Las Diez Claves Esenciales para Construir un Balanced Scorecard Exitoso Presentado por Paul Niven, Primerus Consulting, Inc. Septiembre 12, 2002 © 2002 Primerus Consulting, Inc. All Rights Reserved Traducido por CACIT Group

Agenda – Las Diez Claves Esenciales © 2002 Primerus Consulting, Inc. All Rights Reserved Dos Temas Fundamentales Conducentes al Balanced Scorecard (BSC) Fundamentos del BSC Clave Esencial 1 – Desarrollar Objetivos Claros para el BSC Clave Esencial 2 – Respaldo Directivo Clave Esencial 3 – Un sólido equipo de Implementación Clave Esencial 4 – Un fuerte propulsor del BSC Clave Esencial 5 – Formación y Educación Clave Esencial 6 – Causa y Efecto; “Mapas Estratégicos-Strategy Maps” Clave Esencial 7 – Reporte de los Resultados (cuanto antes mejor!) Clave Esencial 8 – Cascada del BSC Clave Esencial 9 – Vinculación del BSC con Procesos de Gerenciamiento Importantes Clave Esencial 10 – Que el BSC sea Parte de la Organización

Dos Temas Fundamentales Conducentes al Balanced Scorecard (BSC)

Fundamentos del BSC

Clave Esencial 1 – Desarrollar Objetivos Claros para el BSC

Clave Esencial 2 – Respaldo Directivo

Clave Esencial 3 – Un sólido equipo de Implementación

Clave Esencial 4 – Un fuerte propulsor del BSC

Clave Esencial 5 – Formación y Educación

Clave Esencial 6 – Causa y Efecto; “Mapas Estratégicos-Strategy Maps”

Clave Esencial 7 – Reporte de los Resultados (cuanto antes mejor!)

Clave Esencial 8 – Cascada del BSC

Clave Esencial 9 – Vinculación del BSC con Procesos de Gerenciamiento Importantes

Clave Esencial 10 – Que el BSC sea Parte de la Organización

Dos Temas Fundamentales en las Organizaciones © 2002 Primerus Consulting, Inc. All Rights Reserved Gráfico adaptado de material desarrollado por Robert S. Kaplan y David P. Norton Las Medidas Financieras NO cuentasn toda la historia 90% de las organizaciones NO implementan su estrategia! Solo el 10% de las organizaciones ejecutan la Estrategia Barreras Ejecución Estrategia Solo el 5% de la fuerza laboral comprende la estrategia Barrera Visión Sólo el 25% de los gerentes tienen incentivos vinculados a la estrategia Barreera Personas 85% de los equipos ejecutivos gastan menos de una hora por mes discutiendo la estrategia Barrera Gerenciamiento 60% de las organizaciones no vinculan presupuestos a estrategia Barrera Recursos No son consistentes con las realidades de negocios actuales Manejar mirando el Espejo Retrovisor Tendientes a reforzar Silos funcionales Pueden sacrificar el pensamiento a largo plazo No son relevantes para muchos niveles de la organización

No son consistentes con las realidades de negocios actuales

Manejar mirando el Espejo Retrovisor

Tendientes a reforzar Silos funcionales

Pueden sacrificar el pensamiento a largo plazo

No son relevantes para muchos niveles de la organización

Fundamentos del Balanced Scorecard © 2002 Primerus Consulting, Inc. All Rights Reserved Visi ó n y Estrategia Clientes Objectives "To achieve our vision, how should we appear to our customers?" Measures Targets Initiatives Procesos Internos Objectives "To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?" Measures Targets Initiatives Financiera Objectives "To succeed financially, how should we appear to our shareholders?" Measures Targets Initiatives Aprendizaje & Crecimiento Objectives "To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?" Measures Targets Initiatives

1 - Objetivos para el Scorecard © 2002 Primerus Consulting, Inc. All Rights Reserved Poner las primeras rocas primero! El principio es la parte más importante del trabajo- -Plato, The Republic Porqué está desarrollando un Balanced Scorecard? El BSC solo NO transformará la organización. Claros Objetivos son críticos para la comunicación,formación, y la evolución del BSC.

Porqué está desarrollando un Balanced Scorecard?

El BSC solo NO transformará la organización.

Claros Objetivos son críticos para la comunicación,formación, y la evolución del BSC.

Objetivos para el Balanced Scorecard © 2002 Primerus Consulting, Inc. All Rights Reserved Crisis de Negocio Fijación Nuuevas Metas Nuevo Liderazgo Alineando iniciativas de mejora Clarificando estrategia actual Comunicación y Educación Nueva estrategia organizacional Alineación metas empleados FINANCIAL CUSTOMER INTERNAL PROCESSES EMPLOYEE LEARNING AND GROWTH

© 2002 Primerus Consulting, Inc. All Rights Reserved 2 – Respaldo Directivo “ Para hacer que las iniciativas funcionen se requiere un apasionado y sólido compromiso desde arriba…Cada acción del líder debe demostrar el compromiso total con la iniciativa.” -Jack Welch, Jack: Straight From the Gut Ninguna iniciativa de BSC sobrevirá sin un activo soporte ejecutivo Los ejecutivos poseen un conocimiento clave para el éxito del BSC Todo el mundo mira lo que el Jefe mira Ud. puede influenciar el soporte ejecutivo

Ninguna iniciativa de BSC sobrevirá sin un activo soporte ejecutivo

Los ejecutivos poseen un conocimiento clave para el éxito del BSC

Todo el mundo mira lo que el Jefe mira

Ud. puede influenciar el soporte ejecutivo

© 2002 Primerus Consulting, Inc. All Rights Reserved 3 – Un sólido equipo de Implementación “ Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, metas de performance, y un enfoque del cual todos se sienten mutuamente responsables.” -Katzenbach & Smith, The Wisdom of Teams Ninguna persona o grupo posee toda la información necesaria para construir el BSC Los miembros del equipo son los embajadores del BSC Los miembros del equipo influencian a sus propios ejecutivos La participación en el Equipo es una extraordinaria oportunidad de aprendizaje

Ninguna persona o grupo posee toda la información necesaria para construir el BSC

Los miembros del equipo son los embajadores del BSC

Los miembros del equipo influencian a sus propios ejecutivos

La participación en el Equipo es una extraordinaria oportunidad de aprendizaje

© 2002 Primerus Consulting, Inc. All Rights Reserved “ Un estudio reciente realizado en las organizaciones que han estado en el “Hall of Fame” del BSC demuestra que virtualmente todo CEO exitoso tiene un socio –el agente de cambio que desempeña el rol de líder en la introducción del programa del Balanced Scorecard.” - David P. Norton, The Balanced Scorecard Report (May-June, 2002) Guía el proceso del BSC Provee liderazgo del pensamiento en el BSC Debe ser un habilidoso comunicador Debe ser un rol de tiempo completo en la organización 4 – Un fuerte propulsor del BSC Champion! Balanced Scorecard

Guía el proceso del BSC

Provee liderazgo del pensamiento en el BSC

Debe ser un habilidoso comunicador

Debe ser un rol de tiempo completo en la organización

© 2002 Primerus Consulting, Inc. All Rights Reserved 5 – Formación y Educación La organizaciones que no alientan la educación de sus empleados son Tontas! -Tom Peters La Simplicidad percibida del BSC conduce con frecuencia a pasar por alto la Formación – lo cual es un gran error! El BSC es simple, pero no simplista La Formación “nivela el campo de juego” y alienta el compromiso La Formación conduce a importantes cuestionamientos Provea mucha información de soporte, sus objetivos, historias de éxito, su plan, etc.

La Simplicidad percibida del BSC conduce con frecuencia a pasar por alto la Formación – lo cual es un gran error!

El BSC es simple, pero no simplista

La Formación “nivela el campo de juego” y alienta el compromiso

La Formación conduce a importantes cuestionamientos

Provea mucha información de soporte, sus objetivos, historias de éxito, su plan, etc.

© 2002 Primerus Consulting, Inc. All Rights Reserved 6 – Causa y Efecto; “Mapas Estratégicos” IncrementoBeneficios Servir a los Clientes en sus términos Desarrollar nuevos productos Construir un entorno donde el personal desarrrolle su máximo potencial Clientes Procesos Internos Aprendizaje & C. Entregar Valor al Cliente a través de Ofertas Integradas Asignar recursos de capital efectivamente Mejora Continua requerimientos de los clientes Mejorar Comunicación a través de la Tecnología Crear un entorno de trabajo Saludable Financiera Un buen Balanced Scorecard debe “contar la historia de su estrategia” El Mapa Estratégico especifica y explicita las relaciones y la hace posibles de testear También actúa como una poderosa herramienta de diagnóstico para su BSC Excelente manera de comunicar su Scorecard Strategy Maps

Un buen Balanced Scorecard debe “contar la historia de su estrategia”

El Mapa Estratégico especifica y explicita las relaciones y la hace posibles de testear

También actúa como una poderosa herramienta de diagnóstico para su BSC

Excelente manera de comunicar su Scorecard

© 2002 Primerus Consulting, Inc. All Rights Reserved 7 – Reporte de los Resultados (cuanto antes!) Esta es la forma como se ve su Adminstración de Reportes? Si es así, Ud. necesita un Balanced Scorecard! No espere a tener el 100% de los datos para iniciar sus reportes Está perfectamente bien iniciar con herramientas de reporte simples Estructure sus reuniones de gerenciamiento alrededor de los resultados del BSC Siga el curso de acción de los items y revise su progreso Use el BSC como una herramienta para “aprendizaje de la estrategia en tiempo real”

No espere a tener el 100% de los datos para iniciar sus reportes

Está perfectamente bien iniciar con herramientas de reporte simples

Estructure sus reuniones de gerenciamiento alrededor de los resultados del BSC

Siga el curso de acción de los items y revise su progreso

Use el BSC como una herramienta para “aprendizaje de la estrategia en tiempo real”

© 2002 Primerus Consulting, Inc. All Rights Reserved 8 – Cascada del BSC Highest Level Scorecard B.U. Level, etc. Emp. L. & G. Emp. L. & G. Emp. L. & G. Es trateg ia Department, Group level Equipo y Personal de Balanced Scorecard Permite que todo el mundo pueda demostrar cómo contribuye en las metas generales Crea un lenguaje consistente a través de la medición Alcanza una capacidad tipo láser para focalizar en la estrategia Mision, Val ores Visi ó n Financial Objectives Measures Targets Initiatives Customer Objectives Measures Targets Initiatives Internal Processes Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Financial Objectives Measures Targets Initiatives Customer Objectives Measures Targets Initiatives Internal Processes Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Financial Objectives Measures Targets Initiatives Customer Objectives Measures Targets Initiatives Internal Processes Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives

Permite que todo el mundo pueda demostrar cómo contribuye en las metas generales

Crea un lenguaje consistente a través de la medición

Alcanza una capacidad tipo láser para focalizar en la estrategia

© 2002 Primerus Consulting, Inc. All Rights Reserved 9 – Vínculo del BSC a Procesos de Mgt. Presupuestos Compensación El BSC ha evolucionado como un sistema de medida a un Sistema de Administración Estratégica Las Iniciativas en el BSC son un vínculo natural para el proceso de presupuesto Utilizando el BSC, los presupuestos se soportan en la estrategia (menos del 40% de las organizaciones tienen actualmente este vínculo) Vinculando el BSC a la compensación,lo hace “real” para muchos empleados Recuerde que Ud. Obtiene lo que Ud. Mide

El BSC ha evolucionado como un sistema de medida a un Sistema de Administración Estratégica

Las Iniciativas en el BSC son un vínculo natural para el proceso de presupuesto

Utilizando el BSC, los presupuestos se soportan en la estrategia (menos del 40% de las organizaciones tienen actualmente este vínculo)

Vinculando el BSC a la compensación,lo hace “real” para muchos empleados

Recuerde que Ud. Obtiene lo que Ud. Mide

© 2002 Primerus Consulting, Inc. All Rights Reserved 10 – Que el BSC sea Parte de la Organización No crea en el Balanced Scorecard como un proyecto que tiene fin Haga un lugar en su organización para el BSC en su organizaciónion Asigne responsables, rendición de cuenta para el BSC (el BSC Champion??) Desarrolle políticas y procedimientos para el BSC – pero manténgalo simple! Actualice los elementos del Scorecard regularmente Se podrá mantener el Balanced Scorecard el resto del tiempo?

No crea en el Balanced Scorecard como un proyecto que tiene fin

Haga un lugar en su organización para el BSC en su organizaciónion

Asigne responsables, rendición de cuenta para el BSC (el BSC Champion??)

Desarrolle políticas y procedimientos para el BSC – pero manténgalo simple!

Actualice los elementos del Scorecard regularmente

Preguntas? © 2002 Primerus Consulting, Inc. All Rights Reserved Gracias por su tiempo. Si desea hacer alguna otra pregunta, no dude en contactarnos a través de nuestro website : www.primerusconsulting.com En español: www.cacitgroup.com