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Escritório de Projetos no DEC

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  • 1. Dissertação apresentada à Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, como requisito para a obtenção do título de Mestre em Ciências Militares. O ESCRITÓRIO DE PROJETOS NO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO DO EXÉRCITO BRASILEIRO: UMA PROPOSTA Maj Eng Paulo Cesar de PAOLI 1
  • 2. SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO 2. REFERENCIAL TEÓRICO - PROJETOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 3. REFERENCIAL TEÓRICO - ESCRITÓRIO DE PROJETOS 4. DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO 5. REFERENCIAL METODOLÓGICO 6. PROPOSTA 7. CONCLUSÃO 2
  • 3. 1. INTRODUÇÃO Problema O Departamento de Engenharia e Construção (DEC) necessita de um Escritório de Projetos (EP) para atender a sua demanda de projetos? Amplitude e Delimitação Restrito ao DEC. Experiências e conhecimentos da FGV-Brasília, Banco Central, EP-EME, EP-Mato Grosso, DEC, DOC, DOM, D Patr, TCU, Banco do Brasil, SERPRO, OMM-Brasil, SERIO2007, Internet, Bibliotecas. 3
  • 4. 1. INTRODUÇÃO Hipótese O Departamento de Engenharia e Construção necessita de um Escritório de Projetos para atender a sua demanda de projetos. Justificativa A criação do EP pode contribuir para solucionar a crescente demanda de projetos do DEC, que vem aumentando consideravelmente. Aperfeiçoar as atividades internas sob a égide da gestão pela qualidade e dos fundamentos da excelência (melhores práticas). 4
  • 5. 1. INTRODUÇÃO Objetivo Principal Analisar a proposta de criação de EP no DEC. Objetivos Específicos Identificar o tipo de Escritório de Projetos (EP). Estabelecer a subordinação geral do EP. Relacionar as missões do EP. Destacar as atribuições do EP. Estabelecer as funções/especializações de seus membros componentes. Estabelecer a organização do EP. Estabelecer o processo de implantação do EP. 5
  • 6. 1. INTRODUÇÃO Referências ANDREUZZA, Mário. Fundamentos da Gerência de Projetos. FGV, 2005. ANSELMO, Jefferson. Escritório de Projetos: Um estudo de Caso. USP, 2002. BANCO CENTRAL. Guia Metodológico de Gerenciamento de Projetos da Fiscalização, 2004. BARCAUÍ, André; QUELHAS, Osvaldo. Perfil de Escritórios de Gerenciamento de Projetos em Organizações Atuantes no Brasil. BRASIL. Exército Brasileiro. COTA, Marcelo e outros. Definição de Papéis e responsabilidades na Gestão de Projetos na Área de Fiscalização do Banco Central do Brasil. DINSMORE, Paul. Diversos. KERZNER, Harold. Diversos. PATAH, Leandro; MONTEIRO, Marli. PMO: Uma Visão Geral e Introdução ao Conceito de Escritório de Projeto, 2006. PMIRIO. Relatório do Estudo de Benchmarking: Gerenciamento de Projetos Brasil, 2004. PRADO, Darci. Gerenciamento de Projetos nas Organizações, 2000. PMI. Um Guia do conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBOK, 2000). RABECHINI JR, Roque. Competência e Maturidade em Gestão de Projetos, 2005. REVISTA TEMA. Escritório de Projetos do SERPRO, 2004. TCU. O Escritório de Projetos do TCU. Manifestação 7735, 2006. VASCONCELAS NETA, Dulce. Escritório de Projetos. FGV, 2005. 6
  • 7. 1. INTRODUÇÃO Referências Exército Brasileiro e Ministério da Defesa (2003-2006) DEC. Caderno de Encargos da Assessoria de Gestão Ambiental e Projetos Especiais, 2005. DEC. Diretriz para Elaboração do Macroprojeto Moradia, 2003. DEC. Diretriz para Elaboração do Macroprojeto Obras de Infra-estrutura, 2003. DEC. Plano de Gestão, 2005. EME. Diretriz para a Criação e Implantação do Macroprojeto Gestão Estratégica, 2006. EME. Implantação e Funcionamento do Escritório de Projetos do Exército, 2006. EME. Declaração de Escopo do Projeto de Implantação do Escritório Corporativo do EB, 2005. GAB CMT EB. Caderno de Instrução – Elaboração e Gerenciamento de Projetos, 2005. GAB CMT EB. Política e Estratégias de Comando do Exército para o Período 2003/2006. GAB CMT EB. Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro. GAB CMT EB. Missão e Visão de Futuro do Exército, Síntese dos Deveres, Valores e Ética, 2003. GAB CMT EB. Macroprojetos da Força para o Período 2003/2006. MD. Gerenciamento de Projetos no Sistema de CT e Inovação de Interesse da Defesa, 2003. 7
  • 8. SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO 2. PROJETOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 3. ESCRITÓRIO DE PROJETOS 4. DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO 5. REFERENCIAL METODOLÓGICO 6. PROPOSTA 7. CONCLUSÃO 8
  • 9. 2. PROJETOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Conceito de Projeto (PMBOK) Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas, dentro de parâmetros predefinidos de tempo, recursos e qualidade. 9
  • 10. 2. PROJETOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Conceito de Gerenciamento de Projetos (PMBOK) Conjunto de habilidades desenvolvido pela instituição, incluindo conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas, destinadas ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade pré-determinados. 10
  • 11. 2. PROJETOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Benefícios obtidos com o Gerenciamento de Projetos Maior comprometimento com objetivos e resultados 77% Disponibilidade de informação para tomada de decisão 68% Maior integração entre as áreas funcionais 67% Aumento da qualidade 61% Redução dos prazos 49% Otimização da alocação de recursos humanos 44% Aumento da produtividade 38% Redução dos custos 30% Maior retorno sobre o investimento (ROI) 21% Outros 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 11 Fonte: Relatório do Estudo de Benchmarking: Gerenciamento de Projetos Brasil, 2004
  • 12. 2. PROJETOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Nível de resistência ao tema Gerenciamento de Projetos Extremamente resistente Resistente Pouco resistente Nenhuma resistência 1% 23% 19% 57% 12 Fonte: Relatório do Estudo de Benchmarking: Gerenciamento de Projetos Brasil, 2004
  • 13. SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO 2. PROJETOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 3. ESCRITÓRIO DE PROJETOS 4. DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO 5. REFERENCIAL METODOLÓGICO 6. PROPOSTA 7. CONCLUSÃO 13
  • 14. 3. ESCRITÓRIO DE PROJETOS Definição (PAUL DINSMORE)) Escritório de Projetos é toda e qualquer estrutura que tenha como objetivo integrar as atividades de gerenciamento de projetos de uma organização, de acordo com as suas metas, estratégias, prioridades e recursos. Tipos EP - Equipe Autônoma de Projeto - Project Support Office - Project Management Center of Excellence - Project Management Office - Chief Project Officer 14
  • 15. 3. ESCRITÓRIO DE PROJETOS Funções mais comuns nos EP Definição de Padrões, metodologias e ferramentas 100% Controle dos projetos 100% Apoio no Planejamento dos projetos 100% Suporte a alta administração 89% Coaching no gerenciamento de projetos 89% Treinamento em gerência de projetos 86% Suporte a software de gerência de projetos 80% Definir métricas 80% Gestão de portfólio de projetos 68% Auditoria de projetos 50% Gestão do conhecimento 43% Seleção e priorização de projetos 30% Designar gerentes de projetos 27% Pool de recursos para projtos 25% Outros 9% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 15 Fonte: Relatório do Estudo de Benchmarking: Gerenciamento de Projetos Brasil, 2004
  • 16. 3. ESCRITÓRIO DE PROJETOS Quantidade de funcionários em EP 12% 20% Mais de 10 funcionários De 4 a 10 funcionários 3 funcionários 12% 2 funcionários 40% 1 funcionário 16% 16 Fonte: Relatório do Estudo de Benchmarking: Gerenciamento de Projetos Brasil, 2004
  • 17. 3. ESCRITÓRIO DE PROJETOS Tempo médio de existência dos EP (2004) 9% 23% Mais de 4 anos 21% Entre 2 e 3 anos Entre 1 e 2 anos Entre 6 meses e 1 ano Menos de 6 meses 21% 26% 17 Fonte: Relatório do Estudo de Benchmarking: Gerenciamento de Projetos Brasil, 2004
  • 18. 3. ESCRITÓRIO DE PROJETOS Localização dos EP do Banco Central EP Fiscalização (Difis) EP Corporativo (Dirad) EP Tecnologia da Informação (Deinf) 18 Fonte: Banco Central do Brasil.
  • 19. 3. ESCRITÓRIO DE PROJETOS Localização do EP do SERPRO Fonte: Serviço Federal de Processamento de Dados. 19
  • 20. 3. ESCRITÓRIO DE PROJETOS Localização do EP do Banco do Brasil Vice-Presidência Tecnologia e Logística Escritório de Projetos Diretoria de Logística Diretoria de Tecnologia Fonte: Banco do Brasil. 20
  • 21. SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO 2. PROJETOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 3. ESCRITÓRIO DE PROJETOS 4. DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO 5. REFERENCIAL METODOLÓGICO 6. PROPOSTA 7. CONCLUSÃO 21
  • 22. 4. DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO (DEC) Missão do DEC O Departamento de Engenharia e Construção (DEC) é um Órgão de Direção Setorial do Exército Brasileiro que tem como missões planejar, orientar, coordenar e controlar a realização de obras de engenharia essenciais à operacionalidade e ao apoio à família militar do Exército, cooperar com o desenvolvimento nacional e supervisionar a administração do patrimônio imobiliário da União jurisdicionado ao Exército. 22
  • 23. 4. DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO (DEC) Organograma do DEC Departamento de Engenharia e Construção Gabinete Assessorias Diretoria de Diretoria de Obras Diretoria de Obras Militares de Cooperação Patrimônio 23
  • 24. SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO 2. PROJETOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 3. ESCRITÓRIO DE PROJETOS 4. DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO 5. REFERENCIAL METODOLÓGICO 6. PROPOSTA 7. CONCLUSÃO 24
  • 25. 5. REFERENCIAL METODOLÓGICO Metodologia Pesquisa bibliográfica, documental, quantitativa, qualitativa e de campo. FGV-Brasília, Banco Central, EP-EME, DEC, DOC, DOM, D Patr, TCU, Banco do Brasil, SERPRO, OMM-Brasil, SERIO2007, Internet, Bibliotecas. 1ª Pesquisa Objetivo: Definir o modelo, as funções, as missões, a subordinação, a organização, as funções dos membros e a implantação do EP do DEC. Enviada ao DEC, DOM e DOC. Aceitação dos modelos apresentados (100%). 25
  • 26. 5. REFERENCIAL METODOLÓGICO 2ª Pesquisa: Avaliação de Maturidade do DEC em GP Segundo o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – MMGP. Utilizado na comunidade de gerenciamento de projetos. Respondida pelo DEC. Pontuação das respostas: A (10), B (6), C (2), D (0) Fórmula = (100 + TOTAL OBTIDO) / 100 AVALIAÇÃO FINAL = (100 + 140) / 100 = 2,40 O DEC estaria situado no nível 2 (avaliação final = 2,40). O resultado apresentado significa um nível repetitivo, conhecido ou da linguagem comum. Justifica-se este nível por existir na organização um treinamento básico de gerenciamento para os principais envolvidos com gerenciamento de projetos e já se iniciou a utilização de uma linguagem comum em gerenciamento de projetos. Destaca-se também o gerenciamento de projetos de forma não padronizada a 26 não disciplinada.
  • 27. 5. REFERENCIAL METODOLÓGICO Avaliação de Maturidade do DEC em GP Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Questão Resposta Questão Resposta Questão Resposta Questão Resposta 1 B 1 D 1 C 1 C 2 B 2 D 2 C 2 C 3 B 3 C 3 C 3 C 4 B 4 C 4 C 4 B 5 B 5 B 5 C 5 C 6 C 6 D 6 C 6 C 7 C 7 D 7 B 7 D 8 C 8 C 8 B 8 B 9 C 9 A 9 B 9 D 10 B 10 A 10 B 10 B 27
  • 28. SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO 2. PROJETOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 3. ESCRITÓRIO DE PROJETOS 4. DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO 5. REFERENCIAL METODOLÓGICO 6. PROPOSTA 7. CONCLUSÃO 28
  • 29. 6. O EP NO DEC: UMA PROPOSTA • Modelo de Escritório de Projetos • Como resultado da pesquisa realizada, segundo o conceito de Paul Dinsmore, o modelo de Escritório de Projetos a ser criado no Departamento de Engenharia e Construção seria o de Centro de Excelência em Gerenciamento de Projetos (Project Management Center of Excellence (PMCOE). 29
  • 30. 6. O EP NO DEC: UMA PROPOSTA • O Centro de Excelência em Gerenciamento de Projetos no DEC seria o ponto focal da experiência em projetos, sem assumir a responsabilidade pelos resultados dos mesmos. • A tarefa do Centro de Excelência em Gerenciamento de Projetos é em grande parte de natureza missionária: disseminar a idéia, converter os incrédulos, influenciar positivamente a todos os integrantes do DEC, transformar os adeptos em profissionais, encarregar-se das metodologias de gerenciamento de projetos e do arquivo e disseminação das melhores práticas. 30
  • 31. 6. O EP NO DEC: UMA PROPOSTA • Atribuições do EP • - desenvolvimento do Sistema Excelência Gerencial do Departamento; • - realizar estudos, visando a atualização e o aperfeiçoamento da organização, dos métodos e das rotinas de trabalho; • - encarregar-se da execução de projetos específicos determinados pelo Chefe do DEC; • - fornecer informações resumidas sobre projetos à alta administração do DEC; • - produzir e distribuir relatórios e gráficos de situação e desempenho dos projetos, baseados em relatórios da equipe do projeto; 31
  • 32. 6. O EP NO DEC: UMA PROPOSTA • Atribuições do EP • - manutenção de documentação atualizada relativa aos principais resultados e produtos do projeto; • - auxiliar na utilização de softwares de planejamento de projetos; • - verificação da implementação das melhores práticas em projetos; • - monitorar os desenvolvimentos na disciplina de gerenciamento de projetos; • - participar de simpósios e conferências sobre o assunto; • - prover melhorias contínuas na disciplina de gerenciamento de projetos; 32
  • 33. 6. O EP NO DEC: UMA PROPOSTA • Atribuições do EP • - auxiliar na aplicação de softwares de gerenciamento de projetos; • - garantir a aplicação de lições aprendidas em projetos; • - transferir conhecimento da disciplina de gerência de projetos aos gerentes e suas equipes; • - desenvolvimento de currículo para treinamento em gerência de projetos; • - ajuda no desenho de cursos específicos; • - identificação de fornecedores que possam preparar e desenvolver cursos; 33
  • 34. 6. O EP NO DEC: UMA PROPOSTA • Atribuições do EP • identificação das competências necessárias para melhora de desempenho dos gerentes de projeto, executivos e dos membros dos times de projeto; • - apoio à área de treinamento do DEC na realização de cursos; • - prover treinamentos na metodologia de gerenciamento de projetos; • - identificar que tipo de treinamento deve ser oferecido e para qual público. 34
  • 35. 6. O EP NO DEC: UMA PROPOSTA • Missões • Realizar estudos, visando o aperfeiçoamento da organização, dos métodos e rotinas de trabalho, encarregando-se do Sistema Excelência Gerencial do Departamento e da execução de projetos específicos determinados pelo Chefe do DEC. 35
  • 36. 6. O EP NO DEC: UMA PROPOSTA • Subordinação • De acordo com a pesquisa realizada à subordinação do Escritório de Projetos do DEC ficaria integrado a Assessoria 3 – Gestão Ambiental e Projetos Especiais. • Justifica-se esta escolha, pois é a seção mais indicada para a coordenação e controle de projetos no Departamento, possuindo uma experiência adquirida neste tipo de atividade, inclusive com pessoal especializado e com capacitação, estando localizada em local definido, dispondo de mobiliário e de componentes necessários ao funcionamento do 36 EP.
  • 37. 6. O EP NO DEC: UMA PROPOSTA • Subordinação DEC Gab A1 A2 A4 A5 A6 A7 Assessoria 3 Gestão Ambiental e Projetos Especiais Escritório de Projetos Recursos Ambientais 37
  • 38. 6. O EP NO DEC: UMA PROPOSTA • Organização • De acordo com a pesquisa, o EP deveria ser organizado com uma composição mínima de três pessoas: um chefe/coordenador e de dois adjuntos. Um dos adjuntos seria o especialista em gerenciamento de projetos e o outro adjunto seria o especialista em softwares de gerenciamento de projetos. • O local para a instalação do EP seria a Assessoria 3 do DEC. 38
  • 39. 6. O EP NO DEC: UMA PROPOSTA • Coordenador do EP • É o gerente do escritório. • Deve ser uma pessoa experiente, com fácil trânsito na alta administração do DEC, nas diretorias subordinadas e nos principais órgãos do Exército, com as quais se relaciona. • Deve se relacionar tanto com a alta administração, fornecendo-lhe informações sobre todos os projetos e com os gerentes de departamentos ou diretorias, nas quais os projetos são executados. • Deve participar da formulação estratégica e do desenvolvimento do Plano Estratégico Anual do DEC. • Preferencialmente, deve ser um coronel com o Curso de Altos Estudos e Administração do Exército. 39
  • 40. 6. O EP NO DEC: UMA PROPOSTA • Especialista na Metodologia de GP • Este profissional tem a missão de acompanhar e avaliar a execução dos projetos, emitir relatórios, criar regulamentos (padronização), avaliar propostas, efetuar a garantia da qualidade dos projetos. • Se possível, deve ser um profissional sênior, pois deve interagir com os gerentes de projetos de igual para igual. • Deve conhecer a metodologia de gerenciamento de projetos e os softwares utilizados. • Preferencialmente deve ser um tenente-coronel ou major, com conhecimento ou especialização na área de gerenciamento de projetos. 40
  • 41. 6. O EP NO DEC: UMA PROPOSTA • Especialista em Software • Este profissional tem a missão de prestar consultoria, assessoria e treinamento a toda a organização e também aos outros membros do DEC. • Deve ser um profundo conhecedor das ferramentas de informática, tais como software de gerenciamento de projetos, banco de dados, linguagem de programação, etc. • Preferencialmente dever ser um capitão ou tenente do Quadro-Complementar de Oficiais, com o Curso de Informática/Análise de Sistemas. 41
  • 42. 6. O EP NO DEC: UMA PROPOSTA • Implantação do EP no DEC • 1ª Fase – Preparar o ambiente organizacional • 2ª Fase – Começar com as iniciativas de curto prazo • 3ª Fase – Caminhar com soluções de longo prazo • 4ª fase – Manter e Aprimorar 42
  • 43. 6. O EP NO DEC: UMA PROPOSTA • Estratégia de Implantação • Vender o Escritório de Projetos para a administração; • Avaliar os custos necessários; • Fazer estudo de viabilidade do EP; • Montar a equipe; • Selecionar funções e aplicar em área “piloto”; • Fazer divulgação para áreas envolvidas. 43
  • 44. SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO 2. PROJETOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 3. ESCRITÓRIO DE PROJETOS 4. DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO 5. REFERENCIAL METODOLÓGICO 6. PROPOSTA 7. CONCLUSÃO 44
  • 45. 7. CONCLUSÃO • A criação de um Escritório de Projetos no DEC não seria uma inovação, mas uma evolução da estrutura existente, com tarefas e atribuições normatizadas e definidas, baseadas no trabalho de excelência já desenvolvido no Departamento e procurando atender as novas demandas da Instituição e do País. 45

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