Choisir son Système d'Information RH : la solution

1. 1
Si RH m’était conté compté ?
Pascale Perez - 17/09/2013

2. L’évolution du SI RH
1960 à 1970 : le progiciel de paie.
• Le système d’information RH apparaît dans les années soixante
avec la construction des calculateurs de paie.
• Les années 70 voient arriver les premiers outils de gestion
administrative.
1990 à 2000 : le progiciel RH.
• La gestion Administrative du Personnel (GA ou GAP) constitue le
moteur du SIRH et se voit complété avec d’autres briques RH
(GTA, Formation, interface avec le module comptable…)
• Les éditeurs diversifient leurs offres en les enrichissant de
processus inédits.
Depuis les années 2000 : l’ère de la e-RH
• La GRH entre véritablement en scène avec l’arrivée des
technologies Intranet et la maturité fonctionnelle des
professionnels RH dans leur utilisation
• Le périmètre fonctionnel s’élargit, les types d’architecture
évoluent : le progiciel unique ou la cohabitation de plusieurs
progiciels dédiés, interfacés entre eux.
• Parler de SIRH comme l’ensemble des outils dédiés à la fonction
RH n’a plus de sens car il intègre nombre d’utilisateurs qui ne
sont plus seulement les fonctionnels RH via les accès self service.
2

3. 3
Qu’est ce que le SIRH ?
Définition de Wikipedia : Système d’Information de Ressources Humaines : interface entre la
gestion des ressources humaines (GRH) et les technologies de l'information et de la
communication (TIC).
Selon Tannenbaum (1990) : le SIRH est un système permettant d’acquérir de stocker, de
manipuler, d’analyser, d’extraire et de distribuer des informations pertinentes au regard des
ressources humaines d’une organisation
En clair, qu’est-ce qu’un SIRH ?

4. 4
Qu’est ce que le SIRH ?
Un SI RH est un ensemble de fonctionnalités qui couvre les processus du cycle de vie de
l’employé selon les politiques RH d’une entreprise

5. 5
Qu’est ce que le SIRH ?
Patrick Gilbert (1999) propose une
représentation des processus RH avec au
centre le dossier de l’employé ce qui
démontre le positionnement du dossier
individuel au centre des processus de la GRH
C’est un système homogène (un progiciel) ou
hétérogène (plusieurs modules) qui inclut
des personnes, des politiques, des processus,
des référentiels et des données avec une
interaction entre les composants
opérationnels et décisionnels

6. Pourquoi se doter d’un SI RH ?
Mon SI RH est
obsolescent ou n’est
plus adéquat ?
6
Comment partager les
informations RH avec les clients
internes ?
Comment piloter mes
pratiques/ processus
RH ?
Comment outiller mon
nouveau processus RH
Si vous vous posez ce type de questions, vous
pouvez vous lancer dans une étude de besoin
Comment gérer mes
compétences en interne ?
Comment permettre à ma fonction
RH de se positionner sur des
actions à valeur ajoutée ?
Comment mieux maîtriser les
évolutions d’effectifs et de masse
salariale?
Mes managers ont besoin d’outils
en support de leurs pratiques
managériales ?
Comment permettre à mes
employés d’être acteurs de leur
carrière ?

7. Quelques apports d’un SI RH
7
Automatiser les opérations de
gestion RH
Accéder plus rapidement à
l’information et la partager
Faciliter la gestion d’un afflux
d’information, réduire les
erreurs et les délais
Améliorer le service rendu aux
clients internes
Augmenter l’efficacité
managériale
Faciliter les prises de décision et
permettre à l’entreprise de réagir
rapidement
Améliorer l’attractivité RH de
l’entreprise

8. Choisir son SIRH, comment ?
• Le SI RH doit correspondre à des besoins réels et clairement identifiés, à des processus RH
existants et doit être compatible avec les ressources financières de l’entreprise
• Le SI RH est un choix qui peut s’avérer coûteux et inadapté si aucune analyse des besoins n’est
menée au préalable
• Avant toute prise de décision, il est donc fortement recommandé de procéder à une étude de
cadrage complète allant de l’analyse de la stratégie à la définition de la cible
Attention à ne pas tomber dans le
piège du vieil adage
‘qui peut le plus peut le moins’
dans la décision d’acquérir un SI RH
8
• Le risque est de donner naissance à un SI RH aux fonctionnalités incomplètes
dont l’effet déceptif ne pourrait venir qu’alimenter la méfiance des utilisateurs
envers leur nouvel outil.

9. 9
Solution intégrée ou solution modulaire ?
ERP ou PGI
Système unique composé de plusieurs lots intégrés
Progiciel ou solution modulaire
Application développée par un éditeur
• Pas de développement d’interfaces inter-lots
• Cohérence des informations plus simples à
restituer et à consolider
• Noyau dur avec une couverture fonctionnelle
minimaliste
• Systèmes plus généralistes avec possibilité de
développement spécifique ‘payant’
• Mise en place chevillée au déploiement de
plusieurs lots
• Montée de version impliquant des migrations plus
coûteuses
• Solutions expertes pour répondre aux besoins de
plusieurs clients
• Paramétrage plus souple et personnalisable
• Déploiement plus rapide et moins coûteux
• Bénéfice sans surcoût des évolutions de
fonctionnalités
• Solutions de type ‘prêt à porter’
• Nécessité d’acquérir plusieurs solutions expertes
pour constituer un SIRH complet
• Obligation de développer des interfaces entre les
solutions afin de garantir la cohérence des
données et d’éviter les doubles saisies

10. SIRH : LA BATAILLE ERP installé en interne VS SaaS
10
Solutions plus alignées sur la stratégie de
la DRH
Mise en œuvre est rapide
Bénéficie de niveaux de service
performants
Coûts moindres (l'investissement est faible
voire inexistant)
Support et la maintenance facilitées
Bénéfice d’évolutions et d’avances entre 2
et 4 fois par an sans surcoût
Pas de nécessité d’acquérir le matériel ni
de posséder les compétences techniques
en interne
Les avantages
des solutions
en mode SaaS
Solutions ne permettent pas de couvrir des
règles ou spécificités complexes (solution de
prêt-à-porter)
Des outils différents par processus ne
permettant pas une gestion globale
Problématiques de gestion des interfaces
Obligation de s’adapter à l’outil
Pas de pérennisation des investissements
Société non propriétaire de la solution, pas
de possibilité d’installer sur site (location)
Les
inconvénients

11. SIRH : LA BATAILLE ERP installé en interne VS SaaS
‘C'est comme un cœur et des pétales, explique
Arnaud Gauthier. Chaque produit a ses propres
caractéristiques et il faut bien comprendre les besoins
en amont afin de lancer’
11
ERP installé en interne (GA, Paie, GTA)
+ solutions en mode SaaS pour couvrir
des fonctions complémentaires
(Recrutement, formation, Carrière,
Evaluations…)
Solutions
complémentaires ?
Attention toutefois à ne pas complexifier l’architecture
applicative et logique de votre SIRH

12. Positionnement du marché des SI
Quatre grandes famille d’acteurs se partagent le marché…
Source CXP
Les généralistes :
• les généralistes en paie
• Les généralistes en ressources
humaines hors paie
• Les généralistes paie et RH
Les experts ou solutions Best of
breed :
• les experts de la gestion de la paie,
• les experts de la gestion des temps,
• les experts de la gestion de la
formation,
• ….
12

13. Le marché
Le marché des SIRH a progressé de 5% en 2011, de 15% pour le seul mode SaaS.
• Au travers de nombreux rachats, fusions, les grands acteurs se positionnent sur un marché de plus
en plus mature.
• Les solutions RH développées pour le mode SaaS côtoient voire se regroupent avec des offreurs
présents de plus longue date sur le marché pour offrir une couverture fonctionnelle plus large.
• Avec des prix plus abordables et des fonctionnalités adaptées, le marché des SIRH,
historiquement focalisé sur les grands comptes, s’est ajusté aux besoins des PME.
13

14. Positionnement du marché des SI
Source CXP
Des positionnements par taille de clients et/ou par secteurs d’activités (secteur
public, industrie…)
14
Grands comptes
Moyennes
Entreprises
Spécialiste du Secteur Public

15. 8 conseils pour réussir son projet SI RH
Anticiper son projet SI RH très
en amont
Impliquer tous les acteurs de
l’organisation, pas
uniquement RH
Anticiper sur la disponibilité
des compétences internes
Bien coordonner ses équipes
MOA/MOE
Se méfier des solutions
miracles tout-en un
Mener des actions de
communication et de
conduite du changement
Empiler les briques
fonctionnelles RH avec
précaution
Neutraliser l’effet ‘big-bang’
15

16. L’étude de cadrage, étape clé pour choisir son SIRH
REVUE DE LA
STRATEGIE
ETUDE DE
L’EXISTANT
DEFINITION DE
LA CIBLE
Fonctionnel
Métier
Applicatif
La déclinaison des enjeux stratégiques de l’entreprise
, le recueil des attentes des clients internes et la description des processus
métiers constituent deux points d’entrée essentiels de l’analyse
ETUDE DE
CADRAGE
16

17. La déclinaison des enjeux stratégiques de l’entreprise
& le recueil des attentes des clients internes
Déclinaison des objectifs stratégiques en matière de GRH à Court et Moyen
Termes
Recueil de la vision des clients internes par rapport aux processus RH existants
et leurs attentes en termes d’amélioration de services RH
REVUE DE LA
STRATEGIE
17

18. L’étude de l’existant doit être une analyse de risques et
d’améliorations souhaitées
Analyse des processus métier actuels avec identification des
dysfonctionnements et des améliorations souhaitées (stratégie et attentes
clients internes)
Formalisation des cartographies applicatives et logiques actuelles
ANALYSE DE
L’EXISTANT
Les cartographies applicatives et
logiques globales et détaillées vous
permettront d’identifier les risques en
termes d’architecture, d’obsolescence de
solutions, de criticité en termes de
gestion d’interface
La cartographie fonctionnelle des
processus RH vous permettra d’avoir
une vision globale et fonctionnelle
de vos processus et de la manière
dont ils sont outillés
1er constat : go ou no go ?
18
Métier
Technique

19. La cible et la trajectoire permet de prendre sa décision
Formalisation des processus métier cibles / des cartographies applicatives et
logiques sur la base des améliorations/évolutions identifiées
2ème prise de décision : go ou no go ?
DEFINITION
DE LA CIBLE
ET DE LA
TRAJECTOIRE
Analyse du marché en termes de couverture fonctionnelle, technique,
financière & organisation de démonstrations / Visites clients
Formalisation du plan de mise en œuvre en lien avec le planning RH &
Identification des besoins en ressources internes (organisation projet)
19
La trajectoire de
déploiement doit être en
lien avec votre planning
annuel RH

20. La conduite du changement, intégrée tout au long de la démarche
d’urbanisation prépare le déploiement
REVUE DE LA
STRATEGIE
ANALYSE DE
L’EXISTANT
DEFINITION DE
LA CIBLE
TRAJECTOIRE
Mobilisation des
directions et clients
internes
Identification des
impacts majeurs par
population et des
nouvelles pratiques
émergentes
Construction d’une
trajectoire de
déploiement réaliste
tenant compte du facteur
humain
Capture des résistances
Capture des zones
d’amélioration (gains)
Capture des enjeux du
projet
et attentes
Identification des
changements majeurs
Formalisation du plan
d’accompagnement

21. 21
La cible et la trajectoire permette de prendre sa décision
Réaliser son choix :
La rédaction du cahier des charges & la méthodologie de choix
Le Cahier des
charges
Le cahier des charges donne
un cadre directeur au projet
et prépare un éventuel appel
d’offres
Formalise les besoins ‘métier’ par processus fonctionnel
Indique la répartition des rôles des acteurs du projet et des instances de
pilotage : MOA, MOE, utilisateurs, acteurs AMOE, AMOA, intégrateur,
éditeurs
Précise les aspects de reprise de données (source cible), les interfaces avec
le SI existant, les attentes en accompagnement au changement
Présente l’entreprise, sa culture, son organisation, son plan d’évolution
Décrit l’architecture cible et les contraintes techniques
Il sera le document de
référence pour vérifier si les
objectifs définis et précisés
sont atteints
Précise les exigences contractuelles et le planning de déploiement souhaité
Il sert à élaborer les grilles
d’analyse des réponses pour
‘aide au choix’

22. 22
La cible et la trajectoire permette de prendre sa décision
Réaliser son choix :
la méthodologie de choix
L’évaluation
des offres
Les grilles d’évaluation des offres se construisent en parallèle du cahier des
charges
Penser à bien
prioriser
(pondération)
vos exigences
majeures
Chaque axe doit faire l’objet d’une grille d’analyse : fonctionnel, technique,
projet, financiers et aspects contractuels (licences, réversibilité, SLA…)
EVALUATION DES REPONSES
AAAA BBBB CCCC DDDD EEEE AAAA BBBB CCCC DDDD EEEE FFFF
Qualité de la réponse écrite
Présentation de la société 2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Présentation Générale 1
Références Clients 1
Réponse aux besoins fonctionnels 9 2,9 2,6 2,1 2,7 2,3 2,5
Réponses aux exigences de COUVERTURE Administration du Personnel 2,9 3,1 S/O 2,5 2,5 1 2,9 3,1 S/O 3,1 2,5 2,5
Réponses aux exigences de COUVERTURE Gérer le recrutement 3,0 S/O 2,8 2,3 2,6 1 3,0 S/O 2,8 2,8 2,3 2,6
Réponses aux exigences de COUVERTURE Gestion de carrière 2,8 S/O 3,0 2,8 2,8 1 2,8 S/O 3,0 3,0 2,8 2,8
Réponses aux exigences de COUVERTURE Formation 3,2 S/O 2,9 2,8 2,7 1 3,2 S/O 2,9 2,9 2,8 2,7
Réponses aux exigences de COUVERTURE GPEC 3,0 S/O 3,0 1,5 2,7 1 3,0 S/O 3,0 3,0 1,5 2,7
Réponses aux exigences de COUVERTURE Reporting / pilotage 2,3 2,8 1,3 2,7 3,0 1 2,3 2,8 1,3 2,0 2,7 3,0
Réponses aux exigences de COUVERTURE referentiels 2,5 1,5 1,5 1,1 2,5 1 2,5 1,5 1,5 1,5 1,1 2,5
Réponses aux exigences de COUVERTURE Piloter la masse salariale 3,0 3,0 0,0 2,3 1,3 1 3,0 3,0 0,0 3,0 2,3 1,3
Réponses aux exigences de COUVERTURE Portail et espaces collabobratifs 2,8 2,7 2,8 2,7 2,5 1 2,8 2,7 2,8 2,8 2,7 2,5
0
Réponse aux besoins techniques 22 2,8 2,4 2,8 2,6 2,4 2,2
Réponses aux exigences de COUVERTURE domaines Technique généraux 2,8 2,2 3,0 2,7 2,6 5 13,9 11,1 15,0 13,1 13,3 12,8
Réponses aux exigences de COUVERTURE Reporting / pilotage 3,0 2,0 2,0 2,0 2,5 3 9,0 6,0 6,0 6,0 6,0 7,5
Réponses aux exigences de COUVERTURE Portail et espaces collabobratifs 2,0 1,5 2,5 2,1 1,0 2 4,0 2,9 5,0 4,0 4,1 1,9
Réponses aux exigences de COUVERTURE Workflow 2,9 3,1 3,0 2,7 2,2 5 14,7 15,3 15,0 15,1 13,6 10,8
Réponses aux exigences de COUVERTURE Gouvernance 1,0 3,0 3,0 0,0 0,0 1 1,0 3,0 3,0 3,0 0,0 0,0
Réponses aux exigences de COUVERTURE Tiers applicatifs 3,3 1,5 3,0 3,0 2,4 1 3,3 1,5 3,0 2,3 3,0 2,4
Réponses aux exigences de COUVERTURE Echanges et protocoles 2,8 2,5 3,0 2,1 3,0 2 5,7 5,0 6,0 5,5 4,3 6,0
Réponses aux exigences de COUVERTURE Déploiement 3,0 2,7 3,0 3,2 2,3 3 9,0 8,0 9,0 8,5 9,5 7,0
Réponse aux besoins contractuelles 6 1,2 1,3 3,0 1,3 1,2 1,6
Réponses aux exigences de COUVERTURE Licences 1,0 0,5 2,5 1,0 1,0 4 4,0 2,0 10,0 2,0 4,0 4,0
Réponses aux exigences de COUVERTURE Support et maintenance 1,7 3,0 4,0 1,7 2,7 2 3,3 6,0 8,0 6,0 3,3 5,3
6,8 #REF! #REF! 6,6 6,0 6,2
Qualité de la démonstration
Notes pondérées
QUALITE GLOBALE DE LA SOLUTION
Notes de 0 à 4 (0: inexistant ; 1: Insuffisant ; 2: Minimum requis 3: Complet ; 4: Au-delà
des attentes)
Pondération
des exigences
Notes retraitées

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La cible et la trajectoire permette de prendre sa décision
Réaliser son choix :
la méthodologie de choix
L’évaluation des
offres Exiger la présentation de prototypages (Proof of Concept) sur des
fonctionnalités majeures
Analyser les aspects juridiques des éditeurs : rachats, projets de
regroupement, santé financière, typologie des clients, éditeur/intégrateur…
Réaliser des visites d’entreprises clientes : bilan sur les conditions de
déploiement, facilité d’appropriation, difficultés rencontrées…
Le dépouillement des réponses n’est pas suffisant pour réaliser son choix

24. 24
Les acteurs AMOE et AMOA
Se faire accompagner ou non par des acteurs AMOE et/ou AMOA ?
• Se faire accompagner par des acteurs AMOA, spécialistes en GRH et SI RH, et AMOE,
spécialistes en urbanisation des SI, est un des facteurs-clés de réussite de l’étude de cadrage
• Ces deux acteurs doivent être indépendants de tout éditeur. Ils ne peuvent être juge et
partie.
La valeur ajoutée d’une AMOA La valeur ajoutée d’une AMOE
• Apport en analyse de la stratégie
RH
• Apport et conseil en méthodologie
d’ingénierie des processus RH
• Apport et retours d’expérience sur
les solutions du marché
• Apport en analyse des impacts des
changements
• Apport en urbanisation et en
architecture de SI
• Apport et retours d’expérience sur
les solutions du marché sur les
aspects techniques
AMOA & AMOE : un binôme d’experts
pour vous accompagner dans l’étude
de cadrage
Métier
Technique

25. 25
En synthèse, comment réussir le choix de son SI RH
• Vous avez des besoins réels et clairement identifiés
• Vos processus RH à ‘outiller’ sont formalisés
• Vous avez anticipé et mené une étude de cadrage dans les règles de l’art
• Vous maîtrisez les attentes de vos clients internes
• Vous avez analysé, sondé le marché et les solutions existantes (benchmark)
• Vous avez anticipé sur l’équipe projet et les compétences internes et externes si besoin à
mobiliser en fonction de votre trajectoire d’évolutions
• Vous avez mené une étude sur les impacts liés aux changements induits et pré-identifié les
actions en accompagnement
• Vous avez élaboré un cahier des charges intégrant toutes vos exigences
• Vous avez mené une qualification des offres dans les règles (grilles d’analyse et de cotation sur
les critères majeurs, visite d’entreprises, POC…)
= réussite de votre choix SI RH
• Vous avez défini une trajectoire de déploiement du SI RH en lien avec votre planning métier
RH

26. 26