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Mapas Estrategicos

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Los Mapas Estratégicos según Nortony & Kaplan, Plantillas genéricas

Los Mapas Estratégicos según Nortony & Kaplan, Plantillas genéricas

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  • 1. MAPAS ESTRATÉGICOS Convirtiendo los Activos Intangibles en Resultados Tangibles
  • 2.
    • El Nuevo Desafío
    • La estrategia
    • El Valor. Activos Intangibles
    • Estrategia
    • Introducción al Mapa Estratégico
    • Análisis de cada perspectiva
    • Construcción de Mapa Estratégico
    Día 2 y Día 3
  • 3. Ejercicio de Mediciones Empresas Financiera Clientes Procesos Int. A & C ganancia bruta cash flow reclamos (trazabilidad) precio prom. por unidad gastos gastos grales Plan de producción y desvíos proveedores cobranzas 80/20 Registro de ensamble básicos contables evolución nuevos productos y clientes cobranzas ventas Gastos grales Reclamos Q producto final indicador capacidad producción por máquina ventas Tiempo producción Proveedores Egresos prod. final Rendimiento por máquina análisis marketing evaluación proveedores de servicios Q materia prima Cobranzas Ingresos mat prima Q materia prima Minibalance mensual Proceso (baños, proteccines, armado) Proveedores Ventas 6 5 4 3 2 1
  • 4. La Competitividad: Frente a la Incertidumbre y el Cambio
    • Las Empresas y Organizaciones
    • de HOY se espera que sean:
    • Competitivas
    • Transparentes
    • Con foco en el Cliente
    • Fiscalmente Responsables
    El mundo externo es altamente inestable por ello los sistemas de planificación deben enfrentar la incertidumbre 1. La Estrategia es una hipótesis 2. La Estrategia es un proceso dinámico 3. La Estrategia es el trabajo de todos 4. Las organizaciones son sistemas que deben sensar, experimentar, aprender y adaptar
  • 5. El Nuevo Desafío: La Implementación de la Estrategia “ La Estrategia Nunca ha sido más importante” Business Week Menos del 10% de las estragias efectivamente formuladas son efectivamente ejecutadas Fortune Magazine En la mayoría de las fallas (estimamos un 70%) el problema real no es una mala estragia... Sino una mala ejecución “ Porqué los CEO fallan?” Fortune Magazine
  • 6. Valor Sustentable
    • “ Todas las organizaciones de hoy en día crean un Valor Sustentable mediante la potencialización de sus activos intangibles”
    • Libro Mapas Estratégicos pág.29
  • 7. Activos Intangibles: Fuente Primaria de Valor El 80 % del valor de las organizaciones modernas deriva de Activos Intangibles Capital Humano Capital Información Capital Organizacional - Habilidades - Capacitación - Conocimiento - Sistemas - Bases de Datos - Redes - Cultura - Liderazgo - Alineación - Trabajo en Equipo + + Activos Intangibles Definición de activos intangibles : “el conocimiento que existe en una organización para crear ventaja diferencial” o “las capacidades de los empleados de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes”.
  • 8. Crear Valor desde Activos Intangibles es Diferente Los activos intangibles no tienen un impacto directo en los resultados financieros Usualmente es un impacto de segundo o tercer orden Los Sistemas Administrativos actuales No están diseñados para enfrentar esta Complejidad presentada por los Activos Intangibles
  • 9. Una Palabra de Advertencia! Utilizandolo MAL NO LO UTILIZAN Utilizandolo BIEN
    • 50% de las Organizaciones que dicen estar utilizando el Balanced Scorecard lo están haciendo MAL.
    • No hay pertenencia de los ejecutivos
    • Ven al BSC como solo un proyecto de medición
    • Los Scorecard no están vinculados a los procesos de gerenciamiento,
    El Balanced Scorecard no es suficiente para asegurar resultados impactantes, Para ello necesita una necesita asegurar un Gerenciamiento de Ejecución de la Estrategia
  • 10. Vinculación Estratégica de las Perspectivas del BSC Cual es la Visión del futuro de su empresa? Misión & Visión
  • 11. Vinculación Estratégica de las Perspectivas del BSC Financiera Cuales son los objetivos financieros con respecto a la concreción de la visión? Cual es la Visión del futuro de su empresa ? Misión & Visión
  • 12. Vinculación Estratégica de las Perspectivas del BSC Financiera Clientes A que medición de clientes necesitamos llegar para producir la perfomance financiera deseada? Cuales son los objetivos financieros con respecto a la concreción de la visión ? Cual es la Visión del futuro de su empresa? Misión & Visión
  • 13. Vinculación Estratégica de las Perspectivas del BSC Financiera Clientes Procesos Internos En que valor de los procesos internos estamos satisfacciendo a nuestros clientes? A que medición de clientes necesitamos llegar para producir la perfomance finanaciera deseada? Cuales son los objetivos financieros con respecto a la concreción de la visión? Cual es la Visión del futuro de su empresa ? Misión & Visión
  • 14. Vinculación Estratégica de las Perspectivas del BSC Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje & Crecimiento Que debemos hacer para construir nuestros recursos internos de manera de alcanzar los valores de los procesos internos deseados? En que valor de los procesos internos estamos satisfacciendo a nuestros clientes? A que medición de clientes necesitamos llegar para producir la perfomance finanaciera deseada? Cuales son los objetivos financieros con respecto a la concreción de la visión ? Cual es la Visión del futuro de su empresa? Mision & Vision
  • 15. El BSC como Tablero de Instrumentos de un auto
  • 16. Qué es la Estrategia?
    • La estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear valor para sus accionistas y clientes.
    • Encontraremos muchas definiciones de estrategia.
    Ejercicio Visioning
  • 17. El enfoque del BSC
    • Está basado en el marco general de Michael Porter:
    • “ La estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa se destacará para establecer una diferencia sustentable en el mercado”.
  • 18. Formulación o Ejecución de la Estrategia? Las organizaciones necesitan ambas La ejecución no es solamente táctica, es una disciplina y un sistema Oportunidad Perdida Perdido desde el Inicio Exito Estratégico En Riesgo Defectuosa Sólida Ejecución de la Estrategia Defectuosa Sólida Formulación de la Estrategia
  • 19. El BS describe la Estrategia
    • El desempeño financiero , un indicador de resultado proporciona la máxima definición del éxito de la organización.
    • La perspectiva del cliente define la propuesta de valor para el cliente y los indicadores de resultados del éxito satisfacción, retención y crecimiento de clientes.
    • Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para los clientes. El desempeño de los procesos internos es un indicador de tendencia de las mejoras subsiguientes en los resultados financieros.
    • Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creación de valor sustentable. Los objetivos de aprendizaje y crecimiento describen la forma en que las personas, la tecnología y el entorno organizacional se combinan para apoyar la estrategia. Las mejoras en las mediciones son indicadores de tendencia del desempeño relacionado con procesos, clientes y finanzas.
  • 20. Mapas Estratégicos
    • El Mapa Estratégico es una representación visual de las relaciones causa y efecto entre los componentes de la estrategia de una organización.
  • 21. Modelo creación de Valor Sector Privado Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento Para alcanzar nuestra visión, Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización? Perspectiva de Procesos Internos “ Para satisfacer a nuestros clientes, en qué procesos debemos destacarnos? Perspectiva de Clientes “ Para alcanzar nuestra visión, Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes? Perspectiva Financiera “ Si tenemos éxito, Cómo nos verán nuestros accionistas?”? La estrategia
  • 22. Modelo creación de Valor Sector público y sin fines de lucro Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento Para alcanzar nuestra visión, Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización? Perspectiva de Procesos Internos Para satisfacer a nuestros clientes donantesfinancieros en qué procesos debemos destacarnos? Perspectiva Fiduciaria “ Si tenemos éxito, cómo nos verán nuestros contribuyentes (o donantes)?” Perspectiva del Cliente “ Para alcanzar nuestra visión, Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes? La misión
  • 23. Principios del Mapa Estrategico
    • La estrategia equilibra fuerzas contradictorias
    • La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada para el cliente.
    • El valor se crea mediante procesos internos de negocios
      • Gestión de operaciones
      • Gestión del cliente
      • Gestión de la innovación
      • Gestión de procesos reguladores y sociales
    • La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios
    • La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles
  • 24. Marco del Balanced Scorecard Productividad Crecimiento ingresos Perspectiva Financiera Relaciones Causa - Efecto Propuesta de Valor para el Cliente Procesos de Creación de Valor Agrupación de activos y actividades Define la cadena lógica por la que los activos intangibles se transformarán en valor tangible. Aclara las condiciones que crearán valor para el cliente. Define los procesos que transformarán los activos intangibles en resultados financieros y para los clientes. Define los activos intangibles alineados e integrados para crear valor. Perspectiva del Cliente Perspectiva de los procesos intrenos Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Precio Calidad Tiempo Función Marca Asociación Gestión Operaciones Gestión clientes Gestión innovación Gestión p. reg. y sociiales Valor a largo plazo para los accionistas Capital Humano Capital de la Información Capital Organizacional
  • 25. Perspectiva Financiera equilibra fuerzas contradictorias Básicamente, las estrategias financieras son sencillas: Ganar Más Dinero (1) Vendiendo más (2) Gastando menos Mejorar estructura de costos Aumentar la utilización de activos Ampliar oportunidades de ingresos Mejorar el valor de los clientes Valor sustentable para los accionistas Estratategia productividad Estratategia crecimiento
    • Reducir gastos de efectivo
    • Eliminar Defectos
    • Mejorar rendimientos
    • Gestionar la capacidad de activos existentes
    • Realizar inversiones incrementales para eliminar cuellos de botella
    • Nuevas fuentes de ingresos (nuevos productos, mercados y socios)
    • Mejorar la rentabilidad de los clientes existentes
  • 26. Propuesta de Valor específica AUMENTAR LOS INGRESOS Propuesta Valor Específica Segmento Clientes Objetivo
  • 27. Perspectiva del Cliente: la estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada Mejorar estructura de costos Aumentar la utilización de activos Ampliar oportunidades de ingresos Mejorar el valor de los clientes Valor sustentable para los accionistas Estratategia productividad Estratategia crecimiento Precio Calidad Disponibilidad Selección Precio Asociación Servicios Marca Atributos producto / servicio Relación Imagen
    • Satisfacción del Cliente
    • Rentabilidad de los clientes
    • Participación
    • Participación en las compras del cliente
    • Adquisición de clientes
    • Retención de clientes
    El corazón de la estrategia es crear una proposición de valor diferenciada y sostenible
  • 28. Objetivos relacionados con los clientes “ Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo” Mejor Costo Total Líder de producto Soluciones completas para los clientes Sistema de bloqueo Proveedor de costo más bajo Alta calidad constante compra rápida selección apropiada “ Productos y servicios ue amplían las actuales fronteras de desempeño hasta llegar a las más altamente deseables “ Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo “ Altos costos de cambio para los usuarios finales Productos de alto desempeño, velocidad,tamaño, exactitud, etc Primeros en salir al mercado Penetrar nuevos segmentos de mercado Calidad de las soluciones proporcionadas Número de productos servicios por cliente retención de clientes rentabilidad del cliente de por vida Ofrecer amplia selección y cómodo acceso Proporcionar un estándard ampliamente usado Proporcionar innovación sobre una plataforma estable Proporcionar una amplia base de clientes Ofrecer una plataforma y estándard fácil de usar “ Agregar valor a los complementos” Propuestas de Valor
  • 29. Los objetivos en financiera y clientes
    • Los objetivos de la perspectiva financiera describen las consecuencias económicas de una estrategia exitosa. (crecimiento de los ingresos y productividad)
    • Los objetivos de la perspectiva del cliente describen la estrategia, o sea, los clientes como objetivo y la propuesta de valor.
  • 30. Los objetivos en procesos y aprendizaje
    • Una vez fijados los objetivos en las perspectivas financiera y de clientes, los objetivos de las perspectivas de procesos y aprendizaje y crecimiento describen cómo se alcanzará la estrategia.
    • la empresa gestiona sus procesos internos y desarrolo de capital humano, organizacional y de información para proporcionar la propuesta de valor diferenciadora de la estrategia.
    • un excelente desempeño es estas dos perspectivas es el motor que mueve la estrategia.
  • 31. Procesos Internos: los creadores del valor
    • Procesos de Gestión de Operaciones
    • Procesos de Gestión de Clientes
    • Procesos de Innovación
    • Procesos reguladores y sociales
  • 32. Procesos de gestión de operaciones Perspectiva Financiera Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Internos
    • Abastecimientos
    • Producción
    • Distribución
    • Gestión del riesgo
    Procesos de gestión de clientes
    • Selección
    • Adquisición
    • Retención
    • Crecimiento
    Procesos de gestión de innovación
    • Identificación de portunidades
    • I+D
    • Diseñar/ desarrollar
    • Lanzar
    Procesos reguladores y sociales
    • Medio Ambiente
    • Seguridad y Salud
    • Empleo
    • Comunidad
    precio calidad Servicio Asociación Marca Disponibilidad Funcionalidad selección Mejorar estructura de costos Mejorar utilización de activos Ampliar oportunidades de ingresos Mejorar valor del cliente Valor duradero para el accionista Estratategia productividad Estratategia crecimiento Propuesta de Valor para el Cliente Atributos/producto/servicio Relación Relación Imagen
  • 33. Crecimiento a largo plazo del valor para los accionistas Procesos de Gestión de Operaciones Procesos de Gestión de Clientes Procesos Reguladores y sociales Procesos de Gestión de Innovación Los Procesos Internos aportan valor en diferentes horizontes temporales Gráfico del libro Norton & Kaplan Mapas Estratégicos
  • 34. Aprendizaje & Crecimiento: alineación estratégica de los activos intangibles
    • Capital Humano : disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos para apoyar la estrategia
    • Capital de la Información : la disponibilidad de sistemas de información, redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia
    • Capital Organizacional : la disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia
  • 35. Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento Capital Humano Capital de información Capital organizacional Procesos de gestión de operaciones Perspectiva Financiera Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Internos
    • Abastecimientos
    • Producción
    • Distribución
    • Gestión del riesgo
    Procesos de gestión de clientes
    • Selección
    • Adquisición
    • Retención
    • Crecimiento
    Procesos de gestión de innovación
    • Identificación de portunidades
    • I+D
    • Diseñar/ desarrollar
    • Lanzar
    Procesos reguladores y sociales
    • Medio Ambiente
    • Seguridad y Salud
    • Empleo
    • Comunidad
    precio calidad Servicio Asociación Marca Disponibilidad Funcionalidad selección Mejorar estructura de costos Mejorar utilización de activos Ampliar oportunidades de ingresos Mejorar valor del cliente Valor duradero para el accionista Estrategia productividad Estrategia crecimiento Propuesta de Valor para el Cliente Atributos/producto/servicio Relación Relación Imagen
  • 36. Procesos de gestión de operaciones Perspectiva Financiera Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento
    • Abastecimientos
    • Producción
    • Distribución
    • Gestión del riesgo
    Procesos de gestión de clientes
    • Selección
    • Adquisición
    • Retención
    • Crecimiento
    Procesos de gestión de innovación
    • Identificación de oportunidades
    • I+D
    • Diseñar/ desarrollar
    • Lanzar
    Procesos reguladores y sociales
    • Medio Ambiente
    • Seguridad y Salud
    • Empleo
    • Comunidad
    precio calidad Servicio Asociación Marca Disponibilidad Funcionalidad selección Mejorar estructura de costos Mejorar utilización de activos Ampliar oportunidades de ingresos Mejorar valor del cliente Valor duradero para el accionista Estrategia productividad Estrategia crecimiento Propuesta de Valor para el Cliente Atributos/producto/servicio Relación Relación Imagen CREAR ALINEACIÓN CREAR DISPONIBILIDAD Familias de puestos estratégicos Cartera de TI estratégica Agenda de cambio organizacional Capital Humano Capital de Información Capital organizacional
    • Habilidades
    • Capacidades
    • Conocimientos
    • Sistemas
    • Bases de Datos
    • Redes
    • Cultura
    • Alineación
    • Liderazgo
    • Trabajo en Equipo
  • 37. Procesos reguiladores y sociales Gestión de Operaciones Innovación Perspectiva Financiera Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento Valor a largo plazo para los accionistas Gestión de Operaciones Just InTime Fabricación Flexible Venta soluciones Gestión de relaciones Productividad Desarrollo de producto interno Asociaciones tencnológicas Construir la comunidad Crecimiento Relación Atributos productos/servicios Imagen Capital Humano Capital Organizacional Capital de Información Gráfico del libro Norton & Kaplan Mapas Estratégicos
  • 38. Cada Tema Estratégico puede ser representado por un Mapa Estratégico Strategy Map Perspectiva Financiera Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento Valor al Accionista Satisfacción del Cliente Estrategias Procesos de Negocios Capital Humano (Capacidad) Estrategias Tecnológicas
  • 39. Los Temas, Las relaciones Causa y Efecto junto con las mediciones, Definen la Estrategia Perspectiva Financiera Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento Mejora Ingresos Confianza Cliente en Consejo Financiero Alinear las metas personales Desarrollar habilidades estratégicas Desarrollo nuevos productos Incremento Capacidad Personal Ventas cruzadas por línea de productos Comprensión segmentos clientes Amplía mix ingresos Acceso a Información Estratégica
    • ROI Retorno Inversión
    • Crecimiento ingresos
    • Mix Ingresos
    • Satisfacción del Cliente
    • Retención del Cliente
    • Profundidad de la Relación
    • Share del Segmento
    • Ingresos por Nuevos Productos
    • Relación Vtas Cruzadas
    • Tiempo con Cliente
    • Ingresos por Empleado
    • Rating Satisfacción Empleados
    • Cobertura habilidadesEstratégicas
    • Alineación Metas Personales
  • 40. Se Identifican y Comunican Medición y Meta para cada Objetivo y las Metas son resueltas a través de las Iniciativas Objetivo Medición Iniciativa Meta
    • Ventas cruzadas líneas de productos
    • Porción clientes con dos o más productos
    • 40% Año 1
    • 45% Año 2
    • 50% Año 3
    • Sistema de información de clientes
    Objetivo Lo que la estrategia está tratando de concretar. Como se monitoreara la perfomance de los objetivos. El nivel requerido de performance o tasa de mejora. Programa de acción para concretar la meta. Medición Meta Iniciativa
  • 41. Objetivo Medición Iniciativa Meta
    • Mejora de los Ingresos
    • Ampliar el mix de ingresos
    • Confianza del cliente en el consejo financiero
    • Comprender segmentos del mercado
    • Desarrollo nuevos productos
    • Ventas cruzadas líneas de productos
    • Incremento capacidad de los empleados
    • Desarrollo de habilidades estratégicas
    • Acceso Información Estratégica
    • Alineación metas personales
    • Retorno Inversión
    • Crecimiento Ingresos
    • Mix Ingresos
    • Satisfacción del Cliente
    • Retención del Cliente
    • Profundidad de la Relación
    • Porción del Segmento
    • Ingreso Nuevos Productos
    • Relación Vtas Cruzadas
    • Horas con Clientes
    • Ingresos por Empleado
    • Satisfacción Empleados
    • Cobertura Habilidades Estratégicas
    • Metas Personales Alineadas
    18% 25% ?? 80% con rating favorable 90% en segmentos claves ?? 75% 50M ?? 25 por semana $155.000 60% con alta satisfacción 75% 100%
    • Portfolio Analisis con realocación de recursos para inversiones de alto retorno.
    • Desarrollo de estrategias de inversión en nuevas líneas de productos.
    • ??
    • ??
    • ??
    • Iniciativas de segmentación
    • Programas de Investigación y Desarrollo
    • Formación ventas cruzadas
    • Formación en Consultoria Financiera
    • Rediseño Procesos de desarrollo del Staff
    • Base Datos Inteligencia Competitiva
    • Relación Incentivos
    Ejemplo de un Banco Minorista
  • 42. Cómo utilizar los mapas estratégicos para crear valor? Consenso ejecutivo y rendición de cuentas La construcción del mapa estratégico elimina ambiguedad y clarifica la responsabilidad Crear Alineación Cada parte de la organización y cada individuo vincula sus objetivos al mapa estratégico Educar y Comunicar Comunica y educa a su fuerza laboral sobre su estrategia Promover la Transparencia Comunica y educa a los direcctores, accionistas y analistas, Mapa Estratégico
  • 43. Profundizando sobre CMI
    • Seminario Ejecutivo de Balanced Scoreacrd
    • Construyendo e Implementando
    • El CMI : Una Guía para su Implementación
    • Construcción de Mapas Estratégicos
    • Taller de selección de indicadores
    • Usando la Simulación para Mejorar el CMI
    • El Pensamiento Sistémico y la Dinámica de Sistemas
    • Dinámica de la Estrategia
    • Planificación de Escenarios con Pensamiento Visual
    • y otros...
    Otros Talleres y Actividades InCompany
  • 44. APÉNDICE Preguntas más frecuentes Algunos Mapas Estratégicos
  • 45. Fracasos de Diseño
    • CMI pobre => pocos indicadores
    • Demasiados indicadores => no identifican los vitales
    • Cuadros de mando no ligados a la estrategia
    • CMI con alguna unidad de negocios o de servicios compartidos que no esta alineada con una estrategia global.
    De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna
  • 46. Fracasos de Proceso
    • Falta de Compromiso por parte de la Alta Dirección
    • Pocos Empleados Implicados
    • Mantener el CMI solamente en la cima
    • Proceso de desarrollo demasiado largo
    • Tratar el CMI como un proyecto de sistemas
    • Contratar consultores sin experiencia
    • Introducir el CMI sólo para los incentivos económicos
    De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna
  • 47. Preguntas Más Frecuentes
    • Se puede aplicar a pequeñas empresas, nuevas empresas y empresas de cambio rápido?
      • La respuesta es Si en todos los casos. El tamaño, la inercia y la cultura organizacional son las características que impactan en el despliegue de una nueva estrategia. Pueden verse el caso de Southern Garden Citrus, con 200 empleados o Guidepost,una editorial no lucrativa con 500. Organizaciones no lucrativas (New Profit, Duke Hospital y May Institute) que tienen empleados entre una docena y un par de centenares. Cisco y Microsoft constituyen ejemplos de empresas de cambios rápidos
    De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna
  • 48. Preguntas Más Frecuentes
    • Aparecen nuevas cuestiones, como diferencias culturales al aplicar el concepto en diferentes partes del mundo?
      • El primer libro ha sido traducido a dieciocho idiomas, lo que sugiere que se aplica bien en distintas culturas. Las empresas de Consultoría de los mayores mercados geográficos del mundo lo aplican y no hemos observado grandes cambios sobre el modelo básico.
      • El CMI sí requiere de cierta madurez y sofisticación en la Gestión. Exige un estilo de gestión participativo y no autoritario.
    De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna
  • 49. Preguntas Más Frecuentes
    • Suponga que faltan algunos indicadores del CMI. Se debe retrasar la introducción hasta tener datos para todos los indicadores antes de iniciar un sistema de gestión mediante el CMI?
      • Después del diseño inicial de un CMI, muchos indicadores no está todavía disponibles. A Chemical Bank le faltaban cerca de 33 % de sus indicadores, a Mobil el 25% y a Reuters America el 40%. La primera reacción es predecible: “Si no podemos medir lo que queremos, queramos lo que podemos medir”. Esto es un error!
      • Aconsejamos a las empresas a ser pacientes e instalar nuevos procesos para obtener la información nueva.
    De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna
  • 50. Preguntas Más Frecuentes
    • Cuántos Indicadores debería haber en un CMI, y cuál debería ser el mix?
      • Según la experiencia, los CMI deberían tener entre 20 y 25 indicadores.
      • Posible distribución
        • Financiera 5 indicadores (22%)
        • Clientes 5 indicadores (22%)
        • P. Internos de 8 a 10 indicadores (34%)
        • A. & Crec. 5 indicadores (22%)
      • Fíjese que casi el 80 % deberian ser no financieros!
    De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna
  • 51. Preguntas Más Frecuentes
    • En qué se diferencia el CMI de la Gestión de la
    • Calidad Total (GCT)?
      • El Cmi es perfectamente coherente con los principios de la GCT.
      • Nuestra experiencia indica que el CMI hace más que simplemente proyectar los principios de la GCT en un nuevo marco. El CMI refuerza , de muchas maneras, la efectividad de los programas de GCT
        • Identifica aquellos procesos internos en los que la mejora será más crítica para el éxito estratégico.
        • Fuerza a los directivos a explicar el enlace que une la mejora de los procesos operativos con los grandes resultados para clientes y accionistas
    De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna
  • 52.
    • Cuadro de Mando Integral: Traduccion de Balanced Scorecard utilizada en las versiones de los libros de Norton & Kaplan realizados por Gestión 2000.
    • Cascada: proceso de desarrollar scorecards alineados a lo largo de la organización.
    • Causa y Efecto:Caracteristica del CMI, donde las mediciones deben estar vinculadas por estas relaciones causales que expresan la estrategia.
    • Perspectiva : refleja un punto de vista.
    • Mapa Estratégico:término acuñado por Norton & Kaplan para describir las interrelaciones entre las mediciones que describen la estrategia de la organización.
    GLOSARIO
  • 53. El “Strategy Map” del Balanced Scorecard Incrementa Valor Accionistas Mejora la Franquisia (nuevas oportunidades de negocios)
    • Proceso de Administración Clientes
    • Ventas
    • Serviciose
    • Relaciones
    • Procesos Operaciones
    • Logística Interna
    • Fabricación
    • Logística Externa
    • Relaciones con Proveedores
    • Regulación & Sociedad
    • Salud
    • Seguridad
    • Medio Ambiente
    • Sociedad
    Incrementa Valor al Cliente Mejora Estructura de Costos Mejora Utilización Activos price quality Image service Consumer Competencias & Habilidades Skills Soporte Tecnología Clima para el cambio Gerenciamiento Estratégico Estrategia Crecimiento Ingresos Estrategia de Productividad Atributos Producto o Servicio Interrelaciones Personal Motivado y Capacitado Imagen
    • Retención Clientes
    • Adquisición Clientes
    • Satisfacción del Cliente
    • Ingresos Nuevos Servicios
    • Benficios por Cliente
    • Costos por Unidad
    • Utilización Activos
    • Valor Accionistas
    • ROCE
    Perspectiva Financiera Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento
    • Procesos Innovadores
    • Marketing
    • I & D
    • Uniones y Alianzas
    Liderazgo Producto precio calidad Relaciones servicio Marca Vinculación Cliente Propuesta de Valor al Cliente Excelencia Operativa tiempo funciones
  • 54. “ Strategy Map” del Hospital ABC Pagadores Asegurar la suficiencia del retorno financiero Perspectiva Financiera Crecimiento facturación por el cuidado de los pacientes Crecimiento e Integración Optimizar las Contribuciones Optimizar los gastos price quality Image service Consumer Atraer,Desarrollar y Mantener el Staff Promover la Cultura de ABC Asegurar la Disponibilidad y Adopción de la IT Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento Estrategia Crecimiento Facturación Estrategia de Productividad Alto Valor Excelentes Resultados relaciones Reputación Atributos del Servicio Interrelaciones Fuerza Laboral Preparada y Motivada Medicos Referidos Propuesta de Valor al Cliente Pacientes Imagen Ingresos Egresos Estrategia Planificación Posicionamiento Innovación y becarios Relación con los clientes Entrega Servicios Eficiencia Operativa / Sistemas acceso Reportes Precisos ABC proveerá un cuidado óptimo a cada paciente a través de una práctica clínica integrada dotada de educación e investigación Misión
  • 55. Incrementa ROCE XX% Nuevas fuentes de ingresos
    • ROI Nuevos Productos
    • Tasa Aceptación Nuevos Productos
    Incrementa Valor al Cliente a través de marcas premium Ser Lider de Costos de la Industria Maximizar el Uso de Activos
    • Alineación
    • Crecimiento Personal
    • Excelencia Funcional
    • Habilidades Liderazgo
    • Visión Integrada
    • Mejoras Procesos
    Estrategia Crecimiento Ingresos Estrategia de Productividad Personal Motivado y Capacitado
    • Ingresos Nuevos Servicios
    • Volumen vs. Industria
    • Costos vs.Industria
    • Flujo de Caja
    • Rating Mystery Shopper
    • Porción del Segmento
    • ROCE
    • Margen Neto vs. Industria
    Perspectiva Financiera Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento Clima para la acción Competencias Tecnología
    • BSC Personal
    • Feedback Empleados
    • Tasa Cobertura habilidades estratégicas
    • Sistemas
    • 2000 Balanced Collaborative,Inc.
    “ Liderazgo de Producto” Crear Nuevos Productos & Servicios “ Intimidad con el Cliente” Comprender segmentos de Clientes Mejor equipo de franquicia
    • Porcion segmento objetivo
    • Rating Calidad por Dealer
    “ Excelencia Operacional” “ Buen Vecino” Mejorar performance maquinarias Mejorar administración inventarios Dentro Espec y a Tiempo Liderazgo Costos Mejorar Medio Ambiente, Salud y Seguridad
    • Caidas o planeadas
    • Nivel Inventario
    • Ordenes Perfectas
    • Costo Actividad vs
    • Comp.
    • Incidentes Ambientales
    • Incidentes Seguridad
    • Básico Diferenciadores
    • Limpieza
    • Seguridad
    • Calidad Producto
    • Marca Confiable
    “ Satisfacer al Consumidor” Compra Rápida Empleados Amables Reconocer Fidelidad “ Relación Gana-Gana con Dealers” Reconocer Fidelidad Reconocer Fidelidad
    • Crecimiento Beneficio Dealers
    • Satisfacción Dealer
  • 56. “ Strategy Map” - Minorista de ropa de mujer Crecimiento Perspectiva Financiera Tema “Conseguir dominio de marca” Consumer Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento Crecimiento Rentable Productividad Crear Imagen Diseño de moda Fuerza Laboral Preparada y Motivada Propuesta de Valor al Cliente Disponibilidad Ingresos Egresos Tema “Excelencia de moda” Tema “Fuentes y Distribución Tema “Experiencia de compra” Experiencia de compra Producto acertado Experiencia de Compra Calidad/ ajuste contante Precio / Beneficio Oferta completa Imagen de marca Conciencia Estratégica Alineación de objetivos Competencias del personal Infraestructura tecnológica Estrategia de crecimiento de ingresos Obtener un crecimiento agresivo y rentable aumentando nuestra cuota de presencia en el armario del cliente Estrategia de productividad “ Mejorar la eficacia operativa mediante la productividad de los bienes inmuebles y una gestión de inventario más adecuada.”
  • 57. El Comienzo del CMI
    • La elaboración de un Cuadro de Mando Integral supone:
      • Definidas la Visión, Misión y Estrategia de la empresa u organización
    • Nuestra Experiencia:
      • El trabajo Comienza con una clara definición de los Conceptos de la Visión , Misión y Estrategia
      • Se establecen Seminarios o Talleres para la elaboración de los mismos.
  • 58. Definiciones Misión , Visión*
    • Misión. Un declaración concisa, con una orientación interna, de la razón de la existencia de la organización, el propósito básico hacia el que se dirigen sus actividades y los valores que guían las actividades de los empleados. La misión también debe describir cómo espera competir la rganización y entregar valor a los clientes.
    * Del Libro “Mapas Estratégicos” de Norton & Kaplan – Pag.62 –Ed. Gestión 2000
  • 59. Declaración de misión de Ben & Jerry
    • La empresa B&J se dedica a la creación y demostración de un nuevo concpeto corporativo de prosperidad vinculada. Nuestra misión consiste de tres partes interrelacionadas.
      • Producto. Hacer, distribuir y vender helados naturales y productos relacionados de la mejor calidad en una amplia variedad de sabores innovadoredores, a partir de productos lácteos de Vermond
      • Económica. Operar la empresa sobreuna base financiera sólida de crecimiento variable, aumentando el valor para nuestros accionistas y creando oportunidades profesionales y recompensas financieras para nuestros empleados.
      • Social. Operar la empresa deforma que reconozca activamente el papel fundamental que los negocios tienen en la estructura de la sociedad, aplicando formas innovadoras de mejorara la calidad de vida de una amplia comunidad –local, nacional e internacional.
  • 60. Declaración de misión de la ciudad de Charlotte
    • La misión de la ciudad de Charlotte es asegurar la oferta de servicios públicos de calidad que proporsionen seguridad, salud y calidad de vida a sus ciudadanos. Charlotte trata de identificar y responder a las necesidades de la comunidad y se focaliza en el cliente:
      • Creando y manteniendo asociaciones eficaces
      • Atrayendo y reteniendo empleados preparados y motivados
      • Usando una planeación estratégica de negocios
  • 61. Declaración de Visión
    • Visión. Una declaración concisa que define los propósitos a mediano y largo plazo (de tres a diez años) de la organización. La visión debe ser externa y orientarse hacia el mercado, asi como expresar – a menudo en términos atractivos o “visionarios” –qué percepción quiere la empresa que el mundo tenga de ella.
  • 62. Declaraciones Eficaces de Visión
    • Concisa
    • Engloba a todas las partes interesadas
    • Coherente con la misión y los valores
    • Verificable
    • Posible
    • Inspiradora
  • 63. Desarrollo de la declaración de Visión
    • 1.- El método de la entrevista . (a través de un consultor externo)
    • La entrevista puede durar alrededor de una hora y debeincluir preguntas generales como específicas.
      • Algunas preguntas tipo:
      • Dónde y porqué hemos fallado?
      • Dónde y porqué hemos tenido éxito en el pasado?
      • Porqué sentimos orgullo de pertener a la empresa?
      • Qué esperan nuestros clientes? Nuestros accionistas? Nuestros empleados?
      • Cuáles son las tendencias ,innovaciones que particularizan nuestro mercado?
      • Cuáles son nuestros atributos y competencias?
      • Dónde ve la empresa los próximos 3 años? En 5 años? En 10 años?
      • Cómo habrá cambiado?
      • Cómo mantendremos nuestro éxito?
  • 64.
    • 2.- Visionando de regreso al futuro.
      • Técnica individual o en grupo para desarrollar un borrador de declaración de visión.
      • A continuación realizaremos un ejemplo.
    Desarrollo de la declaración de Visión
  • 65. Visionando De Regreso al Futuro Disponer de hojas en blanco, para cada participante. Cada participante debe imaginar que se despierta a la mañana siguiente 3, 5, 10 años en el futuro (según el incremento temporal elegido). Para que puedan registrar sus impresiones del futuro, cada uno de ellos ha recibido una cámara desechable con la que podrán captar imágenes y cambios importantes que esperaban que sucedieran en la empresa. Al finalizar la aventura de cada día , deben redactar (en la hoja en blanco) un pie para las fotos. TIEMPO DISPONIBLE 15 MINUTOS
  • 66. Durante los 15 Minutos...
    • Qué ha sucedido con su empresa? tienen éxito?
    • Qué mercados están sirviendo?
    • Qué los separa de la competencia?
    • Qué metas han alcanzado?
  • 67. El Viaje de Regreso ...
    • Lamentablemente fue un poco brusco.......
    .... y todas las camaras fotográficas y las fotos correspondientes se han destruido!!
  • 68. www.cacitgroup.com Gracias, si desea más información contáctenos

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