Organizzazione cambiamento comunicazione seminari milano lingue 2011
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Organizzazione cambiamento comunicazione seminari milano lingue 2011

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Materiale presentato durante i seminari di organizzazione, cambiamento, comunicazione, al Master in lingue e relazioni internazionali 2011, Fondazione Milano Lingue.

Materiale presentato durante i seminari di organizzazione, cambiamento, comunicazione, al Master in lingue e relazioni internazionali 2011, Fondazione Milano Lingue.

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Organizzazione cambiamento comunicazione seminari milano lingue 2011 Organizzazione cambiamento comunicazione seminari milano lingue 2011 Presentation Transcript

  • ORGANIZZAZIONE, CAMBIAMENTO, COMUNICAZIONEMaster in lingue e relazioni internazionali 2011 Relatore: Paolo Verri paolo.verri@gmail.com http://www.fondazionemilano.eu/lingue/
  • ORGANIZZAZIONE ?
  • ORGANIZZAZIONEEntità sociale, guidata da obiettivi,progettata come sistema di attivitàdeliberatamente strutturate ecoordinate, che interagisce conl’ambiente esterno. R. Daft, 2001
  • ORGANIZZAZIONEComplesso delle modalità secondo le qualiviene effettuata la divisione del lavoroin compiti distinti e quindi viene realizzato ilcoordinamento tra tali compiti. H. Mintzberg, 1983
  • MECCANISMI DI COORDINAMENTO ECRITERI DI DIVISIONE DEL LAVORO
  • COORDINAMENTO
  • COORDINAMENTOAdattamento reciproco comunicazione informale responsabile ordina, suddivideSupervisione diretta e controlla l’operatoStandardizzazione dei predefinito il contenuto delprocessi di lavoro lavoroStandardizzazione delle predefinita la compenza dellecapacità personeStandardizzazione degli predefinito il risultato daoutput conseguire
  • COORDINAMENTOAdattamento reciproco comunicazione informale responsabile ordina, suddivideSupervisione diretta e controlla l’operatoStandardizzazione dei predefinito il contenuto delprocessi di lavoro lavoroStandardizzazione delle predefinita la compenza dellecapacità personeStandardizzazione degli predefinito il risultato daoutput conseguire
  • COORDINAMENTOAdattamento reciproco comunicazione informale responsabile ordina, suddivideSupervisione diretta e controlla l’operatoStandardizzazione dei predefinito il contenuto delprocessi di lavoro lavoroStandardizzazione delle predefinita la compenza dellecapacità personeStandardizzazione degli predefinito il risultato daoutput conseguire
  • COORDINAMENTOAdattamento reciproco comunicazione informale responsabile ordina, suddivideSupervisione diretta e controlla l’operatoStandardizzazione dei predefinito il contenuto delprocessi di lavoro lavoroStandardizzazione delle predefinita la compenza dellecapacità personeStandardizzazione degli predefinito il risultato daoutput conseguire
  • COORDINAMENTOAdattamento reciproco comunicazione informale responsabile ordina, suddivideSupervisione diretta e controlla l’operatoStandardizzazione dei predefinito il contenuto delprocessi di lavoro lavoroStandardizzazione delle predefinita la compenza dellecapacità personeStandardizzazione degli predefinito il risultato daoutput conseguire
  • DIVISIONE DEL LAVORO
  • DIVISIONE DEL LAVOROSpecializzazione delle orizzontale mansioni (divisione dei compiti, A.Smith)(mansione = insieme di attività verticale elementari non suddivisibili) (divisione delle responsabilità, F. Taylor) diminuire la discrezionalità tramite la standardizzazione delle procedure di Formalizzazione lavoro (efficienza, coordinamento, equità) correlare capacità e conoscenze alle mansioni (addestramento, studio) Formazione senso di appartenenza organizzativo (indottrinamento)
  • DIVISIONE DEL LAVOROSpecializzazione delle orizzontale mansioni (divisione dei compiti, A.Smith)(mansione = insieme di attività verticale elementari non suddivisibili) (divisione delle responsabilità, F. Taylor) diminuire la discrezionalità tramite la standardizzazione delle procedure di Formalizzazione lavoro (efficienza, coordinamento, equità) correlare capacità e conoscenze alle mansioni (addestramento, studio) Formazione senso di appartenenza organizzativo (indottrinamento)
  • DIVISIONE DEL LAVOROSpecializzazione delle orizzontale mansioni (divisione dei compiti, A.Smith)(mansione = insieme di attività verticale elementari non suddivisibili) (divisione delle responsabilità, F. Taylor) diminuire la discrezionalità tramite la standardizzazione delle procedure di Formalizzazione lavoro (efficienza, coordinamento, equità) correlare capacità e conoscenze alle mansioni (addestramento, studio) Formazione senso di appartenenza organizzativo (indottrinamento)
  • DIVISIONE DEL LAVOROSpecializzazione delle orizzontale mansioni (divisione dei compiti, A.Smith)(mansione = insieme di attività verticale elementari non suddivisibili) (divisione delle responsabilità, F. Taylor) diminuire la discrezionalità tramite la standardizzazione delle procedure di Formalizzazione lavoro (efficienza, coordinamento, equità) correlare capacità e conoscenze alle mansioni (addestramento, studio) Formazione senso di appartenenza organizzativo (indottrinamento)
  • DIVISIONE DEL LAVOROSpecializzazione delle orizzontale mansioni (divisione dei compiti, A.Smith)(mansione = insieme di attività verticale elementari non suddivisibili) (divisione delle responsabilità, F. Taylor) diminuire la discrezionalità tramite la standardizzazione delle procedure di Formalizzazione lavoro (efficienza, coordinamento, equità) correlare capacità e conoscenze alle mansioni (addestramento, studio) Formazione senso di appartenenza organizzativo (indottrinamento)
  • DIVISIONE DEL LAVOROSpecializzazione delle orizzontale mansioni (divisione dei compiti, A.Smith)(mansione = insieme di attività verticale elementari non suddivisibili) (divisione delle responsabilità, F. Taylor) diminuire la discrezionalità tramite la standardizzazione delle procedure di Formalizzazione lavoro (efficienza, coordinamento, equità) correlare capacità e conoscenze alle mansioni (addestramento, studio) Formazione senso di appartenenza organizzativo (indottrinamento)
  • MACRO STRUTTURA
  • MACRO STRUTTURA• Il raggruppamento di individui in unità organizzative, e delle unità all’interno della organizzazione
  • MACRO STRUTTURA• Il raggruppamento di individui in unità organizzative, e delle unità all’interno della organizzazione•I sistemi che assicurano la comunicazione, il coordinamento e l’integrazione delle unità organizzative
  • MACRO STRUTTURA• Il raggruppamento di individui in unità organizzative, e delle unità all’interno della organizzazione•I sistemi che assicurano la comunicazione, il coordinamento e l’integrazione delle unità organizzative• Insieme dei rapporti di dipendenza formale, e dei livelli gerarchici
  • MACRO STRUTTURA Facilita il coordinamento “micro” (span of control) Criteri di Complica il coordinamento raggruppamento: “macro”Raggruppamento CapacitàUnità organizzative Funzionale Crea il problema delle Output interdipendenze (di flusso, di Mercato processo, di scala, sociali), Area grografica non completamente eliminabile
  • RAGGRUPPAMENTI
  • FUNZIONALE Amministratore delegatoProgettazione Produzione Marketing • Accumulo di decisioni al vertice, sovraccarico della gerarchia• Economie di scala• Sviluppo di competenze • Scarso coordinamento tra unità, visione ristretta degli obiettivi approfondite organizzativi• Efficienza nel conseguimento di • Minore innovazione, lentezza nel obiettivi funzionali rispondere agli stimoli di cambiamento
  • DIVISIONALE Amministratore delegatoProdotto A Prodotto B Prodotto C• Alto grado di coordinamento tra funzioni • Elimina economie di scala• Adattamento a differenze di • Elimina approfondimento delle prodotto, geografiche, di clientela competenze• Decentralizza il processo • Difficoltà di integrazione e decisionale standardizzazione tra linee di prodotto• Risposta più rapida ai cambiamenti
  • MATRICIALE Amministratore delegato Progettazione Produzione MarketingProd. AProd. BProd. C
  • MATRICIALE Struttura complessa, adottata come risposta a:pressione alla condivisione di risorse scarse necessità di output critici moltepliciambiente di riferimento complesso ed incerto • Coordinamento per far fronte a • Sottoposti a duplice autorità richieste duali • Alte capacità interpersonali e • Condivisione flessibile delle risorse formazione approfondita umani tra linee di prodotto • Meccanismi di integrazione • Adattabilità a cambiamenti dispendiosi (riunioni frequenti, frequenti in ambienti instabili risoluzione dei conflitti) • Sviluppo di competenze funzionali • Cultura partecipativa e sforzi di e di prodotto bilanciamento del potere
  • MODELLO DI MINTZBERG Vertice Strategico Tecno Linea Staff di Struttura Intermedia Supporto Nucleo Operativo
  • CAMBIAMENTO ?
  • CAMBIAMENTOQ u al u n qu e fo r m a di m o d i fi c a ovariazione degli obiettivi organizzativie/o delle modalità operative perraggiungere tali obiettivi, in risposta a stimoliprovenienti dall’ambiente.
  • ORGANIZZAZIONE E AMBIENTE
  • ORGANIZZAZIONE E AMBIENTE Sistema organizzativo O I U N Processo di T P trasformazione P U U T T
  • ORGANIZZAZIONE E AMBIENTE Sistema organizzativo O I U N Processo di T P trasformazione P U U T T
  • ORGANIZZAZIONE E AMBIENTEMaterie prime Sistema organizzativo OPersone I U N Processo di T P trasformazione P UInformazioni U T TFinanziamenti
  • ORGANIZZAZIONE E AMBIENTEMaterie prime Sistema organizzativo O ProdottiPersone I U N Processo di T P trasformazione P UInformazioni U Servizi T TFinanziamenti
  • AMBIENTE ORGANIZZATIVO L’insieme di tutti gli elementi, al di fuori dei confini dell’organizzazione, in grado di influenzare l’organizzazione stessa o parti di essa.
  • AMBIENTE ORGANIZZATIVO L’insieme di tutti gli elementi, al di fuori dei confini dell’organizzazione, in grado di influenzare l’organizzazione stessa o parti di essa. settore industriale, delle materieambiente di riferimento prime, di mercato, delle risorse umane settore di governo, socio-culturale, ambiente generale delle condizioni economiche, tecnologico, finanziariocontesto internazionale settore internazionale
  • AMBIENTE ORGANIZZATIVO L’insieme di tutti gli elementi, al di fuori dei confini dell’organizzazione, in grado di influenzare l’organizzazione stessa o parti di essa. settore industriale, delle materieambiente di riferimento prime, di mercato, delle risorse umane settore di governo, socio-culturale, ambiente generale delle condizioni economiche, tecnologico, finanziariocontesto internazionale settore internazionale
  • AMBIENTE ORGANIZZATIVO L’insieme di tutti gli elementi, al di fuori dei confini dell’organizzazione, in grado di influenzare l’organizzazione stessa o parti di essa. settore industriale, delle materieambiente di riferimento prime, di mercato, delle risorse umane settore di governo, socio-culturale, ambiente generale delle condizioni economiche, tecnologico, finanziariocontesto internazionale settore internazionale
  • AMBIENTE ORGANIZZATIVO L’insieme di tutti gli elementi, al di fuori dei confini dell’organizzazione, in grado di influenzare l’organizzazione stessa o parti di essa. settore industriale, delle materieambiente di riferimento prime, di mercato, delle risorse umane settore di governo, socio-culturale, ambiente generale delle condizioni economiche, tecnologico, finanziariocontesto internazionale settore internazionale
  • AMBIENTE ORGANIZZATIVO L’insieme di tutti gli elementi, al di fuori dei confini dell’organizzazione, in grado di influenzare l’organizzazione stessa o parti di essa. settore industriale, delle materieambiente di riferimento prime, di mercato, delle risorse umane settore di governo, socio-culturale, ambiente generale delle condizioni economiche, tecnologico, finanziariocontesto internazionale settore internazionale
  • AMBIENTE ORGANIZZATIVO L’insieme di tutti gli elementi, al di fuori dei confini dell’organizzazione, in grado di influenzare l’organizzazione stessa o parti di essa. settore industriale, delle materieambiente di riferimento prime, di mercato, delle risorse umane settore di governo, socio-culturale, ambiente generale delle condizioni economiche, tecnologico, finanziariocontesto internazionale settore internazionale
  • TIPOLOGIE DI CAMBIAMENTO I cambiamenti possono essere classificati in base alla portata del loro impatto sull’organizzazione
  • TIPOLOGIE DI CAMBIAMENTO I cambiamenti possono essere classificati in base alla portata del loro impatto sull’organizzazione miglioramenti di prodotto, tecnologici, cambiamento cambiamenti di processo, con processi di incrementale gestione tradizionali, di parte dell’organizzazione, progresso continuo nuovi prodotti, mercati, rivoluzione tecnologica, con strutture e modalità di cambiamento gestione apposite, che trasformano l’intera radicale organizzazione, rompono con i paradigmi conosciuti
  • TIPOLOGIE DI CAMBIAMENTO I cambiamenti possono essere classificati in base alla portata del loro impatto sull’organizzazione miglioramenti di prodotto, tecnologici, cambiamento cambiamenti di processo, con processi di incrementale gestione tradizionali, di parte dell’organizzazione, progresso continuo nuovi prodotti, mercati, rivoluzione tecnologica, con strutture e modalità di cambiamento gestione apposite, che trasformano l’intera radicale organizzazione, rompono con i paradigmi conosciuti
  • TIPOLOGIE DI CAMBIAMENTO I cambiamenti possono essere classificati in base alla portata del loro impatto sull’organizzazione miglioramenti di prodotto, tecnologici, cambiamento cambiamenti di processo, con processi di incrementale gestione tradizionali, di parte dell’organizzazione, progresso continuo nuovi prodotti, mercati, rivoluzione tecnologica, con strutture e modalità di cambiamento gestione apposite, che trasformano l’intera radicale organizzazione, rompono con i paradigmi conosciuti
  • TIPOLOGIE DI CAMBIAMENTO I cambiamenti possono essere classificati in base alla portata del loro impatto sull’organizzazione miglioramenti di prodotto, tecnologici, cambiamento cambiamenti di processo, con processi di incrementale gestione tradizionali, di parte dell’organizzazione, progresso continuo nuovi prodotti, mercati, rivoluzione tecnologica, con strutture e modalità di cambiamento gestione apposite, che trasformano l’intera radicale organizzazione, rompono con i paradigmi conosciuti
  • COMUNICAZIONE ?
  • ORGANIZZAZIONESistema progettato per permettere losviluppo e la trasmissione dellaconoscenza, e per garantire lacomunicazione di informazioni sia insenso verticale che orizzontale al finedi perseguire gli obbiettivi organizzativiprefissati.
  • ORGANIZZAZIONE E INFORMAZIONE
  • ORGANIZZAZIONE E INFORMAZIONE Predominio della struttura verticale. Flussi Compiti specializzati, gerarchia rigida, comunicazioneinformativi verticale indiretta, reporting, processo decisionale verticali accentrato, pochi team e ruoli di integrazione. Orientamento all’efficienza Predominio della struttura orizzontale. Compiti condivisi, responsabilizzazione, gerarchia Flussi blanda, comunicazione orizzontale diretta, processoinformativi decisionale decentrato, molti team e ruoli diorizzontali integrazione. Orientamento all’apprendimento
  • ORGANIZZAZIONE E INFORMAZIONE Predominio della struttura verticale. Flussi Compiti specializzati, gerarchia rigida, comunicazioneinformativi verticale indiretta, reporting, processo decisionale verticali accentrato, pochi team e ruoli di integrazione. Orientamento all’efficienza Predominio della struttura orizzontale. Compiti condivisi, responsabilizzazione, gerarchia Flussi blanda, comunicazione orizzontale diretta, processoinformativi decisionale decentrato, molti team e ruoli diorizzontali integrazione. Orientamento all’apprendimento
  • ORGANIZZAZIONE E INFORMAZIONE Predominio della struttura verticale. Flussi Compiti specializzati, gerarchia rigida, comunicazioneinformativi verticale indiretta, reporting, processo decisionale verticali accentrato, pochi team e ruoli di integrazione. Orientamento all’efficienza Predominio della struttura orizzontale. Compiti condivisi, responsabilizzazione, gerarchia Flussi blanda, comunicazione orizzontale diretta, processoinformativi decisionale decentrato, molti team e ruoli diorizzontali integrazione. Orientamento all’apprendimento
  • ORGANIZZAZIONE E INFORMAZIONE Predominio della struttura verticale. Flussi Compiti specializzati, gerarchia rigida, comunicazioneinformativi verticale indiretta, reporting, processo decisionale verticali accentrato, pochi team e ruoli di integrazione. Orientamento all’efficienza Predominio della struttura orizzontale. Compiti condivisi, responsabilizzazione, gerarchia Flussi blanda, comunicazione orizzontale diretta, processoinformativi decisionale decentrato, molti team e ruoli diorizzontali integrazione. Orientamento all’apprendimento
  • COMUNICAZIONEScambio di informazioni tr a unmittente ed un destinatario e ladeduzione (percezione) del significatotra le parti coinvolte. Kreitner e Kinicki, 2004
  • MODELLO PERCETTIVOMittente Destinatario
  • MODELLO PERCETTIVO Mittente DestinatarioCodifica idee opensieri
  • MODELLO PERCETTIVO Mittente Destinatario Crea unCodifica messaggio idee opensieri
  • MODELLO PERCETTIVO Mittente Destinatario Mezzo di Crea un trasmissioneCodifica messaggio idee opensieri
  • MODELLO PERCETTIVO Mittente Destinatario Mezzo di Crea un Decodifica trasmissioneCodifica messaggio il messaggio idee opensieri
  • MODELLO PERCETTIVO Mittente Destinatario Mezzo di Crea un Decodifica trasmissioneCodifica messaggio il messaggio idee o Crea unpensieri significato
  • MODELLO PERCETTIVO Mittente Destinatario Mezzo di Crea un Decodifica trasmissioneCodifica messaggio il messaggio idee o Crea unpensieri significato Codifica risposta / feedback
  • MODELLO PERCETTIVO Mittente Destinatario Mezzo di Crea un Decodifica trasmissioneCodifica messaggio il messaggio idee o Crea unpensieri significato Codifica risposta / feedback Crea un messaggio
  • MODELLO PERCETTIVO Mittente Destinatario Mezzo di Crea un Decodifica trasmissioneCodifica messaggio il messaggio idee o Crea unpensieri significato Codifica risposta / feedback Crea un Mezzo di messaggio trasmissione
  • MODELLO PERCETTIVO Mittente Destinatario Mezzo di Crea un Decodifica trasmissioneCodifica messaggio il messaggio idee o Crea unpensieri significato Codifica risposta / feedback Decodifica Crea un il messaggio Mezzo di messaggio trasmissione
  • MODELLO PERCETTIVO Mittente Destinatario Mezzo di Crea un Decodifica trasmissioneCodifica messaggio il messaggio idee o Crea unpensieri significato Codifica Crea un risposta /significato feedback Decodifica Crea un il messaggio Mezzo di messaggio trasmissione
  • MODELLO PERCETTIVO Mittente Destinatario Mezzo di Crea un Decodifica trasmissioneCodifica messaggio il messaggio idee o Crea unpensieri significato Codifica Crea un risposta /significato feedback Decodifica Crea un il messaggio Mezzo di messaggio trasmissione
  • MODELLO PERCETTIVO Mittente Destinatario Mezzo di Crea un Decodifica trasmissioneCodifica messaggio il messaggio idee o Crea unpensieri significato Disturbo Codifica Crea un risposta /significato feedback Decodifica Crea un il messaggio Mezzo di messaggio trasmissione
  • MODELLO PERCETTIVO
  • MODELLO PERCETTIVOMittente, Destinatario individuo, gruppo, organizzazione parole, numeri, segnali non verbali Codifica linguaggio capibile da altri Messaggio complesso, elementi nascosti, significati non intenzionali consonante alla natura del messaggio, all’obbiettivo prefissato, alMezzo di comunicazione tipo di pubblico, all’orizzonte temporale, alle capacità e preferenze interpretazione di tutti gli aspetti del messaggio per la formazione Decodifica di un significato fase autonoma dei singoli attori, dipende da fattori culturali e Creazione significato sociali, importanza della ridondanza Feedback verifica per la comprensione, processo iterativo qualunque tipo di interferenza della trasmissione e comprensione Disturbo del messaggio, può intervenire in qualunque fase
  • MODELLO PERCETTIVOMittente, Destinatario individuo, gruppo, organizzazione parole, numeri, segnali non verbali Codifica linguaggio capibile da altri Messaggio complesso, elementi nascosti, significati non intenzionali consonante alla natura del messaggio, all’obbiettivo prefissato, alMezzo di comunicazione tipo di pubblico, all’orizzonte temporale, alle capacità e preferenze interpretazione di tutti gli aspetti del messaggio per la formazione Decodifica di un significato fase autonoma dei singoli attori, dipende da fattori culturali e Creazione significato sociali, importanza della ridondanza Feedback verifica per la comprensione, processo iterativo qualunque tipo di interferenza della trasmissione e comprensione Disturbo del messaggio, può intervenire in qualunque fase
  • MODELLO PERCETTIVOMittente, Destinatario individuo, gruppo, organizzazione parole, numeri, segnali non verbali Codifica linguaggio capibile da altri Messaggio complesso, elementi nascosti, significati non intenzionali consonante alla natura del messaggio, all’obbiettivo prefissato, alMezzo di comunicazione tipo di pubblico, all’orizzonte temporale, alle capacità e preferenze interpretazione di tutti gli aspetti del messaggio per la formazione Decodifica di un significato fase autonoma dei singoli attori, dipende da fattori culturali e Creazione significato sociali, importanza della ridondanza Feedback verifica per la comprensione, processo iterativo qualunque tipo di interferenza della trasmissione e comprensione Disturbo del messaggio, può intervenire in qualunque fase
  • MODELLO PERCETTIVOMittente, Destinatario individuo, gruppo, organizzazione parole, numeri, segnali non verbali Codifica linguaggio capibile da altri Messaggio complesso, elementi nascosti, significati non intenzionali consonante alla natura del messaggio, all’obbiettivo prefissato, alMezzo di comunicazione tipo di pubblico, all’orizzonte temporale, alle capacità e preferenze interpretazione di tutti gli aspetti del messaggio per la formazione Decodifica di un significato fase autonoma dei singoli attori, dipende da fattori culturali e Creazione significato sociali, importanza della ridondanza Feedback verifica per la comprensione, processo iterativo qualunque tipo di interferenza della trasmissione e comprensione Disturbo del messaggio, può intervenire in qualunque fase
  • MODELLO PERCETTIVOMittente, Destinatario individuo, gruppo, organizzazione parole, numeri, segnali non verbali Codifica linguaggio capibile da altri Messaggio complesso, elementi nascosti, significati non intenzionali consonante alla natura del messaggio, all’obbiettivo prefissato, alMezzo di comunicazione tipo di pubblico, all’orizzonte temporale, alle capacità e preferenze interpretazione di tutti gli aspetti del messaggio per la formazione Decodifica di un significato fase autonoma dei singoli attori, dipende da fattori culturali e Creazione significato sociali, importanza della ridondanza Feedback verifica per la comprensione, processo iterativo qualunque tipo di interferenza della trasmissione e comprensione Disturbo del messaggio, può intervenire in qualunque fase
  • MODELLO PERCETTIVOMittente, Destinatario individuo, gruppo, organizzazione parole, numeri, segnali non verbali Codifica linguaggio capibile da altri Messaggio complesso, elementi nascosti, significati non intenzionali consonante alla natura del messaggio, all’obbiettivo prefissato, alMezzo di comunicazione tipo di pubblico, all’orizzonte temporale, alle capacità e preferenze interpretazione di tutti gli aspetti del messaggio per la formazione Decodifica di un significato fase autonoma dei singoli attori, dipende da fattori culturali e Creazione significato sociali, importanza della ridondanza Feedback verifica per la comprensione, processo iterativo qualunque tipo di interferenza della trasmissione e comprensione Disturbo del messaggio, può intervenire in qualunque fase
  • MODELLO PERCETTIVOMittente, Destinatario individuo, gruppo, organizzazione parole, numeri, segnali non verbali Codifica linguaggio capibile da altri Messaggio complesso, elementi nascosti, significati non intenzionali consonante alla natura del messaggio, all’obbiettivo prefissato, alMezzo di comunicazione tipo di pubblico, all’orizzonte temporale, alle capacità e preferenze interpretazione di tutti gli aspetti del messaggio per la formazione Decodifica di un significato fase autonoma dei singoli attori, dipende da fattori culturali e Creazione significato sociali, importanza della ridondanza Feedback verifica per la comprensione, processo iterativo qualunque tipo di interferenza della trasmissione e comprensione Disturbo del messaggio, può intervenire in qualunque fase
  • MODELLO PERCETTIVOMittente, Destinatario individuo, gruppo, organizzazione parole, numeri, segnali non verbali Codifica linguaggio capibile da altri Messaggio complesso, elementi nascosti, significati non intenzionali consonante alla natura del messaggio, all’obbiettivo prefissato, alMezzo di comunicazione tipo di pubblico, all’orizzonte temporale, alle capacità e preferenze interpretazione di tutti gli aspetti del messaggio per la formazione Decodifica di un significato fase autonoma dei singoli attori, dipende da fattori culturali e Creazione significato sociali, importanza della ridondanza Feedback verifica per la comprensione, processo iterativo qualunque tipo di interferenza della trasmissione e comprensione Disturbo del messaggio, può intervenire in qualunque fase
  • BARRIERE COMUNICATIVE
  • BARRIERE COMUNICATIVEb. di processo in ogni fase del processo comunicativo effettiva capacità comunicativa, schemi di b. personali riferimento, esperienze, risposta selettiva agli stimoli, fiducia b. fisiche distanza geografica, lontananza errori nella fase di codifica e decodifica,b. semantiche messaggi misti, diversità culturali
  • BARRIERE COMUNICATIVEb. di processo in ogni fase del processo comunicativo effettiva capacità comunicativa, schemi di b. personali riferimento, esperienze, risposta selettiva agli stimoli, fiducia b. fisiche distanza geografica, lontananza errori nella fase di codifica e decodifica,b. semantiche messaggi misti, diversità culturali
  • BARRIERE COMUNICATIVEb. di processo in ogni fase del processo comunicativo effettiva capacità comunicativa, schemi di b. personali riferimento, esperienze, risposta selettiva agli stimoli, fiducia b. fisiche distanza geografica, lontananza errori nella fase di codifica e decodifica,b. semantiche messaggi misti, diversità culturali
  • BARRIERE COMUNICATIVEb. di processo in ogni fase del processo comunicativo effettiva capacità comunicativa, schemi di b. personali riferimento, esperienze, risposta selettiva agli stimoli, fiducia b. fisiche distanza geografica, lontananza errori nella fase di codifica e decodifica,b. semantiche messaggi misti, diversità culturali
  • BARRIERE COMUNICATIVEb. di processo in ogni fase del processo comunicativo effettiva capacità comunicativa, schemi di b. personali riferimento, esperienze, risposta selettiva agli stimoli, fiducia b. fisiche distanza geografica, lontananza errori nella fase di codifica e decodifica,b. semantiche messaggi misti, diversità culturali
  • BARRIERE COMUNICATIVEb. di processo in ogni fase del processo comunicativo effettiva capacità comunicativa, schemi di b. personali riferimento, esperienze, risposta selettiva agli stimoli, fiducia b. fisiche distanza geografica, lontananza errori nella fase di codifica e decodifica,b. semantiche messaggi misti, diversità culturali
  • BARRIERE COMUNICATIVEb. di processo in ogni fase del processo comunicativo effettiva capacità comunicativa, schemi di b. personali riferimento, esperienze, risposta selettiva agli stimoli, fiducia b. fisiche distanza geografica, lontananza errori nella fase di codifica e decodifica,b. semantiche messaggi misti, diversità culturali
  • BARRIERE COMUNICATIVEb. di processo in ogni fase del processo comunicativo effettiva capacità comunicativa, schemi di b. personali riferimento, esperienze, risposta selettiva agli stimoli, fiducia b. fisiche distanza geografica, lontananza errori nella fase di codifica e decodifica,b. semantiche messaggi misti, diversità culturali
  • CONTESTI COMUNICATIVI
  • CONTESTI COMUNICATIVIComunicazione Stile comunicativo,interpersonale messaggi non verbaliComunicazione Scelta del mezzo, approccio organizzativa contingenteComunicazione Esistenza di un riporto gerarchica gerarchico formale
  • CONTESTI COMUNICATIVIComunicazione Stile comunicativo,interpersonale messaggi non verbaliComunicazione Scelta del mezzo, approccio organizzativa contingenteComunicazione Esistenza di un riporto gerarchica gerarchico formale
  • CONTESTI COMUNICATIVIComunicazione Stile comunicativo,interpersonale messaggi non verbaliComunicazione Scelta del mezzo, approccio organizzativa contingenteComunicazione Esistenza di un riporto gerarchica gerarchico formale
  • CONTESTI COMUNICATIVIComunicazione Stile comunicativo,interpersonale messaggi non verbaliComunicazione Scelta del mezzo, approccio organizzativa contingenteComunicazione Esistenza di un riporto gerarchica gerarchico formale
  • CONTESTI COMUNICATIVIComunicazione Stile comunicativo,interpersonale messaggi non verbaliComunicazione Scelta del mezzo, approccio organizzativa contingenteComunicazione Esistenza di un riporto gerarchica gerarchico formale
  • CONTESTI COMUNICATIVIComunicazione Stile comunicativo,interpersonale messaggi non verbaliComunicazione Scelta del mezzo, approccio organizzativa contingenteComunicazione Esistenza di un riporto gerarchica gerarchico formale
  • COMUNICAZIONEINTERPERSONALE
  • COMUNICAZIONE INTERPERSONALECompetenza comunicativa fondamentale: ASCOLTO ATTIVO
  • COMUNICAZIONE INTERPERSONALEAttività nella giornata lavorativa 9% Ascoltare 16% 40% Parlare Leggere Scrivere 35%Competenza comunicativa fondamentale: ASCOLTO ATTIVO
  • COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA Ricca Ricchezza dellacomunicazione Povera Bassa Complessità del problema/situazione Alta
  • COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA Ricca Ricchezza dellacomunicazione Mezzi impersonali newsletter, bacheca, report, email a tutti Povera Bassa Complessità del problema/situazione Alta
  • COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA Ricca Ricchezza della Mezzi personalicomunicazione promemoria, lettere, fax, email dirette, voicemail Mezzi impersonali newsletter, bacheca, report, email a tutti Povera Bassa Complessità del problema/situazione Alta
  • COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA Ricca Mezzi interattivi telefono, videoconferenza Ricchezza della Mezzi personalicomunicazione promemoria, lettere, fax, email dirette, voicemail Mezzi impersonali newsletter, bacheca, report, email a tutti Povera Bassa Complessità del problema/situazione Alta
  • COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA Ricca Faccia a faccia Mezzi interattivi telefono, videoconferenza Ricchezza della Mezzi personalicomunicazione promemoria, lettere, fax, email dirette, voicemail Mezzi impersonali newsletter, bacheca, report, email a tutti Povera Bassa Complessità del problema/situazione Alta
  • COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA Ricca Faccia a faccia Mezzi interattivi telefono, videoconferenza Ricchezza della Mezzi personalicomunicazione promemoria, lettere, fax, email dirette, voicemail Mezzi impersonali newsletter, bacheca, report, email a tutti Povera Bassa Complessità del problema/situazione Alta
  • COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA Ricca Faccia a faccia Eccesso di Informazione Mezzi interattivi telefono, videoconferenza Ricchezza della Mezzi personalicomunicazione promemoria, lettere, fax, email dirette, voicemail Eccesso di Mezzi impersonali semplificazione newsletter, bacheca, report, email a tutti Povera Bassa Complessità del problema/situazione Alta
  • COMUNICAZIONE GERARCHICAScambi di informazione e di influenzatra i membri di un’organizzazione, dei qualiuno almeno ha l’autorità formale perdirigere e valutare le attività di altrimembri dell’organizzazione.
  • COMUNICAZIONE GERARCHICA Manager Istruzioni sulle mansioni Ragioni delle mansioni Pratiche e procedure organizzative Feedback sulle performance Trasferimento degli obiettivi Collaboratore
  • COMUNICAZIONE GERARCHICA Manager Come fare cosa Pratiche e procedure organizzative Colleghi e problemi annessi Se stessi Collaboratore
  • VOCI DI CORRIDOIOSistema di comunicazione non ufficialedell’org a nizzazione informale,integra i canali formali.Accezione negativa: dicerie, pettegolezzi, voci incontrollateAccezione positiva: creazione di cultura organizzativa, segnalipremonitori, incentivazione e coesione di gruppo, diffusionedi idee.
  • VOCI DI CORRIDOIODiffusione a grappolo, trasmissione selettivaIndividui di collegamento (“pettegoli”) circa 10% Talpe organizzative
  • PER CONCLUDERE
  • ORGANIZZAZIONE ?
  • TANTI MODI DI VEDERE UN’ORGANIZZAZIONEParafrasando la metafora utilizzatadall’architetto inglese Cedric Price perdescrivere sintenticamente l’evoluzione deltessuto urbano nei secoli, possiamo direche...
  • L’ORGANIZZAZIONE È COME UN UOVO
  • EXTRA
  • #1 SOPRAVVIVENZA ORGANIZZATIVA
  • #1 SOPRAVVIVENZA ORGANIZZATIVAClock organizzativo Il significato di “subito” Differenza emotiva (e normativa) traDistanza di potere livelli organizzativi, e grado di (Hofstede) accettazione della disuguaglianza da parte dei sottoposti Compentenze tecniche, interpersonali, Capo che non ci ambizione, inadeguatezza vs potere, piace capo rovesciato, principio di Peter
  • #1 SOPRAVVIVENZA ORGANIZZATIVAClock organizzativo Il significato di “subito” Differenza emotiva (e normativa) traDistanza di potere livelli organizzativi, e grado di (Hofstede) accettazione della disuguaglianza da parte dei sottoposti Compentenze tecniche, interpersonali, Capo che non ci ambizione, inadeguatezza vs potere, piace capo rovesciato, principio di Peter
  • #1 SOPRAVVIVENZA ORGANIZZATIVAClock organizzativo Il significato di “subito” Differenza emotiva (e normativa) traDistanza di potere livelli organizzativi, e grado di (Hofstede) accettazione della disuguaglianza da parte dei sottoposti Compentenze tecniche, interpersonali, Capo che non ci ambizione, inadeguatezza vs potere, piace capo rovesciato, principio di Peter
  • #1 SOPRAVVIVENZA ORGANIZZATIVAClock organizzativo Il significato di “subito” Differenza emotiva (e normativa) traDistanza di potere livelli organizzativi, e grado di (Hofstede) accettazione della disuguaglianza da parte dei sottoposti Compentenze tecniche, interpersonali, Capo che non ci ambizione, inadeguatezza vs potere, piace capo rovesciato, principio di Peter
  • #1 SOPRAVVIVENZA ORGANIZZATIVAClock organizzativo Il significato di “subito” Differenza emotiva (e normativa) traDistanza di potere livelli organizzativi, e grado di (Hofstede) accettazione della disuguaglianza da parte dei sottoposti Compentenze tecniche, interpersonali, Capo che non ci ambizione, inadeguatezza vs potere, piace capo rovesciato, principio di Peter
  • #1 SOPRAVVIVENZA ORGANIZZATIVAClock organizzativo Il significato di “subito” Differenza emotiva (e normativa) traDistanza di potere livelli organizzativi, e grado di (Hofstede) accettazione della disuguaglianza da parte dei sottoposti Compentenze tecniche, interpersonali, Capo che non ci ambizione, inadeguatezza vs potere, piace capo rovesciato, principio di Peter
  • #2 INCENTIVI E MOTIVAZIONE VIDEORSA Animate - Drive: The surprising truth about what motivates us http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc
  • #3 UN NUOVO PARADIGMA EDUCATIVO (ORGANIZZATIVO?) VIDEOTED talk: Ken Robinson says schools kill creativity http://www.ted.com/talks/ ken_robinson_says_schools_kill_creativity.html
  • APPENDICEEpisodi organizzativi discussi in aula
  • EPISODIO ORGANIZZATIVO 1 DOLCE AMAROLa nostra azienda cresce in modo caotico. Ogni anno riusciamo a guadagnare quote di mercato, abbiamo il vento poppa,però è arrivato il momento di “strambare” (NDT Manovra velica difficile con vento superiore ai 7 m/s), dobbiamo dareenergia all’azienda introducendo delle innovazioni anche al livello di struttura organizzativa. Come Lei sa (espressionedellascoltatore ?*@?!!!! - intraducibile) noi lavoriamo fondamentalmente su tre linee di prodotto (biscotti, pasticceriaindustriale e merendine) queste seguono canali distributivi in parte differenti ed hanno cicli di lavorazione altrettantodifferenziati... le faccio un esempio: questa merendina (mostra un specie di bolo di cioccolato, crema e zucchero) vienecommercializzata dalla grande distribuzione ed ha un target nei bambini da 4 a 12 anni, dietro c’è un’attività dipromozione a punti, ogni 150 punti viene regalato questo peluche (estrae dall’armadio una specie di gorilla peloso,presumibilmente campo di coltura di acari). Le merendine sono vendute con il nostro marchio e con poche variazioni anchecon il marchio di alcune catene distributive, sono prodotte nel nostro stabilimento di Malgrate sul Parco; mentre, guardi,queste torte sono prodotte dallo stabilimento di Milano nelle differenti varianti, pensi che abbiamo introdotto anche unaversione dietetica; questa crostata alla crema copre il fabbisogno di calorie sufficiente per 3 giorni ad una persona adulta,per non parlare dei grassi. Una vera bomba calorica! Altro che questi giovani magri e deperiti... Infine i biscotti, il nostrofiore all’occhiello, solo a parlarne mi sento ingrassare (primi segnali di voltastomaco dell’intervistatore); noi abbiamo presoa modello i biscotti irlandesi tutto burro, strutto... Una meraviglia per la colazione di manager affamati, due riempiono pertutto il giorno, una scatola dura settimane intere ed il prodotto resta sempre friabile e di grande qualità. Ora non vogliodilungarmi sulle caratteristiche della nostra produzione (espressione di sollievo dell’intervistatore che a fatica si trattienedai conati di vomito), dobbiamo decidere se passare ad una struttura divisionale o ad una struttura funzionale (come quellaattuale) con l’aggiunta di responsabili di prodotto. Come vede anche in fatto di organizzazione siamo per le ricette“vincenti”. Fermatevi un momento, un respiro profondo, lottate contro il senso di nausea e indicate vantaggi e svantaggi delle sue soluzioni ipotizzate. Indicate anche i parametri sui quali basereste la vostra valutazione. Fornite una traccia delle informazioni necessarie per valutare la fattibilità delle differenti soluzioni organizzative. tratto da: Ritratti Organizzativi, Andrea Pontiggia, SDA Bocconi.
  • EPISODIO ORGANIZZATIVO 2 EMAIL E RIUNIONIIl tono del dottor Suardi era piuttosto freddo quando chiese allingegner De Giorni come mainon avesse partecipato al meeting della mattina. In effetti De Giorni, direttore della produzione,aveva privilegiato unurgenza di un cliente, lasciando il suo vice a rappresentarlo. Suardi,lAmministratore Delegato, gli chiese se avesse ricevuto lo studio del responsabile delle nuoveiniziative. Improvvisamente De Giorni realizzò che non aveva aperto lattachment di una dellemolte mail che quotidianamente velocemente scorreva. Suardi gli spiegò che la riunione erastata indetta per discutere il piano strategico futuro e che non aveva gradito la presenza del suovice in rappresentanza. Gli consigliò la lettura di mail ed allegati e lo sollecitò ad essere infuturo più "sul pezzo". De Giorni, uscendo dal suo ufficio, incontrò Bonfanti, il giovaneingegnere responsabile delle nuove iniziative. "Potevi avvisarmi" - lo investì con veemenza -"che la riunione di oggi era così importante." Bonfanti era sicuro di avergli mandato la mail diconvocazione con la sottolineatura "urgente" e quindi trovò, come al solito, De Giorniestremamente scostante. tratto da: Comportamento Organizzativo, R. Kreitner e A. Kinicki, Apogeo.
  • BIBLIOGRAFIA R. Daft, Organizzazione aziendale, APOGEO R. Kreitner - A. Kinicki, Comportamento organizzativo, APOGEOG. Invernizzi, Il sistema delle strategie a livello aziendale, McGraw-Hill M. Constabile, Il capitale relazionale, McGraw-Hill G. Fiorentini, Organizzazioni non profit e di volontariato, ETASLIBRI A. Pontiggia, Organizzare risorse e competenze, ARACNE A. Pontiggia, Ritratti Organizzativi, SDA Bocconi.