20070414 Toc Pm

Slide 1: Управление проектами по ТОС Андрей Степенко astepenko@yandex.ru

Slide 2: Карта доклада

Slide 4: В чем причины неудач проектного управления?

Slide 5: Какие проблемы заставляют что-то менять? • Постоянные переключения между проектами • Требования к содержанию меняются • Нужные ресурсы недоступны, когда необходимо • Содержание работ сложно определить • Авралы • Работа занимает больше времени, чем планировалось • Регламентные сроки принимаются, как догма • Перерасход бюджета • Нечёткая постановка задачи исполнителям

Slide 6: Это не проблемы! • Постоянные переключения между проектами • Требования к содержанию меняются • Нужные ресурсы недоступны, когда необходимо • Содержание работ сложно определить • Авралы • Работа занимает больше времени, чем планировалось • Регламентные сроки принимаются, как догма • Перерасход бюджета • Нечёткая постановка задачи исполнителям

Slide 7: Начинать нужно с того, что мы хотим получить в конце.

Slide 8: Каков нужен масштаб проблем, и возможностей улучшения, проблем! все Осознаём возможный масштаб чтобы ОБЯЗАТЕЛЬНО внедрилось и заработало?

Slide 9: Ключевой вопрос ЛПР Сколько мне будет стоить внедрение?

Slide 10: Потенциал ускорения проектной деятельности Подстраховка = _ Потенциал: Мы думаем Работа Мэрфи Паркинсон 510% В среднем Работа Мэрфи Паркинсон 3050% Реально бывает Работа Мэрфи Паркинсон 5070% 0 t

Slide 11: Какой у вас потенциал улучшения? 510% 3050% 5070%

Slide 12: Студенческий Закон синдром Паркинсона Почему проекты опаздывают, если в каждой задаче заложена подстраховка ??? Структурная Многозадачность сложность

Slide 13: Как мы делаем оценку сроков? 1. Мы знаем, что всегда есть неопределенность Вероятность завершения В шао е к л т л н с из д ч ? ... а ц н ад и е ь о т а а и Время

Slide 14: Как мы делаем оценку сроков? 1. Мы знаем, что всегда есть неопределенность 2. …что есть мировой рекорд «Мировой рекорд» Вероятность завершения В шао е к л т л н с из д ч ? ... а ц н ад и е ь о т а а и Время

Slide 15: Как мы делаем оценку сроков? 1. Мы знаем, что всегда есть неопределенность 2. …что есть мировой рекорд 3. …что есть некоторое желаемое значение Медиана Вероятность завершения В шао е к л т л н с из д ч ? ... а ц н ад и е ь о т а а и Время

Slide 16: Как мы делаем оценку сроков? 1. Мы знаем, что всегда есть неопределенность 2. …что есть мировой рекорд 3. …что есть некоторое желаемое значение 4. …что хвост будет о-о-очень длинным… Вероятность завершения В шао е к л т л н с из д ч ? ... а ц н ад и е ь о т а а и Время

Slide 17: Как МЫ делаем оценку сроков? 80% 50% В шао е к ? ... а ц на 95%

Slide 18: Как МЫ делаем оценку сроков? D B Давать оценки с 95% Выполнять вероятностью >80% свои обещания A Сохранять доверие к оценкам C D’ Не требовать Давать оценки с 50% лишнего вероятностью 50% резерва 1. Скрытая подстраховка есть всегда! 2. Грамотно управлять = не разбазаривать подстраховку

Slide 19: Куда девается подстраховка при планировании? 1. Не синхронизированная сборка 5. Ресурсная зависимость

Slide 20: Куда девается подстраховка при планировании? • Сумма средних величин (оценок) всегда меньше среднего суммы, т.е. длительности выполнения всего проекта. • Следовательно… • Суммирование оценок это САМАЯ оптимистическая оценка из возможных!

Slide 21: Куда девается подстраховка при выполнении? Студенческий Выучим семестр в сессию ! ! ! синдром 100% Интенсивность работы Мерфи делает свой удар!!! Время Срок завершения

Slide 22: Куда девается подстраховка при выполнении? Студенческий Выучим семестр в сессию ! ! ! синдром 100% Интенсивность работы Мерфи делает свой удар!!! Время Срок Длительность

Slide 23: Куда девается подстраховка при выполнении? Закон Задача занимает все время, Паркинсона которое на неё отпущено ! ! ! Закон имеет 3 формы проявления: 1. Позолота (полировка) – Рекордные значения принимаются как требуемые (прикручивать бантики можно до бесконечности). Ремонт длится вечно. 3. Яйца всмятку за 3 минуты – Взаимосвязь качества(объемов) и времени 5. Задержки в отчётах раннего завершения – Если мы сообщим о раннем завершении сейчас, то в следующий раз резерв будет урезан

Slide 24: Куда девается подстраховка при выполнении? Чтобы пройти в одну дверь 3 Многозадачность человека должны договориться, кто и за кем Проект 1 п Работа Проект 2 п Работа Проект 3 п Работа И не менять свое решение пока будут проходить ! пРаб.. Ожидание п ..от.. п ..а П1 п Ра..Ожидание всего проекта п..бота П2 п Работ.. Ожидание всего проекта п ..а П3

Slide 25: Итого – Замкнутый круг

Slide 26: Как разорвать порочный круг ?

Slide 27: Дилемма… • Закладываем больше подстраховки – получаем более позднее выполнение проектов… • Что делать?... • Убрать всю подстраховку? • Или поместить её туда, где она не будет разбазарена?... • Может требуется ещё какие-то качественные изменения?

Slide 28: Где находится подстраховка ? • Почему подстраховка распылена по каждой отдельной задаче? • Мы хотим выполнять проекты в срок или отдельные задачи отдельных проектов?

Slide 29: Как разорвать порочный круг ? • Срезание подстраховки и помещение её в проектный буфер • Позднее начало • Добавление питающих буферов • Раннее оповещение об окончании • Ступенчатое расположение проектов • Управление буферами • …

Slide 30: Куда девать подстраховку ? • Сокращаем оценку задач наполовину • Перемещаем всю подстраховку в буфер проекта • Сокращаем подстраховку до 1/3-1/2 от длительности критического пути, если…

Slide 31: Окончательный график • Команда проекта должна согласиться с перемещением подстраховки • Буфер проекта должен быть явным • Возможный выигрыш времени должен быть использован как стимул команды проекта и организации (бонусы и премии)

Slide 32: Применение метода Критической Цепи для успешного управления проектами

Slide 33: 5 фокусирующих шагов TOC • Шаг 1 – Определите ограничения системы • Шаг 2 – Максимально используйте ограничение • Шаг 3 – Согласуйте все остальное с принятым решением • Шаг 4 – Увеличьте пропускную способность ограничения • Шаг 5 – Если на предыдущем шаге ограничение было устранено переходите к шагу 1. Но не позволяйте ИНЕРЦИИ стать новым ограничением

Slide 34: 5 шагов для УП • Шаг 1 – Определите критическую цепь • Шаг 2 – Переместите подстраховку в буфер проекта • Шаг 3 – Расставьте питающие и ресурсные буфера • Шаг 4 – Увеличьте пропускную способность ограничения • Шаг 5 – Если на предыдущем шаге ограничение было устранено переходите к шагу 1. Но не позволяйте ИНЕРЦИИ стать новым ограничением

Slide 35: Нам необходим график который описывает … • Задачи • Оценки времени выполнения задач • Необходимые ресурсы • Зависимость задач O20 B30 P20 O60 G20 R30 B60 Y20 Y40

Slide 36: Определите ограничение • Это реальный график? • Можем ли мы одним ресурсом выполнять одновременно две задачи? O20 B30 P20 O60 G20 R30 B60 Y20 Y40

Slide 37: Определите ограничение • Прежде, чем определить ограничение необходимо построить реальный график работ • Для этого мы разносим все одновременные задачи, использующие один ресурс так, чтобы общая длительность была минимальна O20 B30 P20 O60 G20 R30 B60 Y20 Y40

Slide 38: Определите ограничение • Критическая цепь – это последовательность зависимых задач и ресурсов, которые определяют длительность выполнения проекта • Где проходит критическая цепь? O20 B30 P20 O60 G20 R30 B60 Y20 Y40

Slide 39: Определите ограничение • Критическая цепь – это последовательность зависимых задач и ресурсов, которые определяют длительность выполнения проекта O20 B30 P20 O60 G20 R30 B60 Y20 Y40

Slide 40: Максимально используйте ограничение • Какой работы мы ожидаем от ресурсов на критической цепи? • Кто на картинке?

Slide 41: Максимально используйте ограничение • Мы хотим чтобы ресурсы работали по принципу “Road Runner” • Работа выполняется так быстро, как это возможно и затем передается на следующую задачу • Это предотвращает разбазаривание резервов времени

Slide 42: Максимально используйте ограничение • Чтобы усилить эффект “Как можно быстрее”, мы стараемся оценивать время выполнения задач близкой к медиане O10 B15 P10 O30 G10 R15 B30 Y10 Y20

Slide 43: Максимально используйте ограничение • Время выполнения задач достаточна для того, чтобы ресурсы имели шанс выполнить её вовремя • Но не такой большой, чтобы терять время ! ! ! O10 B15 P10 O30 G10 R15 B30 Y10 Y20

Slide 44: Максимально используйте ограничение • Если мы хотим предотвратить потери времени, то мы обязаны выполнять мониторинг раннего выполнения задач • Доступны ли необходимые ресурсы всегда, когда необходимо? • Как мы убедимся, что время раннего завершения задач не будет разбазарено? O10 B15 P10 O30 G10 R15 B30 Y10 Y20

Slide 45: Максимально используйте ограничение • Мы используем ресурсные буфера (флажки) • Ресурсы оповещаются, когда ожидается завершение предыдущей задачи • Это позволяет нам использовать все возможности раннего завершения задач в течение проекта РБ РБ O10 B15 P10 O30 G10 R15 B30 Y10 РБ Y20

Slide 46: Максимально используйте ограничение • Какова вероятность завершения проекта в срок? • Как убедиться что мы не теряем резервы времени, чтобы гарантировать своевременное завершение проекта? РБ РБ Срок O10 B15 P10 O30 G10 R15 B30 Y10 РБ Y20

Slide 47: Максимально используйте ограничение • Мы вставляем проектный буфер между конечной датой и окончанием критической цепи • Буфер проекта выполняет роль накопителя всех задержек в критической цепи и защищает срок завершения проекта РБ РБ Срок O10 B15 P10 O30 G10 R15 B30 Y10 РБ Y20 ПрБ 42

Slide 48: Согласуйте остальное • Что случится с проектом если P10 займет 15 дней? • Как мы можем предотвратить задержку критической цепи из-за задержки P10 на 5 дней? РБ РБ Срок O10 B15 P10 O30 G10 R15 B30 Y10 РБ Y20 ПрБ 42

Slide 49: Согласуйте остальное • Питающие буфера предотвращают Критическую цепь от задержки на ветках питающих задач • Где еще необходимы питающие буфера? РБ РБ Срок O10 B15 P10 пб5 пб5 O30 G10 R15 B30 Y10 РБ Y20 ПрБ 42

Slide 50: Согласуйте остальное • Питающие буфера защищают критическую цепь от задержках на них • Они должны быть вставлены везде, где питающие цепи интегрируются с критической цепью РБ РБ Срок O10 B15 P10 пб5 пб5 O30 G10 пб20 R15 пб7 B30 Y10 РБ Y20 ПрБ 42

Slide 51: Форсируйте ограничение! • Проверьте наши допущения!!! • Снимите зависимость задач или ресурсов в критической цепи O10 Br15 P10 O30 G10 R15 B30 Y10 Y20

Slide 52: Возвращайтесь к шагу 1 • Это все? • НЕТ!!!

Slide 53: Управление буферами • Управление буферами простой, но эффективный метод контроля времени исполнения проекта • Он говорит нам, когда необходимо действовать и насколько радикально Срок План завершения O10 B30 G10 Y20 PB 35

Slide 54: Управление буферами • На 15-й день мы обнаруживаем, что задача O10 заняла 15 дней, вместо 10 • Это съест 5 дней проектного буфера • Мы находимся в «зеленой зоне», поэтому сидим и не напрягаемся Факт Срок O15 B30 G10 Y20 PB 35 Сегодня

Slide 55: Управление буферами • На 30-м дне проекта мы обнаруживаем, что B30 не будет завершено в течение 25 дней • Теперь мы в «желтой зоне», поэтому должны приготовить резервный план Факт Срок O15 B?50? G10 Y20 ПрБ 35 Сегодня

Slide 56: Управление буферами • На 60 дне мы обнаруживаем, что для завершения G10 осталось 15 дней • Сейчас мы в «красной зоне» поэтому должны применить свой резервный план сейчас! Факт Срок O15 B50 G20 PB 35 Y20 Сегодня

Slide 57: Управление буферами • Если мы будем придерживаться принципа ‘Делай как можно быстрее’ и буферизации ресурсов, мы можем обнаружить, что буфер проекта увеличился Срок Факт завершения O8 B25 G10 Y20 PB 42

Slide 58: Выполнение КЦ – 10-й день Срок O10 B15 P10 пб5 пб5 O30 G10 пб20 пб20 R15 пб7 пб7 B30 Y10 Y20 ПрБ 42 100% Статус буфера Проектный Буфер •Наблюдаем % •Это использование буфера использования допустимо буфера •Ничего не делаем - Терпим 0 100% Завершение проекта

Slide 59: Выполнение КЦ – 15-й день Срок O10 B15 B20 P10 пб5 пб5 O30 G10 пб20 пб20 R15 пб7 пб7 B30 Y10 Y20 ПрБ 42 100% Статус буфера ПБ •Планируем (готовимся) % исп-я •Определяем причину •Разрабатываем план – ничего не делаем •Фиксируем план улучшений на будущее 0 100% Завершение проекта

Slide 60: Выполнение КЦ – 30-й день Срок O10 B15B15 B20 P10 пб5 пб5 O30 G10 пб20 пб20 R15 пб7 пб7 B45 Y10 Y20 ПрБ 42 100% Статус буфера ПБ •Действуем % исп-я •Применяем разработанный план • Если необходимо изменяем задачи •Фиксируем все необходимые изменения 0 100% Завершение проекта

Slide 61: Выполнение КЦ – 45-й день Срок O10 B15B15 B20 P10 пб5 пб5 O30 G10 пб20 пб20 R15 пб7 пб7 B30 Y10 Y20 ПрБ 42 100% Восстановление ПБ •План восстановления применен % исп-я •Буффер восстановлен 0 100% Завершение проекта

Slide 62:  Критическая цепь дает руководству картину выполнения проектов  Возможно определение приоритетов These projects need attention

Slide 63: Управление проектами по методу КЦ и КП • Теперь мы запустим один и тот же проект с использованием метода КЦ и КП

Slide 64: Управление проектами по методу КЦ • Проектный буфер защищает от задержек в КЦ • Питающие буфера защищают КЦ от задержек на некритических участках

Slide 65: Управление проектами по методу КЦ • 90% завершаются вовремя • 50% завершаются в течений 96 дней

Slide 66: Обычное управление проектами • 51% завершается вовремя • 90% за 167 дней

Slide 67: Сравнение результатов КЦ КП Оценка времени выполнения 115 дней 154 дней % завершения по плану 90% 51% Медиана 96 дней 154 дня 90% вероятность завершения за 115 дней 167 дней

Slide 68: Многопроектное управление с использованием Критической Цепи

Slide 69: Многопроектная среда • Дилемма... Выполнять Закончить взятые текущий обязательства проект Успешно работать в мульти-проектной среде Эффективно Начать новый использовать проект ресурсы

Slide 70: Разрушительная мультизадачность • В многопроектной среде некоторые ресурсы часто используются одновременно в нескольких проектах Программа ресурса Х п Работа Проект A п Работа Проект B п Работа Проект C

Slide 71: Разрушительная многозадачность • Частое изменение приоритетов или их нечеткость приводит к разрушительной многозадачности • Это значительно удлиняет длительность выполнения проектов п Работа Простои! п Работа Проект A п Работа Простои! п Проект B п Работа Простои! Простои Проект C

Slide 72: Обычный подход • Длительность каждого проекта 155 дней

Slide 73: Обычное выполнение • Разрушительная многозадачность повсюду! • Длительность задач растет экспоненциально от времени ожидания ресурсов

Slide 74: Обычные результаты • Ни один из проектов не завершается вовремя • 50% вероятность завершить в течение 362 дней • 90% вероятность завершить за 413 дней

Slide 75: Управление в многопроектной среде К подходу 5 фокусирующих шагов Существует 3 дополнения : 1. График индивидуальных проектов ведется по методу Критической Цепи 2. Идентифицируется Ограничивающий ресурс и для него составляется расписание 3. Ведется мониторинг и управление буферами

Slide 76: Планируем отдельные проекты по методу КЦ Дни 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Зел1 Красн2 Красн1 Гол1 FB Проект A Зел2 Буфер проекта Зел1 Красн2 Красн1 Гол1 FB Проект B Зел2 Буфер проекта • Конфликт ресурсов между проектами игнорируется • Проекты защищаются собственными буферами

Slide 77: Определяем и планируем ресурс-барабан Дни 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Проект A Буфер проекта Проект B Буфер проекта • Проекты планируются в соответствии с мощностью Задающего ресурса - Барабана • Конфликт ресурсов между проектами устраняется • Проекты синхронизируются ритмом Барабана

Slide 78: Определяем и планируем ресурс-барабан Дни 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Проект A Срок исполнения 35 дней Буфер Мощности Проект B Срок исполнения 58 Дней • Ресурс мощности защищает Проект В от задержек проекта А

Slide 79: Если барабан был плох… Дни 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Буфер Мощности • Проектный буфер защищает проект А от срыва сроков • Ресурс мощности защищает проект В

Slide 80: Если барабан хорош… Дни 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Буфер Мощности • Проект А идет по плану • Проект Б начинает выполняться с опережением графика • Все последующие проекты начинают выполняться с опережением

Slide 81: Если барабан хорош… Дни 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Буфер Мощности • Проект А идет по плану • Питающий буфер показывает нам, где необходимо экспедирование для получения раннего завершения

Slide 82: Если барабан ускорился… Дни 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Буфер Мощности • Проект В имеет хорошие шансы • Все последующие проекты идут с опережением

Slide 83: Управление буферами Дни 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Буфер Мощности • Контроль буферов простой, но очень эффективный огранизационный показатель • Контроль использования буфера позволяет нам объективно изменять приоритеты и назначение ресурсов

Slide 84: Управление буферами Дни 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Буфер Мощности • Буфера информируют нас о проблемах в режиме реального времени а не после того как проблема сорвала сроки всего проекта • Они говорят нам когда, где и насколько интенсивно мы должны действовать, чтобы удержать проект и выполнить взятые обязательства

Slide 85: Управление буферами Дни 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Буфер Мощности • Ресурс-Барабан определяет результативность всей системы • Управление ресурсом мощности гарантирует максимальное использование Ресурса-Барабана • Максимальное использование Барабана увеличивает генерацию прибыли фирмы и снижает затраты

Slide 86: Управление буферами Дни 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Буфер Мощности • Управление питающими буферами отдельных проектов обеспечивает завершение отдельных проектов в срок • Это увеличивает генерацию прибыли

Slide 87: Опасность раннего старта Дни 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Буфер Мощности • Ранний старт может быть желателен для проекта B • Однако, если Зеленый ресурс вызовет мультизадачность, это задержит красный ресурс • Все последующие проекты будут задержаны

Slide 88: Опасность раннего старта Дни 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Буфер Мощности • Чтобы избежать этого, мы начинаем работу не ранее, чем это требует график (с учетом буферизации)

Slide 89: Мультипроекты по методу КЦ на симуляторе • Проекты расстанавливаются в соответствии с программой Барабана и буфером мощности (Sim 9 : X 50%)

Slide 90: Мультипроекты по методу КЦ на симуляторе • Установление очередности практически снимает плохую мультизадачность

Slide 91: Мультипроекты по методу КЦ на симуляторе • Установление очередности приводит к очевидному увеличению вероятности завершения в срок

Slide 92: Сравнение результатов КЦ КП Планируемое завершение – Проект 1 0/116 0/154 – Проект 2 36/160 0/154 – Проект 3 66/182 0/154 % вероятности завершения вовремя – Проект 1 90% 0% – Проект 2 88% 0% – Проект 3 66% 0%

Slide 93: Сравнение результатов КЦ КП 90% вероятность завершения – Проект 1 115 416 – Проект 2 184 416 – Проект 3 229 416

Slide 94: Итоги 1. КЦ отличается стабильностью критического пути. Он не меняется. Исполнители остаются довольны «управленцами» 2. Когда нет данных о нормативах мы управляем подстраховкой. У кого резерв – тот и управляет.

Slide 95: Вопросы ???

Slide 96: Спасибо !!!