2. Ditcher (1988)
Alvarado (1990):
Existen 6 responsabilidades básicas que constituyen la esencia de su
acción a saber:
(1) incrementar el estado de la tecnología de la organización
(2) perpetuar la organización
(3) darle dirección a la organización
(4) incrementar la productividad
(5) satisfacer a los empleados
(6) contribuir con la comunidad
3. Planificación
IDEAS
Contratación,
Dirección, Co
ntrol GENTE COSAS
Organización
3
4. Organizar
Controlar
Planificar
Liderar,
dirigir
Alta
Dirección
Dirección
media
Directores de
primer nivel
Esfuerzo dedicado
4
5. Planificar
Establecer objetivos y fines a alcanzar
Organizar
Establecer estructuras de responsabilidad y autoridad
Dirigir
Motivar, liderar, comunicar e informar, delegar, resolver
conflictos y tomar decisiones
Controlar
Supervisar que se alcanza lo planificado.
5
6. Habilidades
conceptuales
Alta y de diseño
Dirección
Dirección Habilidades
media Humanas
Directores Habilidades
de primer Técnicas
nivel
6
7. Conocimiento y capacitación en:
Métodos
Procesos
Procedimientos
Ejemplo:
El gerente de un proyecto informático:
Decide sobre herramientas
Comprende los problemas que genera
Ayudar a los trabajadores a aprender.
7
8. Es hábil en el trabajo con la gente
Facilita el trabajo cooperativo
Forma y dirige equipos
Crea un entorno en el que el personal se siente seguro
y libre de expresar sus opiniones.
8
9. Tiene una visión global.
Capacidad de reconocer los elementos significativos en
una situación.
Entiende la relación entre los elementos.
9
10. Resuelve los problemas,
Genera soluciones prácticas a los problemas.
Es una habilidad fundamental en la alta dirección.
10
11. Mintzberg identifica los roles clave del directivo y los
agrupa en tres bloques:
Roles interpersonales
Roles informativos
Roles decisorios
11
12. Figura destacada: representa a la organización frente a
la sociedad. Ser la carga de la empresa en los actos
protocolarios.
Líder: muestra el camino a seguir por los
subordinados.
Enlace: se articula como vínculo entre diferentes
grupos de la organización.
12
13. Monitor: se asegura de que el personal actúa de
acuerdo a lo previsto.
Difusor: transmite a las personas de la organización la
información necesaria para que tomen sus propias
decisiones.
Portavoz: transmite información al exterior de la
organización.
13
14. Emprendedor: sabe aprovechar las nuevas
oportunidades.
Administrador de los recursos: decide qué proyectos y
actividades se van a realizar.
Árbitro de conflictos: tratar las desviaciones respecto a
lo planificado.
Negociador.
14
15. DECISION – ES UNA SELECCION REALIZADA A
PARTIR DE DOS O MAS ALTERNATIVAS.
16. GERENCIA DE NIVEL ALTO – TOMA DECISIONES
ACERCA DE :
METAS DE LA ORGANIZACION
DONDE ESTABLECER NUEVOS NEGOCIOS
NUEVOS MERCADOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
GERENCIA DE NIVEL MEDIO Y BAJO
PROGRAMA DE PRODUCCION (SEMANAL O MENSUAL)
MANEJO DEL PROBLEMA QUE SE PRESENTA
LA SIGNACION DE AJUSTES DE SALARIO
LA SELECCION DE EMPLEADOS
17. LA TOMA DE DECISIONES NO ES UNA ACTIVIDAD
EXCLUSIVA DE LOS GERENTES.
TODOS LOS EMPLEADOS DE UNA ORGANIZACION
TOMAN DECISIONES QUE AFECTAN SU PROPIO
TRABAJO Y A LA ORGANIZACION.
18. LA TOMA DE DECISIONES ES UN PROCESO
COMPLEJO.
ES UN PROCESO QUE INCLUYE OCHO
PASOS, ENTRE ESTOS: IDENTIFICAR EL
PROBLEMA, SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA, Y
EVALUAR LA EFICACIA DE LA DECISION.
19. PASO 1: IDENTIFICAR EL PROBLEMA
PROBLEMA – ES LA DISCREPANCIA ENTRE DOS ESTADOS DE
LAS COSAS; EL EXISTENTE Y EL DESEADO.
CARACTERISTICAS DE UN PROBLEMA:
1.CONCIENCIA DE LA DISCREPANCIA
2.PRESION PARA ACTUAR
3.RECURSOS SUFICIENTE PARA HACER ALGO
20. PASO 2 – IDENTIFICACION DE LOS CRITERIOS DE
DECISION: DEFINIR LO QUE ES PERTINENTE EN
UNA DECISION
DETERMINAR LO QUE ES PERTINENTE PARA TOMAR LA
DECISION
SI DURANTE EL ANALISIS SE EXCLUYE ALGO, ESTO NO SE
TOMARA EN CONSIDERACION PARA LA TOMA DE
DECISIONES.
21. PASO 3: ASIGNACION DE PONDERACION A LOS
CRITERIOS
NO TODOS LOS CRITERIOS SELECCIONADOS SON
IGUALMENTE IMPORTANTES
LA PERSONA QUE TOMARA LA DECISION DEBE ASIGNARLE
PRIORIDAD A CADA ELEMENTO.
22. PASO 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS
ELABORAR UNA LISTA DE LAS ALTERNATIVAS VIABLES CON
LOS QUE SE PODRIA RESOLVER EL PROBLEMA.
NO SE EVALUAN LAS ALTERNATIVAS, SOLO SE MENCIONAN.
23. PASO 5: ANALISIS DE ALTERNATIVAS (TAB. 6.2)
ANALIZAR CRITICAMENTE CADA UNA DE LAS
ALTERNATIVAS; FORTALEZAS Y DEBILIDADES
JUICIO PERSONAL
OPINION DE EXPERTOS EN EL AREA
INFORMACION MAS RECIENTE EN LIBROS Y REVISTAS
24. PASO 6: SELECCION DE UNA ALTERNATIVA
SE ESCOGE LA MEJOR ALTERNATIVA BASADO EN EL
ANALISIS REALIZADO EN LOS PASOS ANTERIORES.
25. PASO 7: IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA.
ES EL PROCESO DE COMUNICAR UNA DECISION A LAS
PERSONAS AFECTADAS Y LOGRAR QUE SE
COMPROMETAN A PONERLA EN PRACTICA.
GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO PUEDEN AYUDAR AL
GERENTE EN LOGRAR DICHO COMPROMISO.
PARTICIPACION EN EL PROCESO DE LA PERSONAS QUE
PONDRAN EN PRACTICA LA DECISION.
26. PASO 8: EVALUACION DE LA EFICIENCIA DE LA
DECISION
VER SI EL PROBLEMA HA SIDO RESUELTO
SI SE OBTUVO EL RESULTADO DESEADO MEDIANTE LA
ALTERNATIVA ELEGIDA.
27. CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES
EXISTEN TRES CONDICIONES QUE LOS GERENTES DEBEN
ENFRENTAR CUANDO TOMAN DECISIONES:
CERTIDUMBRE
RIESGOS
INCERTIDUMBRE
28. CERTIDUMBRE
Situación en la cual el gerente puede tomar decisiones con precisión porque
conoce el resultado que produciría cada una de las alternativas.
RIESGO
Situación propia de las condiciones en las cuales la persona que toma
decisiones puede calcular la probabilidad de obtener ciertos
resultados, experiencia personasl o información secundaria.
INCERTIDUMBRE
Situación en la cual la persona que toma las decisiones no cuenta con
estimaciones razonables de las probabilidades correspondientes. Cantidad
de información es limitada.
29. ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES
HAY TRES FORMAS DISTINTAS EN QUE LOS GERENTES
ATACAN A LOS PROBLEMAS EN EL CENTRO DEL TRABAJO:
EVASION DE PROBLEMAS
RESOLUCION DE PROBLEMAS
BUSQUEDA DE PROBLEMAS
30. EVASION DE PROBLEMA
ACTITUD QUE ADOPTA LA PERSONA ANTE LOS
PROBLEMAS, TRATANDO DE EVADIR O IGNORAR LA
INFORMACION QUE INDIQUE LA PRESENCIA DEL PROBLEMA.
RESOLUCION DE PROBLEMAS
ACTITUD DE LA PERSONA QUE ABORDA LOS PROBLEMAS
TRATANDO DE RESOLVERLOS EN CUANTO SE PRESENTAN.
BUSQUEDA DE PROBLEMAS
ACTITUD DE LA PERSONA QUE ABORDA LOS PROBLEMAS
BUSCANDO ACTIVAMENTE PROBLEMAS QUE RESOLVER O
NUEVAS OPORTUNIDADES QUE APROVECHAR.
31. HAY CUATRO ESTILOS EN MATERIA DE TOMA DE
DECISIONES:
DIRIGENTE
ANALITICO
CONCEPTUAL
CONDUCTUAL
32. ESTILO DIRIGENTE – SE CARACTERIZA POR UNA BAJA TOLERANCIA A LA
AMBIGUEDAD Y UN MODO RACIONAL DE PENSAR.
SON INDIVIDUOS EFICIENTES Y LOGICOS
TOMAN DECISONES RAPIDAS Y ENFOCAN SU ATENCION EN EL CORTO
PLAZO
SU EFICIENCIA Y RAPIDEZ PARA TOMAR DECISIONES LO HACEN CON
MINIMO DE INFORMACION Y CON LA EVALUACION DE POCAS
ALTERNATIVAS.
33. ESTILO ANALITICO – SE CARACTERIZA POR UNA ALTA TOLERANCIA A
LA AMBIGUEDAD UN MODO RACIONAL DE PENSAR.
REUNEN MAS INFORMACION Y CONSIDERAN MAS ALTERNATIVAS PARA
TOMAR LA DECISION
SON CUIDADOSOS Y HABILES AL LIDIAR CON SITUACIONES UNICAS.
34. ESTILO CONCEPTUAL – SE CARACTERIZA POR UNA ALTA TOLERANCIA A
LA AMBIGUEDAD Y UNA MANERA DE PENSAR INTUITIVA.
SUELEN TENER UNA PERSPECTICA AMPLIA Y EXAMINAN MUCHAS
ALTERNATIVAS.
ENFOCAN SU ATENCION EN EL LARGO PLAZO.
SON SUMAMENTE HABILES PARA ENCONTRAR SOLUCIONES CREATIVAS A
LOS PROBLEMAS.
35. ESTILO CONDUCTUAL – SE CARACTERIZA POR UNA BAJA TOLERANCIA
A LA AMBIGUEDAD Y UNA MANARA DE PENSAR INTUITIVA.
TRABAJAN BIEN CON OTRAS PERSONAS.
LES PREOCUPAN LOS LOGROS DEL PERSONAL Y SON RECEPTIVOS HACIA LAS
SUGERENCIAS DE LOS DEMAS.
ORGANIZAN REUNIONES PARA COMUNICARSE, PERO SIEMPRE TRATAN DE
EVITAR CONFLICTOS.
LA ACEPTACION DE OTRAS PERSONAS ES IMPORTANTE PARA LOS QUE
TOMAN DECISIONES BAJO ESTE ESTILO.
36. GERENTE
PERSONA QUE SABE DELEGAR Y ORGANIZAR
LIDER
ES SEGUIDO POR LAS PERSONAS Q LO RODEAN
EL IDEAL ES EL QUE REUNE VARIAS DE LAS
CARACTERISTICAS, ES FLEXIBLE.
NO ES EL QUE MAS SABE SINO EL QUE SABE VER LO
QUE LOS OTROS DOMINAN.