20070414 Toc Pm

Управление проектами по ТОС [email_address] Андрей Степенко

Карта доклада

В чем причины неудач проектного управления?

Постоянные переключения между проектами
Требования к содержанию меняются
Нужные ресурсы недоступны, когда необходимо
Содержание работ сложно определить
Авралы
Работа занимает больше времени, чем планировалось
Регламентные сроки принимаются, как догма
Перерасход бюджета
Нечёткая постановка задачи исполнителям
Какие проблемы заставляют что-то менять?

Постоянные переключения между проектами
Требования к содержанию меняются
Нужные ресурсы недоступны, когда необходимо
Содержание работ сложно определить
Авралы
Работа занимает больше времени, чем планировалось
Регламентные сроки принимаются, как догма
Перерасход бюджета
Нечёткая постановка задачи исполнителям
Это не проблемы!

Начинать нужно с того, что мы хотим получить в конце.

Осознаём возможный масштаб проблем! Каков нужен масштаб проблем, и возможностей улучшения, чтобы все О Б Я З А Т Е Л Ь Н О внедрилось и заработало?

Ключевой вопрос ЛПР Сколько мне будет стоить внедрение?

Реально бывает В среднем Мы думаем Потенциал ускорения проектной деятельности 5  10% 30  50% 50  70% Потенциал: Подстраховка = _ Работа Мэрфи Паркинсон Работа Мэрфи Паркинсон Работа Мэрфи Паркинсон t 0

Какой у вас потенциал улучшения? 5  10% 30  50% 50  70%

Студенческий синдром Закон Паркинсона Структурная сложность Многозадачность Почему проекты опаздывают, если в каждой задаче заложена подстраховка ? ? ?

Мы знаем, что всегда есть неопределенность
Как мы делаем оценку сроков? Ваша оценка длительности задачи ? ... Время Вероятность завершения

… что есть мировой рекорд
Как мы делаем оценку сроков? Ваша оценка длительности задачи ? ... Время Вероятность завершения «Мировой рекорд»

… что есть некоторое желаемое значение
Как мы делаем оценку сроков? Ваша оценка длительности задачи ? ... Время Вероятность завершения Медиана

… что есть некоторое желаемое значение
… что хвост будет о-о-очень длинным…
Как мы делаем оценку сроков? Ваша оценка длительности задачи ? ... Время Вероятность завершения

Как МЫ делаем оценку сроков? Ваша оценка ? ... 80% 50% 95%

Скрытая подстраховка есть всегда!
Грамотно управлять = не разбазаривать подстраховку
Как МЫ делаем оценку сроков? A Сохранять доверие к оценкам D Давать оценки с вероятностью >80% C Не требовать лишнего резерва B Выполнять свои обещания D’ Давать оценки с вероятностью 50% 95% 50%

Не синхронизированная сборка
Ресурсная зависимость
Куда девается подстраховка при планировании?

Сумма средних величин (оценок) всегда меньше среднего суммы, т.е. длительности выполнения всего проекта.
Следовательно…
Суммирование оценок это С А М А Я оптимистическая оценка из возможных!
Куда девается подстраховка при планировании?

Студенческий синдром Срок завершения Мерфи делает свой удар !!! Выучим семестр в сессию ! ! ! Время Интенсивность работы Куда девается подстраховка при выполнении? 100%

Студенческий синдром Срок Мерфи делает свой удар !!! Выучим семестр в сессию ! ! ! Время Интенсивность работы Куда девается подстраховка при выполнении? Длительность 100%

Позолота (полировка)
Рекордные значения принимаются как требуемые (прикручивать бантики можно до бесконечности). Ремонт длится вечно.
Яйца всмятку за 3 минуты
Взаимосвязь качества(объемов) и времени
Задержки в отчётах раннего завершения
Если мы сообщим о раннем завершении сейчас, то в следующий раз резерв будет урезан
Задача занимает все время , которое на неё отпущено ! ! ! Закон Паркинсона Закон имеет 3 формы проявления: Куда девается подстраховка при выполнении?

Чтобы пройти в одну дверь 3 человека должны договориться, кто и за кем Многозадачность Куда девается подстраховка при выполнении? И не менять свое решение пока будут проходить ! п Работа Проект 1 п Работа Проект 2 п Работа Проект 3 п Раб.. П1 п П2 п Работ.. Ожидание Ожидание всего проекта Ожидание всего проекта Ра.. п ..от.. П3 п ..а п ..бота Ожидание всего проекта п ..а

Итого – Замкнутый круг

Как разорвать порочный круг ?

Закладываем больше подстраховки – получаем более позднее выполнение проектов…
Что делать?...
Убрать всю подстраховку?
Или поместить её туда, где она не будет разбазарена?...
Может требуется ещё какие-то качественные изменения?
Дилемма…

Почему подстраховка распылена по каждой отдельной задаче?
Мы хотим выполнять проекты в срок или отдельные задачи отдельных проектов?
Где находится подстраховка ?

Срезание подстраховки и помещение её в проектный буфер
Позднее начало
Добавление питающих буферов
Раннее оповещение об окончании
Ступенчатое расположение проектов
Управление буферами
…
Как разорвать порочный круг ?

Сокращаем оценку задач наполовину
Перемещаем всю подстраховку в буфер проекта
Сокращаем подстраховку до 1/3-1/2 от длительности критического пути, если…
Куда девать подстраховку ?

Команда проекта должна согласиться с перемещением подстраховки
Буфер проекта должен быть явным
Возможный выигрыш времени должен быть использован как стимул команды проекта и организации (бонусы и премии)
Окончательный график

Применение метода Критической Цепи для успешного управления проектами

Шаг 1 – Определите ограничения системы
Шаг 2 – Максимально используйте ограничение
Шаг 3 – Согласуйте все остальное с принятым решением
Шаг 4 – Увеличьте пропускную способность ограничения
Шаг 5 – Если на предыдущем шаге ограничение было устранено переходите к шагу 1. Но не позволяйте ИНЕРЦИИ стать новым ограничением
5 фокусирующих шагов TOC

Шаг 1 – Определите критическую цепь
Шаг 2 – Переместите подстраховку в буфер проекта
Шаг 3 – Расставьте питающие и ресурсные буфера
Шаг 4 – Увеличьте пропускную способность ограничения
Шаг 5 – Если на предыдущем шаге ограничение было устранено переходите к шагу 1. Но не позволяйте ИНЕРЦИИ стать новым ограничением
5 шагов для УП

Задачи
Оценки времени выполнения задач
Необходимые ресурсы
Зависимость задач
Нам необходим график который описывает … R30 Y40 B30 O20 P20 G20 O60 Y20 B60

Это реальный график ?
Можем ли мы одним ресурсом выполнять одновременно две задачи ?
Определите ограничение R30 Y40 B30 O20 P20 G20 O60 Y20 B60

Прежде, чем определить ограничение необходимо построить реальный график работ
Для этого мы разносим все одновременные задачи, использующие один ресурс так, чтобы общая длительность была минимальна
Определите ограничение R30 Y40 G20 O60 Y20 B60 B30 O20 P20

Критическая цепь – это последовательность зависимых задач и ресурсов, которые определяют длительность выполнения проекта
Где проходит критическая цепь ?
Определите ограничение R30 Y40 G20 O60 Y20 B60 B30 O20 P20

Критическая цепь – это последовательность зависимых задач и ресурсов, которые определяют длительность выполнения проекта
Определите ограничение R30 Y40 B30 O20 P20 G20 O60 Y20 B60

Какой работы мы ожидаем от ресурсов на критической цепи ?
Кто на картинке ?
Максимально используйте ограничение

Мы хотим чтобы ресурсы работали по принципу “Road Runner”
Работа выполняется так быстро, как это возможно и затем передается на следующую задачу
Это предотвращает разбазаривание резервов времени
Максимально используйте ограничение

Чтобы усилить эффект “ Как можно быстрее ” , мы стараемся оценивать время выполнения задач близкой к медиане
Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20

Время выполнения задач достаточна для того, чтобы ресурсы имели шанс выполнить её вовремя
Но не такой большой, чтобы терять время ! ! !

Если мы хотим предотвратить потери времени, то мы обязаны выполнять мониторинг раннего выполнения задач
Доступны ли необходимые ресурсы всегда, когда необходимо ?
Как мы убедимся, что время раннего завершения задач не будет разбазарено ?

Мы используем ресурсные буфера ( флажки )
Ресурсы оповещаются, когда ожидается завершение предыдущей задачи
Это позволяет нам использовать все возможности раннего завершения задач в течение проекта
Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20 РБ РБ РБ

Какова вероятность завершения проекта в срок ?
Как убедиться что мы не теряем резервы времени, чтобы гарантировать своевременное завершение проекта ?
Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20 Срок РБ РБ РБ

Мы вставляем проектный буфер между конечной датой и окончанием критической цепи
Буфер проекта выполняет роль накопителя всех задержек в критической цепи и защищает срок завершения проекта
Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20 ПрБ 42 Срок РБ РБ РБ

Что случится с проектом если P10 займет 15 дней ?
Как мы можем предотвратить задержку критической цепи из-за задержки P10 на 5 дней ?
Согласуйте остальное O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20 ПрБ 42 Срок РБ РБ РБ

Питающие буфера предотвращают Критическую цепь от задержки на ветках питающих задач
Где еще необходимы питающие буфера ?
Согласуйте остальное O30 G10 B30 Y10 R15 Y20 ПрБ 42 Срок B15 P10 O10 пб 5 РБ РБ РБ

Питающие буфера защищают критическую цепь от задержках на них
Они должны быть вставлены везде, где питающие цепи интегрируются с критической цепью
Согласуйте остальное B30 Y10 O30 G10 R15 Y20 ПрБ 42 Срок B15 P10 O10 пб 5 пб 20 пб 7 РБ РБ РБ

Проверьте наши допущения !!!
Снимите зависимость задач или ресурсов в критической цепи
Форсируйте ограничение! B30 Y10 O30 G10 Y20 Br15 P10 O10 R15

Возвращайтесь к шагу 1
Это все ?
НЕТ !!!
Определите!!! Эксплуатируйте!!! Согласуйте!!! Форсируйте!!! Перейти к шагу 1!!!

Управление буферами простой, но эффективный метод контроля времени исполнения проекта
Он говорит нам, когда необходимо действовать и насколько радикально
Управление буферами Срок завершения O10 B30 Y20 PB 35 G10 План

На 15-й день мы обнаруживаем, что задача O10 заняла 15 дней, вместо 10
Это съест 5 дней проектного буфера
Мы находимся в «зеленой зоне», поэтому сидим и не напрягаемся
Управление буферами Срок B30 PB 35 G10 Факт O15 Y20 Сегодня

На 30 -м дне проекта мы обнаруживаем, что B30 не будет завершено в течение 25 дней
Теперь мы в «желтой зоне», поэтому должны приготовить резервный план
Управление буферами Срок B ?50? ПрБ 35 G10 Факт O15 Y20 Сегодня

На 60 дне мы обнаруживаем, что для завершения G10 осталось 15 дней
Сейчас мы в «красной зоне» поэтому должны применить свой резервный план сейчас !
Управление буферами Срок B 5 0 PB 35 Факт O15 Y20 Сегодня G20

Если мы будем придерживаться принципа ‘ Делай как можно быстрее ’ и буферизации ресурсов , мы можем обнаружить, что буфер проекта увеличился
Управление буферами Срок завершения B25 Y20 PB 42 G10 Факт O8

Выполнение КЦ – 10-й день
Статус буфера
Наблюдаем
Это использование буфера допустимо
Ничего не делаем - Терпим
100% Проектный Буфер % использования буфера Завершение проекта 0 100% B30 Y10 O30 G10 R15 Y20 ПрБ 42 Срок B15 P10 O10 пб 5 пб 20 пб 7

Выполнение КЦ – 15-й день ПБ % исп-я
Планируем (готовимся)
Определяем причину
Разрабатываем план – ничего не делаем
Фиксируем план улучшений на будущее
ПрБ 42 Срок пб 5 Завершение проекта 100% 0 100% B30 Y10 O30 G10 R15 Y20 B15 P10 O10 пб 20 пб 7 B20

Выполнение КЦ – 30-й день ПрБ 42 Срок пб 5 ПБ % исп-я Завершение проекта
Действуем
Применяем разработанный план
Если необходимо изменяем задачи
Фиксируем все необходимые изменения
100% 0 100% B45 Y10 O30 G10 R15 Y20 B15 P10 O10 пб 20 пб 7 B15 B20

Выполнение КЦ – 45-й день ПрБ 42 Срок пб 5 ПБ % исп-я Завершение проекта
Восстановление
План восстановления применен
Буффер восстановлен
100% 0 100% B30 Y10 O30 G10 R15 Y20 B15 P10 O10 пб 20 пб 7 B15 B20

Критическая цепь дает руководству картину выполнения проектов
Возможно определение приоритетов
These projects need attention

Теперь мы запустим один и тот же проект с использованием метода КЦ и КП
Управление проектами по методу КЦ и КП

Проектный буфер защищает от задержек в КЦ
Питающие буфера защищают КЦ от задержек на некритических участках
Управление проектами по методу КЦ

90% завершаются вовремя
50% завершаются в течений 96 дней
Управление проектами по методу КЦ

51% завершается вовремя
90% за 167 дней
Обычное управление проектами

КЦ КП
Оценка времени выполнения 115 дней 154 дней
% завершения по плану 90% 51%
Медиана 96 дней 154 дня
90% вероятность завершения за 115 дней 167 дней
Сравнение результатов

Многопроектное управление с использованием Критической Цепи

Дилемма ...
Успешно работать в мульти-проектной среде Многопроектная среда Закончить текущий проект Начать новый проект Выполнять взятые обязательства Эффективно использоватьресурсы

В многопроектной среде некоторые ресурсы часто используются одновременно в нескольких проектах
п Работа Проект A Проект B п Работа Проект C п Работа Программа ресурса Х Разрушительная мультизадачность

Частое изменение приоритетов или их нечеткость приводит к разрушительной многозадачности
Это значительно удлиняет длительность выполнения проектов
Разрушительная многозадачность п Работа WAIT! п Работа Простои ! Проект A п Работа Простои ! п Проект B п Работа Простои ! Проект C

Длительность каждого проекта 155 дней
Обычный подход

Разрушительная многозадачность повсюду !
Длительность задач растет экспоненциально от времени ожидания ресурсов
Обычное выполнение

Ни один из проектов не завершается вовремя
50% вероятность завершить в течение 362 дней
90% вероятность завершить за 413 дней
Обычные результаты

К подходу 5 фокусирующих шагов
Существует 3 дополнения :
1. График индивидуальных проектов ведется по методу Критической Цепи
2. Идентифицируется Ограничивающий ресурс и для него составляется расписание
3. Ведется мониторинг и управление буферами
Управление в многопроектной среде

Конфликт ресурсов между проектами игнорируется
Проекты защищаются собственными буферами
Планируем отдельные проекты по методу КЦ 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Зел1 Красн1 Гол1 Красн2 FB Зел2 Буфер проекта Зел1 Красн1 Гол1 Красн2 FB Зел2 Буфер проекта Проект A Проект B Дни

Проекты планируются в соответствии с мощностью Задающего ресурса - Барабана
Конфликт ресурсов между проектами устраняется
Проекты синхронизируются ритмом Барабана
Определяем и планируем ресурс-барабан 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Буфер проекта Буфер проекта Проект A Проект B Дни

Ресурс мощности защищает Проект В от задержек проекта А
Проект A Срок исполнения 35 дней Проект B Срок исполнения 58 Дней Дни Буфер Мощности Определяем и планируем ресурс-барабан 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

Проектный буфер защищает проект А от срыва сроков
Ресурс мощности защищает проект В
Если барабан был плох… Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни

Проект А идет по плану
Проект Б начинает выполняться с опережением графика
Все последующие проекты начинают выполняться с опережением
Если барабан хорош… Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни

Проект А идет по плану
Питающий буфер показывает нам, где необходимо экспедирование для получения раннего завершения
Если барабан хорош… Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни

Проект В имеет хорошие шансы
Все последующие проекты идут с опережением
Если барабан ускорился… Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни

Контроль буферов простой, но очень эффективный огранизационный показатель
Контроль использования буфера позволяет нам объективно изменять приоритеты и назначение ресурсов
Управление буферами Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни

Буфера информируют нас о проблемах в режиме реального времени а не после того как проблема сорвала сроки всего проекта
Они говорят нам когда, где и насколько интенсивно мы должны действовать, чтобы удержать проект и выполнить взятые обязательства

Ресурс-Барабан определяет результативность всей системы
Управление ресурсом мощности гарантирует максимальное использование Ресурса-Барабана
Максимальное использование Барабана увеличивает генерацию прибыли фирмы и снижает затраты

Управление питающими буферами отдельных проектов обеспечивает завершение отдельных проектов в срок
Это увеличивает генерацию прибыли

Ранний старт может быть желателен для проекта B
Однако , если Зеленый ресурс вызовет мультизадачность, это задержит красный ресурс
Все последующие проекты будут задержаны
Опасность раннего старта 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни Буфер Мощности

Чтобы избежать этого, мы начинаем работу не ранее, чем это требует график ( с учетом буферизации )
Опасность раннего старта Дни 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Буфер Мощности

Проекты расстанавливаются в соответствии с программой Барабана и буфером мощности (Sim 9 : X 50%)
Мультипроекты по методу КЦ на симуляторе

Установление очередности практически снимает плохую мультизадачность

Установление очередности приводит к очевидному увеличению вероятности завершения в срок

КЦ КП
Планируемое завершение
Проект 1 0/116 0/154
Проект 2 36/160 0/154
Проект 3 66/182 0/154
% вероятности завершения вовремя
Проект 1 90% 0%

КЦ КП
90% вероятность завершения
Проект 1 115 416
Проект 2 184 416
Проект 3 229 416

КЦ отличается стабильностью критического пути. Он не меняется. Исполнители остаются довольны «управленцами»
Когда нет данных о нормативах мы управляем подстраховкой. У кого резерв – тот и управляет.
Итоги

Вопросы ???

Спасибо !!!

http://ishell.ru	357
http://jeka.ru	108
http://www.slideshare.net	13
http://moodle.mcnip.ru	5
http://xss.yandex.net	5
http://derepov.blogspot.com	2
http://ev9eniy.ru	1
http://static.slidesharecdn.com	1
http://translate.googleusercontent.com	1
http://webcache.googleusercontent.com	1

20070414 Toc Pm

by Андрей Степенко on Apr 16, 2008

Accessibility

Tags

Upload Details

Usage Rights

10 Embeds 494

Statistics

20070414 Toc Pm — Presentation Transcript