REFLEXIONES
CERTIFICADO EN INNOVACIÓN 2008
Nov. 26, 2008
Daniel Pandza (pandza@itesm.mx)
1
Dirección Estratégica de la Innovación | Sesión 15 | 18 de Nov. 2008

PROPÓSITO DE LA INNOVACIÓN
MARGEN DE UTILIDAD
GRADO DE DIFERENCIACIÓN
• Comparado con la competencia
GAP • Posibilidad de captar mayor
margen de utilidad
CAP
TIEMPO
SUSTENTABILIDAD DE LA VENTAJA
Barreras de entrada para competidores
Sustentabilidad de ingresos por más tiempo
2
[Moore (2002). Living on the Faultline. Harper Business Press.

“LA ÚNICA CONSTANTE EN LA VIDA
ES EL CAMBIO”
LO DEL CAMBIO NO
ES NADA NUEVO!
Heraclitus | Filosofo Griego | (ca. 535–475 BC)
3

CONECTIVIDAD CRISIS AVANCES
GLOBAL FINANCIERA TECNOLÓGICOS
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Dirección Estratégica de la Innovación | Sesión 15 | 18 de Nov. 2008

CICLOS DE VIDA MÁS CORTOS
TIEMPO
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Dirección Estratégica de la Innovación | Sesión 15 | 18 de Nov. 2008

INCERTIDUMBRE = MAX!
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RESIDUAL UNCERTAINTY
?
…SEPARATE THE UNKNOWN FROM THE UNKNOWABLE

EL DOLOR ES INEVITABLE…
EL SUFRIMIENTO ES OPCIONAL
BUDDHA8

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RECOMENDACIÓN 1:
CAMBIAMOS PARADIGMAS
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CIE 2008 | León, Guanajuato, Nov. 2008

alopatía
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CIE 2008 | León, Guanajuato, Nov. 2008

homeopatía
Daniel Pandza (pandza@itesm.mx)
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CIE 2008 | León, Guanajuato, Nov. 2008

TENDENCIAS
GLOBALES INDUSTRIA MERCADO
MODELO DE NEGOCIOS
.
Osterwalder (2008)
L
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CIE 2008 | León, Guanajuato, Nov. 2008

RECOMENDACIÓN 2:
INNOVACIÓN PRODUCTO
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CIE 2008 | León, Guanajuato, Nov. 2008

• MODELO DE NEGOCIO
“Innovación es la implementación
• COMPETITIVIDAD
rentable de ideas”.”
• VALOR AGREGADO
• CREATIVIDAD
• OPORTUNIDADES

INNOVACIÓN ES EL ARTE DE…
CREACIÓN
VALOR
CAPTURA ENTREGA
16

TENDENCIAS ESTRATÉGICAS
ENFOQUE
Modelo de MÁS DIFÍCIL DE COPIAR
Negocio
Procesos
• MEJOR CALIDAD
Servicios • MÁS RÁPIDO
• MENOR COSTO
• MENOR RIESGO
• RELACIÓN CON EXPERTOS
Productos
I+D Interno I+D Externo
RESPONSABLE
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CIE 2008 | León, Guanajuato, Nov. 2008

What influences a customers perceived value?
Value
Benefits Sacrifices
Benefits Monetary Non- Monetary
Functional Acquisition Costs Relationship risk
Usability Ownership cost Psychological risk
Emotional Costs of Use Physical risk
-Sensory Functional risk
-Epistemic -Arouse curiosity. Financial risk
Self expression -Provide novelty.
Time
-Satisfy desire for knowlege
-Self identity/worth Effort
-Personal meaning
-Social meaning
-Conditional meaning
Source: Woodall (2003). Conceptualizing Value for the Customer. Academy of Marketing Science Review.
URL: http://www.amsreview.org/articles/woodall12-2003.pdf

Factors Influencing Consumer's Valuation
Process
Experience
Personal Value Personal
System Circumstances
Customer
Situation
Availability
Stage within the
Competition Market VC Consumption consumption cycle
Perceived Rate/ extent of
Equity release of intrinsic
Product qualities
Functional
Perceived
Usability Monetary Costs
Emotional Perceived Non-
monetary costs
Self expression

Four pleasures
• Emotion and fun aspect of product design is
well covered between Norman 3 levels of
design and Patrick Jordan 4 pleasures.
– Physio-pleasure: Many aspects of visceral level
with some behavioral level.
– Socio-pleasure: Both aspects from behavioral and
reflective level.
– Psycho-pleasure: Mostly behavioral level.
– Ideo-pleasure: Reflective level

¿Quiénes son nuestros clientes?
ARQUITECTO INSTALADOR CONSTRUCTOR PROPIETARIO USUARIO FINAL
¿Qué esperan?
Asistencia Entrega a Entrega a Dentro del Confort &
técnica tiempo tiempo Presupuesto Seguridad
Libertad de
Capacitación Calidad Estatus Estatus
Diseño
21

¿CÓMO PIENSA NUESTRO CLIENTE?
Relative % of
customers
Time
Source: Wiefels (2003). The Chasm Companion. Harper Business Press.

ANTES DE INNOVAR HAY QUE IDENTIFICAR LOS PUNTOS
DE ALTO IMPACTO!
OPORTUNIDAD = IMPORTANCIA + max (Importance – Satisfaction, 0)
5
SATISFACCIÓN
“OVERSERVED” “UNDERSERVED”
• Desarrollar mejor
4 solución
• Identificar necesidades
importantes pero no
3 atendidas
“OVERSERVED”
• Identificar no-usuarios
2 • más fácil
“UNDERSERVED”
• más accesible
• más económico
1
“APPROPRIATELY
SERVED” “APPROPRIATELY SERVED”
• Explorar actividades
0 1 2 3 4 5 complementarios en
cadena de consumo.
IMPORTANCIA
Ulwick, A (2005) What Customers Want. Harvard Business McGraw-Hill. 2005.
Anthony, S. (2008). Harvard Business Video IdeaCast 18: How to Spot Disruptive Innovation Opportunities. 23

¿CÓMO PERCIBEN LOS CLIENTES NUESTRA OFERTA?
ATRIBUTOS DE INNOVACIONES
Triability
Complexity
mercado
Relative
Advantage
Compatibility
Observability
Source: Rogers (1985). Diffusion of Innovations. Dydon Press.

¿Por qué hay clientes que no compran
nuestro producto?
Recursos Habilidades Acceso Tiempo
Anthony (2008). Innovators Guide to Growth. Harvard Business School Press. Boston, 25
USA.

EFECTOS DE LA DINÁMICA PARA NUESTRO
MODELO DE NEGOCIOS
INFRASTRUCTURA CAPACIDADES OFERTA RELACIÓN CON CLIENTE
Y RECURSOS CLIENTES
PROPUESTA SEGMENTOS
RED DE SOCIOS DE VALOR DE MERCADO
CONFIGURACIÓN CANAL DE
DE VALOR DISTRIBUCIÓN
ESTRUCTURA FINANZAS FUENTES
DE COSTOS DE INGRESOS
[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]
Daniel Pandza (pandza@itesm.mx)
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Dirección Estratégica de la Innovación | Sesión 15 | 18 de Nov. 2008

¡ANTES DE INNOVAR HAY QUE IDENTIFICAR EL TIPO DE
INNOVACIÓN MÁS ADECUADO!
Line Extension Design Marketing Experiential
Innovation Innovation Innovation Innovation
Platform
Innovation Organic
Innovation
Product
Innovation Acquisition
Innovation
Harvest
& Exit
Disruptive Application Value Engineering Integration Process Value Migration
Innovation Innovation Innovation Innovation Innovation Innovation
Dealing with Darwin © 2005, TCG Advisors LLC. November 25, 2008

N C M D
N = nacimiento | C = crecimiento | M = madurez | D = decrecimiento
¿SE ACUERDAN DEL SEMESTRE PASADO?
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FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA DEPENDE DE
ETAPA DE ADOPCIÓN
Customer
Intimacy Zone
Product Category
Leadership Renewal
Zone Zone
Operational
Excellence Zone
Dealing with Darwin © 2005, TCG Advisors LLC. November 25, 2008

N C M D
MODELO DE NEGOCIOS
.
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N C M D
MODELO DE NEGOCIOS
.
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N C M D
MODELO DE NEGOCIOS
.
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N C M D
MODELO DE NEGOCIOS
.
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THE SERVICE OPPORTUNITY MATRI X
Source: Sawhney, Balasubramanian & Krishnan (2004). Creating Grwoth with Services. MIT Sloan Management Review. Vol. 45.

Source: Sawhney, Balasubramanian & Krishnan (2004). Creating Grwoth with Services. MIT Sloan Management Review. Vol. 45.

Source: Sawhney, Balasubramanian & Krishnan (2004). Creating Grwoth with Services. MIT Sloan Management Review. Vol. 45.

Source: Sawhney, Balasubramanian & Krishnan (2004). Creating Grwoth with Services. MIT Sloan Management Review. Vol. 45.

RECOMENDACIÓN 3:
CALIDAD CANTIDAD
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CIE 2008 | León, Guanajuato, Nov. 2008

¿QUÉ?
MODULARIZACIÓN SOLUCIÓN TOTAL
SOCIOS RELACIÓN CLIENTE
¿DÓNDE? ¿QUIÉN?
CADENA DE VALOR EXPERIENCIA
CAPACIDADES CAPTURA VALOR
¿CÓMO?
SOLUCIÓN TOTAL Cemento, Financiamiento, Asesoría Técnica
¿QUIÉN? Nuevo segmento: NO-Consumidor
CAPTURA VALOR Nueva fuente de ingresos (tandas)

¿QUÉ?
MODULARIZACIÓN SOLUCIÓN TOTAL
SOCIOS RELACIÓN CLIENTE
¿DÓNDE? ¿QUIÉN?
CADENA DE VALOR EXPERIENCIA
CAPACIDADES CAPTURA VALOR
¿CÓMO?
¿QUIÉN? No Consumidores (Viajaban en carro o camión)
¿CÓMO? Quitar lo que no agregaba mucho valor
¿DÓNDE? Compras boletos en Oxxos, Internet, etc.

¿QUÉ?
MODULARIZACIÓN SOLUCIÓN TOTAL
SOCIOS RELACIÓN CLIENTE
¿DÓNDE? ¿QUIÉN?
CADENA DE VALOR EXPERIENCIA
CAPACIDADES CAPTURA VALOR
¿CÓMO?
EXPERIENCIA Cinépolis VIP
CAPTURA VALOR Facilitar pago, Nuevas fuentes de ingreso
¿CÓMO? Pago por Celular, Internet, Tarjeta, etc.

RECOMENDACIÓN 4:
EVITE EGOCENTRISMO
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SE PUEDEN ENCONTRAR OPORTUNIDADES DE
INNOVAR EN TODO EL SISTEMA
Which elements of the Business Model enable you to LEVERAGE your company into new growth markets?
INFRASTRUCTURE OFFER CUSTOMER
PARTNER CUSTOMER
NETWORK RELATIONSHIPS
CORE VALUE CUSTOMER
CAPABILITIES PROPOSITION SEGMENTS
ACTIVITY DISTRIBUTION
CONFIGURATION CHANNELS
COST REVENUE
FINANCE
STRUCTURE STREAMS
[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]
SUPPLIER YOU CUSTOMER
Adaptation of Porter s Value System 43

MAPPING THE CUSTOMER ACTIVITY CHAIN
1. End to end temporal sequence
2. Lead to customer defined outcomes
(peace of mind, higher employee productivity, etc.)
3. Segment level specific
4. Cross industry & product market boundaries
EXTEND
FILL EXPAND
RECONFIGURATE
Source: Sawhney, Balasubramanian & Krishnan (2004). Creating Grwoth with Services. MIT Sloan Management Review. Vol. 45.

RECOMENDACIÓN 5:
NUEVAS PERSPECTIVAS
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ORTHODOXIES CUSTOMER INSIGHTS
DISCONTINUITIES CORE COMPETENCIES
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RECOMENDACIÓN 6:
PENSAR EN PORTAFOLIOS
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CIE 2008 | León, Guanajuato, Nov. 2008

Source: http://www.youtube.com/watch?v=MudaxA80eI4
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WHIRLPOOL EMPEZÓ EN 2000 CON
“EMBEDED INNOVATION”
Daniel Pandza (pandza@itesm.mx)
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INVITACIÓN
EL CERTIFICADO TERMINÓ PERO QUIERO INVITARLES A
SEGUIR COLABORANDO CON EL CENTRO DE INNOVACIÓN.
SI TRABAJAMOS JUNTOS PODEMOS TENER UN IMPACTO
MÁS GRANDE Y TENER UN IMPACTO SIGNIFICATIVO EN EL
DESARROLLO DE NUESTRA SOCIEDAD.
ADEMÁS PODEMOS INVOLUCRAR A LOS ALUMNOS DE LA
SEGUNDA GENERACIÓN EN SUS PROYECTOS PROFESIONALES.
Daniel Pandza (pandza@itesm.mx)
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LES DESEO MUCHO ÉXITO!
http://www.ted.com/index.php/talks/richard_st_john_s_8_secrets_of_success.html