Your SlideShare is downloading. ×
20070414 Toc Pm
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Saving this for later?

Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime - even offline.

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

20070414 Toc Pm

4,153
views

Published on


0 Comments
11 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
4,153
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
10
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
11
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide
  • Transcript

    • 1. Управление проектами по ТОС [email_address] Андрей Степенко
    • 2. Карта доклада
    • 3.  
    • 4. В чем причины неудач проектного управления?
    • 5.
      • Постоянные переключения между проектами
      • Требования к содержанию меняются
      • Нужные ресурсы недоступны, когда необходимо
      • Содержание работ сложно определить
      • Авралы
      • Работа занимает больше времени, чем планировалось
      • Регламентные сроки принимаются, как догма
      • Перерасход бюджета
      • Нечёткая постановка задачи исполнителям
      Какие проблемы заставляют что-то менять?
    • 6.
      • Постоянные переключения между проектами
      • Требования к содержанию меняются
      • Нужные ресурсы недоступны, когда необходимо
      • Содержание работ сложно определить
      • Авралы
      • Работа занимает больше времени, чем планировалось
      • Регламентные сроки принимаются, как догма
      • Перерасход бюджета
      • Нечёткая постановка задачи исполнителям
      Это не проблемы!
    • 7. Начинать нужно с того, что мы хотим получить в конце.
    • 8. Осознаём возможный масштаб проблем! Каков нужен масштаб проблем, и возможностей улучшения, чтобы все О Б Я З А Т Е Л Ь Н О внедрилось и заработало?
    • 9. Ключевой вопрос ЛПР Сколько мне будет стоить внедрение?
    • 10. Реально бывает В среднем Мы думаем Потенциал ускорения проектной деятельности 5  10% 30  50% 50  70% Потенциал: Подстраховка = _ Работа Мэрфи Паркинсон Работа Мэрфи Паркинсон Работа Мэрфи Паркинсон t 0
    • 11. Какой у вас потенциал улучшения? 5  10% 30  50% 50  70%
    • 12. Студенческий синдром Закон Паркинсона Структурная сложность Многозадачность Почему проекты опаздывают, если в каждой задаче заложена подстраховка ? ? ?
    • 13.
      • Мы знаем, что всегда есть неопределенность
      Как мы делаем оценку сроков? Ваша оценка длительности задачи ? ... Время Вероятность завершения
    • 14.
      • Мы знаем, что всегда есть неопределенность
      • … что есть мировой рекорд
      Как мы делаем оценку сроков? Ваша оценка длительности задачи ? ... Время Вероятность завершения «Мировой рекорд»
    • 15.
      • Мы знаем, что всегда есть неопределенность
      • … что есть мировой рекорд
      • … что есть некоторое желаемое значение
      Как мы делаем оценку сроков? Ваша оценка длительности задачи ? ... Время Вероятность завершения Медиана
    • 16.
      • Мы знаем, что всегда есть неопределенность
      • … что есть мировой рекорд
      • … что есть некоторое желаемое значение
      • … что хвост будет о-о-очень длинным…
      Как мы делаем оценку сроков? Ваша оценка длительности задачи ? ... Время Вероятность завершения
    • 17. Как МЫ делаем оценку сроков? Ваша оценка ? ... 80% 50% 95%
    • 18.
      • Скрытая подстраховка есть всегда!
      • Грамотно управлять = не разбазаривать подстраховку
      Как МЫ делаем оценку сроков? A Сохранять доверие к оценкам D Давать оценки с вероятностью >80% C Не требовать лишнего резерва B Выполнять свои обещания D’ Давать оценки с вероятностью 50% 95% 50%
    • 19.
      • Не синхронизированная сборка
      • Ресурсная зависимость
      Куда девается подстраховка при планировании?
    • 20.
      • Сумма средних величин (оценок) всегда меньше среднего суммы, т.е. длительности выполнения всего проекта.
      • Следовательно…
      • Суммирование оценок это С А М А Я оптимистическая оценка из возможных!
      Куда девается подстраховка при планировании?
    • 21. Студенческий синдром Срок завершения Мерфи делает свой удар !!! Выучим семестр в сессию ! ! ! Время Интенсивность работы Куда девается подстраховка при выполнении? 100%
    • 22. Студенческий синдром Срок Мерфи делает свой удар !!! Выучим семестр в сессию ! ! ! Время Интенсивность работы Куда девается подстраховка при выполнении? Длительность 100%
    • 23.
      • Позолота (полировка)
        • Рекордные значения принимаются как требуемые (прикручивать бантики можно до бесконечности). Ремонт длится вечно.
      • Яйца всмятку за 3 минуты
        • Взаимосвязь качества(объемов) и времени
      • Задержки в отчётах раннего завершения
        • Если мы сообщим о раннем завершении сейчас, то в следующий раз резерв будет урезан
      Задача занимает все время , которое на неё отпущено ! ! ! Закон Паркинсона Закон имеет 3 формы проявления: Куда девается подстраховка при выполнении?
    • 24. Чтобы пройти в одну дверь 3 человека должны договориться, кто и за кем Многозадачность Куда девается подстраховка при выполнении? И не менять свое решение пока будут проходить ! п Работа Проект 1 п Работа Проект 2 п Работа Проект 3 п Раб.. П1 п П2 п Работ.. Ожидание Ожидание всего проекта Ожидание всего проекта Ра.. п ..от.. П3 п ..а п ..бота Ожидание всего проекта п ..а
    • 25. Итого – Замкнутый круг
    • 26. Как разорвать порочный круг ?
    • 27.
      • Закладываем больше подстраховки – получаем более позднее выполнение проектов…
      • Что делать?...
      • Убрать всю подстраховку?
      • Или поместить её туда, где она не будет разбазарена?...
      • Может требуется ещё какие-то качественные изменения?
      Дилемма…
    • 28.
      • Почему подстраховка распылена по каждой отдельной задаче?
      • Мы хотим выполнять проекты в срок или отдельные задачи отдельных проектов?
      Где находится подстраховка ?
    • 29.
      • Срезание подстраховки и помещение её в проектный буфер
      • Позднее начало
      • Добавление питающих буферов
      • Раннее оповещение об окончании
      • Ступенчатое расположение проектов
      • Управление буферами
      Как разорвать порочный круг ?
    • 30.
      • Сокращаем оценку задач наполовину
      • Перемещаем всю подстраховку в буфер проекта
      • Сокращаем подстраховку до 1/3-1/2 от длительности критического пути, если…
      Куда девать подстраховку ?
    • 31.
      • Команда проекта должна согласиться с перемещением подстраховки
      • Буфер проекта должен быть явным
      • Возможный выигрыш времени должен быть использован как стимул команды проекта и организации (бонусы и премии)
      Окончательный график
    • 32. Применение метода Критической Цепи для успешного управления проектами
    • 33.
      • Шаг 1 – Определите ограничения системы
      • Шаг 2 – Максимально используйте ограничение
      • Шаг 3 – Согласуйте все остальное с принятым решением
      • Шаг 4 – Увеличьте пропускную способность ограничения
      • Шаг 5 – Если на предыдущем шаге ограничение было устранено переходите к шагу 1. Но не позволяйте ИНЕРЦИИ стать новым ограничением
      5 фокусирующих шагов TOC
    • 34.
      • Шаг 1 – Определите критическую цепь
      • Шаг 2 – Переместите подстраховку в буфер проекта
      • Шаг 3 – Расставьте питающие и ресурсные буфера
      • Шаг 4 – Увеличьте пропускную способность ограничения
      • Шаг 5 – Если на предыдущем шаге ограничение было устранено переходите к шагу 1. Но не позволяйте ИНЕРЦИИ стать новым ограничением
      5 шагов для УП
    • 35.
      • Задачи
      • Оценки времени выполнения задач
      • Необходимые ресурсы
      • Зависимость задач
      Нам необходим график который описывает … R30 Y40 B30 O20 P20 G20 O60 Y20 B60
    • 36.
      • Это реальный график ?
      • Можем ли мы одним ресурсом выполнять одновременно две задачи ?
      Определите ограничение R30 Y40 B30 O20 P20 G20 O60 Y20 B60
    • 37.
      • Прежде, чем определить ограничение необходимо построить реальный график работ
      • Для этого мы разносим все одновременные задачи, использующие один ресурс так, чтобы общая длительность была минимальна
      Определите ограничение R30 Y40 G20 O60 Y20 B60 B30 O20 P20
    • 38.
      • Критическая цепь – это последовательность зависимых задач и ресурсов, которые определяют длительность выполнения проекта
      • Где проходит критическая цепь ?
      Определите ограничение R30 Y40 G20 O60 Y20 B60 B30 O20 P20
    • 39.
      • Критическая цепь – это последовательность зависимых задач и ресурсов, которые определяют длительность выполнения проекта
      Определите ограничение R30 Y40 B30 O20 P20 G20 O60 Y20 B60
    • 40.
      • Какой работы мы ожидаем от ресурсов на критической цепи ?
      • Кто на картинке ?
      Максимально используйте ограничение
    • 41.
      • Мы хотим чтобы ресурсы работали по принципу “Road Runner”
      • Работа выполняется так быстро, как это возможно и затем передается на следующую задачу
      • Это предотвращает разбазаривание резервов времени
      Максимально используйте ограничение
    • 42.
      • Чтобы усилить эффект “ Как можно быстрее ” , мы стараемся оценивать время выполнения задач близкой к медиане
      Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20
    • 43.
      • Время выполнения задач достаточна для того, чтобы ресурсы имели шанс выполнить её вовремя
      • Но не такой большой, чтобы терять время ! ! !
      Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20
    • 44.
      • Если мы хотим предотвратить потери времени, то мы обязаны выполнять мониторинг раннего выполнения задач
      • Доступны ли необходимые ресурсы всегда, когда необходимо ?
      • Как мы убедимся, что время раннего завершения задач не будет разбазарено ?
      Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20
    • 45.
      • Мы используем ресурсные буфера ( флажки )
      • Ресурсы оповещаются, когда ожидается завершение предыдущей задачи
      • Это позволяет нам использовать все возможности раннего завершения задач в течение проекта
      Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20 РБ РБ РБ
    • 46.
      • Какова вероятность завершения проекта в срок ?
      • Как убедиться что мы не теряем резервы времени, чтобы гарантировать своевременное завершение проекта ?
      Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20 Срок РБ РБ РБ
    • 47.
      • Мы вставляем проектный буфер между конечной датой и окончанием критической цепи
      • Буфер проекта выполняет роль накопителя всех задержек в критической цепи и защищает срок завершения проекта
      Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20 ПрБ 42 Срок РБ РБ РБ
    • 48.
      • Что случится с проектом если P10 займет 15 дней ?
      • Как мы можем предотвратить задержку критической цепи из-за задержки P10 на 5 дней ?
      Согласуйте остальное O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20 ПрБ 42 Срок РБ РБ РБ
    • 49.
      • Питающие буфера предотвращают Критическую цепь от задержки на ветках питающих задач
      • Где еще необходимы питающие буфера ?
      Согласуйте остальное O30 G10 B30 Y10 R15 Y20 ПрБ 42 Срок B15 P10 O10 пб 5 РБ РБ РБ
    • 50.
      • Питающие буфера защищают критическую цепь от задержках на них
      • Они должны быть вставлены везде, где питающие цепи интегрируются с критической цепью
      Согласуйте остальное B30 Y10 O30 G10 R15 Y20 ПрБ 42 Срок B15 P10 O10 пб 5 пб 20 пб 7 РБ РБ РБ
    • 51.
      • Проверьте наши допущения !!!
      • Снимите зависимость задач или ресурсов в критической цепи
      Форсируйте ограничение! B30 Y10 O30 G10 Y20 Br15 P10 O10 R15
    • 52. Возвращайтесь к шагу 1
      • Это все ?
      • НЕТ !!!
      Определите!!! Эксплуатируйте!!! Согласуйте!!! Форсируйте!!! Перейти к шагу 1!!!
    • 53.
      • Управление буферами простой, но эффективный метод контроля времени исполнения проекта
      • Он говорит нам, когда необходимо действовать и насколько радикально
      Управление буферами Срок завершения O10 B30 Y20 PB 35 G10 План
    • 54.
      • На 15-й день мы обнаруживаем, что задача O10 заняла 15 дней, вместо 10
      • Это съест 5 дней проектного буфера
      • Мы находимся в «зеленой зоне», поэтому сидим и не напрягаемся
      Управление буферами Срок B30 PB 35 G10 Факт O15 Y20 Сегодня
    • 55.
      • На 30 -м дне проекта мы обнаруживаем, что B30 не будет завершено в течение 25 дней
      • Теперь мы в «желтой зоне», поэтому должны приготовить резервный план
      Управление буферами Срок B ?50? ПрБ 35 G10 Факт O15 Y20 Сегодня
    • 56.
      • На 60 дне мы обнаруживаем, что для завершения G10 осталось 15 дней
      • Сейчас мы в «красной зоне» поэтому должны применить свой резервный план сейчас !
      Управление буферами Срок B 5 0 PB 35 Факт O15 Y20 Сегодня G20
    • 57.
      • Если мы будем придерживаться принципа ‘ Делай как можно быстрее ’ и буферизации ресурсов , мы можем обнаружить, что буфер проекта увеличился
      Управление буферами Срок завершения B25 Y20 PB 42 G10 Факт O8
    • 58. Выполнение КЦ – 10-й день
      • Статус буфера
      • Наблюдаем
      • Это использование буфера допустимо
      • Ничего не делаем - Терпим
      100% Проектный Буфер % использования буфера Завершение проекта 0 100% B30 Y10 O30 G10 R15 Y20 ПрБ 42 Срок B15 P10 O10 пб 5 пб 20 пб 7
    • 59. Выполнение КЦ – 15-й день ПБ % исп-я
      • Статус буфера
      • Планируем (готовимся)
      • Определяем причину
      • Разрабатываем план – ничего не делаем
      • Фиксируем план улучшений на будущее
      ПрБ 42 Срок пб 5 Завершение проекта 100% 0 100% B30 Y10 O30 G10 R15 Y20 B15 P10 O10 пб 20 пб 7 B20
    • 60. Выполнение КЦ – 30-й день ПрБ 42 Срок пб 5 ПБ % исп-я Завершение проекта
      • Статус буфера
      • Действуем
      • Применяем разработанный план
      • Если необходимо изменяем задачи
      • Фиксируем все необходимые изменения
      100% 0 100% B45 Y10 O30 G10 R15 Y20 B15 P10 O10 пб 20 пб 7 B15 B20
    • 61. Выполнение КЦ – 45-й день ПрБ 42 Срок пб 5 ПБ % исп-я Завершение проекта
      • Восстановление
      • План восстановления применен
      • Буффер восстановлен
      100% 0 100% B30 Y10 O30 G10 R15 Y20 B15 P10 O10 пб 20 пб 7 B15 B20
    • 62.
      • Критическая цепь дает руководству картину выполнения проектов
      • Возможно определение приоритетов
      These projects need attention
    • 63.
      • Теперь мы запустим один и тот же проект с использованием метода КЦ и КП
      Управление проектами по методу КЦ и КП
    • 64.
      • Проектный буфер защищает от задержек в КЦ
      • Питающие буфера защищают КЦ от задержек на некритических участках
      Управление проектами по методу КЦ
    • 65.
      • 90% завершаются вовремя
      • 50% завершаются в течений 96 дней
      Управление проектами по методу КЦ
    • 66.
      • 51% завершается вовремя
      • 90% за 167 дней
      Обычное управление проектами
    • 67.
      • КЦ КП
      • Оценка времени выполнения 115 дней 154 дней
      • % завершения по плану 90% 51%
      • Медиана 96 дней 154 дня
      • 90% вероятность завершения за 115 дней 167 дней
      Сравнение результатов
    • 68. Многопроектное управление с использованием Критической Цепи
    • 69.
      • Дилемма ...
      Успешно работать в мульти-проектной среде Многопроектная среда Закончить текущий проект Начать новый проект Выполнять взятые обязательства Эффективно использоватьресурсы
    • 70.
      • В многопроектной среде некоторые ресурсы часто используются одновременно в нескольких проектах
      п Работа Проект A Проект B п Работа Проект C п Работа Программа ресурса Х Разрушительная мультизадачность
    • 71.
      • Частое изменение приоритетов или их нечеткость приводит к разрушительной многозадачности
      • Это значительно удлиняет длительность выполнения проектов
      Разрушительная многозадачность п Работа WAIT! п Работа Простои ! Проект A п Работа Простои ! п Проект B п Работа Простои ! Проект C
    • 72.
      • Длительность каждого проекта 155 дней
      Обычный подход
    • 73.
      • Разрушительная многозадачность повсюду !
      • Длительность задач растет экспоненциально от времени ожидания ресурсов
      Обычное выполнение
    • 74.
      • Ни один из проектов не завершается вовремя
      • 50% вероятность завершить в течение 362 дней
      • 90% вероятность завершить за 413 дней
      Обычные результаты
    • 75.
      • К подходу 5 фокусирующих шагов
      • Существует 3 дополнения :
      • 1. График индивидуальных проектов ведется по методу Критической Цепи
      • 2. Идентифицируется Ограничивающий ресурс и для него составляется расписание
      • 3. Ведется мониторинг и управление буферами
      Управление в многопроектной среде
    • 76.
      • Конфликт ресурсов между проектами игнорируется
      • Проекты защищаются собственными буферами
      Планируем отдельные проекты по методу КЦ 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Зел1 Красн1 Гол1 Красн2 FB Зел2 Буфер проекта Зел1 Красн1 Гол1 Красн2 FB Зел2 Буфер проекта Проект A Проект B Дни
    • 77.
      • Проекты планируются в соответствии с мощностью Задающего ресурса - Барабана
      • Конфликт ресурсов между проектами устраняется
      • Проекты синхронизируются ритмом Барабана
      Определяем и планируем ресурс-барабан 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Буфер проекта Буфер проекта Проект A Проект B Дни
    • 78.
      • Ресурс мощности защищает Проект В от задержек проекта А
      Проект A Срок исполнения 35 дней Проект B Срок исполнения 58 Дней Дни Буфер Мощности Определяем и планируем ресурс-барабан 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
    • 79.
      • Проектный буфер защищает проект А от срыва сроков
      • Ресурс мощности защищает проект В
      Если барабан был плох… Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни
    • 80.
      • Проект А идет по плану
      • Проект Б начинает выполняться с опережением графика
      • Все последующие проекты начинают выполняться с опережением
      Если барабан хорош… Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни
    • 81.
      • Проект А идет по плану
      • Питающий буфер показывает нам, где необходимо экспедирование для получения раннего завершения
      Если барабан хорош… Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни
    • 82.
      • Проект В имеет хорошие шансы
      • Все последующие проекты идут с опережением
      Если барабан ускорился… Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни
    • 83.
      • Контроль буферов простой, но очень эффективный огранизационный показатель
      • Контроль использования буфера позволяет нам объективно изменять приоритеты и назначение ресурсов
      Управление буферами Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни
    • 84.
      • Буфера информируют нас о проблемах в режиме реального времени а не после того как проблема сорвала сроки всего проекта
      • Они говорят нам когда, где и насколько интенсивно мы должны действовать, чтобы удержать проект и выполнить взятые обязательства
      Управление буферами Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни
    • 85.
      • Ресурс-Барабан определяет результативность всей системы
      • Управление ресурсом мощности гарантирует максимальное использование Ресурса-Барабана
      • Максимальное использование Барабана увеличивает генерацию прибыли фирмы и снижает затраты
      Управление буферами Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни
    • 86.
      • Управление питающими буферами отдельных проектов обеспечивает завершение отдельных проектов в срок
      • Это увеличивает генерацию прибыли
      Управление буферами Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни
    • 87.
      • Ранний старт может быть желателен для проекта B
      • Однако , если Зеленый ресурс вызовет мультизадачность, это задержит красный ресурс
      • Все последующие проекты будут задержаны
      Опасность раннего старта 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни Буфер Мощности
    • 88.
      • Чтобы избежать этого, мы начинаем работу не ранее, чем это требует график ( с учетом буферизации )
      Опасность раннего старта Дни 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Буфер Мощности
    • 89.
      • Проекты расстанавливаются в соответствии с программой Барабана и буфером мощности (Sim 9 : X 50%)
      Мультипроекты по методу КЦ на симуляторе
    • 90.
      • Установление очередности практически снимает плохую мультизадачность
      Мультипроекты по методу КЦ на симуляторе
    • 91.
      • Установление очередности приводит к очевидному увеличению вероятности завершения в срок
      Мультипроекты по методу КЦ на симуляторе
    • 92.
      • КЦ КП
      • Планируемое завершение
        • Проект 1 0/116 0/154
        • Проект 2 36/160 0/154
        • Проект 3 66/182 0/154
      • % вероятности завершения вовремя
        • Проект 1 90% 0%
        • Проект 2 88% 0%
        • Проект 3 66% 0%
      Сравнение результатов
    • 93.
      • КЦ КП
      • 90% вероятность завершения
        • Проект 1 115 416
        • Проект 2 184 416
        • Проект 3 229 416
      Сравнение результатов
    • 94.
      • КЦ отличается стабильностью критического пути. Он не меняется. Исполнители остаются довольны «управленцами»
      • Когда нет данных о нормативах мы управляем подстраховкой. У кого резерв – тот и управляет.
      Итоги
    • 95.
      • Вопросы ???
    • 96.
      • Спасибо !!!