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Curso Liderança para a Inovação Patriciasafreire

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Esta palestra apresenta um dos principais problemas enfrentados pelas empresas para a Inovação; O papel da liderança no estímulo à cultura da inovação. A palestra aborda: a) Aptidões e papéis no …

Esta palestra apresenta um dos principais problemas enfrentados pelas empresas para a Inovação; O papel da liderança no estímulo à cultura da inovação. A palestra aborda: a) Aptidões e papéis no processo de inovação
b) Gestão da mudança
c) Cultura organizacional e inovação
d) Formação de lideranças
e) Gestão de equipes


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  • 1. LIDERANÇAQual o papel da liderança no estímulo à cultura da inovação? Patricia de Sá Freire, MSc EgcEngenharia e Gestão do Conhecimento // Universidade Federal de Santa Catarina
  • 2. Conteúdo 1. Aptidões e papéis no processo de inovação 2. Gestão da mudança 3. Cultura organizacional e inovação 4. Formação de lideranças 5. Gestão de equipes Patricia de Sá Freire, MSc Engenharia e Gestão do Conhecimento // Universidade Federal de Santa Catarina
  • 3. Conteúdo 1. Aptidões e papéis no processo de inovação 2. Gestão da mudança 3. Cultura organizacional e inovação 4. Formação de lideranças 5. Gestão de equipes
  • 4. PAPEIS (1)Pessoas que aprendem > Expandir Conhecimentos  Antropólogo, Experimentador, Polinizador (2)Pessoas que Organizam > Organização do Processo, das idéias de Hoje, para poder avançar  Corredor de Obstáculos, Colaborador, Diretor (3)Pessoas que constroem > “Acabativa”  Arquiteto, Cenógrafo, Cuidador, Contador de Histórias >>>2ªent The Ten Faces of Innovation, de Tom Kelley, presidente da Ideo (em co-autoria com Jonathan Littman)
  • 5. AS COMPETÊNCIAS ENVOLVEM: Segundo Maximiano (2000), CHA >> CONHECIMENTO, HABILIDADE, ATITUDE Segundo Santos (2010)CHAE >> CONHECIMENTO,HABILIDADE, ATITUDE,ENTENDIMENTO
  • 6. (1a) Pessoas que AprendemCOMPETÊNCIA É o observador intelectual; Observa clientes, mercado, concorrentes, fornecedores e o funcionamento da própria empresa; Estuda para entender o funcionamento e as necessidades; Não é somente ouvir, mas sim perceber o além... Percebe as Expectativas; Antecipa as soluções.
  • 7. (1b) Pessoas que AprendemCOMPETÊNCIA É o experimentador; Avança por meio do erro e acerto; Quebra paradigmas de processos e controles; Não se prende ao que “deve ser feito”
  • 8. (1c)Pessoas que AprendemCOMPETÊNCIA Visão sistêmica e multiparadigmática das situações Consegue relacionar fatos, informações e conhecimentos Percebe e respeita a complexidade da busca de soluções Não se prende a uma única visão Não se perde no labirinto da busca Reorganiza o existente e cria o novo Aprende e ensina
  • 9. (2a)Pessoas que OrganizamCOMPETÊNCIA Otimista Bom humor; Resiliente; Flexibilidade; Malabarista; Sabe encontrar saídas na escuridão Sabe encontrar oportunidades na crise
  • 10. (2b)Pessoas que OrganizamCOMPETÊNCIA Elo de ligação da rede Envolvido na ação Une as partes para somar ao Todo Identifica competências individuais Trabalho colaborativamente;
  • 11. (2c)Pessoas que OrganizamCOMPETÊNCIA Direção correta Provoca novas idéias (brainstorm) Incentiva os testes Se colocam nos bastidores, orquestrando as competências Toma decisão com rapidez Passa segurança
  • 12. (3 a) Pessoas que constroemCOMPETÊNCIA Encontra novos meios para fazer acontecer o que já se faz... Encontra meios de fazer acontecer as idéias novas... ◦ com mais segurança, criatividade, eficiência e eficácia Bem relacionado com o meio externo e interno à empresa É o Arquiteto do caminho
  • 13. (3b) Pessoas que constroemCOMPETÊNCIA Cria ambientes “Ba” de socialização e compartilhamento; Promove Grupos de Trabalho; Mobiliza as informações e as pessoas
  • 14. (3c) Pessoas que ControemCOMPETÊNCIA Domina a Técnica de Rapport (construção de empatia) Cria relacionamento real com os clientes Ser o Cliente na Empresa Ser exigente com os detalhes
  • 15. (3d) Pessoas que ControemCOMPETÊNCIA Cria Conceitos e Histórias Dissemina as histórias, as vitórias Alinha desejos, sonhos, valores Fortalece a Identidade, mantendo-a mesmo nas fases de crise
  • 16. SABERESCOLHER A EQUIPE SABER APRENDER, ORGANIZAR E FAZER ACONTECER
  • 17. PAPEL DO LÍDER Natureza Simbólica – Modelo do que É a empresa (missão, visão, valores...) Natureza Institucional – Coerência entre o que fala (representa) e o que faz (é) e o querem que faça Natureza Gerencial – Característica de Empreendedor - Aceita riscos - Toma Decisões - Ambição - Responsabilidade - Auto Gestão - Determinação - Auto Confiança - Eficiência - Auto Motivação - Flexibilidade - Controles - Iniciativa - Criatividade - Otimismo - Conhecimentos -Persistência - Trabalho em Equipe -...
  • 18. “três quartos das empresas americanas gastam um valorestimado em 15 bilhões de dólares em treinamento,desenvolvimento e consultoria para suas equipes deliderança” James C. Hunter (2006)
  • 19. NEM TODOS OS LÍDERESSÃO GERENTES, ASSIMCOMO NEM TODOGERENTE É LIDER Stephen Robbins. Fundamentos do Comportamento Organizacional. SP.ed. LTC, 2005.
  • 20. Liderança Formal x Liderança Real Liderança não sancionadaCOMPETÊNCIA PARA INFLUENCIAR PESSOAS INDEPENDENTE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FORMAL INDEPENDENTE DA HIERARQUIA  ocupar o cargo de gerente, recebendo os direitos formais de liderança não é garantia de liderar com eficácia  líderes surgem dentro dos grupos ou da determinação formal, mas passam pela aceitação do grupoLÍDER é o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em quem se reconheçam motivos para ser ouvido, acatado e seguido (Milioni).
  • 21. GERENTES X LÍDERES Focam nas ações, processos,  Focam idéias, intuição, metas; mudanças; Atitudes Impessoais;  Atitudes pessoais; Pouco envolvimento;  Muito Envolvimento; Tomada de Decisão baseadas  Posição de alto risco na busca em dados, informações e de altas recompensas; conhecimentos;  Inovação e Mudanças; Criação de Estratégias para planejar a ação; Rotina e Controles. gerentes líderes
  • 22. CONTROLES + INOVAÇÃO• GERENCIAMENTO >>>  LIDERANÇA >>> – ORDEM, ◦ VISÃO DE FUTURO – CONSISTÊNCIA, ◦ VISÃO COMPARTILHADA, – PLANOS FORMAIS, ◦ INEXISTÊNCIA DE PLANOS RÍGIDOS; – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ◦ AO SABOR DOS VENTOS; RÍGIDAS; ◦ ADAPTAÇÃO RÁPIDA ÀS MUDANÇAS; – DEFINIÇÃO DE INDICADORES; ◦ FOCA OBSTÁCULOS E A SUA – ACOMPANHAMENTO DE SUPERAÇÃO RESULTADOS Para gerenciar mudanças = SOMA DAS COMPETÊNCIAS DO GERENTE E DO LIDER
  • 23. LiderançaCapacidade de influenciar um grupo de pessoas em direção à realização de metas compartilhadas  conectar pessoas ao conceito do negócio  transformar os colaboradores em empreendedores  criar uma visão compartilhada  obter resultados desejados, acordados e esperados por meio de colaboradores empreendedores  despertar nos colaboradores a vontade de seguir o caminho que você acredita ser o correto
  • 24. O que deve desenvolver-se é a pilotagemdas máquinas, não a maquinização do piloto (Afirmativa atribuída à) Edgar Morin
  • 25. Conteúdo1. Aptidões e papéis no processo de inovação2. Gestão da mudança3. Cultura organizacional e inovação4. Formação de lideranças5. Gestão de equipes
  • 26. EM PROCESSOS DE “A INFORMAÇÃO É PODER” Bauer, R. 1999
  • 27. MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS Porque? Busca de eficiência e eficácia! Como? ◦ Mudanças Estratégicas ◦ Mudanças Estruturais ◦ Mudanças Tecnológicas ◦ Mudanças Políticas ◦ Mudanças Culturais ◦ Mudanças Humanas MOTTA, P. R. Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
  • 28. TEMAS E UNIDADES DE ANÁLISEDIMENSÃO FOCO DA MUDANÇA FOCO DO LIDER Decisão - interfaces Interfaces da organização com o meioEstratégica ambientais ambiente Distribuição de autoridade e Estrutural Papéis e status responsabilidade Processos, funções e Sistemas de produção, recursos materiais eTecnológica tarefas "intelectuais" para desempenho das tarefas Relações Humanas. Motivação, atitudes, Indivíduos e grupos de Humana habilidades e comportamentos individuais, referência comunicação e relacionamento grupal Valores e hábitos Características de singularidade que Cultural compartilhados definam a identidade ou programação coletivamente coletiva da organização Interesses individuais e Forma pela qual os interesses individuais e Política coletivos coletivos são articulados e agregados
  • 29. HABILIDADES DE LIDER EM PROCESSOS DE MUDANÇA Delegar o foco no Core Business Focar as Dimensões da Mudança ◦ Comunicação ◦ Lidar com o Diferente ◦ Lidar com o Erro ◦ Aprender ◦ Auto Questionamento
  • 30. Habilidades de comunicação construir cooperação e compromisso coletivo Saber trabalhar em equipe; Compartilhar conhecimento; Desenvolver bons relacionamentos interpessoais; Ser espontâneo e claro na comunicação; Ser franco, sincero e objetivo nos diálogos; Entender o ponto de vista do outro, buscando os pontos de semelhança e divergência, argumentando construtivamente; Saber ouvir com os olhos, com a presença, com a atençãoCRIAR E NUTRIR RELACIONAMENTOS (Bauer, R, 1999)
  • 31. Habilidade de lidar com o Diferente Saber levantar o maior numero de informações possível ◦ Ter a certeza que não sabe tudo que precisa para resolver o problema; ◦ Ter a certeza que não tem facilmente acesso a todas as informações necessárias à resolução do problema ; Ser aberto à diversidade, ao novo, ao diferente; Saber levar em consideração o maior numero de pontos de vistas diferentes; Saber questionar suas próprias certezas; Ser um Gestor de Conflitos (saber analisar, ponderar e solucionar conflitos)
  • 32. Habilidade de lidar com ERRO Aceitar a complexidade e incerteza dos ambientes organizacionais Ser flexível aos erros como caminhos para busca de novos caminhos Ser capaz de distinguir Erro do processo Criativo x Erro por incompetência Não esconder seus erros, conseguindo assumir os próprios erros Saber se envolver na busca de solução construtivamente
  • 33. Habilidade de aprender Estudar, Estudar, Estudar > A teoria nos dá a capacidade de questionar as experiências Entender que em um mundo em mudança, o que deu certo ontem, não necessariamente dará certo hoje, e vice versa Aprender questionando as experiências Saber ler as mudanças do cenário e suas influências para a tomada de decisão
  • 34. Habilidade de se Questionar Só aprende quem questiona suas atitudes Só aprende quem questiona seus saberes Só aprende quem se cerca de capacidades diferentes das suas Orgulho x Competências
  • 35. Classificação do ERRO Definição clara do que é Erro por incompetência e Erro para o aprendizado Erro tolerado x Erro punido Erro permite o aprendizado Punição ao erro inibe as experiências necessárias ao processo criativo Medo do erro tolhe a iniciativa, tolhe a criatividade, tolhe a inovação
  • 36. Conteúdo1. Aptidões e papéis no processo de inovação2. Gestão da mudança3. Cultura organizacional e inovação4. Formação de lideranças5. Gestão de equipes
  • 37. Cultura A palavra >> vem do verbo latino “ colere”= cultivar, criar, tomar conta, cuidar= fertilizar, aperfeiçoar, educar, propagar
  • 38. Como se constrói a Cultura Organizacional? •PELA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO•PELOS COMPROMISSOS DE GRUPO•PELOS EXEMPLOS COMPARTILHADOS•PELOS CONHECIMENTOS TÁCITOS Baseado em T. Kuhn
  • 39. CULTURA ORGANIZACIONAL Pela ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO Cada organização se estrutura conforme suas crenças, e suas crenças se constroem conforme a organização se estruturaESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FORMADA POR PESSOAS COM OS MESMOS INTERESSES APRENDIZ QUE ABSORVEM A MESMA SUBMETIDOS A LITERATURA TÉCNICA INICIAÇÃO PROFISSIONAL E A EDUCAÇÃO SIMILARES
  • 40. CULTURA ORGANIZACIONAL Pelos COMPROMISSOS DE GRUPO jargões técnicos compromissos com as crenças expressões Com as regras e métodoscomponentes formais natureza comum Generalizações Simbólicas, Paradigmas Metafíscos, Valores Compartilhados e Exemplares Sentimento de pertencer etiquetaCoerência interna e externa exemplos, modelos essência do ser comportamentos
  • 41. CULTURA ORGANIZACIONAL Pelos EXEMPLOS COMPARTILHADOS UNIVERSIDADE CORPORATIVA EDUCAÇÃO CONTINUADA TREINAMENTOS GRUPOS DE ESTUDO BENCHMARKING ...Conhecimentos Explicitados. Treinamento e Capacitação
  • 42. CULTURA ORGANIZACIONAL Pelos CONHECIMENTOS TÁCITO
  • 43. Cultura Inovação não tem como ser IMPOSTA Depende de construção de Características Culturais Depende de um Ambiente Propício Inovação é o Resultado de Complexa Dinâmica Organizacional
  • 44. Cultura para a Inovação E é Indispensável..... Sponsor da Inovação Líder que Assuma o Comando  Eliminar características bloqueadoras  Potencializar características motivadoras
  • 45. CULTURA Características para a Inovação Bloqueadoras da Inovação:  Punições pelos resultados negativos das experimentações;  Falta de informações;  Olhar centrado no ambiente interno,  Excesso de Controles,  Produtos do RH mal dimensionados  Focos exclusivos em resultados financeiros  Conflitos Políticos ... Potencializadoras da Inovação:  Ambiente para o Compartilhamento de Informações e Conhecimentos;  Voltado ao ambiente externo tanto quanto ao interno;  Incentivo à Geração de novas Idéias;  Apoio à criatividade e a experimentação;  Autonomia para diagnosticar problemas e buscar soluções;  Clareza ao nível de aceitação dos erros (custos com a experimentação);  Programas de Manutenção de Colaboradores com Conhecimentos Importantes  Disseminação do Conhecimento  Promoção da Tensão Criativa...
  • 46. Gestão da Cultura à Inovação Estruturas organizacionais adequadas Ambientes para o Compartilhamento do Conhecimento Atenção ao alinhamento das Estratégias com as Ações Gerenciais Práticas de disseminação de conhecimentos Sistemas de reconhecimento e remuneração relacionados a geração de novas idéias Políticas de capacitação de líderes para a proatividade, resiliência e criatividade Sistemas de controle financeiro envolvendo a gestão de risco de experimentação Avaliação de desempenho que inclua a geração e realização de novas idéias Política de RH de avaliação POR competência e não DE competência. >>>
  • 47. Conteúdo1. Aptidões e papéis no processo de inovação2. Gestão da mudança3. Cultura organizacional e inovação4. Formação de lideranças5. Gestão de equipes
  • 48. Teorias1. Teoria de Traços – Liderança Inata2. Teorias Comportamentais – Liderança se Aprende Ohio State University Estrutura Inicial: Organizar o Trabalho, Relações de Trabalho e metas ◦ Designa membros de grupos para tarefas especiais ◦ Espera que os colaboradores mantenham padrão definido de desempenho ◦ Dão ênfase no alcance de metas Consideração: Confiança Mútua, Respeito pelas idéias, interesse pelos seus sentimentos ◦ Ajuda colaboradores com problemas pessoais ◦ É amigável e disponível ◦ Trata todos como iguais
  • 49. Estilo afiliativo Estilo empreendedor Consideração DIFICULDADE DE FOCO EM RESULTADOS ALCANÇAR METAS Alta estruturação de papéis Baixo estruturação de papéis Alta consideração pelos Alta consideração pelos colaboradores colaboradores PATERNALISTA COM APOIO DA EQUIPE Estilo individualista Estilo burocrático DIFICULDADE ALCANÇAR METAS AGRESSIVO, TEIMOSO Baixo estruturação de papéis Alta estruturação de papéis Baixo consideração pelos Baixa consideração pelos colaboradores colaboradores SEM APOIO SEM APOIO SEM EQUIPE SEM EQUIPEProf. Patricia de Sá Freire. EGC/UFSC Estrutura inicial
  • 50. Teoria Comportamental de Ohio Os estudos de Ohio sugeriram que o estilo alto alto em sua maioria originava resultados positivos MAS, exceções apontam para indicar que fatores situacionais precisam ser integrados à teoria As situações Mudam.Quem percebe as mudanças?
  • 51. Conteúdo1. Aptidões e papéis no processo de inovação2. Gestão da mudança3. Cultura organizacional e inovação4. Formação de lideranças5. Gestão de equipes
  • 52. CAMINHOSEXISTENTES
  • 53. Gestão de Equipes Saber escolher diferenças Saber ouvir diferenças Saber respeitar diferenças Saber promover diferenças >>>>>>> A unanimidade e limitadora!
  • 54. Tensão Criativa Diálogo entre os Pares Troca de Cadeiras Gestão por Projetos Co-Gestão Grupos Colaborativos Momentos de Socialização ...
  • 55. Após assitir essa palestra, que tal exercitar o olhar trabalhando essas 3 atividades? INDIVIDUAL 1. Identifique em sua empresa pelo menos 2 características bloqueadoras e 2 potencializadoras da INOVAÇÃO Em Grupo 2. Defina Mudanças Necessárias para eliminar as características bloqueadoras e fortalecer as características potencializadoras 3. Analise QUAL deverá ser O PAPEL DO LIDER para que estas Mudanças aconteçam com eficácia
  • 56. LIDERANÇA Qual o papel da liderança no estímulo à cultura da inovação?patriciasafreire@terra.com.br Patricia de Sá Freire, MSc Egc Engenharia e Gestão do Conhecimento // Universidade Federal de Santa Catarina