L'arte di raccontare l'arte
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Studio sulla Customer Experience realizzato dal Centre for IBM e-Business Innovation.

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L'arte di raccontare l'arte L'arte di raccontare l'arte Document Transcript

  • Musei e Visitatori: analisi dell’esperienza. 10 casi di studio ® IBM Business Consulting Services
  • ’ l arte l’arte di raccontare
  • stessi” da tenere” * “In un mercato globale sempre più competitivo, le aziende leader sono focalizzate sul miglioramento della Customer Experience - che viene interpretata come una leva fondamentale di differenziazione competitiva - per sostenere la crescita del fatturato e acquisire la fiducia del cliente” IBM Institute of Business Value 2003 “Un’opposizione troppo rigida tra beni-opera e beni-esperienza sarebbe fuori luogo. Anche nei musei più tradizionali lo spazio destinato all’esperienza si allarga grazie al modificarsi del mix mediale che ne sorregge la comunicazione” Peppino Ortoleva “Noi frequentiamo le gallerie non per amore dei pittori ma per amore di noi Jackob Burckhardt “Creatività è permettersi di fare degli sbagli. Arte è sapere quali di questi sono Scott Adams “I musei di maggior successo offrono una varietà di esperienze che si rivolgono a diversi segmenti di pubblico e riflettono le diverse necessità dei singoli visitatori” Neil e Philip Kotler “L’esperienza non è ciò che accade ad un uomo; è ciò che fa l’uomo con ciò che gli accade” Aldous Huxley
  • Capitolo Capitolo Capitolo Capitolo 2 3 4 5 indice Caratteristiche della domanda Occupazione del tempo libero L’offerta museale 10 musei campione * Prefazione.....................................................................................VII Introduzione................................................................................. 1 Capitolo 1 Analisi del Settore ................................................... 7 Profili e Scenari ......................................................25 Valutazione della Customer Experience...................... 43 Trend e Best Practice .............................................. 67 Il museo e la marca Evoluzione dell’offerta Tecnologie e canali innovativi Conclusioni .............................................................85 Appendice....................................................................................89 Bibliografia..................................................................................93
  • prefazione * Individuare soluzioni capaci di stimolare l’innovazione è da sempre la missione di IBM. Quotidianamente ci affianchiamo a imprese di ogni settore e dimensione mettendo a loro disposizione le nostre migliori compe- tenze e tecnologie. Se un tempo il nostro compito principale era sostenere l’attività dei nostri clienti con potenti infrastrutture informatiche, oggi l’obiettivo è molto più ampio: è aiutarli a produrre idee e approcci sempre nuovi, che stimolino efficienza, crescita, competitività e profitti. La partita si gioca, ora, non solo sulla tecnologia disponibile ma anche, e soprattutto, sulla conoscenza e sulla competenza. Una buona infrastruttura può rendere un’impresa più produttiva, ma le sfide della cresci- ta e della profittabilità richiedono una trasformazione che parte dal modello di business, dai processi, dalle persone. E’un percorso complesso che si costruisce solo attraverso una profonda conoscenza dell’impresa, del suo profilo competitivo, delle dinamiche del settore in cui opera, della sua cultura. La capacità di tradurre questa visione del business in progetti, grazie a strumenti e competenze d’avanguar- dia, è ciò che oggi ci permette di essere partner nella trasformazione delle maggiori aziende italiane e inter- nazionali. Ma, più in generale, è l’elemento di forza anche in quei settori non strettamente legati all’impre- sa, dove si può sprigionare uno straordinario potenziale per il progresso. IBM crede fortemente nel proprio ruolo di “motore dell’innovazione” nei confronti di tutti gli attori della società, per contribuire alla creazione di un ecosistema funzionale allo sviluppo e alla competitività del siste- ma Paese. Questo vale sia per il mondo dell’impresa sia per il mondo non profit in tutte le sue articolazioni, in cui l’impegno dell’azienda è confermato anche dall’attività della Fondazione IBM Italia a sostegno della scuola, della cultura, della disabilità. Sono questi solo alcuni ambiti in cui la relazione tra impresa e “sociale” può essere fonte di arricchimento reciproco. La sfida è adesso investire su questo patrimonio comune, facendo diventare la condivisione di saperi e competenze una prassi. Questo studio, focalizzato sulla realtà dei musei, si propone come un esempio di questo scambio. Esso propone nuove chiavi di lettura per indagare il rapporto tra l’organizzazione e il suo pubblico e, di con- seguenza, aprire nuove opportunità di sviluppo nella valorizzazione di un servizio. A prova di come metodologie nate ed abitualmente applicate in ambito aziendale possano essere estese in modo altrettanto profittevole anche ad altri mondi, apparentemente lontani. Andrea Pontremoli Presidente e Amministratore Delegato IBM Italia VII
  • VIII
  • prefazione * L’emozione che suscita in noi il contatto con un’espressione artistica è frutto di molti fattori: la sensibilità personale, il grado d’istruzione, lo stato d’animo del momento. Tuttavia, il godimento di un’opera non può prescindere dalle condizioni in cui questo è avvenuto. La visita di un museo – in tutte le fasi che la costituiscono, a partire dalla decisione di effettuarla – è sempre un’espe- rienza fortemente contestualizzata e costituisce la cornice all’interno della quale si vivono le emozioni particolarissime del contatto con l’arte e la cultura. Analizzare tale cornice, individuando gli aspetti che la caratterizzano, può aiu- tare a comprendere gli elementi che maggiormente influenzano la percezione di una visita e fornire pertanto utili indicazione ai decisori e agli esperti del settore. L’arte di raccontare l’arte, dunque. Ma non solo. Il titolo di questo studio evoca, in termini più ampi, la capacità di un’organizzazione di progettare ed offrire un servizio ponendo al centro della propria attenzione l’utente per creare con lui una relazione di reciproca soddisfazione. Realizzato dai professionisti del Centre for IBM e-Business Innovation, lo stu- dio prende le mosse proprio della centralità oggi attribuita all’esperienza della relazione vissuta dalle persone, siano esse clienti, utenti o visitatori di un museo, con organizzazioni specifiche come aziende, enti pubblici o istituzioni culturali. L’esperienza dei visitatori di alcune tra le più importanti Istituzioni museali del mondo viene analizzata attraverso una ricostruzione dettagliata della loro relazio- ne con l’insieme dei canali di interazione dell’organizzazione Museo. L’oggetto specifico dello studio qui presentato è pertanto la “customer experience”, intesa come l’insieme di tutti gli aspetti di interazione tra il cliente/utente/visi- tatore e l’organizzazione, i suoi prodotti e i suoi servizi. L’idea che sta alla base di questo lavoro è che anche i musei, come organizzazio- ni chiamate a funzioni di conservazione e tutela dei beni culturali, ma anche di IX
  • prefazione valorizzazione attraverso le possibili forme di comunicazione, possono essere studiati utilizzando gli stessi strumenti con cui sono abitualmente analizzati i servizi aziendali, misurandone efficienza ed efficacia nella risposta alle esi- genze dei clienti. Alcune puntualizzazioni possono essere utili per facilitare la lettura del report ed epli- citare la prospettiva adottata. Innanzi tutto, gli autori sono consapevoli che i musei presi in esame non sono rappresentativi dell’intero settore, fatto di tantissime realtà, diverse per patri- monio, dimensione, collocazione, disponibilità di risorse. Nessuna generaliz- zazione è pertanto possibile. D’altra parte, l’analisi dettagliata di alcuni casi particolarmente significativi offre importanti spunti di riflessione utili anche a realtà diverse dai dieci musei analizzati. Il report è stato sviluppato con metodologie solitamente applicate a realtà azien- dali. Questo si riflette ad esempio nella segmentazione dell’utenza, nell’identifi- cazione di alcuni scenari di sviluppo e nel linguaggio utilizzato – tipicamente “manageriale” - che, ad una prima valutazione, può sembrare estraneo al setto- re museale. Ciò non significa esaurire la complessità in cui si muove un’istitu- zione culturale invocando l’applicazione di principi di gestione aziendale quale soluzione a qualsiasi criticità. La ricchezza degli aspetti che caratterizzano l’or- ganizzazione di un museo richiede competenze che sono e rimarranno risorse vitali e insostituibili. Tuttavia, ritengo che favorire un incontro tra due culture diverse rappresenti un interessante stimolo e un’occasione di incontro e fertiliz- zazione tra il mondo dell’impresa e quello del settore museale. Il report, volutamente, non tratta alcuni temi quali le politiche di reperimento delle risorse, l’evoluzione delle Istituzioni in coerenza con quella del quadro legislativo, il ruolo del Museo in materia di conservazione e tutela dei beni e così via. Sono questi argomenti di complessità tale che non spetta a questa sede X
  • * prefazione discutere. Analogamente, il report non intende mettere in relazione le evidenze raccolte in materia di “user experience” con il tema relativo a quali criteri si deb- bano adottare per valutare la “redditività” dei musei (criteri economici? cultu- rali?), nè a quali dovrebbero essere i modelli auspicabili di gestione museale (rapporto pubblico/privato, istituzioni culturali con patrimonio, ecc). Il presente lavoro vuole essere un contributo di conoscenza da parte di chi, stu- dia, sperimenta e realizza soluzioni innovative a servizio dei clienti nei diversi settori d’industria. Un’occasione di confronto a disposizione dei decisori e degli esperti del settore che si aggiunge agli altri già disponibili sul mondo dei musei. Da una migliore comprensione dei fattori che contribuiscono a determinare una esperienza di visita soddisfacente si possono infatti ricavare informazioni utili per migliorare la qualità dei canali di comunicazione, l’offerta dei servizi a disposi- zione dei visitatori e mettere in atto strategie mirate per i diversi tipi di pubblico. Da sempre IBM (attiva nel nostro Paese anche tramite la Fondazione IBM Italia) porta le proprie competenze ed esperienze internazionali nel mondo del- l’arte e della cultura in sinergia con i propri Centri di Ricerca in tutto il mondo. L’ambito culturale, nella sua straordinaria complessità e ricchezza, rappresenta infatti un costante stimolo a misurare le soluzioni tecnologiche nelle molteplici realtà che manifestano esigenze e problematiche sempre diverse. Ciò è particolar- mente vero per i musei che, a partire dalla basilare funzione di conservazione, sono organizzazioni indispensabili per favorire lo sviluppo culturale di una comunità. E’ in questo quadro di riferimento che si inserisce lo studio sull’esperienza dei visitatori, in cui i consulenti di IBM hanno messo a disposizione del settore museale le loro competenze e le loro esperienze sinora applicate in altri campi. Angelo Failla Direttore Fondazione IBM Italia XI
  • introduzione 1 CUSTOMER EXPERIENCE. Perchè è importante? In un mercato globale sempre più competitivo, le aziende leader sono focalizzate sul miglioramento della Customer Experience – che viene interpretata come una leva fondamentale di differenziazione competi- tiva – per sostenere la crescita del fatturato e acquisire la fiducia del cliente IBM Institute of Business Value 2003 Una delle caratteristiche più ricorrenti nello scenario competitivo attuale è la netta frattura fra gli Lo scenario: sforzi delle aziende, tesi a migliorare la qualità della relazione con il cliente finale, e la valutazione aziende e consumatori divisi di questi sforzi da parte dei consumatori, sempre più esigenti e sempre meno fedeli. La chiave di interpretazione di questo fenomeno è la Customer Experience, intesa come l’insieme di tutti gli aspetti di interazione tra l’utente e l’organizzazione, i suoi servizi e i suoi prodotti. Il tema della Customer Experience è sicuramente tra le aree prioritarie per le organizzazioni che hanno individuato nella centralità del cliente una delle leve fondamentali di vantaggio competitivo. Da uno studio condotto nel 2003 dall’IBM Institute of Business Value1, si rileva che l’85% dei CxO (insieme che include Chief Executive Officer, Chief Marketing Officer, Chief Operations Officer e Chief Information Officer) crede di poter accrescere la fiducia del cliente e la quota di mercato posseduta implementando una strategia integrata di Customer Experience. Tuttavia, le imprese si trovano di fronte a numerose difficoltà nell’indirizzare correttamente questo La Customer Experience tra tema, soprattutto in considerazione di: le priorità del management • fattori organizzativi interni (chi è l’owner di un processo che riguarda diverse funzioni aziendali e canali di relazione con il cliente?); • individuazione delle competenze necessarie, poiché disegnare e implementare una strategia di Customer Experience richiede comprensione delle strategie di business, capacità di marketing e comunicazione e competenze tecnologiche. L’analisi dei risultati di una ricerca Forrester, condotta nel novembre 20032, conferma questo punto: il 92% dei dirigenti statunitensi considera la Customer Experience molto importante, ma solo il 38% 1 IBM Institute of Business Value 2003 approccia il tema in modo strategico. 2 Forrester research 2003, elaborazio- ne dati IBM. L’Arte di raccontare l’arte 1
  • introduzione In generale, la Customer Experience si compone di quattro elementi fondamentali: Relazione Value Proposition Value Perception Il framework di riferimento per la gestione della Organizzazione Customer Utente Customer Experience Experience Value Realization Value Expectation 1. Value Expectation – E’ l’espressione delle aspettative da parte dell’utente e deriva da un insieme di fattori quali: bisogni individuali, background sociale e culturale, comunicazione aziendale, pas- saparola tra consumatori ecc.; 2. Value Proposition – E’ l’insieme delle strategie aziendali in termini di prodotti, prezzi, luoghi, ser- vizi e immagini. Le Value Proposition dovrebbero adattarsi dinamicamente alle aspettative dei diversi segmenti di mercato ai quali l’organizzazione si rivolge; 3. Value Perception – È la valutazione, fatta dall’utente finale, dei benefici e dei costi derivanti dalla relazione con l’azienda, rispetto alle alternative fornite dalla concorrenza; 4. Value Realization – È l’esito del rapporto tra l’organizzazione e l’utente, misurato in termini di market share, wallet share e customer profitability. Attraverso l’analisi della Customer Experience è possibile leggere e gestire tutti gli elementi che con- corrono a migliorare la Value Realization: • la comprensione delle esigenze dell’utente e la definizione di una Value Proposition che le soddisfi; • la progettazione e gestione dei differenti canali di interazione, influenzando direttamente (attra- verso la percezione del cliente finale) il valore prodotto. La Customer Experience viene valutata in modo rigorosamente analitico. Lo studio, dal punto di vista Valutare analiticamente dell’utente, si svolge attraverso: la Customer Experience • Channels: luoghi fisici, web, contact center, servizio postale, postazioni multimediali, cataloghi ecc.; • Moments of Truth: sono i momenti fondamentali di interazione tra l’utente e l’organizzazione, quel- li cui l’utente dà un’importanza primaria e in base ai quali può decidere se proseguire o inter- rompere la relazione; • Irritant: sono promesse dell’azienda o aspettative dell’utente che vengono disattese e che provo- IBM Business Consulting Services 2
  • introduzione cano frustrazione. Non hanno lo stesso livello di importanza dei Moments of Truth ma influenzano 1 la percezione globale dell’offerta; • Value drivers: ogni canale di interazione ha i suoi value drivers fondamentali, che sono: la facilità d’uso, i contenuti e i servizi offerti, le prestazioni e l’affidabilità. Inoltre, il cliente percepisce e valuta l’integrazione dei diversi canali e dei valori di marca comunicati. In generale, viviamo oggi in un contesto in cui il consumatore nella relazione con le aziende si muove dinamicamente attraverso diversi canali: pensiamo alle banche (dove i clienti sempre più esigenti si muovono agilmente tra filiale, web e call center, incontrando spesso uno scenario composto da realtà disomogenee, figlie di fusioni e acquisizioni) o alle compagnie aeree (che devono utilizzare canali di vendita a basso costo ed offrono servizi attraverso agenzie, aeroporti, mezzi di trasporto, ecc.). Oppure si pensi al mix di canali che vengono utilizzati nei diversi momenti del ciclo di vita del cliente (dalla customer acquisition fino alla customer retention). Attraverso l’analisi della Customer Experience possiamo supportare il management dell’azienda a 3 domande chiave cui ogni rispondere a tre domande chiave: amministratore delegato 1. Come posso indirizzare e migliorare i value driver della Customer Experience per aumentare dovrebbe saper rispondere market share, wallet share e la customer profitability? 2. Quali sono i profili utente e gli scenari di interazione che devo soddisfare? Quali servizi devo offri- re attraverso quali canali? 3. Rappresento sempre lo stesso brand per il mio cliente indipendentemente dal canale da lui uti- lizzato? Il presente lavoro ha l’obiettivo di valutare: • in generale, come questi temi possono essere declinati nell’ambito del settore museale, caratte- rizzato da notevole dinamicità e interessanti potenzialità (alcune ancora inespresse); • in particolare, la Customer Experience su un campione di 10 musei3, 5 italiani e 5 stranieri. La scelta del campione è stata guidata da tre criteri principali: 1. focalizzazione sul settore italiano, ma anche respiro internazionale dell’analisi; 2. rilevanza delle istituzioni, in termini di notorietà e numero di visitatori; 3. rappresentatività geografica. In qualche modo, la scelta del campione è soggettiva e parziale e questo è dovuto alla necessità di limitare lo scope della nostra analisi. 3 I 10 musei: - Galleria Borghese - Galleria degli Uffizi - Museo Archeologico di Napoli - Museo Egizio - Pinacoteca di Brera - The British Museum - The Metropolitan Museum of Art - Musée du Louvre - Museo Nacional del Prado - The museum of Cycladic Art L’Arte di raccontare l’arte 3
  • introduzione Il lavoro è così articolato: Capitolo 1 Lo studio parte dall’analisi del settore con l’obiettivo di: • identificare le dinamiche del mercato e i player di riferimento • conoscere le caratteristiche della domanda in termini di comportamenti e tendenze, e introdurre le caratteristiche principali dei 10 musei presi in esame • comprendere la strutturazione dell’offerta in termini di servizi forniti e canali attivati Value Proposition Value Perception Organizzazione Customer Utente Experience Value Realization Value Expectation Capitolo 2 Dall’analisi della domanda è stato condotto uno studio che ha permesso di: • identificare alcuni profili caratteristici dell’utenza dei musei • definire per ognuno di essi i bisogni e le aspettative • individuare le modalità tipiche di interazione con i musei, dalla fase decisionale di visita sino alla fruizione del servizio Value Proposition Value Perception Organizzazione Customer Utente Experience Value Realization Value Expectation IBM Business Consulting Services 4
  • introduzione 1 Capitolo 3 Per i 10 musei oggetto dell’indagine sono state effettuate analisi da parte dei nostri consulenti esper- ti (Expert Analysis) che hanno simulato gli scenari di interazione. La valutazione della Customer Experience è stata condotta, per singolo museo, mettendo in relazione la Value Perception dell’utente rispetto alla Value Proposition offerta dal museo. Value Proposition Value Perception Organizzazione Customer Utente Experience Value Realization Value Expectation Capitolo 4 L’analisi sui trend e le best practice conclude lo studio e fornisce le indicazioni per identificare le opportunità da cogliere nelle seguenti aree: • comunicazione • sviluppo di servizi innovativi • tecnologia per migliorare complessivamente la Customer Experience e quindi potenzialmente la Value Realization per i musei. Value Proposition Value Perception Organizzazione Customer Utente Experience Value Realization Value Expectation L’Arte di raccontare l’arte 5
  • 1 Analisi del settore 1 Caratteristiche della domanda Occupazione del tempo libero L’offerta museale 10 musei campione * 7
  • capitolo 1 Analisi del settore 1. Analisi del settore Un’opposizione troppo rigida tra beni-opera e beni-esperienza sarebbe fuori luogo. Anche nei musei più tradizionali lo spazio destinato all’esperienza si allarga grazie al modificarsi del mix mediale che ne sorregge la comunicazione Peppino Ortoleva Il settore museale artistico è caratterizzato da forti dinamiche (economiche, sociali e istituziona- Le spinte al cambiamento li) che negli ultimi anni hanno influenzato l’evoluzione dell’offerta. Tra i fenomeni di maggior rilevanza si registrano: • dal lato della domanda, l’innalzamento medio del livello culturale, l’aumento del reddito disponi- bile e la maggior attenzione alla qualità della fruizione del tempo libero, che hanno determinato un incremento dei consumi culturali. Sono aumentate, inoltre, le aspettative e le esigenze in ter- mini di informazione ed esposizione, legate all’esperienza di visita nel museo; • dal lato dell’offerta, la minor propensione da parte dei soggetti pubblici a soddisfare le esigenze di finanziamento per la promozione e lo sviluppo delle attività museali e il mutato contesto legi- slativo (ad esempio in Italia, la Legge Ronchey del 14 Gennaio 1993 per l’istituzione dei servizi aggiuntivi offerti al pubblico a pagamento) che hanno generato una sempre più intensa competi- zione per il reperimento di risorse finanziarie dal settore privato; • da parte delle istituzioni pubbliche, la richiesta ai musei di divenire centri propulsori di radicali piani di recupero urbano e di agire da catalizzatori per lo sviluppo culturale ed economico loca- le, creando un impatto significativo in termini di reddito, occupazione e indotto. Questo, in estrema sintesi, il contesto in cui agiscono i musei. In risposta a questi fattori esogeni, si I fattori che abilitano al cambiamento assiste da parte dei musei all’adozione di modelli di gestione mutuati dall’impresa privata, tesi ad un miglioramento dell’offerta che può essere così caratterizzato: • utilizzo dei fattori abilitanti tecnologici come, ad esempio, sistemi per la digitalizzazione delle opere d’arte, sistemi multimediali, grafica interattiva tridimensionale ecc. Oltre, ovviamente, al web quale mezzo di informazione e comunicazione per raggiungere un pubblico sempre più ampio e diversificato; • allungamento della catena del valore e sviluppo di servizi aggiuntivi che completano l’offerta core di esposizione della collezione; • adozione della leva marketing su diversi canali di comunicazione. IBM Business Consulting Services 8
  • Le caratteristiche principali del settore, che verranno esplorate nei paragrafi successivi, possono 1 essere così riassunte (Tab. 1.1): Tabella 1.1 Attore Caratteristiche Le caratteristiche del settore museale Settore Museale • Frammentazione e pluralità di soggetti Artistico • Sviluppo dei sistemi museali, prestiti, scambi di opere • Evoluzione dell’offerta Fornitori • Privati, mercanti d’arte, gallerie private • Altre istituzioni museali Domanda • Alta differenziazione in termini di caratteristiche culturali e socio-demografiche Sostituti • Attività culturali ed educative (siti archeologici, monumenti storici, cinema, teatro, concerto) • Attività di fruizione dei mass media (Tv, giornali, riviste) • Attività ricreative, ludiche, sportive e di volontariato Complementors4 • Settore Turistico: alberghi, linee aeree, ristoranti, ufficio del turismo • Associazioni museali • Fornitori di servizi a valore aggiunto (servizi di prenotazione on-line, catering, guardaroba) • Media (TV, giornali, riviste) Naturalmente il settore è molto diversificato. Nel panorama internazionale esistono casi di eccellen- za in termini di servizi offerti e di impiego delle nuove tecnologie. In Italia, che vanta una posizione di primo piano per ampiezza e ricchezza del patrimonio culturale, si sta recentemente affermando la consapevolezza che il settore dei beni culturali rappresenta una preziosa risorsa sia dal punto di vista sociale che economico. 1.1 Caratteristiche della domanda Il settore museale ha visto negli ultimi anni una rapida evoluzione. Lo sviluppo della domanda Sono cambiati sia il livello che la tipologia della domanda in funzione di: • grado di maturazione “culturale”; • combinazione tra lavoro e tempo libero; • aspettative sui contenuti culturali; • modalità di fruizione dei beni culturali. 4 Sono attori appartenenti ad altri settori (quindi non direttamente Inoltre, si è sviluppata un’offerta che arricchisce l’esperienza dei visitatori ed è capace di soddisfare coinvolti nelle attività proprie del museo come quella della gestione della collezione), che contribuisco- le esigenze di diversi segmenti di utenza. no a rendere l’offerta museale più completa e/o a facilitarne la veico- lazione sul mercato. L’Arte di raccontare l’arte 9
  • capitolo 1 Analisi del settore Una delle caratteristiche principali della domanda è la sua estrema segmentazione, riconducibile ad alcune variabili, tutte ugualmente importanti, per capire come soddisfare le aspettative del visitatore: • variabili socio-demografiche (età, etnia, reddito, livello di istruzione, religione); • variabili psicologiche e motivazionali (attitudine individuale ad attività educative e di svago); • propensione alla spesa; • quantità e modalità di impiego del tempo libero. Un’indagine Doxa del 20035 evidenzia che la maggioranza dei visitatori dei musei possiede un eleva- Comportamenti per livello di istruzione to livello di istruzione: il 45% dei laureati ha visitato almeno un museo nell’ultimo anno (Figura 1-a). Figura 1-a Ha visitato un museo recentemente? Comportamenti per Si, quest’anno Si, da 1 a 3 anni fa Si, più di 3 anni fa No / non ricorda livello di istruzione Licenza elementare o nessuna licenza 6% 12% 39% 43% Licenza di scuola media inferiore 18% 26% 37% 19% Licenza di scuola media superiore 29% 32% 25% 14% Laurea 45% 37% 12% 6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Fonte Doxa 2003 Anche l’età risulta essere una variabile significativa. Particolarmente rilevante il fenomeno dell’e- Comportamenti per età sclusione degli anziani dal godimento dei servizi museali: solo il 12% delle persone oltre i 54 anni dichiara di aver visitato un museo nell’ultimo anno. (Figura 1-b). Figura 1-b Ha visitato un museo recentemente? Comportamenti per età Si, quest’anno Si, da 1 a 3 anni fa Si, più di 3 anni fa No / non ricorda Oltre i 54 anni 12% 17% 37% 34% anni 54 - 35 23% 31% 31% 15% anni 15-34 29% 30% 25% 16% 5 Doxa, Gli italiani e il patrimonio culturale, 2003, http://www.doxa.it/italiano/ nuoveindagini/beni_culturali.pdf 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% gennaio 2003. Fonte Doxa 2003 IBM Business Consulting Services 10
  • Di seguito sono brevemente descritti i segmenti di utenza di maggior rilievo per il settore museale: 1 Tre segmenti di utenza: famiglie, studenti e anziani Famiglia con bambini: l’interesse nei confronti di questo segmento deriva soprattutto dal suo peso demografico (circa il 57.5% dei nuclei familiari italiani ha dei bambini6); significativo, inoltre, è il fatto che i bambini condizionano le famiglie nell’uso del loro tempo libero e costituiscono un poten- ziale futuro pubblico. L’aspetto saliente di questo segmento è la modalità di visita, molto diversa da quella di un gruppo o di una coppia di adulti. I membri di una famiglia parlano e comunicano continuamente, condividono impressioni e sensazioni. La presenza all’interno del museo, ad esempio, di percorsi specifici che consentano ai bambini di fare esperienze in un clima da laboratorio didattico, rende la visita più interessante e piacevole. Studenti: è il segmento col tasso di partecipazione più alto7, anche se, in conseguenza della scarsa rappresentanza percentuale sul totale della popolazione (meno del 9.9% in Italia8), costituisce una quota più limitata del pubblico dei musei (circa il 16% delle visite totali fatte dalla popolazione ita- liana9). I musei, d’altra parte, devono risultare appetibili: gli studenti sono motivati alla visita se pos- sono imparare divertendosi (edutainment è la parola che sintetizza ciò che i giovani desiderano rica- vare dalla visita al museo). Da questo punto di vista, non solo gli spazi interni e l’allestimento con percorsi non troppo lunghi giocano un ruolo centrale per rendere l’esperienza piacevole e stimolante ma anche la guida risulta essere uno strumento in grado di rendere la visita istruttiva e coinvolgente. Anziani: in Italia rappresentano una quota rilevante della popolazione (25.6%10), ma costituiscono solamente il 12.4%11 dei visitatori. Nonostante la maggiore disponibilità di tempo libero (6 ore gior- naliere in media12), presentano un modesto tasso di visita museale (solo il 13.6% degli over-60 visita il museo o una mostra almeno una volta l’anno13). Costi, scarse informazioni e limitata mobilità sono i principali fattori inibitori alla visita. Tra i principali incentivi, la gratuità è vista come una dimo- strazione di attenzione verso il visitatore; l’informazione è percepita come utile a migliorare la frui- zione dei contenuti ed è più gradita se anticipa la visita stessa. Interlocutori di particolare rilevanza per tale segmento sono le associazioni cui gli anziani apparten- gono. Tale macro-segmentazione non intende essere esaustiva, tuttavia fornisce interessanti elementi che verranno ripresi nel capitolo 2. 6 ISTAT, 14° Censimento dello Popolazione 2001, http://www.istat.it/Popolazion/index. htm, gennaio 2004. 7 In Italia più del 45% degli studenti di età compresa tra gli 11 e i 19 anni frequenta un museo o una mostra almeno una volta all’anno. ISTAT, Annuario Statistico Italiano, 2003. 8 ISTAT, ibid. 9 ISTAT, ibid. 10 ISTAT, ibid. 11 ISTAT, ibid. 12 Bollo A., Il pubblico dei musei: questo sconosciuto, 2002. 13 ISTAT, ibid. L’Arte di raccontare l’arte 11
  • capitolo 1 Analisi del settore 1.2 Occupazione del tempo libero Considerando che la visita al museo avviene tipicamente nel tempo libero, è opportuno analizzare le diverse modalità di godimento dello stesso. Le alternative di occupazione del tempo libero possono essere genericamente classificate in termini di: • attività culturali (cinema, teatro, concerto); • attività di fruizione dei mass media; • attività ricreative, ludiche, sportive e di volontariato14. I musei si confrontano con competitor molto differenziati all’interno del mercato dell’offerta ricreati- Occupazione del tempo libero va, culturale ed educativa. Sulla base dei dati ISTAT del 200315 è possibile posizionare i musei (qui raggruppati alle mostre) rispetto alle altre attività del tempo libero (teatro, cinema, concerti, discoteche, spettacoli sportivi) secondo tre dimensioni fondamentali (vedi Figura 1-c): • numerosità del pubblico per attività (in ascissa); • spesa in percentuale per attività, sul totale della spesa (in ordinata); • spesa pro-capite in € per servizio (area cerchio). Figura 1-c Il posizionamento 40.0% concerti e discoteche dei musei (25.2) nell’occupazione del 35.0% cinema (21.7) tempo libero in Italia 30.0% spesa per attività (%) 25.0% spettacoli sportivi (22.4) 20.0% 15.0% teatro 10.0% (40.4) musei e mostre 5.0% (3.0) 0.0% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% Numerosità di pubblico per attività (%) Fonte ISTAT 2003 su dati 2001 - Elaborazione IBM I musei risultano la forma di occupazione del tempo libero meno fruita. La spesa sostenuta è di livel- lo medio-basso (ma bisogna tener conto anche del fatto che l’ingresso è gratuito in alcuni musei e per alcune fasce di popolazione). 14 Per poter migliorare il proprio posizionamento (vedi spostamento in Figura 1-c), il museo dovrebbe: Il volontariato rappresenta un fenomeno in crescita: occupa porzioni sempre più ampie di • attivare strategie per attrarre più visitatori, sottraendo la quota parte del tempo che il pubblico tempo libero di quote crescenti della popolazione. solitamente dedica ad altre attività; 15 C.f.r. ISTAT, op. cit.. IBM Business Consulting Services 12
  • • aumentare il portafoglio dei servizi sussidiari e aggiuntivi offerti al pubblico, in modo da incremen- 1 tare la spesa pro-capite e, di conseguenza, quella totale. L’analisi delle tendenze di visita e di spesa del pubblico italiano degli ultimi cinque anni16 mostra un Aumento del numero forte incremento della frequenza di visita e della spesa (vedi Tab 1.2). di visitatori e della spesa Il significativo aumento nella spesa è attribuibile soprattutto alla maggior fruizione dei servizi aggiun- tivi, sviluppatisi recentemente (come mostrato nel paragrafo 1.3). Musei e Cinema Teatro Concerti e Spettacoli TOT Tabella 1.2 mostre discoteche sportivi I trend di visita e di spesa del pubblico CAGR* pubblico 1998-2002 1.1% 1.2% 3.3% 1.3% 0.7% 1.4% italiano 1997 - 2002 CAGR spesa 1997-2001 2.4% 3.5% 2.6% N.d. -2. 6% 1.5% * Compounded Annual Growth Rate Guardando oltre confine, un’indagine della Commissione Europea17 rivela che anche i cittadini dell’Unione Europea scelgono il cinema come principale attività del tempo libero. La visita ai musei delle proprie città è al terzo posto nella graduatoria dopo gli eventi sportivi, precedendo la parteci- pazione a concerti e a spettacoli teatrali (Figura 1-d). Figura 1-d Il posizionamento Teatro dei musei nell'occupazione Concerti del tempo libero in Europa Musei e Gallerie Spettacoli sportivi Cinema 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% partecipazione del pubblico per attività (%) Fonte EUROSTAT 2002 - Elaborazione IBM 16 ISTAT, ibid. 17 EUROSTAT, Europeans Participation in Cultural Activities, 2002 http://europa.eu.int/comm/public_ opinion/archives/special.htm. L’Arte di raccontare l’arte 13
  • capitolo 1 Analisi del settore Inoltre, se si osservano i risultati di un’indagine condotta nel 2001 su un campione di 14 paesi euro- pei sulla frequentazione dei musei, la percentuale dei visitatori italiani risulta essere al di sotto della media europea (23% contro il 30%18, vedi Figura 1-e). Figura 1-e Percentuale della popolazione nei paesi Svezia 52,0% europei che frequentano musei Danimarca 46,0% Regno Unito 42,0% Finlandia 38,0% Olanda 32,0% Germania 30,0% UE 30,0% Austria 30,0% Francia 24,0% Italia 23,0% Spagna 22,0% Irlanda 21,0% Belgio 18,0% Portogallo 16,0% Grecia 14,0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% frequentazione (%) Fonte Eurobarometer 2001 1.3 L’offerta museale Abbiamo assistito negli ultimi anni ad un considerevole ampliamento dell’offerta da parte dei musei, i quali evolvono da enti conservatori ad enti erogatori di servizi. In particolare, i musei oggi offrono: • servizi sussidiari alla visita volti ad arricchire l’esperienza del visitatore (visite ai laboratori di restauro e di ricerca, dimostrazioni pratiche di arti e mestieri, eventi culturali a tema, convegni e seminari); • servizi aggiuntivi per l’accoglienza e l’orientamento dei visitatori (servizi didattici di pre-visita, 18 postazioni elettroniche di approfondimento), per la ristorazione e lo shopping. Il settore cultura nei grandi comuni italiani, 2003 http://www.romaeconomia.it/files/ CulturaPARTE%20I.pdf. IBM Business Consulting Services 14
  • 1 Figura 1-f Servizi sussidiari La composizione dell’offerta museale Corsi e laboratori Servizi di ricerca Conferenze Eventi sociali Ambiente Spettacoli Struttura esterna Pannelli ed interna Locazione Testi Bookshop Postazioni Collezione Disposizione multimediali dello spazio Cataloghi Aree di sosta Audioguide Opuscoli Didascalie Materiale Bar e ristoranti Visite guidate Interpretativo Servizio di Educazione informazione pre-visita Servizi aggiuntivi Tutti questi servizi non solo aumentano il grado di soddisfazione del pubblico, ma rappresentano un valido strumento di comunicazione e promozione di immagine e, soprattutto, costituiscono una fonte di reddito aggiuntiva. La tabella successiva riporta alcuni dati19 relativi al 2002 sugli incassi dei musei derivanti dai servi- zi aggiuntivi e sul numero di visitatori che ne hanno usufruito, con un confronto con il 2001 (Tab. 1.3). N° Clienti Fatturato Spesa pro- Tasso di N° Clienti Fatturato Tabella 1.3 (K€) capite (€) fruizione 2002/2001 2002/2001 Incassi dei musei (% su derivanti dai visitatori tot.) servizi aggiuntivi Audioguida 647 2,079 3.2 4,4% 3,0% 17,9% Bookshop 1,981 17,651 8.9 13.3% 7,7% 0.4% Caffetteria 930 4,318 4.6 6,3% -7,7% -0,4% Ristorante 68 977 14.4 0,5% -11,7% -0,7% Prevendite 2,918 2,997 1.0 19,6% -1.1% 0.0% Visite guidate 627 1,793 2.9 4.2% 6.3% 4.2% Fatturato Servizi Aggiuntivi 29,815 Totale fatturato musei 60,657 19 Touring Club Italiano, L’annuario della cultura 2004, T I. .C. L’Arte di raccontare l’arte 15
  • capitolo 1 Analisi del settore Dalla tabella si rileva che nel 2002 il pubblico ha utilizzato molto il servizio di prevendita (il 19,6% dei visitatori totali) e ha fatto acquisti nei bookshop (13.3%). La spesa più significativa è quella relativa al ristorante sebbene sia un servizio poco utilizzato e in calo rispetto al 2001 (-11,7%), anche se il fatturato è sostanzialmente in linea con l’anno precedente. Di seguito è rappresentata la distribuzione del fatturato tra incassi provenienti da vendita di biglietti e quelli derivanti da servizi aggiuntivi (Figura 1-g)20. In generale, più del 49% degli introiti di musei e aree archeologiche deriva dai servizi aggiuntivi. Figura 1-g Bookshop 29% La distribuzione Vendita del fatturato Biglietti 51% Fatturato servizi aggiuntivi 49% Caffetteria 7% Prevendita 5% Audioguida 3% Visite guidate 3% Ristorante 2% Il grafico evidenzia che il contributo maggiore al fatturato totale del 2002 proviene dagli incassi di negozi e librerie (29%), corrispondenti al 59% del fatturato dei servizi aggiuntivi. Le tabelle che seguono sono la sintesi dell’analisi della rilevanza che i canali e i servizi hanno nel- l’ambito dell’offerta museale. I canali rappresentano i mezzi di interazione del museo col suo pubblico: il museo attiva i canali per fornire all’utente i propri servizi in tutto l’arco del processo di interazione (dalla pre-visita alla visita, alla fase di post-visita). L’utente decide attraverso quali canali interagire col museo per soddisfare i propri bisogni. I servizi costituiscono l’offerta che un museo decide di articolare per attirare il visitatore e rendere agevole la sua interazione col museo e piacevole la sua esperienza. La valutazione della rilevanza dei canali e dei servizi è stata condotta tenendo conto di due fattori principali: • l’opportunità che il canale/servizio possa contribuire al fatturato del museo; • la potenzialità di miglioramento dell’esperienza da parte del visitatore. 20 Touring Club italiano, op.cit. IBM Business Consulting Services 16
  • 1 Tabella 1.4 Canale Rilevanza Razionali I principali canali museali Location È il luogo fisico destinato all’esposizione delle collezioni. Web Fornisce informazioni aggiornate sul museo, le sue collezioni e i suoi servizi. Può offrire servizi di prenotazione, shopping e community. Può consentire ad utenti remoti l’esplorazione virtuale delle collezioni e delle esposizioni on-line con immagini e applicazioni multimediali interattive. Audioguida Fornisce informazioni supplementari sulle collezioni. (Guida Multimediale) Permette la personalizzazione della propria visita con percorsi tematici (per capolavori, periodo storico, autori ecc.), integra all’audio testi, immagini ed animazioni. Postazioni Consente l’approfondimento e la contestualizzazione delle opere esposte. multimediali Permette di ottenere informazioni per arricchire l’esperienza di visita. Call Center Fornisce informazioni sull’accesso e i servizi del museo (orari di apertura, prezzi, agevolazioni, ecc.). Indirizza le richieste agli specifici settori di competenza. Può consentire la prenotazione di biglietti e visite guidate. E-mail Permette il contatto personalizzato tra il visitatore ed il museo. Consente di inviare richieste di informazioni e ricevere documentazione di varia natura. Presenta vantaggi in termini di semplicità, velocità e spesa. Può essere ritenuto complementare al Web e al Call Center per la ricerca di informazioni. Posta ordinaria Consente di inviare richieste di informazioni e ricevere brochure, inviti, newsletter. Figura 1.5 Servizio Rilevanza Razionali I principali servizi museali Prenotazione Permette la prenotazione dei biglietti e della visita guidata via web, riducendo on-line i tempi di attesa nella biglietteria della Location. Banco Informazioni Fornisce informazioni sulle strutture, le attività e i servizi museali. Può presentare più punti di accoglienza e contatto secondo il segmento di utenza (gruppi, scolaresche, disabili, ecc.). Bookshop Offre la possibilità di acquistare un’ampia gamma di prodotti (libri, video, riproduzioni, cartoleria, foulard, t-shirt, gioielli, oggetti d’arte e design, ecc.) in relazione al museo. Bar Costituisce un punto di ristoro e riposo per il visitatore. Visita di gruppo Offre la possibilità a gruppi di utenza (amici/famiglie/associazioni/ecc.) di condividere l’esperienza di visita al museo, talvolta usufruendo di sconti e/o agevolazioni. Su richiesta, è possibile essere accompagnati da una guida che personalizza il percorso di visita, accresce le conoscenze del gruppo, favorisce la discussione e rende l’esperienza più piacevole. Visita specialistica Qualifica e personalizza l’esperienza di visita, grazie al contatto diretto con esperti. Combina l’approfondimento dei contenuti ad elementi soggettivi di interpretazione e comunicazione. Membership Offre agevolazioni e benefici di diversa natura (ingresso gratuito, sconti sui cataloghi e i prodotti, eventi speciali, anteprime, spettacoli). Può essere differenziato per livelli e tipologie di utenza (visitatori abituali, donatori, sostenitori, ecc.). Abilita una relazione di lungo periodo tra il visitatore e il museo. Sala video Permette di approfondire l’esperienza di visita, offrendo materiale di supporto (documenti storici, ricostruzioni, ecc.). Biblioteca Rappresenta un servizio di particolare interesse per studiosi ed appassionati. Legenda Bassa Alta L’Arte di raccontare l’arte 17
  • capitolo 1 Analisi del settore 1.4 10 musei campione Di seguito una breve descrizione dei 5 musei italiani e dei 5 musei stranieri oggetto della nostra analisi. Galleria Borghese http://www.galleriaborghese.it/borghese/it/default.htm Tipico esempio di villa patrizia seicentesca, voluta dal cardinale Scipione Borghese, la Villa divenne ben presto la dimora di una ricchissima collezione d'arte, famosa in tutta Europa per i suoi capola- vori. Il nucleo più importante delle sculture si rivolge a tutte le espressioni di arte antica, rinasci- mentale e contemporanea, atte a rievocare una nuova età dell'oro. Galleria degli Uffizi http://www.uffizi.firenze.it/welcome.htm Il palazzo in cui ha sede la Galleria fu costruito alla metà del ‘500 dall’architetto Giorgio Vasari (1511-1574) per Cosimo I de’Medici. Originariamente destinato a contenere gli “Uffici” delle magi- strature, i Medici, grandi collezionisti, destinarono alcune stanze all’ultimo piano dell’edificio a con- tenere il meglio delle loro varie collezioni che due secoli più tardi, grazie alla generosità di Anna Maria Luisa, ultima della dinastia, diventarono bene pubblico e inalienabile. Il museo rappresenta la principale raccolta del movimento rinascimentale e in particolare della scuola fiorentina. Museo Archeologico di Napoli http://www.archeona.arti.beniculturali.it/sanc_it/mann/home.html Fondato nella seconda metà del ‘700, il museo nasce dalla volontà di Carlo di Borbone che intende- va unificare nel palazzo dei Regi Studi i due preesistenti musei reali: quello di Capodimonte e il Museo Ercolanese di Portici. Oggi è uno dei più ricchi musei archeologici con una collezione straor- dinaria di opere greco-romane ed egizie. Museo Egizio http://www.museitorino.it/museoegizio È uno dei più importanti musei egizi del mondo, secondo solo a quello del Cairo. La sua storia inizia nel '600 quando i Savoia acquisiscono la Mensa Isiaca, una tavola con raffigurazioni della dea Iside. Nel ‘700, pervengono a Torino una serie di pezzi che accrescono il prestigio del museo, innalzandone il nome in tutta Europa. La collezione è caratterizzata da documenti eccezionali delle tradizioni religiose, fune- rarie e della vita quotidiana. Pinacoteca di Brera http://www.brera.beniculturali.it/pinacoteca/index.php La Pinacoteca di Brera di Milano nasce nel 1776 e ha sede nel grande palazzo di Brera, che ospita anche altre istituzioni: la Biblioteca Nazionale Braidense e l'Accademia di Belle Arti. La fama della Pinacoteca di Brera è dovuta alle grandi tele di scuola lombarda, veneta ed emiliana. Vi sono inoltre esposte capolavori della pittura dell’Ottocento e di arte moderna. IBM Business Consulting Services 18
  • The British Museum http://www.thebritishmuseum.ac.uk/ 1 Fondato nel 1759 dall’Act of Parliament per iniziativa di Sir Hans Sloane, il British Museum è il più antico museo del mondo e si distingue per il vasto numero di collezioni che testimoniano duemila anni di storia del mondo, dalla preistoria ai tempi moderni. The Metropolitan Museum of Art http://www.metmuseum.org/ È sorto nel 1870 per iniziativa di un gruppo di cittadini americani appassionati d'arte. Si è accresciuto con notevole rapidità, grazie alle grandi collezioni private formatesi nell'Ottocento (pittura antica, impressionismo, arti decorative, arte cinese e giapponese). Per importanza è il più grande museo d'ar- te del Nord-America e uno dei maggiori al mondo. Musée du Louvre http://www.louvre.fr Fondato durante la Rivoluzione (1793), il Louvre rappresenta oggi il museo più importante di Francia e il più rinomato nel mondo. La raccolta delle collezioni fu iniziata da Francesco I (XVI secolo) e accresciuta negli anni grazie soprattutto alle acquisizioni provenienti dalle guerre napoleoniche. Le opere conservate ripercorrono tutta la storia dell’arte: dalla nascita delle antiche civiltà fino alla prima metà del XIX secolo. Museo Nacional del Prado http://museoprado.mcu.es/home.html Voluto da Giuseppe Bonaparte, è stato realizzato da Ferdinando VII ed inaugurato nel 1819. Il Prado riflette il mecenatismo della casa regnante spagnola, traendo origine dalle collezioni reali di Isabella di Castiglia, Carlo V, Filippo II e Filippo IV. Principale pinacoteca di tutta la Spagna, attualmente conserva oltre alle opere spagnole, dipinti di celeberrime scuole pittoriche: da quella fiammingo- tedesca a quella italo-fiamminga; dai maestri olandesi ai pittori francesi, inglesi e portoghesi. The Museum of Cycladic Art http://www.cycaldic.gr Fondato nel 1986 dalle collezioni di antichità greche di Nicholas e Dolly Goulandris, il Museo delle Arti Cicladiche si rivolge allo studio e alla divulgazione dell’arte greca antica. Le collezioni presenti comprendono le raccolte pervenute dalle isole Cicladi e quelle dell’antica Grecia. Vengono conser- vati ed esposti nel museo manufatti, sculture, ceramiche e oggetti in metallo, quali espressione delle cultura divulgata dagli isolani che popolavano le Cicladi nell’antichità. L’Arte di raccontare l’arte 19
  • capitolo 1 Analisi del settore Di seguito vengono riportate le schede riassuntive con le informazioni maggiormente significative sui musei presi in analisi Galleria Galleria Museo Museo Pinacoteca Tabella 1.6 Borghese degli Uffizi Archeologico Egizio di Brera Dati relativi ai musei italiani Roma, Piazzale Firenze, Loggiato Napoli, Piazza Torino, via Accademia Milano, Location Scipione BorgheseI degli Uffizi, 6 II Museo, 19 III delle Scienze, 6 IV via Brera, 28 V Orari 8:30 – 19:30 8:15 – 19:00 9:00 - 20:00 9:00 - 19:30 9:00 - 19:15 Chiuso lunedìI Chiuso lunedìII Chiuso martedì III Chiuso martedì IV Chiuso martedì V € 8,50 intero € 8,00 intero € 6,50 € 6,50 € 5,00 Costo del biglietto € 5,25 ridotto € 4,00 ridotto € 3,25 ridotto € 3,00 ridotto € 2,50 ridotto <18 >65 gratuito <18 >65 gratuitoII <18 >65 gratuitoIII <18 >65 gratuitoIV <18 >65 gratuitoV Pren. obb. € 2,00I Visitatori 400.065 VI 1.489.452 VI 320.052 VI 295.952 VI 187.927 VII (ultimo anno disponibile) 2002 2002 2002 2002 2002 Visitatori 1.489.024 VI 415.581 VI 315.949 VI 293.572 VI 192.870 VII (anno precedente) 2001 2001 2001 2001 2001 Crescita - 3,7% 0,03% 1,3% 0,8% -2,6% Visitatori 511.449 VII 1.495.498 VII 256.123 VII 413.696 VII 213.007 VII (4 anni prima) 1998 1998 1998 1998 1998 CAGR (1998-2002) -5,5% -0,1% 4,5% -6,1% -2,5% Fatturato € 1.789.986 VI € 7.738.231 VI € 1.050.542 VI € 750.483 VI n.d. (ultimo anno disponibile) 2002 2002 2002 2002 Fatturato Biglietti (ultimo anno disponibile) n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. % Biglietti su fatturato totale n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. Fatturato € 1.782.615 VI € 7.494.948 VI € 996.756 VI € 711.770 VI (anno precedente) 2001 2001 2001 2001 n.d. Fatturato Crescita % 0,4% 3,2% 5,4% 5,4% 2,7% Market share relativa (in N° di visitatori, 5,7% VIII 21% VIII 4,6% VIII 4,2% VIII 2,7% VIII relativa ai primi 20 2002 2002 2002 2002 2002 musei nazionali) Numero soci (membership) n.d. n.d. n.d. n.d. 974 V I Sito ufficiale, http://www.galleriaborghese.it/borghese/it/default.htm, marzo 2004. II Sito ufficiale, http://www.uffizi.firenze.it/welcome.htm, marzo 2004. III Sito ufficiale, http://www.archeona.arti.beniculturali.it/sanc_it/mann/home.html, marzo 2004. IV Sito ufficiale, http://www.museitorino.it/museoegizio, gennaio 2004. V Sito ufficiale, http://www.brera.beniculturali.it/pinacoteca/index.php, marzo 2004. VI Touring Club Italiano, L'annuario della Cultura 2004, TCI, 2004. VII “Indagine annuale sull’affluenza dei visitatori nei musei italiani di maggior interesse turistico 2003” http://www.touringclub.it/ricerca/dossier.asp?area=dossier, , gennaio 2004. VIII Valore percentuale ottenuto analizzando i 20 musei più visitati nel 2002 in Italia. Il numero dei visitatori dall’1 al 13 è tratto da L'annuario della Cultura 2004, TCI, 2004; dal 14 al 20 da “Indagine annuale sull’affluenza dei visitatori nei musei italiani di maggior interesse turistico 2003” , http://www.touringclub.it/ricerca/dossier.asp?area=dossier, gennaio 2004. n.d. Non disponibile. IBM Business Consulting Services 20
  • 1 The British Metropolitan Musée Museo Nacional Museum of Tabella 1.7 Museum Museum of Art du Louvre del Prado Cycladic Art Dati relativi ai musei stranieri The British Museum New York, 1000 Paris, Madrid, Paseo del Athens, 4 Neophitou Location London, Great Fifth Avenue X Cour Napoléon XI Prado s/n 28014 Douka Russul street IX 10:00 – 17:30 10:00 – 17:30; 9:30 – 18:00: 10:00 – 16:00; 9.10 – 21:45 lunedì e 9:00 – 19:00; 10:00 – 15:00 Orari Sabato Mercoledì; 09:30 – 21:00 sabato; mercoledì 9:00 – 14:00 10:00 20:30 venerdì e sabato chiuso martedì chiuso martedì XI martedì e sabato XII Giovedì Venerdì IX chiuso lunedì X e domenica XIII Suggerita offerta € 8,50 intero € 6,00 serale € 3,01 intero $ 12,00 € 3,50 Intero Costo del biglietto Ingresso gratuito IX <18 anni, disoccupati € 1,50 serale $ 7,00 studenti e 5 accompagnatori Domenica gratuito XII € 1,80 Ridotto XIII anziani X per disabile gratuitoXI Visitatori 4.623.500 IX 4.200.000 XIV 5.707.559 XI 2.318.515 XVI n.d. (ultimo anno disponibile) 2003 2002 2002 2003 Visitatori 4.813.000 IX 5.300.000 XIV 5.093.280 XI 1.630.378 XVI n.d. (anno precedente) 2002 2001 2001 2002 Crescita - 3,9% -20,8% 12,1% 42,2% n.d. Visitatori 5,460,537 IX 5.729.000 XI n.d. n.d. n.d. (4 anni prima) 1999 1998 CAGR -3,3% n.d. -0,1% n.d. n.d. (4 anni) Fatturato € 91.972.414 XV € 195.531.655 XIV € 90.380.000 XI € 20.378.658 XVIII n.d. (ultimo anno disponibile) 2003 2002 2002 2001 Fatturato Biglietti n.d. € 11.376.668 XIV € 1.110.000 XI € 2.592.165 XVIII n.d. (ultimo anno disponibile) 2002 2002 2001 % Biglietti n.d. 5,8% n.d. su fatturato totale 1,2% 12,7% Fatturato € 88.691.983 XV € 198.626.872 XIV € 84.770.000 XI n.d. n.d. (anno precedente) 2002 2001 2001 Fatturato Crescita % 3,7% -1,6% 3,8% n.d. n.d. Market share relativa 18% XIX (in N° di visitatori, 20% XX 50% XXI 2002 n.d. n.d. relativa ai primi 20 2002 2002 musei nazionali) Numero soci 15.234 IX n.d. 550.846 XI 4.602 XXII n.d. (membership) IX Sito ufficiale, www.thebritishmuseum.ac.uk, marzo 2004. X Sito ufficiale, http://www.metmuseum.org/home.asp, marzo 2004. XI Sito ufficiale, www.louvre.fr, marzo 2004. XII Sito ufficiale, http://museoprado.mcu.es/home.html, marzo 2004. XIII Sito ufficiale: www.cycaldic.gr, marzo 2004. XIV http://www.guidestar.org/index.jsp, gennaio 2004. XV http://www.staruk.org.uk XVI “Más visitantes en el Prado” http://www.telentrada.com/CDA/TelEntrada/Noticias/Fichas/ficha_noticia/0,2119,2a1b4c5dfgh6985ijkl,00.html, gennaio 2004. , XVII “Las Cifras de la Cultura en Espana 2002” http://wwwn.mec.es/mecd/jsp/plantilla.jsp?id=41&area=estadisticas, gennaio 2004. , XVIII“Città Visibili Città Vivibili - I servizi nelle metropoli europee” http://www.romaeconomia.net/files/cittavivibili.php, gennaio 2004. , XIX Valore percentuale ottenuto analizzando i 10 musei più visitati nel 2002 nel Regno Unito, http://www.staruk.org.uk, gennaio 2004. XX Valore percentuale ottenuto analizzando i 20 musei più visitati nel 1999 negli Stati Uniti, in IAMDSI, Art Museums and the Public 2001, gennaio 2004. XXI Valore percentuale ottenuto analizzando i 5 musei più visitati nel 2001 in Francia, “Newsletter Supplement International Museums Statistics” , www.nationalmuseums.org.uk, gennaio 2004. XXII “Memoria de Actividades 2002” http://www.amigosmuseoprado.org/interior.asp?mp=1&ms=5&mt=28, gennaio 2004. , L’Arte di raccontare l’arte 21
  • capitolo 1 Analisi del settore La seguente tabella evidenzia quali canali e servizi sono stati attivati dai 10 musei presi in conside- razione. Tabella 1.8 Galleria degli Archeologico Metropolitan Cycladic Art Museum NY Museum of Pinacoteca Museo del Musée du Borghese Di Brera Museum Galleria La presenza di Louvre British Museo Museo Egizio Prado Uffizi canali e servizi nei musei campione Location Web Audioguida CANALI Postazioni multimediali Call Center E-mail Posta Ordinaria Prenotazione on-line Banco Informazioni Bookshop Bar SERVIZI Visita di gruppo Visita specialistica Membership card Sala video Biblioteca Legenda Presente/Utilizzato Assente/Non utilizzato IBM Business Consulting Services 22
  • 2 Profili e Scenari 2 * 25
  • capitolo 2 Profili e scenari 2. Profili e Scenari Noi frequentiamo le gallerie non per amore dei pittori ma per amore di noi stessi Jacob Burckhardt Sulla base delle analisi svolte sulle caratteristiche della domanda e, in particolare, della segmenta- zione della stessa, sono stati creati cinque profili utente. Ogni profilo ha esigenze diverse nell'approccio al mondo museale e, specularmente, il museo ha inte- ressi differenti nel voler catturare diversi segmenti di clientela: • i giovani di oggi per renderli visitatori abituali nel tempo, • gli anziani poiché dispongono di tempo libero nel corso della settimana e non esclusivamente nel fine settimana, • i turisti stranieri per alimentare la fama del museo all'estero. Di conseguenza il museo deve attrezzarsi ed operare in modo da soddisfare esigenze differenti in un ambiente internazionale e multicanale. I profili scelti non intendono comprendere la globalità dell'utenza museale, ma hanno lo scopo di evi- denziare le necessità e i desiderata di alcuni segmenti di utenza, al fine di conoscere l'esperienza glo- bale vissuta dall'utente nel rapportarsi con il museo. In base a tali considerazioni sono stati scelti 5 profili: la famiglia, gli studenti (di cui uno disabi- le), gli anziani, l'insegnante, il manager. Profilo Gli elementi analizzati per comprendere le Il profilo evidenzia le macro caratteristiche di ogni gruppo di utenti, in termini demografici, attitudi- aspettative dell’utenza nali, comportamentali e geografici. Sono inoltre dettagliate in ogni profilo le esigenze, gli obiettivi, le aspettative e il rapporto con il fattore temporale. Scenario Lo scenario traccia l'interazione dell'utente descritto nel profilo con il museo, nei differenti canali e momenti: da un primo stadio di consapevolezza dell'offerta del museo (pre-visita), al momento di frui- zione del servizio (visita), al mantenimento della relazione con il cliente (post-visita). Lo scenario viene descritto sia testualmente che schematicamente in un grafico al fine di evidenzia- re il percorso dell'utente tra i differenti canali, i Moment of Truth e gli Irritant. Moment of Truth I MOT (Moment of Truth) sono i momenti fondamentali di interazione tra l'utente ed il museo, cui l'u- tente dà un'importanza significativa e in base ai quali può decidere se proseguire o interrompere la relazione. IBM Business Consulting Services 26
  • 2 I MOT agiscono soprattutto in fase di pre-visita e di visita e determinano la decisione di fruire del- l’esperienza o di orientarsi verso offerte alternative. Assumono particolare rilevanza nel catturare i visitatori che, per la prima volta, si approcciano al museo. Irritant Gli Irritant sono promesse del museo o aspettative dell'utente che vengono disattese e che provocano frustrazione nel visitatore. Contribuiscono a creare una percezione globale dell'offerta del museo e deteriorano l’esperienza del visitatore. Gli Irritant agiscono maggiormente in fase di visita e post-visita e concorrono a far sì che il visitato- re decida di proseguire o meno la sua relazione con il museo nel futuro. Possono quindi precludere il passaggio da visitatore casuale a utente fidelizzato. L’analisi svolta Per ogni profilo utente viene analizzata una completa esperienza di fruizione (composta da pre-visita, visita e post-visita) attraverso differenti canali (Location, Web, Call Center, Audioguida, E-mail). Durante questo percorso vengono definiti i differenti MOT e la loro localizzazione (momento tempo- rale e canale). Allo stesso modo si procede all’analisi degli Irritant. Tali parametri verranno utilizzati nel prosieguo dell'analisi per valutare la rispondenza di ogni museo alle esigenze dell'utenza. Dall’analisi dei profili e degli scenari, sostanziata dai dati emersi in fase di Analisi del Settore (Capitolo 1), è possibile delineare quali sono le caratteristiche salienti della Value Expectation. Relazione Value Proposition Value Perception Organizzazione Customer Utente Experience Value Realization Value Expectation Nelle pagine successive sono presentati i 5 profili individuati e i relativi scenari. L’Arte di raccontare l’arte 27
  • capitolo 2 Profili e scenari Scenario 1 - La Famiglia Rossi La famiglia Rossi è composta da padre, madre e due figli. Il padre lavora come dirigente in una pic- cola azienda. La madre lavora part-time in una società di servizi. Entrambi i figli vanno a scuola: il più piccolo, Andrea, ha otto anni e frequenta la terza elementare; Giulia,14 anni, è in prima liceo. Il computer è di casa nella famiglia Rossi. Padre e madre lo usano per la spesa on-line e la posta elet- tronica, mentre i figli principalmente per ricerca. La connessione che hanno a disposizione è a 56k. I Rossi vivono a circa 2 ore di macchina dalla principale città, dove ha sede un importante museo di fama internazionale. Tempo Il tempo a disposizione per le attività extra-professionali della famiglia è limitato alla domenica, che diventa così un giorno ad alta aspettativa da parte di tutti. Il tempo che la famiglia decide di dedicare alla visita è di circa 3 ore. Obiettivi Organizzare e compiere la visita al museo della città vicina. Passare una giornata piacevole insieme. I genitori vogliono ammirare alcuni capolavori che, per vari motivi, non hanno mai avuto il tempo di vedere. I ragazzi vogliono imparare divertendosi. Fondamentali I genitori ritengono molto importante poter acquistare in anticipo i biglietti del museo, poiché i ragaz- zi hanno scarsa pazienza nell'attendere in coda. Andrea e Giulia vogliono poter fare una visita a “misura di ragazzo” per passare un pomeriggio diver- tente ed istruttivo. La famiglia vuole, al termine della visita, trovare un bar accogliente in cui fare uno spuntino e ripo- sarsi prima di tornare a casa. Figura 2-a PRE-VISITA L'esperienza di visita della famiglia Rossi Ricerca delle informazioni Ricerca del sito Prenotazione dei biglietti Attività Web ufficiale (orari, parcheggi, visita e della visita guidata Parcheggio auto guidata per ragazzi) Web Call Center @ E-mail Location Audioguida Tempo di attesa per Informazioni sugli Presenza di una visita Prenotazione biglietti MOT orari di apertura guidata per ragazzi e visita il ritiro dei biglietti prenotati Bassa visibilità del sito Assenza del Assenza di (indirizzo Web e/o Irritant posizionamento numero di telefono del museo informazioni su parcheggio e/o bar sui motori di ricerca) IBM Business Consulting Services 28
  • Pre-visita 2 La madre si collega ad Internetweb per reperire informazioni sul museo. Digita www.nomemuseo.xx e: Canali: location, web, call center, audioguida, e-mail. 1. trova il sito del museo, 2. non trova il sito del museo, irritant MOT: sono momenti Se 2, digita www.google.com e ricerca "nome museo". Il sito ufficiale del museo è posizionato a XY significativi di interazione tra l’utente e il museo. nella lista (oltre il 10° irritant) della lista. Cerca informazioni sugli orari di apertura del museoMOT, sulla Rappresentano momenti possibilità di effettuare una visita guidata specifica per i ragazzi MOT, sulla presenza di un parcheggio strategici a cui il visitatore nelle vicinanze del museo (se non presenti informazioni irritant ) e di un bar (se non presenti informa- dà un’importanza primaria e irritant in base ai quali può zioni ) all'interno del museo stesso. decidere se proseguire o Se non riesce a trovare le informazioni desiderate, cercaweb il numero di telefono del museo e chiama interrompere la relazione. il Call Center. Se non riesce a trovare il numero di telefono irritant, chiama un centro informazioni che Irritant: sono promesse le comunica il numero esattocall center. dell’organizzazione o La famiglia ha valutato le informazioni e ha deciso in che data effettuare la visita. aspettative dell’utente che La madre procede quindi alla prenotazioneweb/call center dei bigliettiMOT per la data scelta e della visita vengono disattese e che provocano frustrazione. guidata per i ragazziMOT (in caso di impossibilità di prenotare i biglietti e la visita, la famiglia decide Influenzano la percezione per un'attività alternativa). globale dell’offerta. Visita Arriva il giorno della visita al museo. Dopo aver parcheggiato l'auto, la famiglia si dirige alla bigliet- terialocation e si accoda per ritirare i biglietti prenotatiMOT. Cercano il guardaroba per lasciare le giac- che (se non presente, chiuso o a pagamentoirritant). Si recano sul punto di ritrovo della visita per ragazzi, verificano che l'ora della visita guidata coinci- da con la prenotazione effettuata (se ritardo o lungo tempo di attesairritant) ed effettuano la visita. Post-visita Dopo due ore di visita, Giulia comunica ai genitori che vorrebbe un succo di frutta e Andrea vorreb- be mangiare uno spuntino. Si dirigono verso il bar del museoMOT e vi passano mezz'ora. Giulia chiede alla madre di accompagnarla al bookshop del museo (se chiuso o non esistenteirritant) poi- ché vorrebbe comprare un libro sulle principali opere che ha visto. VISITA POST-VISITA Attività Ritiro dei Ricerca del Visita guidata Ricerca di un Bar Ricerca di un libro MOT biglietti prenotati guardaroba interno al museo per ragazzi al Bookshop Irritant Presenza di un Bar interno al museo Assenza, chiusura o Ritardo o lungo tempo Assenza o chiusura pagamento del guardaroba di attesa per la visita del Bookshop L’Arte di raccontare l’arte 29
  • capitolo 2 Profili e scenari Scenario 2 - Studenti: Michele e Andrea (disabile) Michele e Andrea sono amici fin dai tempi del liceo e oggi studiano architettura nell'università di una grande città, sede di un importante museo. Hanno entrambi 23 anni. Come tutti gli studenti sono particolarmente attenti al lato economico, visto che vivono ancora in famiglia e possono contare solo su un contributo mensile. Andrea è disabile e per muoversi utilizza una sedia a rotelle. Per le loro gite, i due ragazzi possono fortunatamente contare sull'utilitaria della madre di Michele. Parlando tra loro, si rendono conto di aver visitato il museo solo di sfuggita durante una gita scolastica, senza aver mai avuto l'occasione di ammirare e conoscere a fondo le opere esposte. Tempo Andrea e Michele hanno un orario di lezioni molto flessibile. A parte nei periodi precedenti le ses- sioni di esame, hanno molto tempo libero da dedicare ai propri interessi personali. Hanno deciso di dedicare un intero pomeriggio (3-4 ore) alla visita al museo. Obiettivi Effettuare una visita istruttiva, apprendere piacevolmente quante più nozioni possibili sulle opere esposte. Fondamentali Michele vuol essere sicuro che il museo possa permettere ad Andrea una visita serena, senza intoppi, barriere e imbarazzi a causa della sua disabilità. Figura 2-b PRE-VISITA L'esperienza di visita di Michele ed Andrea Ricerca informazioni Ricerca informazioni Prenotazione dei biglietti Attività sul museo sull’accessibilità e della visita Parcheggio auto Web Call Center @ E-mail Location Audioguida Informazioni Possibilità di accesso al MOT sugli orari di apertura museo per un disabile Impossibilità di Lunga attesa per il ritiro Irritant prenotazione dei biglietti prenotati IBM Business Consulting Services 30
  • Pre-visita 2 Dopo aver dato un'occhiata su Internetweb per conoscere gli orari di aperturaMOT ed essersi assicurato Canali: location, web, call center, audioguida, e-mail. dell'accessibilità di massima del museoMOT, Michele preferisce verificare l'attendibilità delle infor- mazioni: trova il numero di telefono del museo e chiamacall center per chiedere informazioni sull'acces- MOT: sono momenti so di un disabile al museo MOT . significativi di interazione tra call center l’utente e il museo. Chiede , inoltre, se è possibile prenotareweb/call center i biglietti (se non possibileirritant) per l'ingresso. Rappresentano momenti strategici a cui il visitatore Visita dà un’importanza primaria e in base ai quali può Michele e Andrea arrivano al museolocation utilizzando l'auto della madre di Michele. Trovato parcheg- decidere se proseguire o gio, Michele ritira i biglietti prenotati (se lungo tempo di attesairritant) o si mette in coda con Andrea interrompere la relazione. alla cassa dedicata ai disabili (se non presente o chiusairritant). Hanno deciso di effettuare una visita Irritant: sono promesse guidata per meglio comprendere tutti gli aspetti della collezione. Michele acquista anche questi dell’organizzazione o biglietti (se c'è codairritant), avvisa Andrea di aspettarlo al bar e verifica l'ora di inizio delle visite gui- aspettative dell’utente che date (se distanti più di un'orairritant decidono di effettuare la visita in autonomia). Durante la visita, vengono disattese e che provocano frustrazione. Andrea si sofferma a leggere le didascalie delle opere, valutando l’accessibilità delle informazioni Influenzano la percezione presenti MOT (se poco aggiornate, leggibili, esaustive e di cattiva qualità irritant) ed usufruisce inoltre dei globale dell’offerta. servizi per disabili (toilette, ascensori, ecc.)MOT. Post-visita Alla fine della visita Andrea è molto contento per le opere d'arte viste e chiede quali sono le possi- bilità per divenire socio del museo (se non possibile o inesistenteirritant), al fine di ricevere informa- zioni su iniziative, mostre temporanee, convenzioni e sconti. VISITA POST-VISITA Attività Richiesta di iscrizione MOT Ritiro dei Acquisto dei biglietti Visita guidata al Membership club biglietti prenotati per la visita guidata del museo Irritant Accessibilità delle Presenza di infrastrutture e informazioni sulle servizi adeguati per disabili opere Schede informative Impossibilità di iscrizione Assenza, chiusura di una Coda per l’acquisto e/o poco aggiornate, leggibili al Membership club cassa dedicata ai disabili lunga attesa per la visita ed esaustive del museo L’Arte di raccontare l’arte 31
  • capitolo 2 Profili e scenari Scenario 3 - Anziani: Giovanni e Anna Giovanni e Anna sono due insegnanti in pensione. Vivono in una cittadina di provincia e sono entram- bi amanti delle arti figurative e della letteratura. Con una coppia di amici decidono di organizzare per la settimana seguente una giornata di visita al museo della città vicina. Per comodità scelgono di muoversi in treno. Tempo Essendo sia Giovanni che Anna in pensione, hanno molto tempo libero per curare ai propri interessi. Intendono dedicare un’intera mattina (3-4 ore) alla visita al museo. Obiettivi Trascorrere una giornata piacevole e interessante, senza affaticarsi eccessivamente, visitando il museo e pranzando in un ristorante caratteristico. Trovare un ambiente stimolante e ricco di iniziative temporanee, al fine di tornare con una cadenza anche trimestrale. Fondamentali La chiarezza e l’esaustività delle informazioni sulle opere esposte. Le stanze non troppo affollate e munite di panche per alcuni minuti di riposo qualora uno dei quattro ne avvertisse il bisogno. Figura 2-c PRE-VISITA L'esperienza di visita della famiglia Rossi Ricerca informazioni Acquisto Attività sugli orari dei biglietti di apertura Web Call Center @ E-mail Location Audioguida Informazione sugli MOT orari di apertura Lunga attesa per Irritant l’acquisto dei biglietti Assenza di agevolazioni IBM Business Consulting Services 32
  • Pre-visita 2 Sfogliando un libro sulle attrattive della propria regione, Giovanni trova un capitolo dedicato al museo Canali: location, web, call center, audioguida, e-mail. e propone alla moglie e agli amici una visita. La scheda del museo dettaglia le opere principali espo- ste e indica l'indirizzo e i mezzi pubblici per raggiungerlo. Anna chiama il museocall center per conoscere MOT: sono momenti gli orari di apertura. significativi di interazione tra l’utente e il museo. Dalla stazione di partenza, prendono il mezzo pubblico segnalato dalla guida di Giovanni. Rappresentano momenti Scesi alla fermata indicata dal conducente, arrivano al museolocation e controllano gli orari di strategici a cui il visitatore aperturaMOT. dà un’importanza primaria e in base ai quali può decidere se proseguire o Visita interrompere la relazione. Arrivati alla biglietterialocation, si mettono in codairritant e, giunto il loro turno, chiedono quali conven- Irritant: sono promesse zioni (se non presentiirritant) sono attive per le persone con più di 60 anni. dell’organizzazione o Lasciati i cappotti al guardaroba (se non presente, chiuso o a pagamentoirritant), decidono inoltre di uti- aspettative dell’utente che lizzare un'audioguidaaudioguida che li supporti (se non presenteirritant) nella visita. Iniziano la visita e l'a- vengono disattese e che provocano frustrazione. scolto dell'audioguida (se di scarsa qualitàirritant, se poco esaustiva irritant, se non possibile scegliere un Influenzano la percezione itinerario storico o per autoreirritant, se difficile da utilizzareirritant). A metà visita decidono di sospende- globale dell’offerta. re il percorso perché Anna si sente stanca e cercano una pancaMOT su cui riposarsi per una decina di minuti. Nella stanza in cui si fermano c'è un quadro che desta l'interesse di Giovanni. Decide di leg- gere tutte le informazioni presenti sull'opera (accessibilitàMOT e chiarezzaMOT) e dal momento che non riesce a soddisfare la sua curiosità, chiede maggiori informazioni al responsabile di sala (se non pre- senteirritant, o poco competenteirritant). Post-visita Alla fine della visita i quattro si recano al bookshop (se non presente o chiusoirritant) dove Anna cerca la biografia di un'artista e Giovanni un poster da regalare ai nipoti. VISITA POST-VISITA Attività Visita con il MOT Ricerca Ricerca di panche Ricerca del supporto del guardaroba per la sosta Bookshop dell’audioguida Irritant Accessibilità delle Presenza di panche Presenza e chiarezza delle informazioni sulle all’interno delle sale informazioni sulle opere opere Scarsa presenza, Impossibilità di seguire percorsi di interesse Assenza, chiusura o Impossibilità di riconoscibilità e/o Assenza o chiusura con l’audioguida, scarsa esaustività, bassa pagamento del guardaroba affitto dell’audioguida competenza del del Bookshop qualità del sonoro e difficoltà d’utilizzo personale di sala L’Arte di raccontare l’arte 33
  • capitolo 2 Profili e scenari Scenario 4 - L’insegnante e i suoi alunni Marta è una professoressa d'educazione artistica di 37 anni. Lavora nella scuola media in un paese di provincia a circa 2 ore di viaggio dalla sede di un importante museo. Marta ha introdotto durante le lezioni alcune tematiche relative al restauro e vuole organizzare una visita al museo con gli stu- denti di seconda (che hanno in media 13 anni). Tempo Marta organizza una gita scolastica di un’intera giornata. La visita al museo è prevista per la tarda mattinata e può comprendere l’intero pomeriggio a seconda della possibilità o meno di organizzare una lezione sul restauro. Obiettivi Condurre una visita piacevole e stimolante per i ragazzi, far crescere in loro l'interesse per l'arte e il rispetto per i beni culturali. A completamento della visita, organizzare all'interno del museo una lezione sul restauro per far spe- rimentare ai suoi allievi quanto da lei insegnato nelle precedenti lezioni. Fondamentali Ricevere tutte le informazioni necessarie per convincere ragazzi e genitori a partecipare. Prenotare i biglietti d'ingresso e una guida dedicata che supporti Marta durante la visita. Figura 2-d PRE-VISITA L'esperienza di visita Ricerca informazioni di Marta e i sugli orari di apertura, facilitazione Prenotazione e Acquisto Attività per i gruppi, visita guidata, organizzazione dei biglietti suoi alunni lezione sul restauro Web Call Center @ E-mail Location Audioguida Prenotazione Informazione sugli Invio brochure Presenza di attività MOT orari di apertura informativa per ragazzi dei biglietti e visita guidata Assenza di facilitazioni Impossibilità di organizzare Assenza di una cassa Irritant per gruppi una lezione sul restauro dedicata ai gruppi IBM Business Consulting Services 34
  • Pre-visita 2 Marta chiamacall center il museo per ottenere informazioni sugli orari di aperturaMOT al fine di organizza- Canali: location, web, call center, audioguida, e-mail. re la visita. Vuole sapere se ci sono delle particolari facilitazioni per i gruppi (se non presentiirritant ). Richiede una brochure informativaMOT del museo (in formato cartaceo o elettronico). Chiede se è pos- MOT: sono momenti sibile avvalersi di una visita guidata per ragazzi MOT e organizzare la "lezione" sul restauro (se non pos- significativi di interazione tra irritant l’utente e il museo. sibile ). Rappresentano momenti Infine chiede se è possibile prenotare i bigliettiMOT e la visita guidataMOT. strategici a cui il visitatore dà un’importanza primaria e in base ai quali può Visita decidere se proseguire o Il giorno della gita la scolaresca giunge al museolocation. Marta si accodaMOT allo sportello per il ritiro interrompere la relazione. dei biglietti (se non ne esiste uno dedicato ai gruppiirritant). Irritant: sono promesse Marta chiede alla guida dove si trova il guardaroba (se non presente, chiuso o a pagamentoirritant) affin- dell’organizzazione o ché i ragazzi possano lasciare zaini e cappotti. aspettative dell’utente che Marta effettua la visita guidata con i ragazzi ed i genitori. Vengono poi accompagnati nella stanza dove vengono disattese e che provocano frustrazione. si tiene la lezione di restauro. Influenzano la percezione globale dell’offerta. Post-visita Al termine della visita Marta decide di accompagnare i ragazzi al bar del museoMOT prima di riparti- re verso casa. Verifica inoltre la possibilità di iscrivere i ragazzi ad un "club di giovani amici del museo" (se non possibileirritant) affinché continuino a ricevere informazioni sulle iniziative dell’istituzione. VISITA POST-VISITA Attività Iscrizione al MOT Ricerca Visita guidata e Ricerca del Bar Membership Club del guardaroba attività didattiche del museo Irritant Tempo di attesa per il ritiro Presenza di un Bar dei biglietti prenotati all’interno del museo Impossibilità di un’iscrizione Assenza, chiusura o al Membership Club pagamento del guardaroba specifico per ragazzi L’Arte di raccontare l’arte 35
  • capitolo 2 Profili e scenari Scenario 5 - Il Manager Mark Harris è un giovane manager di 33 anni, laureato in economia e dipendente da pochi anni nella sede di Berlino di una grande multinazionale. Il suo lavoro lo porta a viaggiare molto e a lavorare di frequente anche durante i week-end. Tra due settimane dovrà recarsi in un Paese di cui non conosce la lingua. Nella città di destinazione vi è un museo di fama internazionale. Mark verifica sulla sua agenda elettronica che tra una riunio- ne e l’altra ha un paio d'ore libere e decide di approfittarne per visitare il museo. Tempo Mark ha poco tempo da dedicare a sé stesso, alle sue passioni e ai suoi hobby poiché il lavoro impe- gna la quasi totalità del suo tempo. Il tempo previsto per la visita al museo, trasferimenti inclusi, è di due ore, dalle 14:30 alle 16:30. Alle 17:00 Mark ha una riunione in programma, quindi non potrà trattenersi oltre. Obiettivi Ammirare le opere principali del museo nei tempi stabiliti (massimo 1,5 ore). Effettuare una visita guidata nella sua lingua (con una guida personale o un'audioguida) per poter apprendere il più possibile. Acquistare il catalogo del museo. Fondamentali Ricevere le informazioni richieste via e-mail con particolare riguardo al fattore tempo. Compiere la visita senza ritardi e con la massima efficienza. Figura 2-e PRE-VISITA L'esperienza di visita di Mark Ricerca informazioni Invio E-mail al fine di Ritiro dei biglietti prenotati Attività sul museo organizzare la visita e ricerca di materiale di (opere, orari, ecc) (informazioni e prenotazione) supporto alla vista Web Call Center @ E-mail Location Audioguida Prenotazione dei Informazione sui Informazioni sugli Risposta entro 8 biglietti e della visita MOT capolavori in lingua orari di apertura giorni lavorativi guidata in lingua (o audioguida) Bassa visibilità del sito (Indirizzo Assenza di percorsi Assenza di mappa Irritant Web e/o posizionamento sui motori di ricerca) di durata prestabilita del museo in lingua IBM Business Consulting Services 36
  • Pre-visita 2 Mark visita il sito ufficiale del museoweb digitando inizialmente www.nomemuseo.xx (se non facilmente Canali: location, web, call center, audioguida, e-mail. raggiungibileirritant) e, in seguito, cercando su un motore di ricerca l'indirizzo del sito (se pessima posi- zioneirritant) per verificare quali siano le opere principali MOT. MOT: sono momenti Invia una e-mail al museo per ottenere informazioni sugli orari di apertura MOT al fine di organizzare significativi di interazione tra l’utente e il museo. la visita. Rappresentano momenti Mark spiega le sue esigenze e, in particolar modo, la sua ridotta disponibilità temporale, evidenzian- strategici a cui il visitatore doe-mail che sarà nella città del museo tra due settimane e che si aspetta una risposta in tempi brevi, dà un’importanza primaria e in base ai quali può non oltre 8 giorni lavorativi MOT. decidere se proseguire o Vuole prenotare il bigliettoMOT e una guida in linguaMOT o un'audioguidaMOT che permetta la visione interrompere la relazione. delle opere principali esposte nel museo in circa 1,5 ore (se non possibileirritant) dalle 15:00 alle 16:30. Irritant: sono promesse Al ricevimento della risposta, Mark valuta la coerenza e l’esaustività delle informazioni. dell’organizzazione o aspettative dell’utente che Visita vengono disattese e che provocano frustrazione. Mark arriva in taxi al museo e si dirige alla biglietterialocation dove si accoda per il ritiro del bigliettoMOT Influenzano la percezione e per effettuare la visita guidata. globale dell’offerta. Mentre attende di iniziare la visita, cerca una mappa del museo in lingua (se non disponibileirritant) che evidenzi dove sono collocate le opere principali. Effettua la visita con la guida (o l'audioguida, se il sonoro è di bassa qualitàirritant) si sofferma a leggere nella propria lingua le informazioni presenti in sala (se non presenti didascalie irritant, schede mobili irritant, pannelli irritant). Se effettua la visita con l’au- dioguida sceglie l’itinerario che gli permette di vedere i capolavori del museo (se non possibile irritant). Post-visita Mark si reca al bookshopMOT dove chiede (nella propria lingua) all'addetto un catalogo (se non pub- blicato nella propria linguairritant) da acquistare. Paga con carta di credito (se non possibileirritant). Prima di lasciare il museo si dirige al bar (se non presente o chiusoirritant) per un veloce spuntino. VISITA POST-VISITA Attività Visita guidata in Ricerca del Ricerca del Bar MOT lingua o audioguida Bookshop Irritant Tempo di attesa per il ritiro Apertura del dei biglietti prenotati Booshop Assenza, di didascalie, Impossibilità di Assenza del catalogo in Assenza o chiusura Bassa qualità del schede mobili, pannelli seguire percorsi lingua e/o impossibilità di del bar interno servizio sonoro informativi in lingua d’interesse pagare con carta di credito al museo L’Arte di raccontare l’arte 37
  • capitolo 2 Profili e scenari Di seguito vengono riportate le tabelle riassuntive dei Moment of Truth e degli Irritant identificati negli scenari precedentemente descritti. Sono, inoltre, riportati i profili di utenza interessati a ciascun MOT e Irritant e, per ognuno di essi, il canale su cui il singolo MOT e Irritant si presenta o potrebbe essere attivato. Tabella 2.1 MOMENT OF TRUTH SCENARI CANALI I Moment of Truth Insegnante degli scenari Famiglia Manager Studenti Anziani delineati Pre-visita Informazioni sugli orari di apertura Web Call Center Location E-mail Informazioni sull’accesso di un disabile Web Call Center Invio brochure informative Call Center Risposta entro otto giorni lavorativi alla e-mail E-mail Informazioni sui capolavori in lingua Web Presenza di visita guidata specifica per ragazzi Web Call Center Prenotazione dei biglietti Web Call Center E-mail Prenotazione della visita guidata per ragazzi Web Call Center Prenotazione di una visita guidata in lingua E-mail Prenotazione audioguida E-mail Visita Tempo di attesa per il ritiro dei biglietti prenotati Location Accessibilità informazioni sulle opere Location Presenza e chiarezza delle informazioni sulle opere Location Servizi adeguati per disabili Location Presenza di panche all’interno delle sale Location Post-visita Presenza di un bar interno al museo Location Apertura del bookshop Location IBM Business Consulting Services 38
  • MOMENT OF TRUE SCENARI CANALI 2 Tabella 2.2 Gli Irritant Insegnante e gli scenari Famiglia Manager Studenti Anziani delineati Pre-visita Bassa visibilità del sito: indirizzo Web Pessima posizione sul motore di ricerca Web Assenza del numero di telefono del museo Web Assenza di informazioni su parcheggio Web Call Center Assenza di informazioni su presenza del bar Web Call Center Assenza di facilitazioni per i gruppi Call Center Assenza di organizzazione di una lezione dedicata Call Center Impossibilità di prenotazione dei biglietti Web Call Center Assenza di percorsi di durata prestabilita E-mail Visita Assenza o chiusura della cassa dedicata ai disabili Location Assenza di una cassa dedicata ai gruppi Location Assenza, chiusura o pagamento del guardaroba Location Lungo tempo di attesa per l’acquisto dei biglietti Location Lungo tempo di attesa per il ritiro dei biglietti prenotati Location Ritardo o lungo tempo di attesa per la visita guidata Location Schede informative poco aggiornate, leggibili e esaustive Location Assenza di agevolazioni per segmenti di utenza Location Scarsa presenza e riconoscibilità del personale di sala Location Scarsa competenza del personale addetto alle sale Location Assenza di didascalie in lingua Location Assenza di schede mobili in lingua Location Assenza di pannelli informativi in lingua Location Assenza di mappa del museo Location Impossibilità di affitto dell’audioguida Audioguida Impossibilità di seguire percorsi di interesse con l'audioguida Audioguida Non esaustività di contenuti dell'audioguida Audioguida Bassa qualità del sonoro dell'audioguida Audioguida Difficoltà di utilizzo dell'audioguida Audioguida Post-visita Assenza o chiusura del bookshop Location Impossibilità di iscrizione al membership club del museo Location Impossibilità di iscrizione specifica per ragazzi Location Assenza del catalogo del museo in lingua Location Impossibilità di pagare con carta di credito Location Assenza o chiusura del bar interno al museo Location L’Arte di raccontare l’arte 39
  • 3 Valutazione della Customer Experience 3 * 41
  • capitolo 3 Valutazione della Customer Experience 3. Valutazione della Custumer Experience Creatività è permettersi di fare degli sbagli. Arte è sapere quali di questi sono da tenere Scott Adams L’analisi effettuata sui 10 musei ha preso in considerazione 5 canali: • la Location è il luogo fisico destinato alla visita in cui l’utente può ammirare le collezioni e fruire delle informazioni e dei servizi disponibili; • il Web rappresenta la presenza istituzionale del museo sulla rete Internet; • il Call Center è il punto di contatto telefonico tra l’utente e il museo, può impiegare operatori o anche l’IVR (Interactive Voice Response); • l’E-mail abilita un contatto personalizzato tra visitatore e istituzione; • l’Audioguida è lo strumento per l’approfondimento di informazioni durante la visita. La valutazione di ogni canale è frutto dell’analisi di specifici indicatori (value driver). Ogni value dri- ver è infine il risultato della valutazione di diversi parametri21. Il numero di parametri utilizzati per ogni value driver e per ogni canale è dettagliato nella tabella seguente: Tabella 3.1 Value driver Canali value driver / N° parametri per value driver Tot. per analisi Location Informazioni 6 Spazio 6 Servizi 6 Offerte 5 Prestazioni 5 28 Web Usabilità 5 Funzionalità 5 Visibilità 5 Sicurezza 5 Performance 2 22 Call Center Usabilità 5 Funzionalità 5 Performance 4 13 E-mail Usabilità 5 Funzionalità 5 Performance 4 13 Audioguida Usabilità 5 Funzionalità 5 Performance 4 13 In totale sono stati stanziati 87 parametri. La scala di valutazione dei canali, come quella dei value driver all’interno dei singoli canali, va da un minimo di 0/10 (canale esistente ma non utilizzato) ad un massimo di 10/10 (canale con valutazione ottimale rispetto a tutti i parametri). Ad ognuno dei 5 canali analizzati è stato successivamente asse- gnato un peso che definisce il diverso grado di importanza per il settore museale: • Location 55% • Web 20% • Call Center 15% • Audioguida 7% • E-mail 3% I pesi sono consistenti con le considerazioni espresse in paragrafo 1.3 e i valori sono stati determinati da consulenti esperti. I valori ottenuti sono stati quindi riportati in un grafico che rappresenta sinteticamente la valutazione 21 In Appendice il dettaglio dei para- metri per canale e value driver per ogni canale del museo. Per favorire un immediato raffronto sono inoltre presentati altri due dati: IBM Business Consulting Services 42
  • • il valore medio ponderato totalizzato dal museo sui 5 canali: questo dato fornisce un valore 3 numerico della Value Perception del museo, calcolata con la seguente formula: Value Perception = [(Location 0,55) + (Web x 0,20) + (Call Center x 0,15) + (Audioguida x 0,07) + (E-mail x 0,03)] • il valore medio del canale valutato sui 10 musei analizzati: questo dato fornisce una visione sul posizionamento degli altri player e quindi un valore medio di mercato cui far riferimento. Figura 3-a Media ponderata dei Valutazione puntuale Media, per il singolo Guida alla lettura risultati di tutti i canali del del canale per il singolo canale, delle valutazioni singolo museo museo effettuate sui 10 musei dei grafici 2.0 5.8 7.1 Location 5.8 7.1 Web Museo Call Center Visitatore Audioguida E-mail 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 Parallelamente è stata svolta l’analisi relativa al grado di soddisfazione dell’utente, con particolare riferimento ai MOT (Moment of Truth) e alla non attivazione degli Irritant. Ogni Profilo, nell’interazione con il museo, vede soddisfatta una percentuale dei MOT ed una di Irritant attivati. Al fine di giungere ad un valore com- plessivo della soddisfazione dell’utente nell’interazione con il museo, è stato attribuito un peso di 1,25 per ogni MOT soddisfatto e di 0,75 per ogni Irritant non attivato. Il dato così ottenuto (percentualizzato in base al numero totale di MOT e Irritant presenti nello scenario) determina il grado di soddisfazione complessivo del Profilo nell’interazione con il museo e rappresenta la Value Proposition22. In sintesi, sulla base di questi dati, viene condotto un indice di valore per la Value Proposition, sulla base della seguente formula: Value Proposition = [(MOT x 1,25) + (1- Irritant) x 0,75] / 2 Relazione Value Proposition Value Perception Organizzazione Customer Utente Experience Value Realization Value Expectation Di seguito l’esito dell’analisi condotta sui 10 musei del campione. 22 La ponderazione degli elementi di MOT e Irritant definiscono l’isto- Ogni scheda riporta una sintesi della valutazione di ogni canale per il singolo museo. In dettaglio ven- gramma del livello di soddisfazio- ne del profilo (vedi le pagine suc- gono riportati solo i risultati e alcune considerazioni dei canali più rilevanti, la Location e il Web. cessive). L’Arte di raccontare l’arte 43
  • capitolo 3 Valutazione della Customer Experience Galleria Borghese Location 6.8 6.9 Web 3.6 4.7 Galleria Call Center 4.4 4.7 Visitatore Borghese Audioguida 5.6 6.9 E-mail NON DISPONIBILE 3.4 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 Media ponderata 5.7 Location • Le Informazioni sono sempre presenti, sia che si tratti di notizie generali (orari, prezzi, mappe, ecc.), sia di notizie specifiche (didascalie, pannelli, schede, ecc.). • Lo Spazio ha un valore medio in quanto si è rilevato che il personale Informazioni 7.8 addetto alla sorveglianza delle sale non sempre è presente e ha compe- tenze adeguate per rispondere alle domande specifiche del visitatore. Spazio 6.1 • L’analisi svolta ha rilevato un’ottima gestione dei Servizi (sportello infor- Servizi 8.2 mazioni, bookshop, bar). È inoltre possibile usufruire di un laboratorio didattico per bambini che possono vivere in prima persona il contatto con Offerte 7.2 l’opera d’arte. • Le Offerte raggiungono un ottimo posizionamento grazie alle visite guida- Prestazioni 5.5 te e alla divulgazione multilingua. 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 Media Location 6.9 Web www.galleriaborghese.it/borghese/it/ • Dall’analisi svolta il sito risulta poco usabile. L’utente non riesce ad indivi- duare i contenuti relativi alla Galleria rispetto a quelli delle altre sezioni a causa di alcuni problemi nell’interfaccia: posizionamento degli elementi nelle diverse pagine e grafica inadeguata. Inoltre le etichette (label) che Usabilità 3.4 individuano la navigazione si spostano di continuo. • Il sito è poco funzionale. Non è presente alcuna modalità di ricerca o per- Funzionalità 1.8 sonalizzazione. Le informazioni sono disponibili in italiano e inglese. Il ser- vizio di prenotazione (obbligatoria) è l’unica funzionalità proposta. Visibilità 2.1 • L’indirizzo Web è facilmente riconoscibile, ma dimostra un basso grado di Sicurezza 1,5 visibilità. Infatti l’indirizzo viene rilevato dai motori di ricerca dopo aver inse- rito nomi di artisti, opere o collezioni, ma non attraverso parole chiave di tipo Performance 9.0 generico o geografico. 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 Media Web 3.6 IBM Business Consulting Services 44
  • 3 • La Location ottiene un buon risultato, leggermente superiore alla media dei 10 musei analizzati. Il museo dispone infatti di informazioni, offerte e servizi completi e soddisfacenti. • La sezione Web dedicata alla Galleria Borghese fa parte del sito che racchiude il Polo Museale Romano (sovrinten- denza dei musei pubblici della città) e offre una serie di informazioni relative al museo. I contenuti e le funzionalità non risultano essere adeguati all’importanza dell’istituzione. • Il Call Center, che pur si avvale del servizio di IVR (Interactive Voice Response), non sempre offre le funzionalità atte a fornire le informazioni richieste dagli utenti. • Dall’analisi svolta l’Audioguida risulta un valido strumento per supportare la visita al museo. I contenuti sono chia- ri ed esaustivi ed è possibile scegliere la descrizione per sala o per opera. • Il canale E-mail non è gestito direttamente dalla Galleria ma fa riferimento al Polo Museale Romano. Il canale è stato testato inviando una serie di richieste cui non è seguita alcuna risposta. Mot/Irritant: la Value Proposition • La Famiglia e l’Insegnante, non potendo prenotare la visita per i ragazzi, potrebbero essere indotti a scegliere un’attività alternativa, data l’impor- tanza di questo aspetto. Gli altri MOT risultano essere sempre soddisfatti. 80% Famiglia 17% • Gli Studenti avvertono una carenza di attenzione alla tematica della disabilità in quanto un intero piano della collezione non è facilmente Studenti 75% accessibile. 17% Anziani 83% • Gli Anziani vedono soddisfatti la maggior parte dei propri MOT, mentre 30% alcuni Irritant, come la leggibilità delle didascalie informative e la compe- tenza del personale di sala, fanno sì che la visita non risulti completa- 71% Insegnante mente soddisfacente. 17% 38% • Il Manager sceglierà probabilmente un’attività alternativa alla visita al Manager 56% museo non ricevendo risposta alla E-mail (MOT fondamentale per orga- 0% 20% 40% 60% 80% 100% nizzare la visita nei tempi richiesti). Inoltre, nel caso effettuasse la preno- tazione (obbligatoria) attraverso altri canali e decidesse di recarsi al Media Mot soddisfatti 69% museo, non riuscirebbe comunque a effettuare la visita nei tempi stabili- Media Irritant attivati 27% ti, utilizzando l’Audioguida. Non è disponibile un percorso specifico per Media Value Proposition 71% visionare i capolavori, le informazioni non sono sempre tradotte e le bro- chure sono disponibili solo in due lingue. L’Arte di raccontare l’arte 45
  • capitolo 3 Valutazione della Customer Experience Galleria degli Uffizi Location 5.3 6.8 Web 4.3 4.7 Galleria Call Center 3.6 4.7 Visitatore degli Uffizi Audioguida 4.8 5.6 E-mail NON DISPONIBILE 3.4 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 Media ponderata 4.7 Location • L’analisi condotta ha messo in evidenza come le Informazioni generali siano sempre presenti, dettagliate e chiare, mentre quelle di tipo specifi- co risultano vaghe e non sempre curate. • Lo Spazio ha totalizzato un risultato non soddisfacente, dovuto alla scar- Informazioni 6.1 sa presenza della segnaletica dei percorsi e del personale addetto alla sorveglianza delle sale. Spazio 3.3 • L’ambito dei Servizi (tra cui lo sportello informazioni) risulta essere Servizi 7.3 buono. • Le Offerte raggiungono un valore al di sotto della media, rilevando poche Offerte 3.8 funzionalità disponibili. Il museo non dispone di personale addetto alle visite guidate, pertanto il visitatore deve ricercare un esperto presso Prestazioni 5.7 agenzie esterne, non collegate direttamente al museo e quindi di non 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 facile reperibilità. • Le Prestazioni hanno risultati soddisfacenti solo nel caso in cui venga Media Location 5.3 effettuata la prenotazione, in caso contrario i tempi d’attesa sono lunghi. Web www.uffizi.firenze.it • Dal punto di vista dell’usabilità il sito presenta carenze sia nelle modalità di fruizione dei contenuti sia nel design. Nell’home page non viene data la giusta rilevanza alle varie sezioni del sito. Gli elementi non impaginati e i testi sproporzionati inducono inoltre l’utente a molti scroll di pagina. Usabilità 4.8 • Il sito, disponibile anche nella versione inglese, non presenta servizi on- line. Non è possibile né prenotare né acquistare. Non è previsto alcun tipo Funzionalità 1.2 di personalizzazione e le descrizioni delle opere appaiono troppo essen- ziali. Inoltre il motore di ricerca, pur presente, non funziona. Visibilità 4.7 • Il sito presenta un indirizzo Web adeguato e facilmente memorizzabile. Sicurezza 2.0 Tuttavia dimostra un basso grado di visibilità poiché non appare tra i risultati di nessuna delle ricerche svolte inserendo parole chiave di tipo Performance 9.0 generico. 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 Media Web 4.3 IBM Business Consulting Services 46
  • 3 • Dall’esito dell’analisi multicanale risulta che la Galleria degli Uffizi ha i valori più elevati nella Location. • Il sito Web è prevalentemente di carattere informativo (orari, opere, storia e notizie). Si evidenziano valori contenuti di funzionalità e usabilità. • Il Call Center, al quale fanno riferimento tutti i musei di Firenze, appare un canale poco organizzato. Si è rilevata una lunga attesa prima di contattare un operatore e le informazioni date non sono state esaustive. • L’Audioguida si posiziona al di sotto della media. Le funzionalità disponibili non sono soddisfacenti in quanto non è possibile scegliere itinerari differenti (es. tematici, per periodo o artista, ecc.). • Il canale E-mail è stato testato inviando svariate richieste cui non è seguita alcuna risposta. Mot/Irritant: La Value Proposition • La Famiglia incontra alcune difficoltà sia in fase di preparazione (dovute a carenze informative del sito Web) che in visita (a causa della mancanza di percorsi e attività specifici per bambini). Famiglia 60% 33% • Gli Studenti vedono risolti positivamente una buona percentuale di MOT. La struttura museale risulta accessibile ai disabili. 75% Studenti 17% • Gli Anziani riescono a soddisfare tutti i MOT, tuttavia la loro esperienza di 100% Anziani 30% visita può essere migliorata agendo sul personale di sala (in termini di numero di addetti e di riconoscibilità degli stessi) e facendo fronte alle 57% carenze nelle performance (tempo di attesa per l’acquisto dei biglietti non Insegnante 0% prenotati). 38% Manager 50% • L’Insegnante non vede presentarsi alcun Irritant, tuttavia incontra diffi- 0% 20% 40% 60% 80% 100% coltà nella fase di organizzazione di una visita specifica per i propri allie- vi, in quanto il Call Center non fornisce informazioni in merito alle visite guidate e non ne esistono di specifiche per i ragazzi. Media Mot soddisfatti 66% Media Irritant attivati 26% Media Value Proposition 69% • Il Manager, non ricevendo risposta alla propria E-mail, sceglierà un’atti- vità alternativa. Nel caso decidesse di effettuare comunque la visita, andrebbe incontro a difficoltà dovute all’assenza di materiale informativo in lingue diverse dall’italiano, se non per poche opere. L’Arte di raccontare l’arte 47
  • capitolo 3 Valutazione della Customer Experience Museo Archeologico Nazionale di Napoli Location 4.3 6.8 Web 3.4 4.7 Museo Archeologico Call Center 4.7 4.9 Visitatore Nazionale di Napoli Audioguida 5.6 5.8 E-mail NON DISPONIBILE 3.4 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 Media ponderata 4.2 Location • Le Informazioni non sono sempre presenti e i loro contenuti risultano poco soddisfacenti (ad esempio, mancano le didascalie di alcune opere). • Lo Spazio ha totalizzato un valore basso a causa della scarsa presenza della segnaletica dei percorsi. Inoltre, il personale addetto alla sorve- Informazioni 3.2 glianza delle sale non sempre è presente ed in grado di rispondere ai quesiti dei visitatori. Spazio 3.2 • L’analisi svolta ha dimostrato che i Servizi sono adeguati e ben curati. Servizi 6.4 Nello stabile è presente la biblioteca della sovrintendenza, inoltre il museo dispone di uno sportello informazioni e di un bookshop. Inoltre, i locali Offerte 5.0 sono accessibili a tutte le fasce di visitatori (disabili, anziani, bambini). • Le Offerte del museo sono al di sotto della media: mancano aree di sosta Prestazioni 3.6 (con sedie o panche) lungo il percorso di visita. Il museo dispone di un ser- 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 vizio di visite guidate che presenta una frequenza non pienamente soddi- sfacente. Da evidenziare positivamente la visita guidata al Gabinetto Media Location 4.3 Segreto condotta da un archeologo. Web www.archeona.arti.beniculturali.it/sanc it/mann/home.html • L’analisi dell’usabilità mostra alcuni problemi nella fruizione dei contenuti. Le voci di navigazione non sempre corrispondono ai nomi delle aree e quindi l’utente può non comprendere la propria posizione. I testi non possono essere immediatamente fruiti dal navigatore che deve attende- Usabilità 3.8 re numerosi scroll di pagina. Cliccando sulla pianta dell’area Collezioni inoltre si aprono delle finestre che coprono interamente lo schermo. Funzionalità 1.4 • Il sito offre esclusivamente la funzionalità di biglietteria on-line. Le opere sono visionabili attraverso la sezione itinerari. Questa sezione offre det- Visibilità 1.7 tagli sulla durata dei possibili percorsi fisici, con informazioni accurate circa sale e opere. Non è tuttavia presente un motore di ricerca interno. Sicurezza 1.0 Non è possibile cambiare le lingue (italiano o inglese) direttamente dal- l’home page del museo, è necessario passare per quella della sovrinten- Performance 9.0 denza. 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 • La visibilità del sito è compromessa dalla lunghezza dell’indirizzo, che risulta difficilmente memorizzabile. Si nota inoltre, dall’analisi svolta, l’as- Media Web 3.4 senza dai motori di ricerca. IBM Business Consulting Services 48
  • 3 • La Location ha un posizionamento inferiore alla media. Si rilevano alcune lacune nell’ambito delle informazioni e dello spazio. • Il canale Web offre contenuti prevalentemente informativi. Si evidenziano soprattutto valori bassi di usabilità e di funzionalità. • Il Call Center ha raggiunto un valore superiore alla media. Le informazioni fornite sono esaurienti e pertinenti alle richieste. • Dall’esito dell’analisi condotta, l’Audioguida è un canale ben gestito. Essa, infatti, descrive al visitatore gli scavi archeologici e tutti i reperti ritrovati ed esposti nel museo. Tuttavia, non è possibile scegliere itinerari differenti (tematici o per periodo storico). • Il canale E-mail è stato testato inviando una serie di richieste cui non è seguita alcuna risposta. Mot/Irritant: la Value Proposition • La Famiglia incontra difficoltà dovute alle carenze informative del sito Web e alla mancanza di organizzazione di percorsi e attività specifici per bambini. Famiglia 50% 33% • Gli Studenti vedono risolti i problemi di accessibilità, tuttavia notano una certa insoddisfazione dal punto di vista della qualità ed esaustività delle 56% informazioni. Studenti 67% Anziani 80% • Gli Anziani conducono una visita piacevole grazie all’utilizzo 40% dell’Audioguida. Non avranno però un contatto favorevole con il persona- le addetto alle sale, non troveranno didascalie e approfondimenti chiari 57% Insegnante e leggibili sulle opere. Non esistono inoltre aree di sosta ben definite, le 50% panche vengono infatti utilizzate per delimitare percorsi e incanalare flus- Manager 25% si di visitatori. 56% 0% 20% 40% 60% 80% 100% • L’Insegnante vede soddisfatti alcuni MOT, tuttavia si scontra con proble- mi di performance, non esistendo una cassa dedicata ai gruppi e man- Media Mot soddisfatti 54% cando un bar dove far ristorare i ragazzi al termine della visita. Media Irritant attivati 49% Media Value Proposition 53% • Il Manager, non ricevendo risposta alla propria E-mail, sceglierà un’atti- vità alternativa. Se decidesse di effettuare comunque la visita, andrebbe incontro a difficoltà dovute all’assenza di materiale informativo in lingue diverse dall’italiano, se non per poche opere. Elemento di soddisfazione sarà l’Audioguida (disponibile in cinque lingue), importante mezzo per fruire dei contenuti di un museo archeologico. L’Arte di raccontare l’arte 49
  • capitolo 3 Valutazione della Customer Experience Museo Egizio di Torino Location 5.4 6.8 Web 3.6 4.7 Museo Call Center 4.7 4.7 Egizio di Visitatore Torino Audioguida NON DISPONIBILE 5.6 E-mail 3.4 7.5 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 Media ponderata 4.6 Location • Le Informazioni sono più che soddisfacenti, il visitatore ha a disposizione tutte le notizie generali (prezzi, orari ecc.) e specifiche (didascalie, descri- zioni, ecc.) di cui ha bisogno. • Lo Spazio è molto curato sia nelle sale sia nella segnalazione dei percor- Informazioni 6.4 si. Il museo presenta il primo piano ristrutturato, il quale offre un percor- so espositivo nuovo che valorizza in chiave moderna le collezioni. Spazio 5.8 Tuttavia, il personale addetto alla sorveglianza delle sale risulta poco pre- sente e non sempre in grado di rispondere ai quesiti del visitatore. Servizi 4.5 • Relativamente ai Servizi, si rileva la mancanza di un servizio di guardaro- Offerte 5.6 ba, una caffetteria e di una biblioteca interna. Inoltre, non è stato possi- bile usufruire del servizio di Audioguida per mancanza del personale Prestazioni 4.6 addetto. 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 • Le Offerte risultano adeguate. Il museo dispone di un buon servizio di visite guidate. Non tutte le informazioni sono disponibili in più lingue e si Media Location 5.4 è notata una certa difficoltà di reperimento degli addetti a tale mansione. Web www.museitorino.it/museoegizio • L’analisi dell’usabilità ha fatto emergere una certa difficoltà da parte del- l’utente a fruire dei diversi contenuti, a causa del layout del sito. L ’home page utilizza colori e immagini adatti a interessare e coinvolgere il navi- gatore. I diversi tipi di stile e i diversi comportamenti dell’interfaccia ren- Usabilità 5.0 dono tuttavia difficoltosa la navigazione. • Il sito presenta poche funzionalità e viene utilizzato soprattutto per infor- Funzionalità 1.0 mare l’utente sui servizi del museo e per fornire i contatti del museo stesso. Il sito, dedicato principalmente alla prenotazione ed acquisto on- Visibilità 1.2 line dei biglietti, presenta l’area preposta a questi servizi in costruzione. Per ovviare a questa temporanea mancanza viene segnalato a chi rivol- Sicurezza 2.3 gersi (Call Center e E-mail). Performance 8.0 • Per quel che riguarda la visibilità l’indirizzo Web, pur poco immediato, è certamente facilmente riconoscibile e memorizzabile. Il sito non presen- 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 ta però le caratteristiche tecniche per essere indicizzato dai motori di ricerca. Non risulta quindi mai presente tra i risultati di alcun tipo di ricer- Media Web 3.6 ca effettuata. IBM Business Consulting Services 50
  • 3 • La Location ha un posizionamento adeguato, sono buoni i valori concernenti le informazioni e i servizi. Bisogna tener conto che l’analisi è stata fatta durante l’ammodernamento dei locali (l’analisi si è dunque rivolta ai soli ambienti ristrutturati). • Il sito Web ufficiale del museo egizio (www.museoegizio.org) risulta al momento dell’analisi non raggiungibile, poiché in fase di ridisegno. Il sito analizzato è stato quello indicato dal Call Center del museo (www.museitorino.it/index.html). Questo sito presenta delle carenze nei contenuti e nelle funzionalità. • Il Call Center è nella media, le informazioni fornite sono pertinenti alle richieste dell’utente. È inoltre possibile otte- nere via E-mail un dettaglio delle informazioni ottenute telefonicamente. • Non è stato possibile testare l’Audioguida. Durante le visite svolte l’ufficio informazioni è sempre risultato chiuso e l’Audioguida non disponibile. • Il canale E-mail è utilizzato in maniera adeguata. E’ uno strumento rapido e completo per informare il visitatore sulle differenti richieste (sia domande a carattere generale sul museo che curiosità su servizi, eventi o opere). Mot/Irritant: la Value Proposition • La Famiglia incontra difficoltà nella fase organizzativa della propria visita dovuta alle carenze informative e di funzionalità del sito Web. Riesce tutta- via ad ottenere le informazioni necessarie e a condurre una buona visita. 70% Famiglia 33% • Gli Studenti trovano un luogo accessibile e conducono una visita soddi- sfacente con contenuti esaustivi ed aggiornati. 88% Studenti 33% • Gli Anziani vedono soddisfatti molti dei propri MOT, tuttavia avvertono la 83% Anziani mancanza di spazi dedicati alla sosta lungo il percorso e non hanno la 70% possibilità di affittare l’Audioguida. 86% Insegnante 17% • L’Insegnante, nonostante non sia presente un bar dove far ristorare i 88% ragazzi al termine della visita, vede soddisfatta gran parte dei propri MOT. Manager 56% 0% 20% 40% 60% 80% 100% • Il Manager vede risolti positivamente molti dei propri MOT: attraverso il canale E-mail riceve infatti informazioni esaustive entro i limiti di tempo Media Mot soddisfatti 83% prefissati. Nel corso della visita si evidenziano tuttavia alcune difficoltà a Media Irritant attivati 42% reperire informazioni in lingua straniera e la mancata possibilità di affit- Media Value Proposition 74% tare l’Audioguida. L’Arte di raccontare l’arte 51
  • capitolo 3 Valutazione della Customer Experience Pinacoteca di Brera Location 5.7 6.8 Web 4.2 4.7 Pinacoteca Call Center 4.7 5.0 Visitatore di Brera Audioguida 5.6 7.3 E-mail 3.4 5.0 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 Media ponderata 5.4 Location • Le Informazioni sono per lo più presenti e di facile reperimento. Tuttavia, i contenuti delle schede e le didascalie non sono sempre aggiornati e tal- volta non vi è una corrispondenza tra le schede delle sale e le opere esposte. Informazioni 5.8 • Lo Spazio ha ottenuto un valore basso. Si rileva la scarsa presenza della segnaletica dei percorsi e il personale addetto alla sorveglianza delle sale Spazio 4.6 è insufficiente e poco competente. Servizi 8.5 • L’analisi svolta ha rilevato l’ottimo posizionamento dei Servizi: un ricco bookshop, sportello informazioni, convenzioni e attività didattiche. Offerte 4.9 • Tra le Offerte del museo si trova un servizio di visite guidate, non è gestito direttamente dalla Pinacoteca, ma affidato ad agenzie esterne Prestazioni 4.5 ad essa affiliate. Inoltre, è possibile disporre delle attività didattiche 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 offerte dall’associazione Amici di Brera. È interessante notare la collo- cazione, all’interno del percorso di visita, di un laboratorio di restauro Media Location 5.7 visibile al pubblico. Web www.brera.beniculturali.it/pinacoteca/ • Dall’analisi svolta sull’usabilità è emerso che i contenuti sono esaustivi, mentre la navigazione risulta essere piuttosto difficoltosa. L’home page è ben strutturata e sempre aggiornata. Non è facile per l’utente orientarsi all’interno del sito per la mancata segnalazione della propria posizione, per Usabilità 6.0 la scarsa leggibilità della nomenclatura dei link e del motore di ricerca. • Il sito presenta la funzionalità di ricerca per opera, autore e per nume- Funzionalità 2.0 ro di catalogo. Le schede delle opere presentano la possibilità di visua- lizzazione a schermo intero, tuttavia si nota una carenza di contenuti Visibilità 1.1 nelle descrizioni. Non sono presenti possibilità di iscrizione o di perso- nalizzazione. Sicurezza 2.1 • Per quel che riguarda la visibilità l’indirizzo si presenta poco immediato e Performance 10.0 inoltre non viene facilmente rintracciato dai motori di ricerca attraverso le diverse parole chiave. 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 Media Web 4.2 IBM Business Consulting Services 52
  • 3 • La Location ha un posizionamento soddisfacente. La Pinacoteca offre un ampio spettro di servizi di base (visite di gruppo, attività didattiche per bambini, laboratori di restauro, ecc.). • Il sito è parte dell’ampio network del Ministero Italiano dei Beni Culturali. Il Web è ancora un canale parzialmente sfruttato: ben organizzato dal punto di vista dei contenuti (si possono ricercare le opere, avere informazioni detta- gliate sul museo, le collezioni e gli artisti) offre limitate funzionalità e presenta un’usabilità non ottimale. • Il Call Center, supportato dall’ IVR (Interactive Voice Response), ha raggiunto un valore superiore alla media nella fruibilità da parte dell’utente che riesce a raggiungere un buon livello di soddisfazione per le risposte ottenute, per- tinenti ed esaustive. • L’Audioguida è chiara ed esaustiva. Informa il visitatore sulle maggiori opere esposte, ma non offre la possibilità di scegliere tra itinerari differenti (es. tematici, per periodo storico) a parte le descrizioni per sala. • L’E-mail viene utilizzata per rispondere alle richieste dell’utente in maniera chiara e puntuale. Mot/Irritant: la Value Proposition L’analisi condotta ha fatto emergere come la visita, nel complesso, sia soddisfacente per ognuno dei 5 scenari tracciati. Famiglia 70% • La Famiglia riesce ad ottenere tutte le informazioni preliminari di cui 33% necessita sia attraverso il Web, sia tramite il Call Center. Avverte tuttavia la mancanza di attività dedicate ai bambini e di spazi di ristoro. 78% Studenti 50% • Gli Studenti vedono risolti i problemi di accessibilità. Avvertono però un 83% Anziani certo grado di insoddisfazione per quel che riguarda informazioni e 30% approfondimenti sulle opere. 86% Insegnante 33% • Gli Anziani vedono soddisfatti gran parte dei propri MOT, come ad esempio 88% la necessità di avere spazi di sosta lungo la visita e la semplicità d’uso Manager 56% dell’ Audioguida. Notano tuttavia carenze per quel che riguarda il persona- le addetto alle sale in termini di numerosità e riconoscibilità. 0% 20% 40% 60% 80% 100% • L’Insegnante vede soddisfatti gran parte dei propri MOT. Pur non esisten- Media Mot soddisfatti 81% do un bar e alcun tipo di convenzione per i gruppi, può avvalersi di una Media Irritant attivati 41% visita guidata e soffermarsi ad ammirare il laboratorio di restauro allesti- Media Value Proposition 73% to in una delle sale. • Il Manager vede risolti positivamente molti dei propri MOT: riceve pun- tuale risposta alla propria E-mail e può condurre la visita in compagnia della guida prenotata o utilizzando l’Audioguida disponibile in 6 lingue. L’Arte di raccontare l’arte 53
  • capitolo 3 Valutazione della Customer Experience The British Museum Location 6.8 8.1 Web 4.7 7.0 The British Call Center 4.7 4.9 Visitatore Museum Audioguida 5.6 6.9 E-mail 3.4 6.1 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 Media ponderata 7.3 Location • Le Informazioni (sia generali quali gli orari di apertura sia specifiche sulle singole opere e sulle collezioni) sono di facile reperimento. Tuttavia, i con- tenuti delle schede e le didascalie non sono sempre aggiornati rispetto alle opere esposte. Informazioni 8.0 • Per quanto riguarda lo Spazio, sono molto curate sia le sale sia la segna- lazione dei percorsi di visita. Il personale addetto alla sorveglianza delle Spazio 8.7 sale è quasi sempre presente e riconoscibile e dimostra buone compe- tenze nel supportare il visitatore. Servizi 9.4 • I Servizi sono eccellenti. Questi vanno dagli sportelli informazioni, alle Offerte 7.4 diverse biglietterie, alle campagne di fidelizzazione per fasce di visitatori (bambini, studenti, anziani), alle attività didattiche, al bookshop. Un dato Prestazioni 6.9 molto rilevante e significativo per il visitatore è l’ingresso gratuito alla col- lezione permanente del museo. 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 • Anche il giudizio sulle Offerte si posiziona su valori oltre la media. Il Media Location 8.1 museo dispone di un servizio di visite guidate con un’ampia offerta che spazia dalle visite in lingua a quelle per bambini, a quelle per non udenti. Tuttavia, il museo non si avvale di nuove tecnologie multimediali (PDA, postazioni ecc.) per migliorare ulteriormente l’esperienza di visita. Web www.thebritishmuseum.ac.uk • Il sito del British Museum è disponibile in cinque lingue, tuttavia la ver- sione in inglese, da noi analizzata, è la più curata e completa con profon- de differenze rispetto alle altre. Il sito presenta un alto grado di usabilità. Usabilità 8.8 La navigazione è sempre chiara e priva di elementi di disturbo, la grafica pulita e lineare. L’utente riesce facilmente a fruire dei ricchi contenuti e a Funzionalità 6.4 raggiungere facilmente i propri obiettivi. • Offre contenuti ricchi e correlati, tra i quali un’intera area dedicata ai Visibilità 6.8 bambini e una funzionalità di ricerca semplice ed esaustiva. E’ possibile Sicurezza accedere direttamente via Web ai servizi di biglietteria e a una sezione 2.8 dedicata al bookshop. Performance 10.0 • Dal punto di vista della visibilità il sito è ben segnalato sui motori di ricer- ca, tuttavia si riscontra una mancata indicizzazione per opere o collezio- 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 ni. L’indirizzo risulta poco immediato a causa del mancato utilizzo di indi- Media Web 7.0 rizzi alternativi. IBM Business Consulting Services 54
  • 3 • La Location raggiunge valori di alto livello. Di particolare rilievo sono soprattutto la qualità delle Informazioni, dello Spazio e dei Servizi. • Altrettanto importante è il canale Web che presenta un alto grado di usabilità e di funzionalità. I contenuti offerti sono molto ricchi ed elaborati. Particolarmente curata la sezione dedicata ai bambini che possono interagire giocan- do con le opere d’arte. • Il Call Center, pur avvalendosi del servizio di IVR (Interactive Voice Response), rimane il canale meno curato, anche se il valore ottenuto è superiore alla media. Gli operatori non sempre hanno soddisfatto le richieste dell’utente. È da notare soprattutto la difficoltà di interazione in lingue diverse dall’inglese. • L’Audioguida offre svariate funzionalità d’utilizzo. È, infatti, possibile esplorare il museo scegliendo differenti moda- lità di navigazione (tematica, storica e geografica) che permettono di ascoltare i contenuti, ricchi e coerenti con quan- to esposto. • Attraverso l’E-mail il museo risponde alle richieste dell’utente. Il contenuto, la forma e il tono delle risposte sono più che soddisfacenti. Mot/Irritant: la Value Proposition L’analisi condotta attraverso i 5 scenari tracciati ha fatto emergere come la visita presso il British Museum sia sempre positiva e spesso al di sopra delle aspettative per ogni tipologia di utente. 100% In tutti gli scenari i MOT vengono pienamente soddisfatti così come la Famiglia 8% quasi totalità degli scenari non incontra alcun Irritant. 100% Studenti 0% • La Famiglia può organizzare la propria visita in maniera dettagliata sia attraverso il Call Center che il Web. Può addirittura decidere di coinvolge- 100% re i bambini già da questa fase, invitandoli a navigare nelle sezioni del sito Anziani 0% ad essi dedicate. 100% Insegnante 0% • Gli Studenti vedono risolti tutti i problemi di accessibilità, conducono una 100% visita pienamente soddisfacente potendosi avvalere sia all’interno del Manager museo che in fase di pre-visita, sul sito Web, di informazioni curate e di 19% svariati strumenti di approfondimento. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Media Mot soddisfatti 100% • Gli Anziani interagiscono con personale che risulta essere sempre pre- Media Irritant attivati 5% sente, riconoscibile e competente. L’Audioguida è esaustiva e permette di Media Value Proposition 98% scegliere in autonomia quali percorsi effettuare. • L’Insegnante può organizzare con facilità la gita scolastica della propria classe. Al British si potrà avvalere di un servizio educativo completo, effi- ciente ed efficace, riuscendo a coinvolgere i propri studenti e facendoli entrare in contatto diretto con i reperti storici e le opere. • Il Manager riceve una risposta puntuale ed esaustiva alla propria E-mail (anche utilizzando lingue differenti dall’inglese). Può avvalersi di un ser- vizio di guida personalizzata o Audioguida per condurre la visita nei tempi previsti. L’Arte di raccontare l’arte 55
  • capitolo 3 Valutazione della Customer Experience The Metropolitan Museum of Art Location 6.8 8.1 Web 4.7 7.8 The Metropolitan Call Center 4.7 5.6 Visitatore Museum of Art Audioguida 5.6 9.0 E-mail 3.3 3.4 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 Media ponderata 7.6 Location • Il museo ha raggiunto un ottimo posizionamento per quanto concerne le Informazioni. Queste sono sempre presenti e di facile reperimento. Soddisfacenti anche i contenuti dei pannelli e delle didascalie. • Lo Spazio si posiziona ad un ottimo livello rivelando l’alta cura sia delle Informazioni 8.1 sale sia dei percorsi segnalati. Il personale addetto alla sorveglianza delle stanze è sempre presente e riconoscibile e dimostra ottime competenze. Spazio 8.7 • Tutti i Servizi sono ben organizzati e comprendono lo sportello informa- Servizi 10.0 zioni, la biglietteria, diversi negozi e librerie, ristoranti e bar interni al museo. Da notare l’ottima articolazione dei servizi post-vendita. Offerte 6.2 • L’ambito delle Offerte si posiziona su valori medi. Il museo dispone di una serie di visite guidate, per gruppi e per bambini. Sono presenti postazio- Prestazioni 7.9 ni multimediali, tuttavia non è attivo alcun tipo guida multimediale (PDA) 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 che supporti il visitatore durante l’intera visita. Media Location 8.1 Web www.metmuseum.org • Dall’analisi dell’usabilità emerge come il sito sia chiaro, ricco e ben strut- turato. Già dalla prima pagina l’utente ha l’immediata e chiara visione di tutti i contenuti. Il sito si presenta con un design pertinente e con solu- zioni cromatiche sobrie e gradevoli che contribuiscono al raggiungimen- Usabilità 9.6 to degli obiettivi. • Il sito è disponibile in lingua inglese, ma le informazioni a proposito della Funzionalità 6.2 visita sono tradotte in 6 lingue. La navigazione e la ricerca possono esse- re effettuate mediante svariati criteri; è presente una sezione da perso- Visibilità 8.3 nalizzare; una dedicata ai ragazzi ed una allo shopping on-line. Da evi- denziare inoltre una sezione dedicata a percorsi per disabili. Sicurezza 4.8 • Per quanto concerne la visibilità va sottolineato come il Met compaia Performance 10 sempre tra i primissimi risultati dei motori di ricerca sia inserendo paro- le chiave di tipo tematico che globale. L’indirizzo è chiaro, immediato e 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 facilmente memorizzabile. Media Web 7.8 IBM Business Consulting Services 56
  • 3 • La Location si posiziona ad un alto livello in quanto l’utente vive in maniera soddisfacente la propria visita al museo. Rilevanti sono Spazio e Servizi. • Il Web ha ottime valutazioni. Come nel caso del British Museum, i contenuti, la disponibilità di personalizzazione e i servizi evoluti (quali la sezione per bambini) sono di alto livello. • Il Call Center, avvalendosi del servizio di IVR (Interactive Voice Response), si posiziona al di sopra della media. Gli operatori hanno dimostrato le competenze adatte a soddisfare le richieste dell’utente. • L’Audioguida è eccellente, caratterizzata da un alto grado di usabilità e da ricche funzionalità. La navigazione è ben strutturata e permette di scegliere tra itinerari differenti (es. tematici, per periodo storico) e tra la descrizione per opera o per sala. • Le risposte fornite attraverso il canale E-mail hanno contenuti poveri di informazioni e il tono non è parso consono all’istituzione museale. Mot/Irritant: la Value Proposition • La Famiglia può organizzare la propria visita in maniera dettagliata grazie al Call Center o all’ottimo sito Internet attraverso cui potrà tracciare un percorso di visita personalizzato. Ha tutte le informazioni di cui necessi- ta e durante la visita potrà avvalersi di una guida. 100% Famiglia 0% • Gli Studenti vedono risolti tutti i problemi di accessibilità. Conducono una visita pienamente soddisfacente potendosi avvalere di informazioni cura- 100% Studenti te e approfondite. La loro positiva esperienza di visita potrà concludersi 0% con l’iscrizione al membership club del museo. 100% Anziani 0% • Gli Anziani, appoggiandosi all’Audioguida e al personale di sala, possono 100% compiere un’esperienza di visita ampiamente positiva. Insegnante 0% 88% • L’Insegnante può organizzare con facilità la gita scolastica della propria Manager 25% classe. Potrà avvalersi di servizi di didattica ben organizzati e amplia- mente collaudati. 0% 20% 40% 60% 80% 100% • Il Manager vede risolti positivamente tutti i MOT. Riceve infatti una pun- Media Mot soddisfatti 94% tuale risposta alla propria E-mail contenente tutte le informazioni e gli Media Irritant attivati 5% approfondimenti di cui necessita. All’interno del museo si avverte però Media Value Proposition 94% una certa difficoltà a reperire informazioni in lingue differenti da quella inglese. L’Arte di raccontare l’arte 57
  • capitolo 3 Valutazione della Customer Experience Musée du Louvre Location 6.8 9.0 Web 4.7 6.2 Musée Call Center 4.7 5.4 Visitatore du louvre Audioguida 5.6 8.7 E-mail 3.4 4.7 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 Media ponderata 7.8 Location • Lo Spazio rivela l’alta cura sia per le sale sia per i percorsi segnalati. Il personale addetto alla sorveglianza delle stanze è sempre presente e riconoscibile e dimostra ottima competenza. • I Servizi ben organizzati comprendono lo sportello informazioni, la bigliet- Informazioni 8.8 teria, diversi negozi e librerie, ristoranti e bar interni. Spazio 9.5 • L’ambito delle Offerte insieme a quello delle Prestazioni raggiunge un valo- re molto positivo. Il museo dispone di un servizio di visite guidate in Servizi 9.1 diverse lingue. Si avvale anche di apparecchi multimediali con cui sup- portare e migliorare la visita. Offerte 8.3 • Nonostante l’elevato numero di visitatori, le Prestazioni sono comunque alte. Per facilitare l’ingresso al museo, oltre ad un numero adeguato di Prestazioni 9.3 casse, è possibile usufruire anche di biglietterie automatiche. 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 Media Location 9.0 Web www.louvre.fr • L’analisi dell’usabilità ha fatto emergere alcune carenze nella barra di navigazione, l’utente viene tuttavia invitato ad addentrarsi nel sito grazie alla presenza di una sezione album personale, nel quale raccogliere le opere di proprio interesse, o creare un percorso in previsione della pro- Usabilità 7.6 pria visita. • Punto di forza del sito è proprio la capacità di gestione di una mole così Funzionalità 4.8 ampia di contenuti (97% delle opere), capacità supportata dalla presen- za di un ottimo motore di ricerca interno: Atlas. Sono presenti le funzio- Visibilità 5.9 nalità shopping on-line e la prenotazione dei biglietti attraverso siti ester- ni. Le opere si presentano corredate di mappa e possibilità di visualizza- Sicurezza 3.2 zione a pieno schermo dell’immagine. Performance 9.5 • L’indirizzo del sito è semplice ed è possibile raggiungere il sito anche attraverso diversi alias. Il posizionamento sui motori di ricerca mostra 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 risultati positivi per quel che riguarda le analisi svolte utilizzando parole chiave di tipo tematico e geografico, ma non generico. Media Web 6.2 IBM Business Consulting Services 58
  • 3 • Il Museo del Louvre ha sicuramente una Location di eccellenza, soprattutto per quanto concerne Informazioni, Spazio e Servizi. • Il canale Web presenta un alto grado di usabilità: i contenuti offerti sono molto ricchi ed elaborati. Il punto forza del sito è il motore ricerca interno col quale si possono consultare quasi tutte le opere presenti nel catalogo e selezio- narle per creare un percorso di visita personalizzato. • Gli operatori del Call Center hanno dimostrato le competenze adatte a soddisfare le richieste dell’utente e i tempi di risposta sono sempre risultati in linea con le aspettative dell’utente. • L’Audioguida ha un ottimo grado di usabilità ed è ricchissima di funzionalità. È possibile scegliere tra itinerari dif- ferenti (es. tematici, per periodo storico) e selezionare la descrizione per opera o per sala. Inoltre, i contenuti sono ricchi e coerenti con quanto esposto. • L’E-mail rappresenta un canale poco sfruttato da parte del museo. Le risposte fornite hanno contenuti limitati e il tono della risposta non è parso consono all’istituzione museale. Mot/Irritant: la Value Proposition • La Famiglia, nonostante la vastità del museo, può organizzare la propria visita in maniera semplice e dettagliata grazie al sito internet. Può infatti ritrovare le opere di proprio interesse mediante il motore di ricerca inter- no e, vedendone la collocazione, tracciare un percorso di visita. E’ inoltre Famiglia 100% presente un servizio educativo, anche specifico per bambini. 0% Studenti 100% • Gli Studenti vedono risolti tutti i problemi di accessibilità. Conducono una 0% visita più che soddisfacente, potendosi avvalere di informazioni curate e di svariati strumenti di approfondimento. 100% Anziani 0% • Gli Anziani possono contare su personale sempre presente, riconoscibile 100% Insegnante 0% e competente e utilizzare un’Audioguida che risulta chiara ed esaustiva. 88% Manager 19% • L’ Insegnante può organizzare con facilità la gita scolastica della propria classe avvalendosi del supporto dei servizi educativi del museo. Troverà 0% 20% 40% 60% 80% 100% risposta a tutti i propri quesiti rivolgendosi esclusivamente al Call Center. Media Mot soddisfatti 98% • Il Manager è l’unico tra gli scenari tracciati che non vede risolta la tota- Media Irritant attivati 4% lità dei propri MOT. La visita risulta comunque pienamente soddisfacen- Media Value Proposition 97% te e, nonostante la vastità delle collezioni, riuscirà a visionare tutti i capo- lavori di proprio interesse avvalendosi di guide disponibili nelle diverse lingue. L’Arte di raccontare l’arte 59
  • capitolo 3 Valutazione della Customer Experience Museo Nacional del Prado Location 6.8 7.5 Web 2.5 4.7 Museo Call Center 4.1 4.7 Nacional Visitatore del Prado Audioguida 5.6 6.1 E-mail 3.4 6.9 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 Media ponderata 5.9 Location • Il museo ha raggiunto un ottimo posizionamento per quanto concerne le Informazioni. Queste sono sempre presenti e di facile reperimento e com- prendono tutte le notizie generali (prezzi, orari, mappe, ecc.) e specifiche (didascalie, contenuti delle descrizioni, ecc.) che un visitatore dovrebbe Informazioni 8.1 avere a disposizione. • Lo Spazio è altrettanto importante: sono molto curati sia le sale che i per- Spazio 7.3 corsi segnalati. Il personale addetto alla sorveglianza, seppur non pre- sente in ogni sala, è proattivo e di adeguata competenza. Servizi 9.1 • Il museo ha ottimi Servizi: dallo sportello informazioni, alla biglietteria, ai Offerte 5.8 bookshop, al ristorante interno. • Le Offerte includono una serie di visite guidate, per gruppi e scolaresche Prestazioni 7.1 e seminari gratuiti su artisti e/o opere. Il museo non dispone di strumenti 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 multimediali di supporto alla visita (postazioni o guide multimediali). Media Location 7.5 Web www.museoprado.es • Il sito si presenta al momento dell’analisi con due differenti layout, pro- babile conseguenza dei lavori di rifacimento ancora in corso. L’analisi del- l’usabilità fa emergere come la navigazione risulti difficoltosa soprattutto nella sezione Visitas. La barra di navigazione non è facilmente riconosci- Usabilità 4.8 bile e non vi sono strumenti di supporto, come ad esempio ricerca, mappa o aiuti. Funzionalità 1.2 • Il carattere del sito (disponibile in lingua spagnola ed inglese) è di tipo prettamente informativo; nel complesso non sono proposti elementi di Visibilità 5.1 interattività né funzionalità di e-commerce o personalizzazione. Sicurezza 1.5 • La valutazione dell’indirizzo del sito è certamente buona. La visibilità nel suo complesso tuttavia risente della scarsa presenza tra i risultati dei Performance 0.0 motori di ricerca sia per parole chiave globali, sia geografiche o tema- tiche. 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 Media Web 2.5 IBM Business Consulting Services 60
  • 3 • La Location raggiunge un valore al di sopra della media, in funzione soprattutto di buone Informazioni e dei Servizi. • Il sito del Prado è parte dell’ampio network del Ministro della Cultura. Il canale Web risulta essere principalmente a carattere informativo. Sono stati riscontrati problemi in ambito di usabilità (contenuti limitati), di coerenza grafica e di performance. • Attraverso il Call Center si è rilevata una scarsa proattività da parte degli operatori nel supportare l’utente. Le infor- mazioni ottenute non sono state sempre esaustive. • L’Audioguida ha una buona fruibilità dei contenuti, ma scarse funzionalità (è possibile accedere alle descrizioni esclusivamente per singola opera). • L’E-mail rappresenta un canale ben sfruttato da parte del museo, utilizzato per rispondere alle richieste dell’utente. Il contenuto così come la forma e il tono delle risposte sono più che soddisfacenti. Mot/Irritant: la Value Proposition • La Famiglia incontra alcune difficoltà sia in fase di preparazione (dovute a carenze informative del sito Web) che di visita (a causa della mancanza di percorsi e attività specifici per bambini). 60% Famiglia • Gli Studenti vedono risolti tutti i problemi di accessibilità. Conducono una 25% visita pienamente soddisfacente avvalendosi di informazioni curate. 88% Studenti 17% • Gli Anziani vedono soddisfatti tutti i MOT. Il personale, pur non presente Anziani 100% in numero elevato, è riconoscibile e competente e l’Audioguida è chiara 40% ed esaustiva. 100% Insegnante 33% • L’Insegnante può organizzare con facilità la gita scolastica della propria classe avvalendosi del supporto dei servizi educativi del museo. Troverà 88% Manager risposta a tutti i propri quesiti rivolgendosi al Call Center. 31% 0% 20% 40% 60% 80% 100% • Il Manager vede risolti positivamente buona parte dei propri MOT. Riceve infatti risposta alla propria E-mail con le informazioni di cui necessita e ha Media Mot soddisfatti 87% a disposizione un buon servizio di Audioguida e di visite guidate nel Media Irritant attivati 29% museo. Le didascalie e gli approfondimenti sulle singole opere sono però Media Value Proposition 81% disponibili solo in spagnolo. É infine possibile effettuare il pagamento dei servizi solo in contanti. L’Arte di raccontare l’arte 61
  • capitolo 3 Valutazione della Customer Experience Museum of Cycladic Art Location 6.8 7.2 Web 4.3 4.7 Museum of Call Center 4.6 4.7 Visitatore Cycladic Art Audioguida NON DISPONIBILE 5.6 E-mail NON DISPONIBILE 3.4 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 Media ponderata 5.5 Location • Il museo mette a disposizione tutte le Informazioni di cui il visitatore necessita, dalle notizie generiche (prezzi, orari, mappe ecc.), alle notizie specifiche (didascalie, contenuti delle descrizioni ecc.). • Lo Spazio appare molto curato sia nelle sale sia nella segnalazione dei Informazioni 7.8 percorsi. Tuttavia, il personale addetto alla sorveglianza delle sale risulta poco presente e non sempre in grado di rispondere alle richieste dei visi- Spazio 7.2 tatori. Servizi 7.3 • I Servizi sono di eccellente qualità. L’offerta varia dallo sportello informa- zioni, alle convenzioni per anziani, alle attività didattiche, al bookshop e Offerte 7.1 alla caffetteria interna al museo. • L’ambito delle Offerte raggiunge un valore soddisfacente. Il museo dispo- Prestazioni 6.8 ne di un servizio di visite guidate solo in greco, per le altre lingue occor- 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 re rivolgersi ad agenzie private. Inoltre, il visitatore può consultare le postazioni multimediali all’interno del museo. Media Location 7.2 • L’analisi sull’usabilità ha evidenziato una buona grafica ed un’impagina- Web www.cycladic.gr zione chiara. I contenuti sono ben organizzati e la navigazione risulta semplice ed efficace, tuttavia si avverte la mancanza di strumenti di sup- porto come mappa o ricerca. L’animazione con la quale si apre l’home page è piuttosto lunga. Usabilità 6.2 • Il sito, disponibile in greco e in inglese, ha funzionalità limitate: non è pre- vista alcuna personalizzazione e non sono presenti schede descrittive Funzionalità 1.2 delle opere. La sezione dedicata al bookshop non presenta la reale pos- sibilità di acquisto via Web ma si limita a pubblicare buoni d’ordine in for- Visibilità 3.6 mato pdf da scaricare, compilare e inviare via fax. Sicurezza 1.3 • Il sito, pur non essendo raggiungibile attraverso altri alias, ha un indiriz- zo intuitivo, facilmente memorizzabile e riconoscibile. Non si è però prov- Performance 9.0 veduto a una campagna di posizionamento sui motori di ricerca, sia per parola chiave di tipo generico sia geografico sia tematico. 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 Media Web 4.3 IBM Business Consulting Services 62
  • 3 • Dall’esito dell’analisi la Location del museo ha un valore superiore alla media. I punti di forza rilevati sono i servi- zi e le informazioni offerte. • Il museo al momento utilizza il canale Web più come attività informativa che come canale di comunicazione ed inte- razione. Non sono presenti funzionalità significative, tuttavia l’usabilità del sito risulta sufficiente e la grafica appa- re curata. • Il Call Center risulta un canale poco organizzato. Tuttavia, dopo il reperimento del giusto operatore, le richieste del- l’utente vengono sufficientemente soddisfatte. • Il museo non dispone dell’Audioguida per la collezione permanente. La disponibilità è limitata alle sole collezioni temporanee. • Il canale E-mail è stato testato inviando svariate richieste di informazioni cui non è seguita alcuna risposta. Mot/Irritant: la Value Proposition • La Famiglia incontra svariate difficoltà nella preparazione della propria visita. Le difficoltà sono dovute alla mancanza di organizzazione di per- corsi e attività dedicate ai bambini e all’impossibilità di prenotare la visita. 30% Famiglia 17% • Per gli Studenti la struttura risulta accessibile e le informazioni sulle opere 75% Studenti 0% sono chiare ed esaustive. 100% Anziani 60% • Gli Anziani vedono soddisfatti brillantemente tutti i MOT (informazioni sulle opere, spazi di sosta). Avvertono tuttavia la mancanza del servizio 71% di Audioguida per poter meglio apprezzare le sale del museo. Insegnante 33% 25% • L’Insegnante può condurre un’esperienza soddisfacente sia per sé che per Manager 50% i propri studenti. Tuttavia non si potrà avvalere di servizi educativi propo- 0% 20% 40% 60% 80% 100% sti dal museo, ma solo di un kit informativo con il quale prepararsi a con- durre personalmente la visita. Media Mot soddisfatti 60% • Il Manager, non ricevendo alcuna risposta alla propria E-mail, deciderà Media Irritant attivati 32% probabilmente di non effettuare la visita. Se comunque decidesse di Media Value Proposition 63% intraprendere la visita, non si potrà avvalere né di un servizio di guida in lingua offerto dal museo, né di un’ Audioguida. L’Arte di raccontare l’arte 63
  • capitolo 3 Valutazione della Customer Experience Sintesi dell’analisi I dati sin qui emersi dall’analisi possono essere sintetizzati per avere una visione d’insieme. Come già anticipato nell’introduzione di questo capitolo, la valutazione della Customer Experience può essere determinata attraverso la combinazione dei valori di Value Perception e Value Proposition: i due valori forniscono, infatti, una valutazione di come il museo ha strutturato la propria relazione con l’u- tente e di come quest’ultimo la percepisce. Relazione Value Proposition Value Perception Organizzazione Customer Utente Experience Value Realization Value Expectation I risultati ottenuti sono stati rappresentati nella matrice della Customer Experience (Figura 3-b): • In ascissa è stato riportato il valore medio, ponderato su tutti i canali, totalizzato da ciascun museo (misura di come il servizio offerto dal museo attraverso i vari canali viene percepito dal- l’utente – Value Perception). • In ordinata è stato riportato il valore medio ponderato dei MOT e Irritant per ogni museo (misura di come il museo ha strutturato la sua Value Proposition per soddisfare le aspettative e le esigenze del suo pubblico). Nella grafico sono individuabili 3 aree: • Leader: sono i musei che rappresentano esempi di eccellenza sia per quanto riguarda la per- cezione da parte dell’utente sia per la qualità dell’offerta – questo si traduce in una Customer Experience molto ricca e gratificante; • Follower: in quest’area si posizionano i musei che offrono una soddisfacente Customer Experience ma che presentano alcune aree di miglioramento, sia sul lato dell’offerta, che potrebbe essere arricchita, sia sul lato della percezione da parte dell’utente, che potrebbe essere migliorata con delle azioni mirate; • Laggard: sono i musei che presentano i maggiori spazi di miglioramento, sia sulla qualità del- l’offerta sia sulle modalità di distribuzione della stessa. IBM Business Consulting Services 64
  • 100% 3 Figura 3-b Leader Matrice della 80% Customer Experience Value Proposition (%) Follower 60% 40% Laggard 20% 0% 10% 30% 50% 70% 90% Value Perception (%) L’obiettivo dello studio non è certamente quello di stilare una classifica: tutte le istituzioni che abbia- mo presentato godono di un prestigio internazionale che deriva dal loro altissimo valore. Tuttavia, è interessante avere una fotografia sintetica in cui riportare i risultati ottenuti dall’analisi. Sulle base delle considerazioni espresse sin ora e di alcuni temi che saranno introdotti nel Capitolo 4, le istituzioni possono utilizzare questa matrice come punto di partenza per migliorare alcune aree critiche con azioni mirate, facendo leva sulle proprie potenzialità. 100.0% British Museum Figura 3-c Louvre Il posizionamento dei Metropolitan Museum musei all’interno 90.0% della Matrice della Customer Prado Experience 80.0% Value Proposition (%) Museo Egizio Pinacoteca di Brera Galleria Borghese 70.0% Galleria degli Uffizi Cycladic Museum 60.0% Museo Archeologico 50.0% 40.0% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Value Perception (%) L’Arte di raccontare l’arte 65
  • 4 Trend e Best Practice 4 Il museo e la marca Evoluzione dell’offerta Tecnologie e canali innovativi * 67
  • capitolo 4 Trend Best Practice 4. Trend e Best Practice I musei di maggior successo offrono una varietà di esperienze che si rivolgono a diversi segmenti di pubblico e riflettono le diverse necessità dei singoli visitatori Neil e Philip Kotler Senza pretesa di completezza, abbiamo cercato di identificare alcune tendenze che caratterizzano l’e- voluzione del settore museale e alcune esperienze che ci sembrano particolarmente significative. La panoramica di trend e best practice internazionali si inserisce nel contesto del framework metodo- Indirizzare la Custumer Experience logico della Customer Experience e si basa su due obiettivi fondamentali: per migliorare i risultati • il miglioramento complessivo dell’esperienza del visitatore (che può essere attuato sia attraverso un allargamento della Value Proposition che con un affinamento di tutti i canali d’interazione); • l’aumento di tutti gli indici fondamentali che misurano le performance del settore museale, sia a livello aggregato che a livello di singola istituzione: - Occupazione del tempo libero (come indice di settore, in competizione con le altre attività di recreation / entertainment); - Numero di visitatori; - Fatturato da servizi correlati; - Customer Lifetime Value (ricondotto a due variabili fondamentali: la spesa del visitatore e la lunghezza del ciclo della relazione con il cliente). Relazione Value Proposition Value Perception Organizzazione Customer Utente Experience Value Realization Value Expectation Il nostro excursus si articola su tre aree, coerenti con quanto individuato in Capitolo 1: 1. Comunicazione: il museo e la marca Utilizzo della leva del brand per attrarre visitatori, definizione di strategie di sviluppo, partnership e cooperazione. IBM Business Consulting Services 68
  • 2. Servizi Innovativi: evoluzione dell’offerta 4 Allungamento della catena del valore e sviluppo di servizi aggiuntivi focalizzati sui bisogni degli utenti. 3. Tecnologie e canali innovativi Adozione di tecnologie innovative che abilitano nuovi canali di interazione, arricchiscono l’espe- rienza dell’utente e differenziano la Value Proposition. 4.1 Il museo e la marca Nell’accezione comune il concetto di marca sembra indissolubilmente legato a prodotti commerciali Lo scenario: “ Esiste un e servizi che poco hanno a che fare con la cultura o che, attraverso la cultura, cercano un’accelera- concetto di marca zione del proprio valore sociale presso i consumatori. La domanda che viene da porsi è: “È possibile per i musei”? un concetto di marca per i musei?”. Il mondo culturale, anche alla luce della sua presunta o reale glo- balità, sta diventando un ambito sempre più competitivo. I musei sono alla continua ricerca di nuove opere, nuovi artisti, nuove esposizioni temporanee ed itineranti, dei migliori architetti per progettare nuovi spazi dove esporre, di nuovi sponsor interessati all’evento e quindi all’incremento dei visitato- ri, così da giustificare ulteriori sponsor, nuove mostre e così via in un ciclo virtuoso senza soluzione di continuità. In questo circuito si inserisce la marca. I musei, come qualsiasi entità che si voglia relazionare con la società, non seguono regole diverse da quelle delle marche commerciali. Per attrarre nuovi visitatori e nuovi sponsor, visita dopo visita, i musei devono rispettare le regole della marca. Dichiarare in maniera inequivocabile unicità, diffe- renza e valori. Seguire una politica di marca e di comunicazione della stessa secondo principi di iden- tità, di chiarezza, di promessa, di messaggio, e – naturalmente - anche di design. Creare una politica di marca non significa avere un logo stampato sopra un dépliant. Significa crea- re un’esperienza emotiva, una relazione basata su valori sociali. I visitatori non si recano (o alme- no non solo) in un museo per vedere un’opera o una mostra, ma per partecipare ad un evento socia- le. Evento che coinvolge tutto il museo: le opere esposte lungo la galleria, le persone che vi lavorano e la loro gentilezza (o scortesia), lo splendore dell’architettura (o la sua inaccessibilità), la chiarezza delle insegne (o la loro illeggibilità), un merchandising che si desidera indossare (o che si ritiene insi- gnificante), il darsi un appuntamento per bere un caffè (o il non trovare nemmeno un distributore automatico per dissetarsi). La marca si manifesta attraverso tutti i canali di contatto: una voce al telefono, il tono di una lettera di invito, una brochure, la qualità della carta con cui sono stampati i biglietti di ingresso, la tempestività ed esaustività delle risposte. La marca rappresenta dunque il punto di riferimento, l’evidenza, il segno che permette - in questo La marca: il collante caso al visitatore di un museo - di conoscere e riconoscersi in un mondo che ha scelto di fare proprio. dell’esperienza, Ne è prova il Museum of Modern Art di New York, il MoMA. Il dubbio di quella “o” minuscola nel- la fonte dell’aspettativa L’Arte di raccontare l’arte 69
  • capitolo Tab. 4.1 4 Trend Best Practice l’acronimo nasce nel 1966, prende forma negli Anni ’80 e vede la luce nei ’90. Fino a transitare oggi, La piramide di dopo otto mesi di lavoro e test, nel nuovo logo del Museo: un restyling ultra conservativo e minimale, BrandDynamicstm quasi impercettibile, anzi un ritorno alle origini del carattere di stampa (il Franklin) che compone il logo. Un travaglio tipico di una grande azienda alimentare o automobilistica. Eppure stiamo parlando di un museo. E non si tratta di un esempio isolato se si pensa, ad esempio, alta al lavoro fatto per rilanciare l’immagine della Tate Gallery a Londra: da sobria esposizione ad espe- Attitudine alla rienza d’arte, non solo galleria d’arte, ma spazio sociale, dove i visitatori oltre ad ammirare le opere, fedeltà Bonding possono incontrarsi, mangiare, pensare. Aumentano in un anno da 2,5 milioni a oltre 5 milioni, diven- bassa Advantage Performance tando parte del contesto sociale come esperienza obbligata, citazione turistica della città di Londra Rilevanza come il British Museum a la National Gallery. Presenza Altro illustre esempio di successo è il Guggenheim, come evidenzia la scheda di approfondimento. Presenza: la presenza implica che il Cresciuta con l’autorevolezza e la missione di temple of the spirit, secondo il principio del suo fonda- consumatore conosca qualcosa della promessa tore Solomon R. Guggenheim, la marca Guggenheim si è trasformata lungo la sua brillante strada in della marca: abbastanza una progetto di art marketing, elemento fondante di una più ampia strategia di internazionalizzazio- da accettarla o rifiutarla. ne della Fondazione. Come dimostra il Guggenheim di Bilbao dove, dietro al museo, si sente l’orgo- Rilevanza: glio di un’intera Regione: l’ambizione, l’unicità, la differenza e la voglia di provare quell’esperienza Per essere una scelta accettabile il brand deve che arriva da oltre Oceano. Ma una marca, per quanto potente possa essere, non basta. Il Guggenheim incontrare i criteri (prezzo, valore, immagine percepita, di Las Vegas, dopo poco meno di un anno dall’apertura, appare chiuso fino a “data da destinarsi” ecc.) che il consumatore (almeno al momento in cui andiamo in stampa). Perché? Perché l’esperienza di quella marca in quel pensa una marca debba avere. Se non li incontra, contesto, un’attrazione tra le attrazioni, non ha stimolato l’emozione di nessuno. quella marca resta L’esatto contrario dell’operazione Bilbao che mostra come un’oculata partnership possa generare rile- a livello di “presenza” . vanti politiche di co-branding ottenendo il raggiungimento di un pubblico più ampio e variegato, il Performance: Per salire di livello, il brand potenziamento della brand awareness, l’incremento della visibilità e dell’attenzione da parte dei deve essere “usato” “guida- , media. to” “mangiato” “visitato” e , , rispettare le promesse fatte. Varie le formule di collaborazione con rilevanti ricadute sul brand: gli accordi con enti pubblici, le Advantage: Per durare nel tempo la reti museali per lo scambio delle collezioni, le alleanze con il mondo dell’economia che spaziano dal marca deve trovare un vantaggio competitivo non sostegno finanziario ai contributi non monetari (attrezzature, servizi, competenze gestionali) alle part- necessariamente legato al nership di lungo termine. prodotto, ma al bisogno emotivo del prodotto. Bonding: Il consumatore raggiunge un livello di attaccamento alla marca tale che, automaticamente, esclude altri brand dal proprio 4.1.1 Un’analisi sui fondamenti della marca scenario di riferimento. I consumatori che sono Con l’obiettivo di esplorare il “comportamento” della marca dei musei, lo studio condotto si è basato legati ad una marca sono portati ad acquistare quella sul modello della piramide Brand Dynamicstm (Tab. 4.1) per definire le attitudini fondative del brand marca10 volte di più delle marche che non nei confronti dei consumatori. raggiungono la cima Il processo di analisi della marca dei musei risulta difficoltoso poiché non vi sono brand da com- della piramide. mentare e comparare. O meglio, non esiste – fatta eccezione per il MET, il British Museum e pochi IBM Business Consulting Services 70
  • altri - una politica di marca. Il panorama si limita alla denominazione, al naming, alla relazione con 4 la città ospitante come unica fonte di differenziazione. In questa ottica la loro unicità è rappresenta- ta dall’essere “quel museo, in quella città” o “contenente quell’opera”. Gli effetti di questa mancata politica di marca si riscontrano in maniera evidente nella ricerca sul- l’awareness della marca dei musei delle città coinvolte dal progetto che abbiamo condotto nel mese di marzo 2004. La ricerca, di carattere assolutamente esplorativo, ha previsto la somministrazione via e-mail di un questionario ad un campione di 125 uomini e donne, tra i 30 e i 55 anni, di cultura sco- lastica superiore, residenti in Italia. Il questionario presentava la seguente domanda: “Quali sono i primi tre musei che Le vengono in mente?” ed era associata a 10 nomi di città. • New York: MoMA e MET, sono citati indistintamente top of mind da quasi il 50% degli intervista- i risultati della ricerca: ti. Segue il Guggenheim che conquista un altro 24%. Il resto è polverizzato in definizioni confuse. i musei stranieri • Parigi manifesta il monopolio del Louvre citato da quasi il 90% degli intervistati. • Madrid: il Prado è ricordato senza stimolazioni dal 64% dei partecipanti. • Atene: è citato il Museo Nazionale (si suppone di archeologia) dal 20% degli intervistati. Seguono l’Acropoli e il Partenone (che in realtà sono siti archeologici) con percentuali variabili tra il 16 e il 12%. • Londra: vi sono il British Museum (36%) e la National Gallery (28%) davanti ad un universo di microcitazioni che non superano il 4%, dal quale però emerge la Tate Gallery. • Milano: la Pinacoteca di Brera è il museo più spontaneamente citato (dal 36% del campione). Il i risultati della ricerca: Castello Sforzesco (così indicato, senza nessun riferimento) spunta un 20% di citazioni, il Museo i musei italiani Poldi Pezzoli non va oltre l’8%. Altre citazioni non superano il 4%. • Roma: i Musei Vaticani rappresentano il museo di riferimento con più del 56% delle citazioni. La Galleria Borghese è citata dal 16% degli intervistati. Altre citazioni (MACRO, Arte Moderna, ecc.) non superano il 4%. • Firenze è sinonimo di Uffizi: il 76% del campione lo ricorda spontaneamente. L’altra citazione di rilievo è rappresentata da un generico Pitti. • Napoli: Capodimonte è ricordato da oltre il 35% degli intervistati, mentre il Museo Nazionale è citato dal 12%. • Torino è associata indissolubilmente al Museo Egizio, ricordato da oltre il 60% del campione. La ricerca presenta una serie di spunti interessanti. Città come Parigi, Madrid, Firenze presentano un Interpretazione dei dati legame museo-città praticamente univoco. La città e il nome del Museo sono come saldati in un uni- cum che è ormai tag-line della marca (Parigi, città del Louvre e della Torre Eiffel – Firenze e gli Uffizi). Certo è merito della rilevanza e del contenuto del Museo (e anche dell’ottimo lavoro svolto per promuovere la grandeur del museo nel caso di Parigi) che diventa attrazione tanto quanto gli altri sim- boli turistici della città e quindi ragione di visita, così come di percezione e notorietà internazionale. Ma se domani il Louvre venisse spostato a Fontainbleu? Chi ne soffrirebbe di più: la città o il museo? L’Arte di raccontare l’arte 71
  • capitolo 4 Trend Best Practice In questo contesto si confonde il valore della “marca Museo”. Pochi intervistati sanno citare un’ope- ra contenuta nel Prado, o un’esperienza, o addirittura un segno grafico o verbale riferito inequivoca- bilmente a quel museo. E così per la maggior parte dei musei oggetto della nostra indagine. Semplicemente l’associazione si fonda sul terreno nominale. Madrid e Prado sono un blocco inscin- dibile, una citazione opuscolare: Madrid, a conferma, non presenta praticamente altre citazioni spon- tanee degne di nota. E così Milano, Roma, Napoli e Atene, dove vengono confusi siti archeologici, singole mostre o esposizioni con nomi di musei inesistenti. Un pericolo che evidenzia in maniera significativa quanto poco si sia fatto per costruire un’immagine di marca rispetto al traino effettuato dalla città ospitante. Torino fa capitolo a sé, in quanto la specificazione “Egizio” posiziona autonomamente e contraddi- stingue, rispetto a tutti gli altri, il museo. Ma l’eccezione si ferma al nome. Come si è già avuto modo di evidenziare, differente è l’approccio di musei brand-driven come MoMA e MET e in parte anche il British Museum che sono sì integrati nel tessuto della città, ma sono ricordati con precisione, come entità specifiche, come marche-musei-luoghi-unicità di cui è chiara la missione, il nome, gli stilemi grafici. Essi sono la marca e il nome che portano, prima di essere le città che li ospitano. Certo, quel “British” aiuta alla costruzione di una politica di marca: “È inglese, è di valore”. Ma non biso- gna confonderlo con il grande lavoro fatto sul brand: il British Museum ha un posizionamento ben definito riassunto nella sua tag-line: “illuminating world cultures”. Ovvero una missione, promessa ai visitatori in modo evidente già dalla presentazione del marchio. Promessa che permette di instaurare, così come nel caso di MoMA e MET, una relazione one-to-one basata sulla qualità del museo, sulla sua serietà nei confronti del mercato, sul suo committment nei confronti della cultura e di ogni sin- golo visitatore. Una marca alla quale è facile affezionarsi. Alla quale è più facile credere. Per la quale è spontaneo ripetere una visita. La piramide dei brand Tra i dieci musei della ricerca, gli unici che raggiungono il livello di Bonding della piramide Brand Dynamicstm, ovvero di attaccamento alla marca (perché hanno una marca!), sono proprio il MET e il British. Pur non escludendo altri brand dal loro scenario (l’obiettivo competitivo di un museo è creare un’esperienza inconfondibile con la marca), stimolano il ritorno, la fedeltà, il passaparola, la diffusione del buon nome della marca. Il Louvre raggiunge a nostro avviso il livello Advantage, mentre gli altri sette si fermano nel migliore dei casi alla Performance, se si ha avuto desiderio o occasione di visitarli e l’espe- rienza è stata positiva o alla Rilevanza. Difficilmente, senza un’accurata politica di marca e di logica di frui- zione museale, questi musei potranno costruire una relazione più duratura con il proprio pubblico. IBM Business Consulting Services 72
  • 4 * Approfondimento [1] La strategia di internazionalizzazione della Fondazione Salomon R. Guggeneim. Il Guggeneheim di Bilbao Inaugurato a Bilbao nel 1997, il Museo Guggenheim d’arte moderna e contemporanea (realizzato dal celebre architetto Frank Gehry) ha attirato la curiosità del pubblico mondiale, registrando la presenza record di 1,36 milioni di visitatori nell’anno di apertura e più di 850,000 nel 2002. Negli immensi spazi espositivi (24 mila mq di pianta, il doppio del Beaubourg parigino) sono ospitate, a rotazione, le prestigiose opere d'arte delle collezioni della Fondazione Guggenheim e un nucleo stabile che comprende una sezione spagnola e basca. La costruzione del museo d’arte si inserisce in un ampio piano di sviluppo territoriale. Negli anni ’90 le autorità locali hanno stanziato ingenti risorse nel campo artistico e tecnologico per la riqua- lificazione e il rinnovamento della città. Oggi, il Guggenheim definisce con la sua mole sorprendente la fisionomia del Paese Basco e della capitale Bilbao, divenuta una world-class destination del turismo culturale, suscitando il consen- so e l’orgoglio degli abitanti del posto. Rappresenta un motore di sviluppo economico (occupazio- ni, ricavi e gettito fiscale), offre notorietà e credibilità alle élite dominanti, attrae visitatori locali e internazionali grazie alla forte politica di co-branding. La collaborazione istaurata con il gover- no basco per la gestione del museo di Bilbao fa parte del piano strategico di sviluppo internazio- nale della Fondazione Guggenheim, volto ad ampliare il pubblico di riferimento e a garantire risorse finanziarie in un periodo caratterizzato dal declino dei finanziamenti pubblici e delle dona- zioni private. La presenza su scala internazionale della Fondazione fa leva su quattro principali punti di forza: • proprietà di collezioni d’elevata qualità, • promozione di architetture prestigiose e d’avanguardia, • brand forte, • personale di elevata competenza. Di fatto, la gestione fortemente imprenditoriale del direttore Thomas Krens ha definito un posi- zionamento innovativo del Guggenheim, caratterizzato da una politica di internazionalizzazione delle attività che ha rivoluzionato le regole competitive del settore museale. A ciò si aggiunge un’oculata politica di branding e una diversificazione dell’offerta verso opere appartenenti all’ar- chitettura, al design e ai nuovi media. Oggi, la Fondazione costituisce il nucleo di una costellazione di musei-satelliti, situati a New York (1959 e 1992), Venezia (1979), Bilbao (1997), Berlino (1997) e Las Vegas (2001) permettendo di: • raggiungere un pubblico più ampio e diversificato; L’Arte di raccontare l’arte 73
  • capitolo 4 Trend e Best Practice • potenziare la reputazione e la riconoscibilità del brand; • incrementare la visibilità e l’attenzione da parte dei media. Gli accordi stipulati fino ad oggi garantiscono alla Fondazione la centralizzazione delle atti- vità core: • programmazione delle esposizioni itineranti tra le varie sedi; • attività di conservazione e sviluppo delle collezioni; • attività di comunicazione e branding globale (ogni esposizione viene concepita in termini d’impatto globale e non locale); • Progettazione dei prodotti e dei servizi complementari (merchandising, ecc.). Mentre le attività decentrate sono le seguenti: • attività di comunicazione locale (stampa e PR); • commercializzazione dei prodotti con il brand Guggenheim; • installazione delle opere. La chiusura temporanea del Guggenheim Las Vegas non ha messo in crisi l’innovativa strategia di internazionalizzazione della Fondazione, oggi più attenta ai fattori locali. Nel 2003 la Fondazione ha firmato l’accordo con le autorità brasiliane per la costruzione di un museo Guggenheim a Rio de Janeiro, progettato dal rinomato architetto francese Jean Nouvel. * Approfondimento [2] Oltre la Sponsorizzazione. Il partenariato tra il Metropolitan Art Museum di New York e Alamo Rent a Car.23 Nel 1994 il MET inaugura American Impressionism and Realism: The Painting of Modern Life 1855-1915. In mostra una selezione di 80 opere di artisti nati o vissuti negli Stati Uniti, raffigu- ranti luoghi e paesaggi della nazione. L’esposizione itinerante, dopo la prima prestigiosa tappa newyorkese, approda nel 1995 a Forth Worth in Texas, Denver e Los Angeles. L’esposizione è resa possibile grazie ad un innovativo e creativo accordo di sponsorizzazione cul- 23 Tratto da Selbach G., Les musées turale, siglato dal MET con la società Alamo Rent a Car Inc.24 d’art américains: une industrie cul- turelle, L’Harmattan, Paris, 2000. Con un ventaglio di offerte culturali e commerciali, il MET e Alamo incoraggiano i visitatori a pro- seguire e arricchire l’esperienza di visita ben oltre le mura dei musei dove la mostra è allestita, 24 Alamo è la terza compagnia di auto- noleggio degli Stati Uniti, dopo attraverso itinerari reali di viaggio alla scoperta dei luoghi rappresentati nelle opere esposte. Ad Hertz e Avis, con 1,5 milioni di viaggiatori l’anno, 102 agenzie negli ogni opera è associato un luogo reale (una piazza, un bar, un villaggio ecc) o una località che sim- Stati Uniti e Canada e più di 400 concessionarie in Europa e Sud America. La mission aziendale è bolicamente lo rappresenta. offrire divertenti esperienze di viag- gio ad alto valore e a basso costo per il tempo libero. IBM Business Consulting Services 74
  • 4 In particolare: • ogni visitatore riceve con la brochure informativa dell’esposizione un buono di riduzione (discount car-rental coupon) sul noleggio di una vettura per sé e la sua famiglia; qualora acquisti prodotti nelle boutique del MET ottiene un ulteriore sconto; • con il biglietto di ingresso ogni visitatore riceve la guida My Impressions, A Travel Guide, che oltre ad illustrare le opere, descrive i luoghi e le regioni raffigurate e gli itinerari per raggiungerli, completi di carte geografiche; • ogni visitatore grazie alla guida e al coupon può godere di ulteriori informazioni e promo- zioni sugli alberghi, i ristoranti, i servizi convenzionati con Alamo. L’innovativa azione di marketing attuata da Alamo Rent a Car modifica notevolmente la relazio- ne e gli equilibri tra istituzione culturale e sponsor privato nelle attività di sponsorizzazione arti- stica. La formula concordata con Alamo ha permesso al Metropolitan Art Museum di New York di: • realizzare l’esposizione, ottenendo un’elargizione di 3 milioni di dollari; • incrementare i ricavi, incassando il 5% del totale dei noleggi effettuati con il coupon della brochure del MET (stesso beneficio per i musei partner dell’esposizione); • aumentare la propria notorietà presso il pubblico delle quattro città, sedi dell’esposizione, e presso un segmento privilegiato di pubblico amante dei viaggi. Alamo grazie alla partnership con il Met ha voluto: • migliorare la propria immagine associandosi ad un prestigioso museo; • incrementare la brand awareness; • rinforzare l’americanità della propria immagine; • integrare la collaborazione alle proprie attività di marketing e comunicazione; • raggiungere il segmento di pubblico dei musei e stimolarlo a viaggiare by car per visitare e conoscere la propria nazione. Un accordo simile è stato stipulato da Alamo nel 1998 con la National Association for African American Heritage Preservation (NAAAHP), volto a proporre itinerari di viaggio alla scoperta dei luoghi storici per gli Afroamericani, un segmento in forte crescita del mercato turistico nazionale. L’Arte di raccontare l’arte 75
  • capitolo 4 Trend e Best Practice 4.2 Evoluzione dell’offerta Negli ultimi anni si è assistito ad un’estensione e diversificazione dell’offerta museale che ha accresciuto, attraverso lo sviluppo di numerosi servizi sussidiari e aggiuntivi, il ruolo del museo ben oltre l’originaria funzione conservativa ed espositiva. In particolare, oggi la Value Proposition museale è il risultato di: • un continuo aggiornamento e miglioramento qualitativo dell’offerta esistente (rinnovo di sale, L’attuale composizione della Value Proposition programmazione esposizioni temporanee, collaborazioni con altri musei, prolungamento degli orari d’apertura, servizi di trasporto, multiple pricing ecc.); • un costante monitoraggio e miglioramento delle strutture e dei servizi aggiuntivi offerti (servi- zio informazione, audioguide, visite guidate, orientamento alla visita, ristorazione, aree di ristoro ecc.); • un continuo sviluppo di programmi e servizi sussidiari differenziati ed innovativi (corsi e labo- ratori, servizi di ricerca, eventi sociali, conferenze, spettacoli ecc.); con l’obiettivo di: • incrementare il livello di disponibilità e accoglienza verso l’utente al fine di arricchire la Customer Experience; • generare visitatori fedeli regolari e ricavi ripetuti e prevedibili; • attrarre nuovi segmenti di pubblico non- frequentatori delle strutture museali. L’introduzione di attività di segmentazione dell’utenza museale permette, di fatto, di formulare strutture, programmi e servizi specifici per i diversi segmenti di pubblico (bambini, giovani, anzia- ni, famiglie, turisti, membri, comunità locale ecc.)25. Molte delle innovazioni introdotte nei servizi presentano il medesimo obiettivo: personalizzare l’esperienza di visita. I servizi aggiuntivi Facendo riferimento al framework dei servizi presentato in par. 1.3, vi sono tra i servizi aggiunti- più innovativi vi più innovativi: • Orientamento alla visita: servizio di spedizione via posta o e-mail della selezione dei sup- porti informativi e kit didattici richiesti per permettere al potenziale visitatore di pianificare in anticipo la visita. 25 Tra le principali tecniche di seg- mentazione dell’utenza museale vi sono: le analisi sociodemografi- che (genere, età, livello di istruzio- • Servizio di informazione: brochure e sussidi informativi per tipologia di visita e attività, ne, classe sociale), geografiche (residenza, distanza dal museo, disponibili in formato cartaceo ed elettronico (visite di gruppo, visita in famiglia, attività posto di lavoro ecc.) psicografiche (percezioni, attitudini, atteggia- ludiche, programma didattico, guida alla biblioteca ecc.) per permettere al visitatore di menti, ecc.) e per stile di vita. I visitatori possono altresì essere approfondire la conoscenza dell’offerta museale e selezionare il percorso e il programma di segmentati per le caratteristiche dell’esperienza di visita (lunghez- za, percorso, obiettivo, composi- visita. zione del gruppo ecc.). IBM Business Consulting Services 76
  • 4 • Visite guidate: offerta di un ampio spettro di visite per tipologia di visitatore (scuole, bambi- ni, gruppi, esperti, impiegati aziendali, non udenti, non vedenti ecc.), per itinerario tematico (capolavori del museo, esposizioni temporanee, periodi storici o correnti artistiche ecc.) per durata, al fine di rispondere alle diverse esigenze dell’utenza. • Aree di ristoro: progettazione di sale di ristoro dal design contemporaneo o caratteristico, ric- che di opere cartacee e multimediali di approfondimento, per permettere al visitatore di apprendere rilassandosi. • Servizi di ristorazione: progettazione di bar, caffetterie, pasticcerie, self-service, ristoranti raffinati ed esclusivi per diverse tipologie di pubblico (fast vs elegant). • Servizi di merchandising e commercializzazione: - Più tipologie di punti vendita (bookshop, souvenirs & guides shop, children’s shop, exhibit shop ecc.). - Ampia gamma di prodotti (libri, video, riproduzioni, cartoleria, foulard, t-shirt, gioielli, oggetti d’arte e design ecc.); - Presenza geografica con più punti vendita (museo, centro città, aeroporto, stazione, ecc); - Attività di post-vendita con servizio di customer-care autonomo per permettere al consu- matore di inoltrare reclami o comunicazioni; - Attività di comunicazione (newsletter, mailing) per l’aggiornamento sulle novità, i prodotti del mese, il merchandising delle esposizioni temporanee ecc.; - Attività di fidelizzazione: club e carte clienti con sconti, offerte privilegiate, offerte da società partner, maggior velocità d’acquisto ecc. Tra i servizi sussidiari più innovativi: • Conferenze, corsi e laboratori: - definizione di corsi / laboratori / dimostrazioni e cicli di conferenze / dibattiti secondo le I servizi sussidiari più innovativi esigenze dei diversi segmenti di utenza (ad es.: anziani in settimana, famiglie con bambi- ni il fine settimana, coppie giovani la sera, corsi estivi per gli studenti e gli stranieri); - lunchtime program per le aziende: griglie di offerte specifiche per le aziende che scelgono le attività educative e ricreative del museo come benefit per il proprio personale; - corsi per collezionisti e laboratori per esperti, studiosi e ricercatori; - elaborazione di attività didattiche in stretta collaborazione con il mondo scolastico: corsi per insegnanti, definizione congiunta degli obiettivi di apprendimento, partecipazione dello staff museale in classe, pubblicazione di guide per docenti, coinvolgimento degli stu- denti come assistenti, praticanti e volontari. - corsi di formazione e aggiornamento per lo staff del museo (seminari d’arte e di storia, per parlare in pubblico, di lingue straniere, tecniche espositive ecc.). L’Arte di raccontare l’arte 77
  • capitolo 4 Trend Best Practice • Eventi sociali: progettazione di eventi, incontri, club per moltiplicare le occasioni e le situa- zioni di fruizione tra diversi segmenti di utenza (cene/concerti/letture per i soci, per benefi- cenza, per aziende; feste di compleanno per bambini; serate dedicate a singoli artisti ecc.) • Spettacoli: - programmazione teatrale, cinematografica, musicale con programmi supplementari perma- nenti per diversificare l’offerta e attrarre i visitatori locali, evolvendo la funzione del museo da spazio espositivo a centro culturale dinamico e vivo; - progettazione e promozione di esposizioni temporanee dove si incontrano arte, musica, tea- tro, cinema, gastronomia ecc. Nell’elaborazione di servizi innovativi, particolare rilevanza assume l’introduzione in molte realtà museali delle membership card, o tessere di appartenenza, per costruire e gestire le diverse tipo- logie di membri: dai visitatori regolari (famiglie, studenti, ecc.) agli amici del museo (donatori e sostenitori) che contribuiscono attivamente al bilancio museale. Le carte, in quanto strumento di fidelizzazione, offrono pacchetti di benefit differenziati (ingresso gratuito, sconti sui cataloghi e i prodotti, eventi speciali, anteprime, spettacoli) per i diversi livel- li e tipologie di membership. Permettono di creare una relazione duratura e una partecipazione attiva alle proposte del museo, massimizzando le possibilità di ricavo. Recentemente sono state introdotte nei musei carte di membership quali smart card e tessere con codice a barre che permettono di creare customer database in grado di dare avvio a politiche per- sonalizzate di marketing e gestione della relazione. * Approfondimento [3] Il programma didattico per le scuole del British Museum. Gli Explorer Packs. Il dipartimento educativo del British Museum propone una vasta offerta di esperienze di appren- dimento di diverso livello (corsi, laboratori manuali, workshop, risorse on-line, incontri, pubblica- zioni, diplomi e seminari) per diversi segmenti di pubblico (adulti, famiglie, insegnanti, studenti) su molteplici argomenti (civiltà, popoli, aree geografiche, discipline). Il servizio didattico per le scuole permette agli insegnanti di organizzare efficacemente la visita e trasformare l’esperienza degli alunni in una vera e propria esplorazione. In particolare, il programma Explorer Pack si avvale di kit esplorativi per le classi, contenenti schede didattiche, oggetti, campioni, fotografie per riportare alla vita gli usi, i costumi, le tradi- IBM Business Consulting Services 78
  • 4 zioni di alcune antiche civiltà presenti nelle gallerie del museo. Attualmente sono previsti quat- tro pacchetti esplorativi: Eating and drinking in Roman Britain, Celebrating Athena's birthday, Materials of ancient Egypt, Anglo-Saxons. Ogni programma esplorativo si compone di tre fasi: 1. Attività di pre-visita: il servizio educativo propone suggerimenti didattici per la preparazio- ne all’esperienza esplorativa e percorsi virtuali di visita attraverso il sito Children’s COM- PASS26, specifico per un pubblico dai 7 agli 11 anni. 2. Visita: sequenza di attività interattive per permettere agli alunni di ricoprire un ruolo attivo nel determinare la propria esperienza di visita. Dopo un’introduzione generale, i bambini sono coin- volti dallo staff museale in attività di gruppo e giochi dove sono incoraggiati a imparare nomi, a riconoscere ed usare oggetti, materiali, abiti, strumenti. La visita si conclude con una discussio- ne di classe su quanto appreso. La durata è di 45 minuti per un massimo di 35 alunni. 3. Attività post-visita: lo staff museale offre una serie di suggerimenti per approfondire l’espe- rienza di visita in classe: creazione di bacheche e cartelloni contenenti le foto e i disegni rea- lizzati nel museo, realizzazione di giochi di ruolo o performance teatrali, svolgimento di ulte- riori ricerche ecc. L’Explorer Pack prevede inoltre un servizio di training per gli insegnanti dopo la visita al museo. Gli insegnanti sono invitati a frequentare un corso di un’ora per imparare come utiliz- zare i pacchetti esplorativi per poter svolgere autonomamente ulteriori visite con altre classi. 4.3 Tecnologie e canali innovativi Oggi sempre più diffusamente i musei adottano un approccio tecnologico e multicanale per gesti- re l’interazione con i diversi segmenti di visitatori e membri, al fine di migliorare l’esperienza di visita e la sua valutazione. L’impiego di risorse tecnologiche nei musei è reso possibile dall’attuale combinazione di tre fatto- I fattori abilitanti ri abilitanti: • performance crescenti e costi contenuti dei prodotti tecnologici; • facilità di connessione alla rete Internet e crescente numero di accessi grazie alle spinte inno- 26 COMPASS è un database on-line di vative e competitive del mercato; più di 5000 opere ed oggetti d’arte. Le immagini sono supportate da • crescente utilizzo dei nuovi media da parte dell’utente, familiarità con le funzionalità di molti testi di approfondimento, link e mappe. All’interno vi è una sezione specifica per i bambini, Children’s prodotti tecnologici (pc, camere digitali, tv interattiva, home Internet appliance, web radio, mp3 COMPASS che offre un servizio edu- cativo interattivo e multimediale player, laptop, console). specifico per bambini dai 7 agli 11 anni. L’Arte di raccontare l’arte 79
  • capitolo 4 Trend e Best Practice I vantaggi per l’utilizzatore: L’impiego nel settore museale di tecnologie e canali di interazione innovativi permette di accre- il miglioramento scere il valore dell’esperienza percepito dal visitatore in quanto: dell’esperienza • offre viste innovative e complementari delle opere rispetto all’esperienza reale di visita, uti- lizzabili anche a fini diagnostici e di restauro (manipolazione dell’immagine e punti di vista impraticabili nella realtà); • genera programmi di interazione che permettono al visitatore di ricoprire un ruolo attivo nel determinare la propria esperienza di visita; • integra animazioni, testo ed immagini in un’unica esperienza di apprendimento con opzioni multilingue; • crea narrazioni flessibili, personalizzabili e facilmente assimilabili dall’utente; • offre asset multimediali contestuali all’esperienza dell’utilizzatore ed allo spazio di fruizione, localizzando i suoi movimenti all’interno di un’area ed elaborando un conseguente ventaglio di servizi ed informazioni; • permette di costruire pagine web personali protette da password, accessibili da qualunque pc, dove l’utente-visitatore archivia le informazioni di interesse e crea la propria selezione di opere; • può organizzare le informazioni in funzione del canale di fruizione; • permette più livelli di utilizzo in base alle conoscenze tecnologiche dell’utilizzatore per garan- tirne la facilità d’uso. L’adozione di più canali e tecnologie genera rilevanti opportunità di differenziazione in quanto I vantaggi per il museo: differenziazione della permette di ampliare in modo innovativo la Value Proposition del museo. Dalla tradizionale fun- Value Proposition zione conservativa ed espositiva, il museo estende la propria offerta alla generazione e divulga- zione di contenuti innovativi, favorendo la valorizzazione e la diffusione del proprio patrimonio artistico. Di seguito si elencano le principali aree di offerta del museo e le tecnologie/i canali utilizzabili: • Estensione dell’offerta di prodotti: pubblicazioni multimediali quali cd-rom, video, pro- grammi e dispositivi interattivi per esplorare il patrimonio artistico museale. • Creazione di nuovi servizi: postazioni multimediali informative, guide digitali per arricchi- re e personalizzare la visita reale con percorsi virtuali ed informazioni contestuali sulle opere. • Diversificazione dell’offerta: centri multimediali per la didattica e l’intrattenimento, work- shop, e-learning per creare dei musei-laboratori attivi nella ricerca didattica interdisciplinare che potenzino le offerte educative per i diversi segmenti di pubblico (bambini, adolescenti, anziani, insegnanti, ricercatori, esperti). • Global reach: siti web per fornire informazioni aggiornate sul museo, le sue collezioni e atti- vità. I siti web più innovativi sono musei in rete complementari ai musei “reali”: - allestiscono proprie esposizioni on-line, diffondendo ad esempio l’immagine digitale di opere in deposito e le ricostruzioni di ambienti non accessibili al pubblico; IBM Business Consulting Services 80
  • 4 - promuovono e veicolano la diffusione di opere artistiche multimediali create ad hoc per il web); - trasformano il museo in uno spazio vivo che stimola l’immaginazione e la creatività: l’u- tente può esplorare virtualmente le strutture museali, ammirarne le collezioni e le esposi- zioni on-line con immagini di elevata qualità e numerose applicazioni multimediali ed interattive; - ospitano webcast per diffondere eventi live dal sito su attività restaurative o eventi cele- brativi (es. inaugurazioni, conferenze ecc.). Tra i servizi addizionali che accrescono i punti e i momenti di contatto con il visitatore-cliente: prenotazione on-line, on-line store, web pages personali per i membri, donazioni on-line, commu- nity ecc. • Conoscenza dei segmenti di pubblico: sistemi di data management per gestire le informazio- ni provenienti dai diversi canali, al fine di profilare e segmentare i gruppi di visitatori virtuali e fisici. • Estensione della relazione: modelli di Customer Relationship Management per adattare dina- micamente le offerte alle attese di valore dei diversi segmenti di visitatori, customizzando le interfacce, le informazioni e i canali. Tra i principali strumenti di comunicazione vi sono: e- mail, newsletter, sms caratterizzati da un elevato livello di feedback e personalizzazione. * Approfondimento [4] The Eternal Egypt Project “www.eternalegypt.org” Il progetto Eternal Egypt nasce dalla collaborazione triennale tra IBM e il governo egiziano e rap- presenta un caso unico di applicazione di tecnologie innovative ai beni culturali. Il progetto riu- nisce i più importanti siti, reperti e percorsi storici di 5000 anni di cultura egiziana in un’espe- rienza multimediale e interattiva, attraverso la creazione di un ricco database di animazioni, pano- ramiche a 360 gradi, scansioni tridimensionali e immagini ad alta risoluzione. Un complesso sistema di gestione dei contenuti permette di costruire narrazioni, organizzando le infor- mazioni raccolte nel database a seconda del canale (digital guide, telefono cellulare, web), offrendo al visitatore informazioni testuali, visive ed uditive sulle opere e la storia che le ha generate. Il progetto si articola su tre dimensioni: • The museum inside the walls: per arricchire e personalizzare l’esperienza di visita nel Museo Egizio del Cairo, è stata prodotta una digital guide portatile che integra testo, immagi- ni ed animazioni. La guida estende l’esperienza fisica di visita al museo con percorsi virtuali L’Arte di raccontare l’arte 81
  • capitolo 4 Trend Best Practice flessibili e personalizzabili, strutturati per narrazioni facilmente assimilabili dal visitatore. I dati sono aggregati dinamicamente per creare contenuti narrativi legati all’opera e allo spa- zio. Alla fine del percorso, il visitatore riceve un sommario cartaceo della propria visita con le principali opere esplorate, una sorta di catalogo personalizzato. L’audio, disponibile in tre lingue, inglese, francese e arabo, è basato su una tecnologia a comunicazione vocale. • The museum outside the walls: per dare continuità alla visita fuori dal museo, è stato crea- to l’accesso mobile, attraverso il telefono cellulare, alla visita guidata al Tempio di Luxor e alle Piramidi di Giza che permette ai visitatori di fruire di informazioni ad hoc ammirando le varie località. • The museum without walls: per permettere all’utenza globale di esplorare il patrimonio cul- turale del Paese attraverso il complesso di relazioni tra gli oggetti, i luoghi e la cultura del pas- sato, è stato costruito l’Eternal Egypt W Site - http://www.eternalegypt.org/- che include eb immagini ad alta risoluzione, ricostruzioni tridimensionali delle antichità egizie, immagini a 360 gradi, panoramiche catturate in tempo reale da camere web del Tempio di Karnak a Luxor e Qait Bey di Alessandria. Il sito web è volto ad incuriosire ed attrarre un’utenza globale che navigando può vivere un’esperienza interarattiva di apprendimento storico, culturale ed este- tico. Il sito, disponibile in tre lingue, presenta narrazioni audio on demand. L’utilizzo congiunto di canali quali la digital guide, il cellulare e il sito Internet permette al museo di raccogliere informazioni sui profili dei visitatori e sulle preferenze espresse nella scelta dei per- corsi fisici e virtuali (movimenti, durata, obiettivi della visita ecc.) e di estendere il ciclo di vita della relazione, attraverso la generazione di follow up relazionali con il singolo visitatore. In particolare, il personale del museo genera un primo follow up inviando via e-mail la versione elettronica del catalogo personalizzato dell’esperienza di visita ed invita l’utente a consultare il sito Eternal Egypt in fase post-visita per approfondire quanto appreso e mantenersi aggiornato sulle attività del museo stesso. * Approfondimento [5] Hermitage Museum Project “www.hermitagemuseum.org” L’ambizioso progetto di collaborazione tra IBM ed il Museo Hermitage di San Pietroburgo ha dato origine all’archivio digitale delle vaste collezioni del museo che comprendono oltre tre milioni di opere, dall’arte preistorica e antica all’arte orientale ed europea. In particolare, il progetto ha pre- visto la costituzione dell’Image Creation Studio (ICS) che ha permesso allo stesso personale IBM Business Consulting Services 82
  • 4 dell’Hermitage, formato dal Centro IBM di Yorktown Heights (USA), di scannerizzare le opere, producendo immagini digitali 2D e 3D ad alta risoluzione di varie dimensioni. Tre le applicazioni che permettono agli utenti e visitatori di esperire il patrimonio artistico dell’Hermitage: • l’Education and Technology Center, creato per offrire ai visitatori del museo, soprattutto ai bambini, un servizio educativo interattivo e multimediale composto da immagini supportate da narrazioni, quiz e giochi. • i Visitor Information Kiosks, che permettono ai visitatori di conoscere il museo attraverso due tipologie di percorsi virtuali: i tour consigliati di varia durata e su specifiche collezioni, o i tour personalizzati secondo il set di preferenze impostate dal visitatore. La navigazione è faci- litata da mappe virtuali degli interni del museo. • il Website http://www.hermitagemuseum.org, creato per permettere ad un‘utenza globale di visionare le immagini ad alta risoluzione delle opere, l’utente vive un’esperienza interattiva di apprendimento culturale ed estetico. Il sito è composto di due parti indipendenti: - una parte statica, “Collection Highlights”, che comprende 1.500 pagine descrittive sulle collezioni del museo, una sorta di catalogo d’arte che riflette la struttura stessa del museo; - una parte dinamica, “Digital Collection”, che rappresenta una vera e propria biblioteca digitale di dipinti, sculture, ceramiche, porcellane, gioielli, tessuti, monete e reperti archeologici. La dinamicità risiede nella possibilità di accedere ai capolavori archiviati attraverso numerosi criteri di ricerca che generano pagine “dinamiche” di risultati. Oltre la ricerca per “nome dell’artista” o “titolo dell’opera”, il sito supporta ricerche basate sul layout visuale (forma e colore), così da permettere di individuare le opere che presentano la stessa tavolozza pittorica, o similarity search per trovare opere dello stesso artista, del medesimo stile, provenienti dallo stesso paese/regione o realizzati utilizzando una tecnica simile. I risultati generati sono composti dall’immagine ad alta risoluzione delle opere, dal- l’opzione di zoom e da informazioni approfondite sull’opera. Le opere presenti sul sito sono protette contro il furto virtuale con il sistema watermarking di IBM, firma digitale invisibile per impedire la contraffazione dell’immagine. Il sito è disponibile in due lingue: russo ed inglese. Più di 100 persone, tra professionisti, web designers e tecnici, hanno contribuito alla sua proget- tazione e realizzazione. www.hermitagemuseum.org ha ricevuto numerosi premi, tra i quali: il “Solution of the Year Award” per la resa della fotografia digitale della rivista Advanced Imaging, il “Russian Internet Academy’s Grand Prix Award” come miglior sito russo ed è stato votato “Best Site Overall” dalla Conferenza Web 2000. L’Arte di raccontare l’arte 83
  • 5 Conclusioni 5 * 85
  • capitolo 5 Profili e scenari 5. Conclusioni L’esperienza non è ciò che accade ad un uomo; è ciò che fa l’uomo con ciò che gli accade Aldous Huxley Il tema della Customer Experience è stato qui affrontato nell’ambito dei musei. Il settore museale non è stato scelto casualmente, le sue caratteristiche di estrema dinamicità e potenzialità lo rendono par- ticolarmente interessante anche per chi vive in contesti diversi. Relazione Value Proposition Value Perception Organizzazione Customer Utente Experience Value Realization Value Expectation Il framework di analisi qui utilizzato è stato declinato con successo in contesti diversi, aziendali e di pubblica amministrazione, in cui la centralità del cliente e la qualità della relazione, dalla fase di acquisizione sino al servizio post-vendita, sono fattori distintivi di successo. La Customer Experience è sicuramente tra le priorità del management aziendale, essendo la relazio- ne con i clienti funzionale alla crescita (market share e wallet share) profittevole. Per affrontare con successo la sfida della centralità del cliente, è necessario intraprendere un per- corso che si articola su tre punti: 1. Comprendere i propri clienti: Gli utenti • Quali sono i diversi segmenti di utenza? • Quali bisogni (espressi ed inespressi) hanno? • Quali sono le macro-caratteristiche che guidano i loro comportamenti di acquisto? • Quali sono i tipici scenari con cui gli utenti interagiscono con l’organizzazione? • Quali servizi, quali informazioni si aspettano di trovare sui diversi canali che hanno utilizza- to per interagire con l’azienda? 2. Sviluppare un’offerta che soddisfi il proprio mercato di riferimento: L’offerta • Quali prodotti e servizi rispondono meglio ai bisogni dei singoli segmenti di utenza? IBM Business Consulting Services 86
  • • Come renderli personalizzabili per soddisfare le esigenze dei singoli utenti o almeno dei seg- 5 menti? • Attraverso quali canali offrirli? Su tutti i canali in modo indifferenziato oppure scegliendo un mix di canali / prodotti / servizi? • Come comunicare il valore al cliente? 3. Veicolare al meglio la propria offerta su tutti i canali che si è deciso di utilizzare: I canali • Semplificando l’accesso e l’utilizzo di tutti i canali di interazione; • Decidendo, coerentemente alla strategia, quali prodotti, servizi e informazioni veicolare su ogni singolo canale; • Rispondendo in modo efficiente alle richieste del cliente; • Rendendo trasparente e “indolore” il passaggio da un canale all’altro; • Comunicando in modo univoco i propri valori, con una strategia di brand ben declinata sui diversi canali. Questi tre elementi sono notevolmente correlati e funzionali al successo delle organizzazioni. Successo che possiamo misurare in termini di: Wallet Share: I risultati • Spesa media per cliente • Riduzione della sensitività al prezzo • Aumento del ricavo medio per transazione • Numero di nuovi acquisti per cliente • Numero di acquisti ripetuti per cliente • Customer lifetime value Market Share: • Crescita del numero di nuovi clienti • Riduzione del numero di clienti prospect perduti nella fase di selezione tra alternative di acquisto Profittabilità: • Diminuzione del costo di acquisizione di nuovi clienti • Diminuzione del costo di fidelizzazione • Diminuzione del costo di gestione dei reclami Il settore museale artistico, attraverso la segmentazione dell’utenza, l’analisi puntuale della Customer Experience e infine l’individuazione di alcuni casi di eccellenza, rappresenta un interessante caso pratico per comprendere come l’approccio IBM alla gestione della relazione con il cliente può porta- re valore. L’Arte di raccontare l’arte 87
  • 88
  • appendice Nota Metodologica Partendo dall’obiettivo dell’analisi, che era presentare la situazione del settore museale rispetto al tema della Customer Experience, era necessario definire un campione di musei su cui effettuare lo studio. Le considerazioni che hanno guidato la scelta sono state: 1. focalizzazione sul settore italiano, ma anche respiro internazionale dell’analisi 2. rilevanza delle istituzioni, in termini di numero di visitatori 3. dispersione e rappresentatività geografica Sono stati quindi identificati 5 musei Italia, 4 in Europa al di là del confine italiano ed uno negli Stati Uniti. In qualche modo, la scelta è soggettiva e parziale e questo è dovuto alla necessità di limitare lo scope della nostra analisi. L’analisi del settore ha consentito di definire il contesto di riferimento, fornendo le informazioni necessarie per comprenderne gli attori, le dinamiche e le tendenze più diffuse. In particolare, l’ana- lisi della domanda museale ha permesso di delineare i 5 profili rappresentativi del pubblico musea- le (caratterizzati in termini di necessità e esigenze diverse nell’approccio al museo) su cui poi è stata condotta l’analisi. Anche qui, si è imposta una scelta: ovviamente i profili analizzati non rappresen- tano la totalità delle tipologie di visitatori dei musei. Ad esempio, manca un segmento rilevante nel- l’ambito museale: gli esperti, coloro che fanno dei musei uno dei loro ambiti di ricerca professionale, di lavoro. E sicuramente ne mancano altri. Di nuovo, siamo comunque convinti che i profili trattati rappresentino un campione ben più che significativo. Per ogni profilo è stato definito lo scenario di interazione col museo attraverso i 5 principali canali di fruizione dei servizi (il Web, il Call Center, l’ E-mail, la Location e l’Audioguida) e sono stati indivi- duati i diversi Moment of Truth e Irritants che possono influenzare l’esperienza dell’utente. Per ogni canale sono stati individuati il peso relativo di importanza rispetto agli altri canali e i value driver con i relativi parametri necessari per la valutazione dell’esperienza museale multicanale. Ogni canale è stato, dunque, valutato secondo value driver specifici: • La Location è stata valutata su: - Informazioni: presenza, coerenza, aggiornamento, consistenza e stato di manutenzione delle informazioni generali (orari, tariffe, mappe) e di quelle specifiche delle opere (didascalie, pan- nelli informativi, percorsi). - Spazio: qualità degli spazi museali in termini di pulizia, accessibilità, segnaletica interna, spazi di sosta, presenza e competenza del personale di sala. - Servizi: presenza di servizi correlati o complementari quali la ristorazione, il guardaroba, il bookshop, la biblioteca e presenza di servizi specifici per particolari fasce di visitatori (es. anziani, bambini ecc.). - Offerte: presenza di visite guidate, postazioni multimediali, disponibilità di materiale in lin- gue differenti. 89
  • appendice - Prestazioni: valutazione dei tempi di attesa per acquistare i biglietti o i servizi offerti, numero di casse totali e presenza di casse dedicate a particolari fasce di visitatori (gruppi, disabili ecc.). • Il Web è stato valutato su: - Usabilità: qualità e visualizzazione dei contenuti offerti dal sito, modalità di navigazione, faci- lità ed immediatezza di utilizzo del sito, supporto offerto all’utente. - Funzionalità: possibilità di personalizzare l’esperienza di navigazione, offerta di servizi di e-commerce (acquisto o prenotazione biglietti, bookshop on-line ecc.), presenza di strumenti di ricerca semplice ed avanzata. - Visibilità: analisi dell’indirizzo del sito (URL), presenza e posizione del sito sui motori di ricerca per parola chiave generica (Paese, città, museo) o specifica (nome museo, collezioni). - Sicurezza: efficienza della comunicazione riguardo al livello di sicurezza fornito, valutazione dell’aderenza ai requisiti di legge in materia di trattamento di dati personali, dell’appetibilità del sito da parte di hacker, delle modalità di controllo degli accessi. - Prestazioni: analisi delle dimensioni e numero degli oggetti, dei tempi di risposta e di cari- camento delle pagine nelle differenti ore della giornata. - Accessibilità: valutazione, in base alle indicazioni del W3C, dell’accessibilità del sito, cioè delle possibilità di raggiungere ed utilizzare informazioni nonostante ogni forma di impedi- mento (fisico, mentale, culturale, sociale). • Il Call Center è stato valutato su: - Usabilità: analisi della risposta data dall’operatore in termini di competenza, cortesia e proat- tività, valutazione del percorso di navigazione dell’IVR. - Funzionalità: possibilità di scegliere un canale alternativo per ricevere le informazioni richie- ste o di essere richiamati, scelta tramite IVR della lingua con cui effettuare la navigazione. - Performance: valutazione dei tempi di risposta, di attesa, e del numero di passaggi effettua- ti prima di raggiungere il corretto interlocutore. • L’E-mail è stato valutata su: - Usabilità: analisi dell’esaustività, della chiarezza e della leggibilità della risposta, valutazio- ne della tipologia di formato, della consistenza rispetto alla richiesta. - Funzionalità: valutazione della personalizzazione della risposta, della presenza di riferimen- ti (link) su altri canali rispetto a quanto richiesto. - Performance: valutazione dei tempi di risposta e del peso della mail. • L’Audioguida è stato valutata su: - Usabilità: analisi della qualità dell’audio, dell’esaustività e della chiarezza dei contenuti. - Funzionalità: possibilità di tracciare itinerari, scegliere dettagli sulla singola sala o opera, disponibilità di lingue differenti in cui ascoltare le informazioni. - Performance: analisi della tipologia di audioguida utilizzata (auricolare o cuffia), valutazione del tempo di attesa per l’ascolto. IBM Business Consulting Services 90
  • appendice La valutazione dei parametri per ogni value driver di canale, la valutazione del soddisfacimento dei Moment of Truth e dell’attivazione di Irritant da parte dei musei è stata eseguita secondo il metodo della Expert Analysis. L’esperienza diretta dei nostri consulenti esperti in Italia e nel mondo, che hanno simulato gli scenari, ha permesso di raccogliere le valutazioni dei diversi parametri. L’analisi dei parametri dei canali ha permesso di valutare come i singoli musei hanno strutturato la loro offerta mentre l’esame dei Moment of Truth e degli Irritant ha fornito una misura di come l’offer- ta venga percepita dagli utenti. L’incrocio dei due risultati ha consentito di dare una valutazione glo- bale sul posizionamento dei musei rispetto al tema della Customer Experience. L’Arte di raccontare l’arte 91
  • IBM Business Consulting Services 92
  • 5 Bibliografia AAVV, Innovative Arts Marketing, Ruth Rentschler, Melbourne, 2002. Bollo A., Solima L., I Musei e le imprese. Indagine sui servizi di accoglienza nei musei statali italiani, Electa, Napoli, 2002. ISTAT, Annuario Statistico Italiano, 2003. Kotler N., Kotler P., Marketing dei musei. Obiettivi, traguardi, risorse, Edizioni di Comunità, Torino, 2001. Mori (a cura di), Visitors to museums and galleries in the UK, The Council for Museums, Archives and Libraries, London, 2001. Poli F., Il Sistema dell’arte contemporanea. Produzione artistica, mercato, musei, Editori Laterza, Roma, 2003. Runyard Sue, The Museum Marketing Handbook, Museum and Gallery Commission, London, 1994. Selbach G., Les musées d’art américains: une industrie culturelle, L’Harmattan, Paris, 2000. Solima L., Il pubblico dei musei. Indagine sulla comunicazione nei musei statali italiani, Gangemi Editore, Roma, 2000. Solima L., La gestione imprenditoriale dei musei, CEDAM, Padova, 1998. Touring Club Italiano, L'annuario della Cultura 2004, TCI, 2004. Touring Club Italiano, Indagine annuale sull'affluenza dei visitatori nei musei italiani di maggior inte- resse turistico, TCI, Milano, 2001. Zan L., Conservazione e innovazione nei musei italiani. Management e processi di cambiamento, ETAS Libri, Milano, 1999. L’Arte di raccontare l’arte 93
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  • experience
  • 5 * 10 musei analizzati in 6 nazioni: Italia, Francia, Grecia, Spagna, Gran Bretagna, USA * 14 indicatori di base analizzati per ogni museo * 5 profili e scenari di utenza tracciati, 17 Moment of Truth e 34 Irritant definiti * 20 value driver investigati, distribuiti su 5 canali di interazione per un totale di 87 parametri: • Location: 5 value driver, 28 parametri • Web: 6 value driver, 22 parametri • Call Center: 3 value driver, 13 parametri • Audioguida: 3 value driver, 13 parametri • E-mail: 3 value driver, 11 parametri * min 4 max 8 analisi esperte effettuate per ogni museo, per un totale di 53 analisi esperte * un’indagine di awareness della marca museale associata a 10 città italiane e straniere su 125 testimoni di nazionalità italiana * 5 casi di studio analizzati per delineare esempi di eccellenza a livello internazionale * più di 20 consulenti IBM nel mondo coinvolti nei mesi di febbraio e marzo 2004
  • Il presente lavoro è stato realizzato dai consulenti del Centre for IBM e-business Innovation, parte della struttura di Business Consulting Services, con il supporto di Fondazione IBM Italia. Business Consulting Services è la divisione di IBM che, utilizzando le migliori competenze di settore di industria e di tecnologia, disegna e fornisce soluzioni innovative per il cliente. Il Centre for IBM e-business Innovation fa parte di un network mondiale con una approfondita conoscen- za delle soluzioni on demand, progettato per aiutare i clienti ad elaborare strategie, disegnare e implemen- tare soluzioni attraverso: • il miglioramento della Customer Experience e la massimizzazione del valore di tutte le iniziati- ve dei canali digitali; • la semplificazione dell'accesso alle informazioni importanti, alle competenze e alle applicazio- ni in accordo con lo specifico profilo e i bisogni dell'utente finale; • l’allineamento tra strategie di business e utilizzo dei canali di interazione tra cliente azienda, al fine di massimizzare market share, wallet share e customer profitability. Il tema della Customer Experience, indirizzato dai consulenti del centro, rappresenta una punta di eccellenza su uno dei temi più innovativi e di maggiore rilevanza per le aziende che competono sulla qualità del servizio e della relazione con il cliente.
  • ® Centre for IBM e-business Innovation IBM Business Consulting Services IBM Global Services Via Tolmezzo, 15 - 20132 Milano ibm.com/services/it/innovation Realizzato in Italia 06-04 Tutti i diritti riservati IBM è un marchio della International Business Machines Corporation. Altri nomi di società, prodotti o servizi possono essere marchi o servizi di altre società. I riferimenti contenuti in questa pubblicazione a prodotti, programmi o servizi IBM non implicano che IBM intenda renderli disponibili in tutti i Paesi in cui opera. Qualsiasi riferimento a prodotti, programmi o servizi IBM non implica che essi siano i soli a poter essere utilizzati. Qualsiasi prodotto, programma o servizio funzionalmente equivalente potrà essere utilizzato in sostituzione. Questa pubblicazione è fornita solo a titolo informativo. Le immagini possono rappresentare prototipi © Copyright IBM Corporation 2004