20070414 TOC paragigm

Основные принципы управления проектами (УП) на базе теории ограничений Андрей Степенко [email_address]

Постоянные переключения между проектами
Требования к содержанию меняются
Нужные ресурсы недоступны, когда необходимо
Содержание работ сложно определить
Авралы
Работа занимает больше времени, чем планировалось
Регламентные сроки принимаются, как догма
Перерасход бюджета
Нечёткая постановка задачи исполнителям
Не цепляет, правда?
Проблемы проектов

Проекты как и раньше опаздывают 
Есть стандарты, но они не работают
Программы используются на 5-10%
Люди есть, но они не вовлечены
РП есть, но они почему-то уходят 
Нужно ли что-то изменять?
Что дают «внедрения»?

Есть ощущение, что можно лучше управлять проектами
Поэтому мы пытаемся
Есть единичные примеры, где лучше
Поэтому мы что-то копируем
Мы что-то скрываем или не признаем
Поэтому методики не срабатывают
Мы что-то упускаем…
Поэтому даже не можем поставить цель внедрения!
«Оправдание» ситуации

Делать
«как раньше»
и
получать
что раньше
Поставить верную цель
и
добиться результата
Есть 2 пути

Делать
«как раньше»
Поставить верную цель
Есть 2 пути

Мы хотим меньше тратить…
больше зарабатывать!
Цель УП – делать проекты быстрее
(пока не будем углубляться в детали)
Насколько быстрее?
ТОС говорит

Реально бывает В среднем Мы думаем 5  10% 30  50% 50  70% Потенциал: Потенциал улучшений Работа Мэрфи Паркинсон Работа Мэрфи Паркинсон Работа Мэрфи Паркинсон t 0

Какая ситуация у Вас? 5  10% 30  50% 50  70%

Сократить сроки
при неизменных
бюджетах
и объеме
Δ t ↓ Δ $=0 Δ V=0
Первичная бизнес-цель

Неопределённость
Отсутствие знаний
Чем отличаются проекты?

Даже после начала проекта
Мы не знаем полный состав работ. Иногда мы не знаем какой нужен результат. 
У нас нет полного комплекта специалистов, зачастую некому давать «экспертные оценки».
Часть задач нужно исследовать «в процессе»
Ситуация заставляет работать в таких условиях
Остальное – это не проекты!!!
Это означает:

Выдавать желаемое
за действительное
Делать стандарты
Вводить штрафы
Скрывать неопределенность
Строить УП с учетом
неопределенности
Договариваться
Страховать риски
Управлять интенсивностью
Есть 2 пути

Жестче контроль
нормативы,
детализация wbs ,
пр. попытки «заранее»…
Учет рисков
буфера,
общая подстраховка, гибкие оценки,
и др…
Есть 2 пути

Что такое неопределенность? Вероятность завершения задачи/проекта в определенный срок Р t 10% 20% 30% 40% 50% 10 60 20 30 40 50 70 1/2 грамм теории…

Как её оценить? Р t 2/2 грамм теории… Самая высокая неопределенность Средняя неопределенность Самая низкая неопределенность

Как оценить срок? Р t ? ? ? ? ? ?

Неопределенность это… t 10 60 20 30 40 50 70 Например, срок от: 30 до 100 дней Диапазоны вместо жестких цифр ? ? ? ? ? ?

Как МЫ делаем оценку? Ваша оценка ? ... 80% 50% 95% Ваша оценка ? ...

Скрытая подстраховка есть всегда!
Грамотно управлять = не разбазаривать подстраховку
A Сохранять доверие к оценкам Как выбрать оценку? D Давать оценки с вероятностью >80% C Не требовать лишнего резерва B Выполнять свои обещания D’ Давать оценки с вероятностью 50% 95% 50%

Неожиданный вывод ↑ неопределенность ↑ скрытая подстраховка ↑ потенциал для улучшения!

Почему проекты опаздывают, если в каждой задаче заложена подстраховка ? ? ?

ДТР – Дерево Текущей Реальности Выигрыш во времени не наследуется. Ресурсы зачастую заняты, когда они требуются Слишком много изменений Борьба за приоритет между проектами Корневая причина Многозадачный режим ресурсов Установленные даты зачастую нарушаются Бюджеты перерасходуются Оценки превращаются в обязательства

ДТР – Дерево Текущей Реальности Выигрыш во времени не наследуется. Главное следствие 1 Оценки превращаются в обязательства

ДТР – Дерево Текущей Реальности Выигрыш во времени не наследуется. Главное следствие 1
Неопределенность может и увеличивать и уменьшать реальный срок по сравнению с оценкой.
Наша система управления отсекает все возможные уменьшения срока в отдельных задачах.
Неопределенность работает только против нас. Или это мы сами заставляем её так работать???

ДТР – Дерево Текущей Реальности Главное следствие 2 Многозадачный режим ресурсов Оценки превращаются в обязательства

Главное следствие 2 Многозадачный режим ресурсов
В каждый момент времени одним ресурсом может выполняться одна задача.
Включение «псевдо»-многозадачности означает, что необходимо увеличивать скрытую подстраховку
Выполнение работ в многозадачном режиме означает, что срок будет увеличиваться у всех задач.

Шаг 1 – Определите ограничения системы
Шаг 2 – Максимально используйте ограничение
Шаг 3 – Согласуйте все остальное с принятым решением
Шаг 4 – Увеличьте пропускную способность ограничения
Шаг 5 – Если на предыдущем шаге ограничение было устранено переходите к шагу 1. Но не позволяейте ИНЕРЦИИ стать новым ограничением
5 фокусирующих шагов TOC

Шаг 1 – Определите критическую цепь
Шаг 2 – Переместите подстраховку в буфер проекта
Шаг 3 – Расставьте питающие и ресурсные буфера
Шаг 4 – Увеличьте пропускную способность ограничения
Шаг 5 – Если на предыдущем шаге ограничение было устранено переходите к шагу 1. Но не позволяейте ИНЕРЦИИ стать новым ограничением
5 шагов для УП

Задавайте вопросы ??? [email_address]

Смотрите презентацию Управление проектами по ТОС

http://benson.org.ua	445
http://www.art1step.ru	149
http://lj-toys.com	25
http://www.slideshare.net	10
http://wp.zfort.net	8
http://art1step.ru	3
file://	1
http://zfe.dev178.zfort.net	1
http://design.rd.zfort.net	1
http://cmarketing.kz	1

20070414 TOC paragigm

by Андрей Степенко on Apr 15, 2008

Accessibility

Tags

Upload Details

Usage Rights

10 Embeds 644

Statistics

20070414 TOC paragigm — Presentation Transcript