PlanificacióN
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  • 1. PLANIFICAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR Carla Lorena Castro Witting PROCESO ADMINISTRATIVO
  • 2. PROCESO ADMINISTRATIVO
    • Las cuatro funciones básicas de un Gerente son: planificar, organizar, dirigir y controlar y evaluar.
    • Los resultados se evalúan para retroalimentar la planificación inicial. Se forma así un círculo virtuoso.
    • El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la Gerencia para el desarrollo de las funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar.
  • 3. PROCESO ADMINISTRATIVO Planeación Organización Dirección Control ¿Qué es lo que se quiere hacer? ¿Qué se va a hacer? ¿Cómo se va a hacer? Verificar que se haga ¿Cómo se ha hecho?
  • 4.
    • Planificación
    • Visión
    • Misión
    • Objetivos
    • Indicadores
    • Metas
    • -Acciones estratégicas
    • Organización
    • - Estructura
    • Administración de recursos humanos y materiales
    Dirección - Motivación - Liderazgo - Comunicación - Comportamiento Individual y de grupo .
    • Control
    • - Normas
    • - Medidas
    • Evaluaciones
    • Acciones correctivas
    • Retroalimentación
  • 5. PLANIFICACION
    • Planificación
    • Visión
    • Misión
    • Objetivos
    • Indicadores
    • Metas
    • Acciones estratégicas
  • 6. PLANIFICACIÓN
    • 1.- Visión: Cómo queremos que nos perciban las personas en el futuro. (Deseo)
    • 2.- Misión: Define el propósito general de la organización y las acciones que debe tomar en el futuro inmediato a fin de poder enlazar lo deseado con lo posible.
  • 7.
    • 3.- Objetivos Estratégicos: Fijan el rumbo a seguir teniendo en cuenta el destino que se desea alcanzar en el futuro.
    • (Maximizar los beneficios de trabajadores y accionistas, con responsabilidad social)
    • 4.- Indicadores: Parámetros a ser utilizados para evaluar el logro de los objetivos. (Utilidad, nivel de remuneraciones, bienestar de las familias del entorno de la empresa)
  • 8.
    • 5.- Metas: Unidades utilizadas para medir los indicadores. (% de rendimiento sobre el capital, sueldos al año por trabajador, becas otorgadas a hijos de trabajadores).
    • 6.- Acciones estratégicas: Son las acciones inmediatas que se deben tomar cuando las metas de los indicadores elegidos, no están siendo alcanzadas.
  • 9.
    • Los objetivos estratégicos se alcanzan en el mediano plazo. Las metas de los indicadores elegidos se deben alcanzar en el corto plazo.
    • Las acciones estratégicas siempre deben estar a cargo de grupos interdisciplinarios que asuman la responsabilidad de corregir las desviaciones y alcanzar las metas en el corto plazo.
  • 10.
    • Se han identificado tres diferencias entre las acciones estratégicas y los objetivos estratégicos.
      • Marco Temporal : Corto Plazo (menos de 1 año) y Largo Plazo (Más allá de 5 años)
      • Especificidad: Específicos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guías generales).
      • Frecuencia de uso: Uso único (son generados para una situación Única), Permanente (planes continuos para actividades repetidas)
  • 11. ORGANIZACION Organización - Estructura - Administración de recursos.
  • 12. ORGANIZACION
    • Organizar es el proceso de ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización.  Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos
  • 13. ORGANIZACION
    • La organización es el proceso de creación de una estructura de relaciones que permita que los empleados desarrollen acciones orientadas a alcanzar los Objetivos Estratégicos y cumplan con ejecutar las Acciones Estratégicas definidas, a fin de alcanzar las metas fijadas.
  • 14.
    • Mediante una organización eficaz, los gerentes coordinan mejor los recursos humanos, materiales y de información.
    • El éxito de una organización depende en gran medida de la habilidad gerencial para utilizar con eficiencia y eficacia esos recursos.
  • 15. DIRECCION Dirección - Motivación - Liderazgo - Comunicación - Comportamiento Individual y de grupo
  • 16. DIRECCION
    • Una vez que la gerencia ha elaborado los planes, creado una estructura y cuenta con los recursos humanos y materiales, se plantea la necesidad de definir quién debe dirigir la organización.
    • La dirección supone hacer que los demás realicen las tareas necesarias como un equipo integrado, para lograr los objetivos de la organización.
    • No puede haber una dirección sin objetivos claramente definidos.
  • 17.
    • Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
    GERENTE JEFE DE SERVICIO PERSONAL
  • 18. EVALUACIÓN Y CONTROL
    • Evaluación y Control
    • - Normas
    • Medidas
    • Evaluación
    • - Acciones correctivas
    • - Retroalimentación
  • 19.
      • El proceso mediante el cual una persona, un grupo o
      • una organización vigila el desempeño y emprende
      • acciones correctivas (acciones estratégicas) es el de
      • evaluación y control .
    • Todos los gerentes deben participar en la función de control y evaluación de metas alcanzadas, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó.
    • Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber comparado la meta alcanzada con la meta propuesta.
  • 20.
    • Un sistema de control transmite mensajes a los gerentes de que las cosas no marchan de acuerdo con lo planeado y la necesidad de que se adopten medidas correctivas (Acciones Estratégicas).
    • La Evaluación y el Control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administración (Planificar, Organizar, Dirigir y Evaluar y Controlar).
    • Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no.
  • 21.
    • El proceso de evaluación retro alimenta a los planificadores a fin de revisar métodos y procesos y redefinir objetivos, si fuera necesario.
    • La evaluación sirve para enlazar lo deseado (Visión) con lo posible (Misión)
    • Los indicadores para medir el logro de los objetivos deben poder :
      • Ser medido, para que se pueda monitorear y evaluar
      • Ser Específico para evitar interpretaciones diferentes
      • Indicar el tiempo preciso
      • Ser Adecuado para los problemas, metas y estrategias
      • Ser sobre todo realista y viable de acuerdo a las características y contexto del establecimiento de salud .
  • 22. ¿Para qué evaluar?
    • Para proveer información . Esto significa que la evaluación no se realiza al azar sino en forma sistemática. Debe ser un proceso permanente constituido por pasos que se toman en forma lógica y secuencial.
    • Para permitir emitir juicios . Es decir es una actividad analítica. Su propósito es juzgar si los esfuerzos desplegados han tenido o están teniendo éxito.
    • Para tomar decisiones . Una vez que se tiene idea de cómo va el programa, se debe decidir qué hacer para maximizar su éxito o superar sus limitaciones. La evaluación, para que tenga valor, debe ser un instrumento para la toma de decisiones, y no simplemente un instrumento académico.
  • 23.
    • PLANEAMIENTO ESTRATEGICO SEGÚN NORTON Y KAPLAN
  • 24.
    • Norton y Kaplan son autores de un libro sobre Planeamiento Estratégico en el cual se definen los siguientes conceptos:
    • La teoría de causa y efecto es una premisa básica de planeamiento. No todas las variables tienen la misma contribución al logro de un objetivo.
    • Los objetivos estratégicos deben ser definidos en cuatro perspectivas: del cliente o usuario, económica, interno o de procesos y equipamiento y aprendizaje y crecimiento del personal.
  • 25.
    • A modo de ilustración, presentamos una aplicación de la propuesta de Norton y Kaplan al Sector Salud .
  • 26.
    • GRACIAS