Управление проектами  по ТОС [email_address] Андрей Степенко
Карта доклада
 
В чем причины неудач проектного управления?
<ul><li>Постоянные переключения между проектами </li></ul><ul><li>Требования к содержанию меняются </li></ul><ul><li>Нужны...
<ul><li>Постоянные переключения между проектами </li></ul><ul><li>Требования к содержанию меняются </li></ul><ul><li>Нужны...
Начинать нужно с того,  что мы хотим получить  в конце.
Осознаём возможный масштаб проблем! Каков нужен масштаб проблем, и возможностей улучшения, чтобы все  О Б Я З А Т Е Л Ь Н ...
Ключевой вопрос ЛПР Сколько мне будет стоить внедрение?
Реально бывает В среднем Мы думаем Потенциал ускорения проектной деятельности 5  10% 30  50% 50  70% Потенциал: Подстра...
Какой у вас потенциал улучшения? 5  10% 30  50% 50  70%
Студенческий  синдром Закон  Паркинсона Структурная  сложность Многозадачность Почему проекты опаздывают,  если в каждой з...
<ul><li>Мы знаем, что всегда есть неопределенность </li></ul>Как мы делаем оценку сроков? Ваша оценка длительности задачи ...
<ul><li>Мы знаем, что всегда есть неопределенность </li></ul><ul><li>… что есть мировой рекорд </li></ul>Как мы делаем оце...
<ul><li>Мы знаем, что всегда есть неопределенность </li></ul><ul><li>… что есть мировой рекорд </li></ul><ul><li>… что ест...
<ul><li>Мы знаем, что всегда есть неопределенность </li></ul><ul><li>… что есть мировой рекорд </li></ul><ul><li>… что ест...
Как  МЫ  делаем оценку сроков? Ваша оценка ? ... 80% 50% 95%
<ul><li>Скрытая  подстраховка есть всегда! </li></ul><ul><li>Грамотно управлять = не разбазаривать подстраховку </li></ul>...
<ul><li>Не синхронизированная сборка </li></ul><ul><li>Ресурсная зависимость </li></ul>Куда девается подстраховка при план...
<ul><li>Сумма средних величин (оценок) всегда  меньше  среднего суммы, т.е. длительности выполнения всего проекта. </li></...
Студенческий  синдром Срок завершения Мерфи делает  свой удар !!! Выучим семестр в сессию  !   !   ! Время Интенсивность р...
Студенческий  синдром Срок Мерфи делает  свой удар !!! Выучим семестр в сессию  !   !   ! Время Интенсивность работы Куда ...
<ul><li>Позолота (полировка) </li></ul><ul><ul><li>Рекордные значения принимаются как требуемые (прикручивать бантики можн...
Чтобы пройти в одну дверь 3 человека должны договориться, кто и за кем Многозадачность Куда девается подстраховка при выпо...
Итого – Замкнутый круг
Как разорвать порочный круг ?
<ul><li>Закладываем больше подстраховки – получаем более позднее выполнение проектов… </li></ul><ul><li>Что делать?... </l...
<ul><li>Почему подстраховка распылена по каждой отдельной задаче? </li></ul><ul><li>Мы хотим выполнять проекты в срок или ...
<ul><li>Срезание подстраховки и помещение её в проектный буфер  </li></ul><ul><li>Позднее начало </li></ul><ul><li>Добавле...
<ul><li>Сокращаем оценку задач наполовину </li></ul><ul><li>Перемещаем всю подстраховку в буфер проекта </li></ul><ul><li>...
<ul><li>Команда проекта должна согласиться с перемещением подстраховки </li></ul><ul><li>Буфер проекта должен быть явным <...
Применение метода  Критической Цепи   для успешного управления проектами
<ul><li>Шаг  1 –  Определите ограничения системы </li></ul><ul><li>Шаг  2 –  Максимально используйте ограничение </li></ul...
<ul><li>Шаг  1  –  Определите критическую цепь </li></ul><ul><li>Шаг  2  –  Переместите подстраховку в буфер проекта </li>...
<ul><li>Задачи </li></ul><ul><li>Оценки времени выполнения задач </li></ul><ul><li>Необходимые ресурсы </li></ul><ul><li>З...
<ul><li>Это реальный график ? </li></ul><ul><li>Можем ли мы одним ресурсом выполнять одновременно две задачи ? </li></ul>О...
<ul><li>Прежде, чем определить ограничение необходимо построить реальный график работ </li></ul><ul><li>Для этого мы разно...
<ul><li>Критическая цепь – это последовательность зависимых задач и ресурсов, которые определяют длительность выполнения п...
<ul><li>Критическая цепь – это последовательность зависимых задач и ресурсов, которые определяют длительность выполнения п...
<ul><li>Какой работы мы ожидаем от ресурсов на критической цепи ? </li></ul><ul><li>Кто на картинке ? </li></ul>Максимальн...
<ul><li>Мы хотим чтобы ресурсы работали по принципу  “Road Runner” </li></ul><ul><li>Работа выполняется так быстро, как эт...
<ul><li>Чтобы усилить эффект  “ Как можно быстрее ” ,   мы стараемся оценивать время выполнения задач близкой к медиане </...
<ul><li>Время выполнения задач достаточна для того, чтобы ресурсы имели шанс выполнить её вовремя </li></ul><ul><li>Но не ...
<ul><li>Если мы хотим предотвратить потери времени, то мы обязаны выполнять мониторинг раннего выполнения задач </li></ul>...
<ul><li>Мы используем ресурсные буфера  ( флажки ) </li></ul><ul><li>Ресурсы оповещаются, когда ожидается завершение преды...
<ul><li>Какова вероятность завершения проекта в срок ? </li></ul><ul><li>Как убедиться что мы не теряем резервы времени, ч...
<ul><li>Мы вставляем проектный буфер между конечной датой и окончанием критической цепи </li></ul><ul><li>Буфер проекта вы...
<ul><li>Что случится с проектом если  P10  займет  15  дней ? </li></ul><ul><li>Как мы можем предотвратить задержку критич...
<ul><li>Питающие буфера предотвращают Критическую цепь от задержки на ветках питающих задач </li></ul><ul><li>Где еще необ...
<ul><li>Питающие буфера защищают критическую цепь от задержках на них </li></ul><ul><li>Они должны быть вставлены везде, г...
<ul><li>Проверьте наши допущения !!! </li></ul><ul><li>Снимите зависимость задач или ресурсов в критической цепи </li></ul...
Возвращайтесь к шагу  1 <ul><li>Это все ? </li></ul><ul><li>НЕТ !!! </li></ul>Определите!!! Эксплуатируйте!!! Согласуйте!!...
<ul><li>Управление буферами простой, но эффективный метод контроля времени исполнения проекта </li></ul><ul><li>Он говорит...
<ul><li>На 15-й день мы обнаруживаем, что задача  O10  заняла 15 дней, вместо 10 </li></ul><ul><li>Это съест  5  дней прое...
<ul><li>На  30 -м   дне проекта мы обнаруживаем, что  B30  не будет завершено в течение 25 дней </li></ul><ul><li>Теперь м...
<ul><li>На  60  дне мы обнаруживаем, что для завершения  G10  осталось 15 дней </li></ul><ul><li>Сейчас мы в «красной зоне...
<ul><li>Если мы будем придерживаться принципа  ‘ Делай как можно быстрее ’  и буферизации ресурсов ,  мы можем обнаружить,...
Выполнение КЦ – 10-й день <ul><li>Статус буфера </li></ul><ul><li>Наблюдаем </li></ul><ul><li>Это использование буфера доп...
Выполнение КЦ – 15-й день ПБ   %  исп-я <ul><li>Статус буфера </li></ul><ul><li>Планируем (готовимся) </li></ul><ul><li>Оп...
Выполнение КЦ – 30-й день ПрБ  42 Срок пб 5 ПБ   %  исп-я Завершение проекта <ul><li>Статус буфера </li></ul><ul><li>Дейст...
Выполнение КЦ – 45-й день ПрБ  42 Срок пб 5 ПБ   %  исп-я Завершение проекта <ul><li>Восстановление </li></ul><ul><li>План...
<ul><li>Критическая цепь дает руководству картину выполнения проектов </li></ul><ul><li>Возможно определение приоритетов <...
<ul><li>Теперь мы запустим один и тот же проект с использованием метода КЦ и КП </li></ul>Управление проектами по методу К...
<ul><li>Проектный буфер защищает от задержек в КЦ </li></ul><ul><li>Питающие буфера защищают КЦ от задержек на некритическ...
<ul><li>90%  завершаются вовремя </li></ul><ul><li>50%  завершаются в течений  96  дней </li></ul>Управление проектами по ...
<ul><li>51%  завершается вовремя </li></ul><ul><li>90%  за  167  дней </li></ul>Обычное управление проектами
<ul><li>КЦ КП </li></ul><ul><li>Оценка времени выполнения 115  дней 154  дней </li></ul><ul><li>%  завершения по плану 90%...
Многопроектное управление с использованием  Критической Цепи
<ul><li>Дилемма ... </li></ul>Успешно работать в мульти-проектной среде Многопроектная среда  Закончить текущий проект Нач...
<ul><li>В многопроектной среде некоторые ресурсы часто используются одновременно в   нескольких проектах </li></ul>п Работ...
<ul><li>Частое изменение приоритетов или их нечеткость приводит к разрушительной многозадачности </li></ul><ul><li>Это зна...
<ul><li>Длительность каждого проекта  155  дней </li></ul>Обычный подход
<ul><li>Разрушительная многозадачность повсюду ! </li></ul><ul><li>Длительность задач растет экспоненциально от времени ож...
<ul><li>Ни один из проектов не завершается вовремя </li></ul><ul><li>50%  вероятность завершить в течение  362  дней </li>...
<ul><li>К подходу 5 фокусирующих шагов </li></ul><ul><li>Существует 3 дополнения : </li></ul><ul><li>1.  График индивидуал...
<ul><li>Конфликт ресурсов между проектами игнорируется </li></ul><ul><li>Проекты защищаются собственными буферами </li></u...
<ul><li>Проекты планируются в соответствии с мощностью Задающего ресурса  - Барабана </li></ul><ul><li>Конфликт ресурсов м...
<ul><li>Ресурс мощности защищает Проект В от задержек проекта А </li></ul>Проект  A  Срок исполнения   35  дней Проект  B ...
<ul><li>Проектный буфер защищает проект А от срыва сроков </li></ul><ul><li>Ресурс мощности защищает проект В </li></ul>Ес...
<ul><li>Проект А идет по плану </li></ul><ul><li>Проект Б начинает выполняться с опережением графика </li></ul><ul><li>Все...
<ul><li>Проект А идет по плану </li></ul><ul><li>Питающий буфер показывает нам, где необходимо экспедирование для получени...
<ul><li>Проект В имеет хорошие шансы </li></ul><ul><li>Все последующие проекты идут с опережением </li></ul>Если барабан у...
<ul><li>Контроль буферов простой, но очень эффективный огранизационный показатель </li></ul><ul><li>Контроль использования...
<ul><li>Буфера информируют нас о проблемах в режиме реального времени а не после того как проблема сорвала сроки всего про...
<ul><li>Ресурс-Барабан определяет результативность всей системы </li></ul><ul><li>Управление ресурсом мощности гарантирует...
<ul><li>Управление питающими буферами отдельных проектов обеспечивает завершение отдельных проектов в срок </li></ul><ul><...
<ul><li>Ранний старт может быть желателен для проекта  B </li></ul><ul><li>Однако ,  если Зеленый ресурс вызовет мультизад...
<ul><li>Чтобы избежать этого, мы начинаем работу не ранее, чем это требует график  ( с учетом буферизации ) </li></ul>Опас...
<ul><li>Проекты расстанавливаются в соответствии с программой Барабана и буфером мощности  (Sim 9 : X 50%) </li></ul>Мульт...
<ul><li>Установление очередности практически снимает плохую мультизадачность </li></ul>Мультипроекты по методу КЦ на симул...
<ul><li>Установление очередности приводит к очевидному увеличению вероятности завершения в срок </li></ul>Мультипроекты по...
<ul><li>КЦ КП </li></ul><ul><li>Планируемое завершение </li></ul><ul><ul><li>Проект 1 0/116 0/154 </li></ul></ul><ul><ul><...
<ul><li>КЦ КП </li></ul><ul><li>90%  вероятность завершения </li></ul><ul><ul><li>Проект  1  115 416 </li></ul></ul><ul><u...
<ul><li>КЦ отличается стабильностью критического пути. Он не меняется. Исполнители остаются довольны «управленцами» </li><...
<ul><li>Вопросы ??? </li></ul>
<ul><li>Спасибо !!! </li></ul>
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

20070414 Toc Pm

4,279

Published on

20070414 Toc Pm

  1. 1. Управление проектами по ТОС [email_address] Андрей Степенко
  2. 2. Карта доклада
  3. 4. В чем причины неудач проектного управления?
  4. 5. <ul><li>Постоянные переключения между проектами </li></ul><ul><li>Требования к содержанию меняются </li></ul><ul><li>Нужные ресурсы недоступны, когда необходимо </li></ul><ul><li>Содержание работ сложно определить </li></ul><ul><li>Авралы </li></ul><ul><li>Работа занимает больше времени, чем планировалось </li></ul><ul><li>Регламентные сроки принимаются, как догма </li></ul><ul><li>Перерасход бюджета </li></ul><ul><li>Нечёткая постановка задачи исполнителям </li></ul>Какие проблемы заставляют что-то менять?
  5. 6. <ul><li>Постоянные переключения между проектами </li></ul><ul><li>Требования к содержанию меняются </li></ul><ul><li>Нужные ресурсы недоступны, когда необходимо </li></ul><ul><li>Содержание работ сложно определить </li></ul><ul><li>Авралы </li></ul><ul><li>Работа занимает больше времени, чем планировалось </li></ul><ul><li>Регламентные сроки принимаются, как догма </li></ul><ul><li>Перерасход бюджета </li></ul><ul><li>Нечёткая постановка задачи исполнителям </li></ul>Это не проблемы!
  6. 7. Начинать нужно с того, что мы хотим получить в конце.
  7. 8. Осознаём возможный масштаб проблем! Каков нужен масштаб проблем, и возможностей улучшения, чтобы все О Б Я З А Т Е Л Ь Н О внедрилось и заработало?
  8. 9. Ключевой вопрос ЛПР Сколько мне будет стоить внедрение?
  9. 10. Реально бывает В среднем Мы думаем Потенциал ускорения проектной деятельности 5  10% 30  50% 50  70% Потенциал: Подстраховка = _ Работа Мэрфи Паркинсон Работа Мэрфи Паркинсон Работа Мэрфи Паркинсон t 0
  10. 11. Какой у вас потенциал улучшения? 5  10% 30  50% 50  70%
  11. 12. Студенческий синдром Закон Паркинсона Структурная сложность Многозадачность Почему проекты опаздывают, если в каждой задаче заложена подстраховка ? ? ?
  12. 13. <ul><li>Мы знаем, что всегда есть неопределенность </li></ul>Как мы делаем оценку сроков? Ваша оценка длительности задачи ? ... Время Вероятность завершения
  13. 14. <ul><li>Мы знаем, что всегда есть неопределенность </li></ul><ul><li>… что есть мировой рекорд </li></ul>Как мы делаем оценку сроков? Ваша оценка длительности задачи ? ... Время Вероятность завершения «Мировой рекорд»
  14. 15. <ul><li>Мы знаем, что всегда есть неопределенность </li></ul><ul><li>… что есть мировой рекорд </li></ul><ul><li>… что есть некоторое желаемое значение </li></ul>Как мы делаем оценку сроков? Ваша оценка длительности задачи ? ... Время Вероятность завершения Медиана
  15. 16. <ul><li>Мы знаем, что всегда есть неопределенность </li></ul><ul><li>… что есть мировой рекорд </li></ul><ul><li>… что есть некоторое желаемое значение </li></ul><ul><li>… что хвост будет о-о-очень длинным… </li></ul>Как мы делаем оценку сроков? Ваша оценка длительности задачи ? ... Время Вероятность завершения
  16. 17. Как МЫ делаем оценку сроков? Ваша оценка ? ... 80% 50% 95%
  17. 18. <ul><li>Скрытая подстраховка есть всегда! </li></ul><ul><li>Грамотно управлять = не разбазаривать подстраховку </li></ul>Как МЫ делаем оценку сроков? A Сохранять доверие к оценкам D Давать оценки с вероятностью >80% C Не требовать лишнего резерва B Выполнять свои обещания D’ Давать оценки с вероятностью 50% 95% 50%
  18. 19. <ul><li>Не синхронизированная сборка </li></ul><ul><li>Ресурсная зависимость </li></ul>Куда девается подстраховка при планировании?
  19. 20. <ul><li>Сумма средних величин (оценок) всегда меньше среднего суммы, т.е. длительности выполнения всего проекта. </li></ul><ul><li>Следовательно… </li></ul><ul><li>Суммирование оценок это С А М А Я оптимистическая оценка из возможных! </li></ul>Куда девается подстраховка при планировании?
  20. 21. Студенческий синдром Срок завершения Мерфи делает свой удар !!! Выучим семестр в сессию ! ! ! Время Интенсивность работы Куда девается подстраховка при выполнении? 100%
  21. 22. Студенческий синдром Срок Мерфи делает свой удар !!! Выучим семестр в сессию ! ! ! Время Интенсивность работы Куда девается подстраховка при выполнении? Длительность 100%
  22. 23. <ul><li>Позолота (полировка) </li></ul><ul><ul><li>Рекордные значения принимаются как требуемые (прикручивать бантики можно до бесконечности). Ремонт длится вечно. </li></ul></ul><ul><li>Яйца всмятку за 3 минуты </li></ul><ul><ul><li>Взаимосвязь качества(объемов) и времени </li></ul></ul><ul><li>Задержки в отчётах раннего завершения </li></ul><ul><ul><li>Если мы сообщим о раннем завершении сейчас, то в следующий раз резерв будет урезан </li></ul></ul>Задача занимает все время , которое на неё отпущено ! ! ! Закон Паркинсона Закон имеет 3 формы проявления: Куда девается подстраховка при выполнении?
  23. 24. Чтобы пройти в одну дверь 3 человека должны договориться, кто и за кем Многозадачность Куда девается подстраховка при выполнении? И не менять свое решение пока будут проходить ! п Работа Проект 1 п Работа Проект 2 п Работа Проект 3 п Раб.. П1 п П2 п Работ.. Ожидание Ожидание всего проекта Ожидание всего проекта Ра.. п ..от.. П3 п ..а п ..бота Ожидание всего проекта п ..а
  24. 25. Итого – Замкнутый круг
  25. 26. Как разорвать порочный круг ?
  26. 27. <ul><li>Закладываем больше подстраховки – получаем более позднее выполнение проектов… </li></ul><ul><li>Что делать?... </li></ul><ul><li>Убрать всю подстраховку? </li></ul><ul><li>Или поместить её туда, где она не будет разбазарена?... </li></ul><ul><li>Может требуется ещё какие-то качественные изменения? </li></ul>Дилемма…
  27. 28. <ul><li>Почему подстраховка распылена по каждой отдельной задаче? </li></ul><ul><li>Мы хотим выполнять проекты в срок или отдельные задачи отдельных проектов? </li></ul>Где находится подстраховка ?
  28. 29. <ul><li>Срезание подстраховки и помещение её в проектный буфер </li></ul><ul><li>Позднее начало </li></ul><ul><li>Добавление питающих буферов </li></ul><ul><li>Раннее оповещение об окончании </li></ul><ul><li>Ступенчатое расположение проектов </li></ul><ul><li>Управление буферами </li></ul><ul><li>… </li></ul>Как разорвать порочный круг ?
  29. 30. <ul><li>Сокращаем оценку задач наполовину </li></ul><ul><li>Перемещаем всю подстраховку в буфер проекта </li></ul><ul><li>Сокращаем подстраховку до 1/3-1/2 от длительности критического пути, если… </li></ul>Куда девать подстраховку ?
  30. 31. <ul><li>Команда проекта должна согласиться с перемещением подстраховки </li></ul><ul><li>Буфер проекта должен быть явным </li></ul><ul><li>Возможный выигрыш времени должен быть использован как стимул команды проекта и организации (бонусы и премии) </li></ul>Окончательный график
  31. 32. Применение метода Критической Цепи для успешного управления проектами
  32. 33. <ul><li>Шаг 1 – Определите ограничения системы </li></ul><ul><li>Шаг 2 – Максимально используйте ограничение </li></ul><ul><li>Шаг 3 – Согласуйте все остальное с принятым решением </li></ul><ul><li>Шаг 4 – Увеличьте пропускную способность ограничения </li></ul><ul><li>Шаг 5 – Если на предыдущем шаге ограничение было устранено переходите к шагу 1. Но не позволяйте ИНЕРЦИИ стать новым ограничением </li></ul>5 фокусирующих шагов TOC
  33. 34. <ul><li>Шаг 1 – Определите критическую цепь </li></ul><ul><li>Шаг 2 – Переместите подстраховку в буфер проекта </li></ul><ul><li>Шаг 3 – Расставьте питающие и ресурсные буфера </li></ul><ul><li>Шаг 4 – Увеличьте пропускную способность ограничения </li></ul><ul><li>Шаг 5 – Если на предыдущем шаге ограничение было устранено переходите к шагу 1. Но не позволяйте ИНЕРЦИИ стать новым ограничением </li></ul>5 шагов для УП
  34. 35. <ul><li>Задачи </li></ul><ul><li>Оценки времени выполнения задач </li></ul><ul><li>Необходимые ресурсы </li></ul><ul><li>Зависимость задач </li></ul>Нам необходим график который описывает … R30 Y40 B30 O20 P20 G20 O60 Y20 B60
  35. 36. <ul><li>Это реальный график ? </li></ul><ul><li>Можем ли мы одним ресурсом выполнять одновременно две задачи ? </li></ul>Определите ограничение R30 Y40 B30 O20 P20 G20 O60 Y20 B60
  36. 37. <ul><li>Прежде, чем определить ограничение необходимо построить реальный график работ </li></ul><ul><li>Для этого мы разносим все одновременные задачи, использующие один ресурс так, чтобы общая длительность была минимальна </li></ul>Определите ограничение R30 Y40 G20 O60 Y20 B60 B30 O20 P20
  37. 38. <ul><li>Критическая цепь – это последовательность зависимых задач и ресурсов, которые определяют длительность выполнения проекта </li></ul><ul><li>Где проходит критическая цепь ? </li></ul>Определите ограничение R30 Y40 G20 O60 Y20 B60 B30 O20 P20
  38. 39. <ul><li>Критическая цепь – это последовательность зависимых задач и ресурсов, которые определяют длительность выполнения проекта </li></ul>Определите ограничение R30 Y40 B30 O20 P20 G20 O60 Y20 B60
  39. 40. <ul><li>Какой работы мы ожидаем от ресурсов на критической цепи ? </li></ul><ul><li>Кто на картинке ? </li></ul>Максимально используйте ограничение
  40. 41. <ul><li>Мы хотим чтобы ресурсы работали по принципу “Road Runner” </li></ul><ul><li>Работа выполняется так быстро, как это возможно и затем передается на следующую задачу </li></ul><ul><li>Это предотвращает разбазаривание резервов времени </li></ul>Максимально используйте ограничение
  41. 42. <ul><li>Чтобы усилить эффект “ Как можно быстрее ” , мы стараемся оценивать время выполнения задач близкой к медиане </li></ul>Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20
  42. 43. <ul><li>Время выполнения задач достаточна для того, чтобы ресурсы имели шанс выполнить её вовремя </li></ul><ul><li>Но не такой большой, чтобы терять время ! ! ! </li></ul>Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20
  43. 44. <ul><li>Если мы хотим предотвратить потери времени, то мы обязаны выполнять мониторинг раннего выполнения задач </li></ul><ul><li>Доступны ли необходимые ресурсы всегда, когда необходимо ? </li></ul><ul><li>Как мы убедимся, что время раннего завершения задач не будет разбазарено ? </li></ul>Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20
  44. 45. <ul><li>Мы используем ресурсные буфера ( флажки ) </li></ul><ul><li>Ресурсы оповещаются, когда ожидается завершение предыдущей задачи </li></ul><ul><li>Это позволяет нам использовать все возможности раннего завершения задач в течение проекта </li></ul>Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20 РБ РБ РБ
  45. 46. <ul><li>Какова вероятность завершения проекта в срок ? </li></ul><ul><li>Как убедиться что мы не теряем резервы времени, чтобы гарантировать своевременное завершение проекта ? </li></ul>Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20 Срок РБ РБ РБ
  46. 47. <ul><li>Мы вставляем проектный буфер между конечной датой и окончанием критической цепи </li></ul><ul><li>Буфер проекта выполняет роль накопителя всех задержек в критической цепи и защищает срок завершения проекта </li></ul>Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20 ПрБ 42 Срок РБ РБ РБ
  47. 48. <ul><li>Что случится с проектом если P10 займет 15 дней ? </li></ul><ul><li>Как мы можем предотвратить задержку критической цепи из-за задержки P10 на 5 дней ? </li></ul>Согласуйте остальное O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20 ПрБ 42 Срок РБ РБ РБ
  48. 49. <ul><li>Питающие буфера предотвращают Критическую цепь от задержки на ветках питающих задач </li></ul><ul><li>Где еще необходимы питающие буфера ? </li></ul>Согласуйте остальное O30 G10 B30 Y10 R15 Y20 ПрБ 42 Срок B15 P10 O10 пб 5 РБ РБ РБ
  49. 50. <ul><li>Питающие буфера защищают критическую цепь от задержках на них </li></ul><ul><li>Они должны быть вставлены везде, где питающие цепи интегрируются с критической цепью </li></ul>Согласуйте остальное B30 Y10 O30 G10 R15 Y20 ПрБ 42 Срок B15 P10 O10 пб 5 пб 20 пб 7 РБ РБ РБ
  50. 51. <ul><li>Проверьте наши допущения !!! </li></ul><ul><li>Снимите зависимость задач или ресурсов в критической цепи </li></ul>Форсируйте ограничение! B30 Y10 O30 G10 Y20 Br15 P10 O10 R15
  51. 52. Возвращайтесь к шагу 1 <ul><li>Это все ? </li></ul><ul><li>НЕТ !!! </li></ul>Определите!!! Эксплуатируйте!!! Согласуйте!!! Форсируйте!!! Перейти к шагу 1!!!
  52. 53. <ul><li>Управление буферами простой, но эффективный метод контроля времени исполнения проекта </li></ul><ul><li>Он говорит нам, когда необходимо действовать и насколько радикально </li></ul>Управление буферами Срок завершения O10 B30 Y20 PB 35 G10 План
  53. 54. <ul><li>На 15-й день мы обнаруживаем, что задача O10 заняла 15 дней, вместо 10 </li></ul><ul><li>Это съест 5 дней проектного буфера </li></ul><ul><li>Мы находимся в «зеленой зоне», поэтому сидим и не напрягаемся </li></ul>Управление буферами Срок B30 PB 35 G10 Факт O15 Y20 Сегодня
  54. 55. <ul><li>На 30 -м дне проекта мы обнаруживаем, что B30 не будет завершено в течение 25 дней </li></ul><ul><li>Теперь мы в «желтой зоне», поэтому должны приготовить резервный план </li></ul>Управление буферами Срок B ?50? ПрБ 35 G10 Факт O15 Y20 Сегодня
  55. 56. <ul><li>На 60 дне мы обнаруживаем, что для завершения G10 осталось 15 дней </li></ul><ul><li>Сейчас мы в «красной зоне» поэтому должны применить свой резервный план сейчас ! </li></ul>Управление буферами Срок B 5 0 PB 35 Факт O15 Y20 Сегодня G20
  56. 57. <ul><li>Если мы будем придерживаться принципа ‘ Делай как можно быстрее ’ и буферизации ресурсов , мы можем обнаружить, что буфер проекта увеличился </li></ul>Управление буферами Срок завершения B25 Y20 PB 42 G10 Факт O8
  57. 58. Выполнение КЦ – 10-й день <ul><li>Статус буфера </li></ul><ul><li>Наблюдаем </li></ul><ul><li>Это использование буфера допустимо </li></ul><ul><li>Ничего не делаем - Терпим </li></ul>100% Проектный Буфер % использования буфера Завершение проекта 0 100% B30 Y10 O30 G10 R15 Y20 ПрБ 42 Срок B15 P10 O10 пб 5 пб 20 пб 7
  58. 59. Выполнение КЦ – 15-й день ПБ % исп-я <ul><li>Статус буфера </li></ul><ul><li>Планируем (готовимся) </li></ul><ul><li>Определяем причину </li></ul><ul><li>Разрабатываем план – ничего не делаем </li></ul><ul><li>Фиксируем план улучшений на будущее </li></ul>ПрБ 42 Срок пб 5 Завершение проекта 100% 0 100% B30 Y10 O30 G10 R15 Y20 B15 P10 O10 пб 20 пб 7 B20
  59. 60. Выполнение КЦ – 30-й день ПрБ 42 Срок пб 5 ПБ % исп-я Завершение проекта <ul><li>Статус буфера </li></ul><ul><li>Действуем </li></ul><ul><li>Применяем разработанный план </li></ul><ul><li>Если необходимо изменяем задачи </li></ul><ul><li>Фиксируем все необходимые изменения </li></ul>100% 0 100% B45 Y10 O30 G10 R15 Y20 B15 P10 O10 пб 20 пб 7 B15 B20
  60. 61. Выполнение КЦ – 45-й день ПрБ 42 Срок пб 5 ПБ % исп-я Завершение проекта <ul><li>Восстановление </li></ul><ul><li>План восстановления применен </li></ul><ul><li>Буффер восстановлен </li></ul>100% 0 100% B30 Y10 O30 G10 R15 Y20 B15 P10 O10 пб 20 пб 7 B15 B20
  61. 62. <ul><li>Критическая цепь дает руководству картину выполнения проектов </li></ul><ul><li>Возможно определение приоритетов </li></ul>These projects need attention
  62. 63. <ul><li>Теперь мы запустим один и тот же проект с использованием метода КЦ и КП </li></ul>Управление проектами по методу КЦ и КП
  63. 64. <ul><li>Проектный буфер защищает от задержек в КЦ </li></ul><ul><li>Питающие буфера защищают КЦ от задержек на некритических участках </li></ul>Управление проектами по методу КЦ
  64. 65. <ul><li>90% завершаются вовремя </li></ul><ul><li>50% завершаются в течений 96 дней </li></ul>Управление проектами по методу КЦ
  65. 66. <ul><li>51% завершается вовремя </li></ul><ul><li>90% за 167 дней </li></ul>Обычное управление проектами
  66. 67. <ul><li>КЦ КП </li></ul><ul><li>Оценка времени выполнения 115 дней 154 дней </li></ul><ul><li>% завершения по плану 90% 51% </li></ul><ul><li>Медиана 96 дней 154 дня </li></ul><ul><li>90% вероятность завершения за 115 дней 167 дней </li></ul>Сравнение результатов
  67. 68. Многопроектное управление с использованием Критической Цепи
  68. 69. <ul><li>Дилемма ... </li></ul>Успешно работать в мульти-проектной среде Многопроектная среда Закончить текущий проект Начать новый проект Выполнять взятые обязательства Эффективно использоватьресурсы
  69. 70. <ul><li>В многопроектной среде некоторые ресурсы часто используются одновременно в нескольких проектах </li></ul>п Работа Проект A Проект B п Работа Проект C п Работа Программа ресурса Х Разрушительная мультизадачность
  70. 71. <ul><li>Частое изменение приоритетов или их нечеткость приводит к разрушительной многозадачности </li></ul><ul><li>Это значительно удлиняет длительность выполнения проектов </li></ul>Разрушительная многозадачность п Работа WAIT! п Работа Простои ! Проект A п Работа Простои ! п Проект B п Работа Простои ! Проект C
  71. 72. <ul><li>Длительность каждого проекта 155 дней </li></ul>Обычный подход
  72. 73. <ul><li>Разрушительная многозадачность повсюду ! </li></ul><ul><li>Длительность задач растет экспоненциально от времени ожидания ресурсов </li></ul>Обычное выполнение
  73. 74. <ul><li>Ни один из проектов не завершается вовремя </li></ul><ul><li>50% вероятность завершить в течение 362 дней </li></ul><ul><li>90% вероятность завершить за 413 дней </li></ul>Обычные результаты
  74. 75. <ul><li>К подходу 5 фокусирующих шагов </li></ul><ul><li>Существует 3 дополнения : </li></ul><ul><li>1. График индивидуальных проектов ведется по методу Критической Цепи </li></ul><ul><li>2. Идентифицируется Ограничивающий ресурс и для него составляется расписание </li></ul><ul><li>3. Ведется мониторинг и управление буферами </li></ul>Управление в многопроектной среде
  75. 76. <ul><li>Конфликт ресурсов между проектами игнорируется </li></ul><ul><li>Проекты защищаются собственными буферами </li></ul>Планируем отдельные проекты по методу КЦ 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Зел1 Красн1 Гол1 Красн2 FB Зел2 Буфер проекта Зел1 Красн1 Гол1 Красн2 FB Зел2 Буфер проекта Проект A Проект B Дни
  76. 77. <ul><li>Проекты планируются в соответствии с мощностью Задающего ресурса - Барабана </li></ul><ul><li>Конфликт ресурсов между проектами устраняется </li></ul><ul><li>Проекты синхронизируются ритмом Барабана </li></ul>Определяем и планируем ресурс-барабан 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Буфер проекта Буфер проекта Проект A Проект B Дни
  77. 78. <ul><li>Ресурс мощности защищает Проект В от задержек проекта А </li></ul>Проект A Срок исполнения 35 дней Проект B Срок исполнения 58 Дней Дни Буфер Мощности Определяем и планируем ресурс-барабан 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
  78. 79. <ul><li>Проектный буфер защищает проект А от срыва сроков </li></ul><ul><li>Ресурс мощности защищает проект В </li></ul>Если барабан был плох… Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни
  79. 80. <ul><li>Проект А идет по плану </li></ul><ul><li>Проект Б начинает выполняться с опережением графика </li></ul><ul><li>Все последующие проекты начинают выполняться с опережением </li></ul>Если барабан хорош… Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни
  80. 81. <ul><li>Проект А идет по плану </li></ul><ul><li>Питающий буфер показывает нам, где необходимо экспедирование для получения раннего завершения </li></ul>Если барабан хорош… Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни
  81. 82. <ul><li>Проект В имеет хорошие шансы </li></ul><ul><li>Все последующие проекты идут с опережением </li></ul>Если барабан ускорился… Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни
  82. 83. <ul><li>Контроль буферов простой, но очень эффективный огранизационный показатель </li></ul><ul><li>Контроль использования буфера позволяет нам объективно изменять приоритеты и назначение ресурсов </li></ul>Управление буферами Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни
  83. 84. <ul><li>Буфера информируют нас о проблемах в режиме реального времени а не после того как проблема сорвала сроки всего проекта </li></ul><ul><li>Они говорят нам когда, где и насколько интенсивно мы должны действовать, чтобы удержать проект и выполнить взятые обязательства </li></ul>Управление буферами Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни
  84. 85. <ul><li>Ресурс-Барабан определяет результативность всей системы </li></ul><ul><li>Управление ресурсом мощности гарантирует максимальное использование Ресурса-Барабана </li></ul><ul><li>Максимальное использование Барабана увеличивает генерацию прибыли фирмы и снижает затраты </li></ul>Управление буферами Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни
  85. 86. <ul><li>Управление питающими буферами отдельных проектов обеспечивает завершение отдельных проектов в срок </li></ul><ul><li>Это увеличивает генерацию прибыли </li></ul>Управление буферами Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни
  86. 87. <ul><li>Ранний старт может быть желателен для проекта B </li></ul><ul><li>Однако , если Зеленый ресурс вызовет мультизадачность, это задержит красный ресурс </li></ul><ul><li>Все последующие проекты будут задержаны </li></ul>Опасность раннего старта 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни Буфер Мощности
  87. 88. <ul><li>Чтобы избежать этого, мы начинаем работу не ранее, чем это требует график ( с учетом буферизации ) </li></ul>Опасность раннего старта Дни 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Буфер Мощности
  88. 89. <ul><li>Проекты расстанавливаются в соответствии с программой Барабана и буфером мощности (Sim 9 : X 50%) </li></ul>Мультипроекты по методу КЦ на симуляторе
  89. 90. <ul><li>Установление очередности практически снимает плохую мультизадачность </li></ul>Мультипроекты по методу КЦ на симуляторе
  90. 91. <ul><li>Установление очередности приводит к очевидному увеличению вероятности завершения в срок </li></ul>Мультипроекты по методу КЦ на симуляторе
  91. 92. <ul><li>КЦ КП </li></ul><ul><li>Планируемое завершение </li></ul><ul><ul><li>Проект 1 0/116 0/154 </li></ul></ul><ul><ul><li>Проект 2 36/160 0/154 </li></ul></ul><ul><ul><li>Проект 3 66/182 0/154 </li></ul></ul><ul><li>% вероятности завершения вовремя </li></ul><ul><ul><li>Проект 1 90% 0% </li></ul></ul><ul><ul><li>Проект 2 88% 0% </li></ul></ul><ul><ul><li>Проект 3 66% 0% </li></ul></ul>Сравнение результатов
  92. 93. <ul><li>КЦ КП </li></ul><ul><li>90% вероятность завершения </li></ul><ul><ul><li>Проект 1 115 416 </li></ul></ul><ul><ul><li>Проект 2 184 416 </li></ul></ul><ul><ul><li>Проект 3 229 416 </li></ul></ul>Сравнение результатов
  93. 94. <ul><li>КЦ отличается стабильностью критического пути. Он не меняется. Исполнители остаются довольны «управленцами» </li></ul><ul><li>Когда нет данных о нормативах мы управляем подстраховкой. У кого резерв – тот и управляет. </li></ul>Итоги
  94. 95. <ul><li>Вопросы ??? </li></ul>
  95. 96. <ul><li>Спасибо !!! </li></ul>

×