviembre de 2004) fue en promedio de 167%, frente a un rendimiento total del Índice General Dow Jones de 125%. The Equator Principles.“A framework for financial institu- Véase Dow Jones Sustainability Indexes (2005). 6 tions to manage environmental and social issues in project Prado, A. et al. (2004). 7 financing” en http://www.equator-principles.com/ (último El desarrollo del modelo involucró la investigación de la acceso: marzo de 2005). legislación costarricense relacionada con cada una de las áreas que comprende la RSE. 8 The Global Compact. “Search Participants” en Portocarrero, F. y Castillo, E. del (24 de febrero del 2004). http://www.unglobalcompact.org/Portal/ (último acceso: febrero de 2005). 94 Revista de Empresa Nº12 Abril - Junio 2005